Palavras-chave Gerenciamento de projetos; estruturas organizacionais; implementação de estruturas e gerenciamento.

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Palavras-chave Gerenciamento de projetos; estruturas organizacionais; implementação de estruturas e gerenciamento."

Transcrição

1 Sistema de Gerenciamento de s Tecnológicos: diagnóstico e proposições em uma empresa do setor automobilístico AUTORES IVETE RODRIGUES Universidade de São Paulo iveter@fia.com.br ROBERTO SBRAGIA Universidade de São Paulo rsbragia@usp.br ROQUE RABECHINI JR USP roquejr@usp.br Resumo A disseminação da cultura de gerenciamento de projetos tem tomado boa parte do tempo dos executivos e estudiosos preocupados com seus impactos nas estratégias e estruturas organizacionais. A adoção de práticas de gerenciamento de projetos teve, na última década, um impulso bastante significativo no âmago das organizações de vários setores econômicos. Estudos patrocinados por instituições especializadas no assunto mostram que mesmo setores tradicionais no desenvolvimento de atividades rotineiras estão incluindo em seu modelo de governança as práticas de gerenciamento de projetos. Esse trabalho mostra o resultado de uma experiência realizada em uma empresa da cadeia produtiva do setor automobilístico, cujo intuito foi diagnosticar a realidade organizacional e propor um modelo para um sistema de gerenciamento de projetos. Após a constatação de dez fatores determinantes da forma organizacional da empresa e da revelação do nível de maturidade em administração dos empreendimentos, foi possível perceber a existência de um nexo entre eles, a estrutura e o gerenciamento, e, assim, propor alterações no modelo de gestão da empresa. Palavras-chave Gerenciamento de projetos; estruturas organizacionais; implementação de estruturas e gerenciamento. 1. O contexto do caso estudado e os desafios gerenciais: o convívio entre atividades rotineiras e de projetos Os estudos acadêmicos e as práticas empresariais têm revelado a importância da administração de projetos para a implementação de estratégias empresariais. Observa-se, no entanto, que nem sempre as empresas possuem uma estrutura organizacional adequada para melhor gerenciar os seus projetos. Ainda estão, em grande parte, presas a modelos organizacionais tradicionais, que confinam os projetos às áreas funcionais, o que parece uma contradição, uma vez que as atividades rotineiras e de projetos têm distintas naturezas. Em economias caracterizadas pela industrialização, as estruturas convencionais de projetos podem, em primeira instância, ser suficientemente eficazes para o desenvolvimento organizacional; contudo, em economias caracterizadas pelo conhecimento, observa-se a necessidade de uma abordagem estrutural mais inovadora. Ocorre que, atualmente, são raras

2 as empresas nas quais o componente do conhecimento não esteja de alguma forma presente e precise ser administrado. Este é um fato já característico de empresas modernas dos vários setores competitivos no mundo atual. As empresas da cadeia produtiva automotiva, como as autopeças, são exemplos de organizações, que começam a enfrentar os problemas advindos desse fenômeno e, portanto, merecem atenção e preocupação dos mais variados interessados. Sua capacidade gerencial, acredita-se, não pode ser direcionada somente a trabalhos que envolvam atividades de rotina, é preciso dar condições à vazão das atividades inovadoras, especialmente aquelas relacionadas a projetos. A importância de enquadrar seu modelo de gestão a uma estrutura condizente com suas atividades é uma das razões atrativas pelas quais tem despertado interesse de boa parte de estudiosos e pesquisadores no assunto. Além do mais, a importância do setor de autopeças pode ser vista não só pela carência em termos gerenciais, mas pelos seus robustos números. O setor é responsável por um faturamento anual no Brasil de U$ 24,2 bilhões, emprega 197 mil pessoas e exporta U$ 7,5 bilhões para mais de 160 países. Possui no Brasil 648 unidades distribuídas em 10 Estados da Federação. Destas, 500 empresas são associadas ao Sindipeças (Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores). As associadas ao Sindipeças podem ser divididas em empresas de capital majoritariamente multinacional e de capital majoritariamente nacional. O primeiro grupo representa 50 empresas, que respondem por 80% do valor total do capital; 87% do faturamento do setor; e 76% do investimento total do setor. Nessas 50 empresas os projetos de desenvolvimento são concebidos quase que na sua totalidade nas matrizes do exterior. Das 450 empresas restantes, com capital majoritário nacional, a grande maioria está descapitalizada, devendo impostos e, portanto, não podendo obter empréstimos de capital de giro, ampliar sua capacidade produtiva, nem iniciar novos projetos (SINDIPEÇAS, 2007). A Anfavea (associação das montadoras) fez uma revisão de suas projeções para 2008 que revelam a intenção de a indústria produzir 3,42 milhões de autoveículos (automóveis, caminhões e ônibus), com crescimento de 15% em relação aos 2,9 milhões de unidades produzidas em A projeção anterior dava conta de incremento de 8,9% sobre Esse aquecimento recente da indústria traz pressões aos fornecedores para atender, no prazo e com qualidade, os pedidos das montadoras. Os fornecedores trabalham com capacidade ociosa média de 15%, sendo que 20% é o nível mínimo considerado adequado. O setor de autopeças deverá investir, neste ano, entre R$ 3,4 bilhões e R$ 3,5 bilhões, contra aproximadamente R$ 2 bilhões no ano passado. Além da pressão na produção, a falta de mão-de-obra qualificada pode ser colocada na lista dos gargalos do setor (ARAUJO, 2008). Considerando o contexto acadêmico e a realidade do setor anteriormente apresentados, esse estudo trata da proposição de um novo modelo de sistema de gerenciamento de projetos para uma empresa de autopeças, preocupada com a situação do setor e com a busca de uma maior eficiência produtiva. A experiência teve lugar numa empresa de origem alemã, do setor de autopeças que possui 600 funcionários. Apresenta um faturamento na matriz da Alemanha de cerca de 250 milhões de euros e, no Brasil, cerca de 250 milhões de dólares. As preocupações da filial brasileira residem em aumentar a competitividade de forma sustentável, trazendo maior retorno aos acionistas. A empresa vive um momento crucial, no qual, ao mesmo tempo em que precisa ganhar eficiência produtiva para atender ao aquecimento da demanda do setor, precisa também acompanhar o processo de inovação tecnológica capitaneado pelas montadoras, por meio do desenvolvimento de novos e mais produtos. Além disso, a filial brasileira enfrenta o desafio da internacionalização de suas atividades. Frente a essas questões, a competência em

3 gerenciamento de projetos foi identificada como um dos fatores relevantes na sua pauta de preocupações. A fim de melhor se organizar para enfrentar as dificuldades impostas ao setor, foi realizado um estudo cujo objetivo foi analisar os vínculos existentes entre a estrutura organizacional de uma empresa do setor de autopeças, de capital estrangeiro, e suas práticas de gerenciamento de projetos. Mais especificamente foram traçados três objetivos para poder entender o fenômeno dos vínculos. Foram eles: 1. Avaliar a estrutura organizacional vigente, com vistas a verificar se ela está alinhada às necessidades de gestão dos projetos inovadores da organização; 2. Avaliar os processos gerenciais de empreendimentos ora em curso na empresa; 3. Propor, levando em conta a estrutura organizacional, um novo modelo de sistema de gerenciamento de projetos adequado para subsidiar o gerenciamento dos empreendimentos que constituem a carteira de projetos da empresa. Para o desenvolvimento do trabalho, estabeleceram-se procedimentos metodológicos, que são apresentados no capítulo 2. Os autores apresentam os resultados e suas respectivas análises no capítulo 3. Por fim, foi possível obter informações que servem de recomendações direcionadas aos pesquisadores e interessados em estrutura organizacional e gerenciamento de projetos. 2. Procedimentos metodológicos Os procedimentos metodológicos foram desenvolvidos em quatro fases apresentadas na Figura 1. Revisão Conceitual Entrevistas, Reuniões e Coleta de Dados Secundários Fase 1 Fase 2 Levantamento e Leitura de Obras sobre o tema Levantamento de Dados Primários e Secundários Análise de Documentos de s Análise de Dados Primários Fase 3 Análise dos Dados Proposições e Conclusões Fase 4 Proposições e Conclusões Figura 1 Procedimentos metodológicos Fonte: elaborado pelos autores Fase 1 Levantamento e Leitura de Obras sobre o Tema

4 Nesta fase, foi feito um levantamento de livros e artigos publicados sobre o assunto e foram escolhidos aqueles que mais se adequavam ao trabalho proposto. Esta revisão conceitual proporcionou a escolha dos modelos a serem adotados para avaliação da estrutura organizacional e para avaliação da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos. Além disso, foi importante para subsidiar as análises realizadas. As principais contribuições dos autores estudados são apresentadas na análise dos dados. Fase 2 Levantamento de dados Os dados secundários foram obtidos por meio de documentos internos da empresa, relacionados ao seu planejamento estratégico, bem como sobre a definição do sistema de desenvolvimento de produtos, além do exame de projetos selecionados. Os dados primários foram obtidos por meio de entrevistas estruturadas e semi-estruturadas com gerentes funcionais e gerentes de projetos da empresa. Foram elaborados e aplicados dois instrumentos de coleta de dados: um roteiro para avaliação da estrutura organizacional atual da organização objeto deste estudo, contemplando dez itens, e um questionário contendo questões sobre gerenciamento de projetos. Fase 3 Análise dos Dados Para a avaliação da estrutura organizacional, foi adotado modelo proposto por Vasconcellos e Hamsley (2003), composto de três etapas: 1) análise dos condicionantes da estrutura; 2) seleção e detalhamento do tipo mais adequado da matriz; e 3) implantação e acompanhamento. Por se tratar de um estudo inicial, com baixo controle sobre a fase de implementação, foram seguidas apenas as primeiras duas etapas. Para a avaliação da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, foi adotado modelo proposto por Rabechini Jr.(2003), que levou em conta os aspectos das competências dos indivíduos, das equipes e da organização onde se encontram os projetos. Levantadas as informações, passou-se à fase de avaliação visando o entendimento da situação atual em relação às práticas de gerenciamento de projetos. Com isto foram obtidos elementos importantes na direção da construção de um diagnóstico. A avaliação procedeu-se em três dimensões: análise da estrutura organizacional, diagnóstico das competências e maturidade em gerenciamento de projetos e análise da estruturação de projetos selecionados. A avaliação da estrutura organizacional deu-se visando identificar as carências ou facilidades estruturais para o desenvolvimento adequado de gerenciamento de projetos. A avaliação das informações sobre percepção em gerenciamento de projetos foi feita baseada em entrevistas estruturadas dos envolvidos em projetos da empresa. Em paralelo, a avaliação de projetos foi realizada considerando-se o exame de oito projetos selecionados na carteira de projetos da empresa. Fase 4 Proposições e Conclusões O resultado do diagnóstico foi o indutor das proposições ora elaboradas neste trabalho em duas frentes: estrutura organizacional e processos de gerenciamento de projetos. 3. O diagnóstico, as soluções propostas e os cuidados a serem tomados quando da implementação. Feitas as considerações sobre os procedimentos metodológicos cabe, agora, apresentar os resultados, bem como preparar as condições de análise e assim, arquitetar a argumentação final, visando consolidar as conclusões. A apresentação dos resultados se dará em três partes. Primeiro será discutida a definição da estrutura organizacional atual da empresa em que foi estabelecido o contorno do caso. Em

5 seguida, serão tratados os aspectos do diagnóstico, que foi construído a partir do levantamento de informações sobre as estruturas e gerenciamento de projetos. Para fechar a apresentação dos resultados, a terceira parte mostrará o modelo que foi proposto, visando oferecer à direção da empresa os elementos para o possível convívio entre as atividades de rotinas com as atividades inovadoras. 3.1 Análise da estrutura organizacional e contorno do estudo O processo escolhido para auxiliar a definição dos limites da organização foi o levantamento de dados primários. Como resultado foi possível entender a estrutura organizacional da empresa e delimitar as fronteiras deste estudo. Chegou-se, assim, à identificação de três áreas departamentais essenciais para efeitos de análise, além da presidência: técnica/industrial, comercial e qualidade. A delimitação foi útil para que os autores pudessem estabelecer os alicerces dos possíveis pontos de problema. Com base nestas informações, a equipe de trabalho entendeu que a estrutura da organização poderia ser, genericamente, representada conforme figura 2. Presidência Administração Finanças Comercial Técnica Industrial RH Qualidade Figura 2 estrutura identificada Fonte elaborada pelos autores Uma vez estabelecidos os contornos da organização partiu-se para a construção de um diagnóstico que revelasse os principais problemas a serem resolvidos Diagnóstico percebido Adequação da estrutura organizacional O diagnóstico revelou pontos importantes que ajudou na identificação da forma estrutural dominante em toda empresa. Notadamente, prevalecia uma estrutura organizacional funcional com todas as características abordadas pela literatura teórica especializada (VASCONCELLOS e HEMSLEY, 2003). Em geral, segundo esses autores, as estruturas organizacionais tradicionais apresentam: alto nível de formalização; unidade de comando; especialização elevada; comunicação vertical; e utilizam formas tradicionais de departamentalização. Nem sempre estas características são positivas quando se tratam de atividades inovadoras, como é o caso do desenvolvimento de novos produtos, que exigem interligação entre as áreas, comunicação horizontal e integração das equipes. No ambiente de gerenciamento de projetos, as estruturas funcionais tradicionais apresentam outras desvantagens. Em geral, o departamento funcional tende a ser orientado em direção às suas atividades de rotina, em detrimento das atividades de projetos. Há também problemas de

6 autoridade, uma vez que a responsabilidade pelo sucesso do projeto não é delegada especificamente a um funcionário. Outros problemas, como falta de visão holística do projeto, dado que as atividades são segmentadas ao longo dos departamentos funcionais; de coordenação mais complexa; e, finalmente, de falta de foco no cliente, que fica prejudicado, pois as respostas às suas necessidades são lentas, são também característicos de estruturas funcionais. Não obstante as desvantagens assinaladas, a estrutura funcional apresenta alguns pontos fortes para o gerenciamento de projetos, sendo que um das mais importantes é o fato de que o departamento funcional é a base para a continuidade do conhecimento tecnológico, quando um indivíduo deixa o projeto ou mesmo a empresa (Meredith e Mantel, 2000; Kerzner, 2001). Especificamente no caso da empresa em estudo, foi possível identificar problemas atinentes a sua organização. Vale a pena enumerá-los: 1. Forte departamentalização - difícil solução conjunta para os problemas dos projetos; 2. Problemas de comunicação entre os departamentos, devido à verticalização da estrutura; 3. Ênfase nas atividades rotineiras em detrimento das atividades inovadoras, gerando problemas de prazos nos projetos; 4. Falta de visão de conjunto e de prioridades sobre os diferentes projetos em andamento; 5. Falta de uma visão clara sobre papéis e responsabilidades em relação a atividades e resultados de projetos; 6. Dubiedade em relação à figura do gerente de projetos; 7. Falhas na documentação e memória técnica dos projetos, devido à inexistência de um processo integrado de gestão de projetos; 8. Percepção de que as fases dos projetos são segregadas e a passagem de ações de um departamento a outro é feita simplesmente jogando-se por cima do muro para os responsáveis pelas fases posteriores; 9. Atuação reativa das áreas funcionais indiretamente envolvidas nos projetos de desenvolvimento de produtos, tais como recursos humanos, qualidade e suprimentos. Foram apresentados e discutidos alguns fatores condicionantes propostos pela literatura (VASCONCELLOS, 1979), validados e complementados pelos profissionais da empresa, visando um entendimento comum dos problemas inerentes à estrutura atual da empresa. A Figura 3 mostra os fatores com suas respectivas notas médias e a importância percentual (entre parênteses) de cada fator. Após a comparação entre as notas médias e a importância de cada um dos fatores, foram escolhidos os cinco mais críticos em ordem de importância. Os fatores que apresentaram mais problemas, em ordem de criticidade, foram: desenvolvimento gerencial; memória técnica; clareza de responsabilidades; autoridade do gerente de projetos; e velocidade do desenvolvimento.

7 Fatores Determinantes Sintonia com matriz Sintonia equipe Parcerias qualificadas 2,8 2,7 2,6 (7%) (5%) (5%) Velocidade desenvolvimento 2,5 (7%) Fatores Autoridade e responsabilidade Facilidade de coordenação 2,4 (15%) 2,1 (5%) Clareza responsabilidades Custo estrutura atual 1,9 1,9 (15%) (15%) Desenvolvimento gerencial Memória Técnica 1,6 1,5 (10%) (15%) Notas Figura 3 Importância dos Fatores Determinantes da Estrutura Organizacional Fonte elaborada pelos autores Os cinco fatores críticos foram discutidos separadamente, chegando-se à conclusão de que uma nova estrutura organizacional deveria dar conta dos seguintes desafios: 1. Desenvolvimento gerencial: adequação do quadro de gerentes de projetos, tanto no que diz respeito à quantidade quanto às competências essenciais necessárias; 2. Memória técnica: a nova estrutura deve favorecer a memória técnica por meio da divisão por famílias de produtos, bem como proporcionar infra-estrutura, tanto em termos de recursos humanos quanto de espaço físico adequado ao armazenamento das informações; 3. Clareza de responsabilidades: além do organograma clássico, a estrutura deve prever também o organograma linear ou matriz de responsabilidades; 4. Autoridade e responsabilidade do gerente de projetos: deve ser definida a figura do gerente de projetos, visando inibir a concorrência entre as atividades rotineiras e as atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos; 5. Velocidade de desenvolvimento: para atingir prazos recomenda-se uma maior dedicação de tempo das equipes aos projetos e que estas equipes sejam definidas antes da contratação dos projetos. O resultado desta avaliação mostrou um retrato da realidade, revelado a partir da percepção dos envolvidos em gerenciamento de projetos na empresa. Uma vez avaliada a organização através dos fatores determinantes de sua estrutura, cabe apresentar os resultados do levantamento visando analisar a maturidade das práticas de gerenciamento de projetos, o que é feito a seguir Maturidade em gerenciamento de projetos

8 O modelo de competências e maturidade utilizado como base para a avaliação (RABECHINI JR., 2003) considera fundamentalmente três dimensões que devem ser desenvolvidas em gerenciamento de projetos a organização, as equipes e os indivíduos. Para cada dimensão é preciso ter estratégias próprias, processos estabelecidos e mudanças para que o desenvolvimento seja atingido. A avaliação geral mostrou que o gerenciamento de projetos na organização estudada ainda é incipiente, carecendo de desenvolvimento de competências nas diferentes dimensões (Figura 4). Avaliação Geral Indivíduos 100,00 26,15 30,54 0,00 19,06 Organização Equipe Figura 4 - Avaliação Geral do Gerenciamento de s Fonte pesquisa de campo Percebeu-se que os indivíduos possuem apenas 26,15% de domínio de conceitos, técnicas e ferramentas necessárias para desenvolver projetos. A dimensão mais carente foi a das equipes (19,06%). Nesta dimensão, houve a preocupação de se medir as competências das equipes de projetos frente aos desafios presentes nos mais diferentes empreendimentos que perpassam a empresa. Do ponto de vista da organização, constatou-se que sua capacitação gira em torno de 30% em relação às suas competências em gerenciamento de projetos. A avaliação geral mostra, assim que há oportunidades para desenvolvimento em gerenciamento de projetos nas várias dimensões pesquisadas. Entretanto, é preciso avaliar com mais detalhes cada uma das dimensões apresentadas, o que é feito a seguir. A avaliação dos indivíduos interessados em projetos na empresa pode ser vista numa composição de três eixos conceituais e complementares, que se referem às suas competências em gerenciamento, negócios e projetos, conforme demonstrado na Figura 5. A maior deficiência percebida (com competência em apenas 17,03%) refere-se à capacitação em gerenciamento, ou seja, o domínio de técnicas, ferramentas e conceitos para administrar conflitos, comunicação e negociação com os diversos interessados nos projetos, entre outras.

9 Equipes Indivíduos Gestão 100,00 17,03 0,00 25,74 Relacionamento 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 Estratégia 100,00 80,00 60,00 0,00 0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 40,00 Organização Tarefa 20,00 35,69 0,00 Negócio Gerenciamento Figura 5 Competências e maturidade detalhada Fonte pesquisa de campo Do ponto de vista de projetos, percebeu-se que os indivíduos têm necessidade de capacitação em gerenciamento nas diversas áreas de conhecimento. Foi possível perceber, também, que os indivíduos têm condições razoáveis de entendimento e relacionamento com os negócios que a empresa está envolvida. Neste quesito, observou-se que a percepção dos entrevistados gira em torno de 35% das respostas. As equipes de projetos, como já mencionado, apresentaram mais carências, uma vez que foram detectados problemas de relacionamento entre os membros na condução das questões técnicas. Em termos de competências em lidar com as tarefas dos projetos, as equipes têm menos que 20% de capacitação necessária. É preciso, portanto viabilizar programas de capacitação para desenvolvimento de questões técnicas a serem definidas. Em termos de relacionamento foi observado, também, que as equipes têm competências requeridas num percentual aproximado de apenas 20%. Quando se volta o olhar para a organização que executa os projetos na empresa foi possível traçar um quadro formado pelas competências de lidar com estratégias e gerenciamento frente aos seus projetos. Observou-se que a organização sabe, razoavelmente (34%, aproximadamente) enfrentar os desafios estratégicos inerentes aos projetos, mas apresenta dificuldades (em torno de 26%) quanto ao gerenciamento dos mesmos. 3.3 Proposições De acordo com as análises apresentadas, percebeu-se que a organização estudada carecia de uma estrutura organizacional mais adequada e de um programa de gerenciamento de projetos para obter melhores resultados em suas atividades inovadoras. Decorrente da análise elaborada foi delineado um programa de gerenciamento de projetos visando dar à empresa a agilidade e a flexibilidade esperada pelo mercado. Para tanto, recomendou-se que a alta administração considerasse em seus desafios a busca incessante por uma cultura de projetos considerando-se as interfaces organizacionais e, fundamentalmente, que a mudança cultural dos profissionais da empresa caminhasse em direção às metas planejadas Sistema de governança e estrutura organizacional De fato, a adoção de uma nova estrutura organizacional e de novas práticas gerenciais ocorre muito mais como decorrência de mudança de comportamento e mudança cultural do que da

10 mera formalização. Além disso, projetar e implementar uma estrutura de uma organização é mais do que dar nomes, organizar e preencher os quadros do organograma. Embora relacionamentos hierárquicos claros fossem essenciais à empresa estudada, a obtenção de produtos e serviços para os clientes exigia uma estrutura organizacional que focalize a natureza e o fluxo do trabalho. Portanto, a estrutura proposta foi baseada nos problemas identificados e nas melhores práticas citadas por autores acadêmicos. Sua implementação, caso venha a ocorrer, deve ser acompanhada de um processo de gestão de mudanças. O diagnóstico realizado revelou a inadequação da atual estrutura da organização frente aos desafios do gerenciamento de projetos. A proposta de modelo desenvolvido visou suprir necessidades de um sistema de governança para projetos e a proposição de estrutura organizacional para projetos. Tendo em vista o diagnóstico realizado, a estrutura matricial pareceu ser a mais adequada para a empresa em seu momento atual. A Figura 6 representa a nova estrutura que foi proposta, matricial leve, que atende a maioria dos projetos em execução hoje na organização. Presidência Comitê Estratégico de s Escritório de s Administração Finanças Comercial Técnica Industrial RH Qualidade Líder Líder Líder Líder Líder Figura 6 estrutura proposta Fonte elaborada pelos autores As caixas incluídas destacam as inovações introduzidas: o comitê estratégico de projetos, o escritório de apoio a projetos e a figura do líder de projetos. Neste modelo, o líder de projetos teria responsabilidade sobre os resultados do projeto e responde, ainda, ao gerente funcional. Ele deveria buscar recursos materiais e humanos junto aos departamentos funcionais, com o apoio tanto do gerente funcional, quando do escritório de apoio a projetos e da coordenadoria de projetos. A estrutura matricial proposta seria uma forma de extrair o melhor da estrutura funcional e da estrutura por projetos. Ela busca distribuir o projeto ao longo das divisões da empresa e, com isso, utilizar melhor a capacidade técnica da mesma. Os custos são diminuídos em função da maior racionalidade no uso dos recursos e do compartilhamento da autoridade e da responsabilidade entre o gerente funcional e o gerente do projeto. Porém, como se trata de uma estrutura de duplo comando, podem surgir conflitos entre os membros da equipe. Um gerente de projetos, neste tipo de estrutura, precisa ter um perfil de liderança e de negociação, a fim de evitar competições desgastantes pelos recursos técnicos disponíveis na empresa (MEREDITH E MANTEL, 2000; KERZNER, 2001). No entanto, ao se propor uma nova estrutura, há que se considerar os diferentes tipos de projetos realizados na empresa vis a vis a importância de cada um na composição do portfolio

11 de projetos e o grau de complexidade de sua implementação. Uma visão geral dos projetos e propostas de estrutura para cada tipo é apresentada na Tabela 1. Portanto, embora tenha sido proposta uma estrutura organizacional geral básica, cada projeto, tendo em vista seus graus de complexidade, risco técnico e comercial, deveria constituir sua própria estrutura organizacional, visando buscar a forma mais adequada de enfrentar os desafios que lhe sejam peculiares. Na verdade cada projeto deveria estar inserido num sistema mais amplo de governança que permitiria seu desenvolvimento adequado. Tabela 1 Tipologia dos s x Estrutura Organizacional Recomendada Categoria s Demandados pelo Cliente s de P&D - Não Demandados pelo Cliente Tipo de Plataforma Variante Aplicação Plataforma Descrição Desenvolvimento de novos produtos e/ou processos com nova tecnologia Desenvolvimento de novos processos, tais como para nacionalização de produtos existentes. Desenvolvimento de peças similares em processos existentes - Produtos existentes com nova aplicação Desenvolvimento de novos processos com nova tecnologia, cuja solução técnica inovadora será ofertada ao cliente Práticas de gerenciamento de projetos Participação no portfolio Em torno de 15% dos projetos Em torno de 75% dos projetos Em torno de 5% dos projetos Em torno de 5% dos projetos Complexidade Alta complexidade - exige intensa interação com o cliente risco técnico alto risco comercial baixo Média complexidade exige pouca interação com o cliente risco técnico médio risco comercial baixo Baixa complexidade: exige pouca interação com o cliente risco técnico baixo - risco comercial baixo Alta complexidade - alto risco comercial e técnico Estrutura Organizacional Sugerida Matricial Balanceada Matricial Leve Matricial Leve ou gerenciada na própria estrutura funcional Matricial Balanceada ou forte (do tipo heavy weight team) A proposição de práticas de gerenciamento de projetos foi baseada tanto no diagnóstico realizado quanto na literatura, especificamente quanto às melhores práticas preconizadas pelo PMI Project Management Institute (2004). Existiam na empresa vários processos de gerenciamento em andamento, principalmente no que tange ao gerenciamento de produtos. Porém, eram insuficientes para garantir prazos de desenvolvimento dos produtos, custos, registros, etc.. Havia, por exemplo, algumas propostas documentadas que procuravam dar conta destes problemas. No entanto, embora aparentemente existissem estas referências, nem sempre elas eram utilizadas ou documentadas como deveriam. As práticas de gerenciamento de projetos relacionadas a escopo, prazos e custos não se encontravam consolidadas na empresa, conforme demonstrado no item de diagnóstico. Assim, de acordo com a proposta dos autores, esse trabalho deveria apresentar os macro-processos a serem adotados pela empresa no que tange ao gerenciamento de projetos, especificamente em relação a escopo, prazos e custos. Foi considerado importante que estes macro-processos estivessem integrados àqueles já existentes (processos de vendas, de desenvolvimento de

12 produtos e de suporte), a fim de que não houvesse duplicação de esforços. Uma proposição de fluxo de processos integrado é apresentada na Figura 7 a seguir. Observa-se que foi sugerida a implementação de uma nova camada de processos relacionados especificamente à gestão de projetos, sendo que alguns eram inexistentes e outros pouco formalizados na empresa. Processos de vendas Processos de gerenciamento de projetos Iniciação Planejamento Termo de Plano de Gerenciamento Abertura do do : Wbs, cronograma, orçamentação, planejamento qualidade, planejamento riscos, planejamento equipe. Processos de desenvolvimento de produtos Acompanhamento e Controle Orientação e gerenciamento da execução do projeto Controle de mudanças de escopo Controle de prazos, custos, qualidade e riscos Elaboração de Relatórios de progresso Encerramento Entrega do produto para produção Relatório final contendo todos os registros necessários e análise das lições aprendidas Arquivo das informações do projeto Processos de suporte Figura 7 Processos propostos Fonte: elaborada pelos autores Caso venha a ser implementado, esse Sistema de Gerenciamento de projetos deverá requerer atenção e cuidados, a fim de que se as mudanças exigidas sejam progressivamente absorvidas, principalmente as comportamentais. De acordo com Archibald (1991) usualmente, a implantação de um novo sistema de gerenciamento de projetos necessita de uma adaptação significativa da organização e das pessoas, em termos de atitude, compreensão, responsabilidades, métodos e relacionamentos.. Não há uma melhor forma que responda a todas as situações. Cada organização deve procurar aquela que melhor se ajuste às suas especificidades. Há, genericamente, cinco fases estratégicas para implementar as mudanças necessárias: identificar e entender as barreiras às mudanças; criar consciência das necessidades e identificar as forças motivacionais que ajudarão a superar as barreiras; educar e treinar as pessoas envolvidas usando o conhecimento gerado nas duas primeiras fases; adotar medidas apropriadas para suportar as mudanças; e, finalmente, modificar e implementar, progressivamente, as práticas de gerenciamento de projetos No caso da empresa estudada, verificou-se a existência de diversas barreiras, principalmente entre o papel do gerente de projetos e o papel do gerente de linha. No tocante à criação de uma consciência da necessidade de mudanças, a principal força motivacional pode ser o fato de que os mercados e os produtos também estão mudando, a concorrência está mudando, a competição é cada vez mais global e acirrada e, se a organização quiser sobreviver, terá de mudar também. Após identificadas as barreiras e criada a consciência da necessidade de mudança, um programa de educação e treinamento será essencial para dar suporte ao processo. Não basta apenas anunciar o uso de um novo sistema de gerenciamento de projetos, por exemplo; um bom sistema de treinamento é necessário para capitalizar os fatores motivacionais sobre os quais se estabelecerá a aceitação das mudanças.. A introdução do novo sistema, em si mesma, deve ser vista também como um projeto para se alcançar uma nova maneira de integrar papéis, novas ferramentas e métodos de planejamento e controle, e novas maneiras de se trabalhar em equipe. A participação da alta administração, como sponsor desse projeto, é imprescindível, pois é por meio de seu comportamento e de suas comunicações internas que

13 todos reconhecerão que o novo sistema é importante para o futuro da organização. A progressividade das mudanças também é um fator importante a ser considerado. O processo de implantação pode levar alguns anos, e é preciso que a experiência seja paulatinamente absorvida, degrau por degrau, e o processo de aprendizado seja contínuo, acompanhando a evolução da área e as mudanças no ambiente interno e externo à organização. 4. Conclusões Este estudo evidenciou como é possível a convivência das atividades rotineiras com as atividades de projetos numa mesma organização. Tanto a literatura quanto os dados da situação analisada propiciaram aos autores o entendimento do nexo existente entre uma estrutura organizacional e a necessidade de um novo sistema de gerenciamento de projetos, através dos fatores determinantes das formas organizacionais possíveis e da maturidade em administração de empreendimentos. Além destes fatores, a tipologia de projetos foi utilizada para balizar as ações das proposições. Estes fenômenos mostraram que a baixa maturidade em gerenciamento de projetos pode estar condicionada à inadequação da estrutura organizacional. O entendimento da forma estrutural da organização estudada e os fatores determinantes avaliados revelaram que existem possibilidades de solucionar problemas de gestão através de mudanças na cultura existente entre as atividades de rotina e de projeto. A avaliação da estrutura organizacional, objeto deste estudo, foi elaborada através da proposição conceitual de Vasconcellos e Hemsley (2002), bem como de Patah e Carvalho (2002). Os fatores determinantes apontados como mais relevantes foram: a falta de memória técnica, desenvolvimento gerencial e custo da estrutura. A tipologia de projetos existente na organização pode ser destacada, também, como uma conclusão importante, na medida em que foi possível relacionar as variedades de estruturas possíveis, e que tal consideração deve ser levada em conta no momento da decisão pela adoção de mudanças. A análise destas relações tipologia de projetos com forma estrutural certamente é uma contribuição dos autores para o desenvolvimento de alternativas estratégicas na direção de implementação adequada de formas organizacionais. Em termos da administração de atividades não rotineiras foi possível concluir, dada a baixa maturidade em gerenciamento de projetos verificada, que as proposições de implementação de um sistema de gerenciamento de projetos são relevantes. Ademais, podem ser corroboradas pela literatura teórica considerada neste trabalho, tanto em termos de abrangência das ações, em que foram consideradas as camadas dos indivíduos, equipes e organização quanto de adequação e aderência. Neste sentido, conclui-se que é possível avançar em termos de maturidade em gerenciamento de projetos como conseqüência da implementação das proposições aqui formuladas. A evidência dos resultados apresentados e que pode ser traduzida em apoio da alta administração para a decisão de implementar uma nova cultura organizacional mostra uma importante e nova conclusão que deve ser incluída neste conjunto. O fenômeno do apoio da alta administração às implementações de mudança cultural nas organizações foi tratado amplamente pela literatura especializada. No caso de gerenciamento de projetos, vale destacar os trabalhos de Kerzner (2001) e Archibald (1991) que na proposição de seus modelos de gerenciamento de projetos enfatizam o apoio da gerência e alta administração como elementos essenciais para se chegar à maturidade. Por se tratar de uma experiência vivenciada numa única empresa, os resultados apresentados devem ser vistos e interpretados nos âmbitos delineados da organização examinada. Assim, mesmo consolidando as conclusões pela literatura teórica especializada, sabe-se que não é

14 possível fazer quaisquer generalizações sobre métodos e soluções propostas para o caso estudado. Apesar disto é possível fazer um exercício de previsão de novas propostas de estudos e questões que ainda carecem de ser respondidas e, portanto, merecem ser analisadas. Por exemplo, cabe verificar, se ao longo da cadeia produtiva automotiva, outras organizações têm problemas semelhantes. Valeria a pena comparar as conclusões com este estudo e, como questionamento, buscar entender se fatores determinantes têm o mesmo padrão de comportamento e se as proposições podem ser semelhantes ou distintivas. Referências Bibliográficas ARAUJO, Paulo de. Aumento na venda de carros pressiona cadeia produtiva. Folha de São Paulo, edição de 10/06/2008. ARCHIBALD, Russel D. Overcoming cultural barriers in Project Management. In: Archibald,R. & ROSSY, Gerald S. Concerns of Project Managers. Issue Focus: Cultural Mosaics of PM. May, KERZNER, H. Applied project management best practices on implementation. New York: John Wiley & Sons, MEREDITH, J.R.; MANTEL JR., S. J. Project Management: a managerial approach. New York, John Wiley & Sons, PATAH, L. CARVALHO, M.M. Estruturas de gerenciamento de projetos e competências em equipes de s. In: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, ENEGEP 2002, Curitiba. PMI - Project Management Institute, Seção Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de s. EUA, PMI Global Standard, 2004, 3ª edição. RABECHINI JR., Roque. Competências e Maturidade em Gestão de s: uma perspectiva estruturada. Tese de Doutorado. Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP, SINDIPEÇAS. Anuário Desempenho do Setor de Autopeças. São Paulo: SINDIPEÇAS, Disponível em < Acesso em 15 maio VASCONCELLOS, Eduardo. A model for a better understanding of the matrix structure. IEEE Transactions on Engineering Management. Vol. E-M 26, nº 1, August VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estruturas Organizacionais Estruturas Tradicionais, Estruturas para Inovação, Estrutura Matricial. São Paulo, Editora Thomson Pioneira, 2003, 4ª edição.

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional

Leia mais

5 Conclusão e Considerações Finais

5 Conclusão e Considerações Finais 5 Conclusão e Considerações Finais Neste capítulo são apresentadas a conclusão e as considerações finais do estudo, bem como, um breve resumo do que foi apresentado e discutido nos capítulos anteriores,

Leia mais

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS APRESENTAÇÃO ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS Breve histórico da instituição seguido de diagnóstico e indicadores sobre a temática abrangida pelo projeto, especialmente dados que permitam análise da

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 16º Seminário Nacional de Gestão de Projetos APRESENTAÇÃO

Pesquisa realizada com os participantes do 16º Seminário Nacional de Gestão de Projetos APRESENTAÇÃO Pesquisa realizada com os participantes do de APRESENTAÇÃO O perfil do profissional de projetos Pesquisa realizada durante o 16 Seminário Nacional de, ocorrido em Belo Horizonte em Junho de, apresenta

Leia mais

Trilhas Técnicas SBSI - 2014

Trilhas Técnicas SBSI - 2014 brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

CAPÍTULO 5 CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES E LIMITAÇÕES. 1. Conclusões e Recomendações

CAPÍTULO 5 CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES E LIMITAÇÕES. 1. Conclusões e Recomendações 153 CAPÍTULO 5 CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES E LIMITAÇÕES 1. Conclusões e Recomendações Um Estudo de Caso, como foi salientado no capítulo Metodologia deste estudo, traz à baila muitas informações sobre uma

Leia mais

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão Desenvolve Minas Modelo de Excelência da Gestão O que é o MEG? O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados

Leia mais

ANEXO X DIAGNÓSTICO GERAL

ANEXO X DIAGNÓSTICO GERAL ANEXO X DIAGNÓSTICO GERAL 1 SUMÁRIO DIAGNÓSTICO GERAL...3 1. PREMISSAS...3 2. CHECKLIST...4 3. ITENS NÃO PREVISTOS NO MODELO DE REFERÊNCIA...11 4. GLOSSÁRIO...13 2 DIAGNÓSTICO GERAL Este diagnóstico é

Leia mais

G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS

G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS Amplitude de Controle Conceito Também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA

TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERAÇÃO PARA A AGRICULTURA TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA 1 IDENTIFICAÇÃO DA CONSULTORIA Contratação de consultoria pessoa física para serviços de preparação

Leia mais

Oficina de Gestão de Portifólio

Oficina de Gestão de Portifólio Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,

Leia mais

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...

Leia mais

11 de maio de 2011. Análise do uso dos Resultados _ Proposta Técnica

11 de maio de 2011. Análise do uso dos Resultados _ Proposta Técnica 11 de maio de 2011 Análise do uso dos Resultados _ Proposta Técnica 1 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO SPAECE-ALFA E DAS AVALIAÇÕES DO PRÊMIO ESCOLA NOTA DEZ _ 2ª Etapa 1. INTRODUÇÃO Em 1990, o Sistema de Avaliação

Leia mais

Curso de Engenharia de Produção. Organização do Trabalho na Produção

Curso de Engenharia de Produção. Organização do Trabalho na Produção Curso de Engenharia de Produção Organização do Trabalho na Produção Condicionantes da Estrutura Organizacional De acordo com Simeray ( 1970) é produto dos seguintes fatores: O valor do homem O conhecimento

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

cada fator e seus componentes.

cada fator e seus componentes. 5 CONCLUSÃO Conforme mencionado nas seções anteriores, o objetivo deste trabalho foi o de identificar quais são os fatores críticos de sucesso na gestão de um hospital privado e propor um modelo de gestão

Leia mais

Gerenciamento da Integração (PMBoK 5ª ed.)

Gerenciamento da Integração (PMBoK 5ª ed.) Gerenciamento da Integração (PMBoK 5ª ed.) O PMBoK diz que: O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar

Leia mais

PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos

PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos As organizações em torno do mundo estão implantando processos e disciplinas formais

Leia mais

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Estrutura de um Sistema de Informação Vimos

Leia mais

Seminário Telecentros Brasil

Seminário Telecentros Brasil Seminário Telecentros Brasil Inclusão Digital e Sustentabilidade A Capacitação dos Operadores de Telecentros Brasília, 14 de maio de 2009 TELECENTROS DE INFORMAÇÃO E NEGÓCIOS COMO VEÍCULO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Leia mais

Gerenciamento de projetos. cynaracarvalho@yahoo.com.br

Gerenciamento de projetos. cynaracarvalho@yahoo.com.br Gerenciamento de projetos cynaracarvalho@yahoo.com.br Projeto 3URMHWR é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina

Leia mais

A Sustentabilidade e a Inovação na formação dos Engenheiros Brasileiros. Prof.Dr. Marco Antônio Dias CEETEPS

A Sustentabilidade e a Inovação na formação dos Engenheiros Brasileiros. Prof.Dr. Marco Antônio Dias CEETEPS A Sustentabilidade e a Inovação na formação dos Engenheiros Brasileiros Prof.Dr. Marco Antônio Dias CEETEPS O PAPEL DA FORMAÇÃO ACADÊMICA Segundo diversos autores que dominam e escrevem a respeito do tema,

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto

Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Organização do Projeto Os projetos e o gerenciamento

Leia mais

RELATÓRIO TREINAMENTO ADP 2013 ETAPA 01: PLANEJAMENTO

RELATÓRIO TREINAMENTO ADP 2013 ETAPA 01: PLANEJAMENTO RELATÓRIO TREINAMENTO ADP 2013 ETAPA 01: PLANEJAMENTO 1. Apresentação geral Entre os dias 15 e 18 de Abril de 2013 foram realizados encontros de quatro horas com os servidores e supervisores da Faculdade

Leia mais

Profissionais de Alta Performance

Profissionais de Alta Performance Profissionais de Alta Performance As transformações pelas quais o mundo passa exigem novos posicionamentos em todas as áreas e em especial na educação. A transferência pura simples de dados ou informações

Leia mais

Conceitos Básicos de Gestão de Projetos

Conceitos Básicos de Gestão de Projetos Administração Conceitos Básicos de Gestão de Projetos Luciano Venelli Costa Objetivos Diferenciar um de um processo. Compreender o ambiente que cerca os s. Identificar as fases do ciclo de vida de um.

Leia mais

A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL LTDA

A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL LTDA ISBN 978-85-61091-05-7 Encontro Internacional de Produção Científica Cesumar 27 a 30 de outubro de 2009 A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL

Leia mais

A Sustentabilidade na perspectiva de gestores da qualidade

A Sustentabilidade na perspectiva de gestores da qualidade A Sustentabilidade na perspectiva de gestores da qualidade Realização Patrocínio Objetivo da pesquisa Captar a perspectiva dos gestores e professores de gestão da qualidade sobre: 1. Os conceitos de sustentabilidade

Leia mais

INSTITUTO FLORENCE DE ENSINO COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM (TÍTULO DO PROJETO) Acadêmico: Orientador:

INSTITUTO FLORENCE DE ENSINO COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM (TÍTULO DO PROJETO) Acadêmico: Orientador: INSTITUTO FLORENCE DE ENSINO COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM (TÍTULO DO PROJETO) Acadêmico: Orientador: São Luis 2015 (TÍTULO DO PROJETO) (NOME DO ALUNO) Projeto de Pesquisa do Programa

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos (ref. capítulos 1 a 3 PMBOK) TC045 Gerenciamento de Projetos Sergio Scheer - scheer@ufpr.br O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

Leia mais

CRIAÇÃO DA DISCIPLINA SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL NO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

CRIAÇÃO DA DISCIPLINA SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL NO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL CRIAÇÃO DA DISCIPLINA SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL NO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL Elias S. Assayag eassayag@internext.com.br Universidade do Amazonas, Departamento de Hidráulica e Saneamento da Faculdade

Leia mais

Como agregar valor durante o processo de auditoria

Como agregar valor durante o processo de auditoria QSP Informe Reservado Nº 55 Fevereiro/2006 Como agregar valor durante o processo de auditoria Tradução para o português especialmente preparada para os Associados ao QSP. Este guindance paper foi elaborado

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Destaques do Estudo As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que encontrarão formas de se diferenciar. As organizações estão

Leia mais

Governança Corporativa

Governança Corporativa Governança Corporativa POLÍTICA DE INTEGRIDADE A política de integridade (conformidade), parte integrante do programa de governança corporativa. Mais do que nunca as empresas necessitam de estruturas consistentes

Leia mais

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA www.executivebc.com.br 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br GESTÃO ESTRATÉGICA O presente documento apresenta o modelo de implantação do sistema de gestão estratégica da

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO I. Família Pai, mãe, filhos. Criar condições para a perpetuação da espécie

ADMINISTRAÇÃO I. Família Pai, mãe, filhos. Criar condições para a perpetuação da espécie 1 INTRODUÇÃO 1.1 ORGANIZAÇÃO E PROCESSOS A administração está diretamente ligada às organizações e aos processos existentes nas mesmas. Portanto, para a melhor compreensão da Administração e sua importância

Leia mais

componente de avaliação de desempenho para sistemas de informação em recursos humanos do SUS

componente de avaliação de desempenho para sistemas de informação em recursos humanos do SUS Informação como suporte à gestão: desenvolvimento de componente de avaliação de desempenho para sistemas de Esta atividade buscou desenvolver instrumentos e ferramentas gerenciais para subsidiar a qualificação

Leia mais

Sistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade

Sistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade Sistemas de Gestão da Qualidade Elton Ivan Schneider Introdução

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Existem três níveis distintos de planejamento: Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional Alcance

Leia mais

Justificativa da iniciativa

Justificativa da iniciativa Sumário Justificativa da iniciativa O que é o Framework? Apresentação básica de cada ferramenta Quais projetos serão avaliados por meio do Framework? Fluxo de avaliação Expectativas Justificativa da iniciativa

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo PRADO-MMGP

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo PRADO-MMGP DARCI PRADO Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo PRADO-MMGP Versão 1.6.4 Setembro 2009 Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" 2ª Edição (a publicar) Autor: Darci

Leia mais

ESTÁGIO DE NIVELAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MACROPROCESSO DE GESTÃO DO PORTFÓLIO

ESTÁGIO DE NIVELAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MACROPROCESSO DE GESTÃO DO PORTFÓLIO ESTÁGIO DE NIVELAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MACROPROCESSO DE GESTÃO DO PORTFÓLIO 05.11.2015 SUMÁRIO INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DE PORTFÓLIO CENÁRIO NEGATIVO DOS PORTFÓLIOS NAS ORGANIZAÇÕES GOVERNANÇA

Leia mais

Processos de gerenciamento de projetos em um projeto

Processos de gerenciamento de projetos em um projeto Processos de gerenciamento de projetos em um projeto O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.

Leia mais

22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que

22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que Supply Chain Management SUMÁRIO Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) SCM X Logística Dinâmica Sugestões Definição Cadeia de Suprimentos É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até

Leia mais

CONCEITOS. Professor Wagner Rabello Jr

CONCEITOS. Professor Wagner Rabello Jr CONCEITOS PLANEJAMENTO OPERACIONAL Para realizar objetivos, é preciso definir quais atividades devem ser executadas e quais recursos são necessários para a execução das atividades. O processo de definir

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Projetos tem por fornecer conhecimento teórico instrumental que

Leia mais

Referências internas são os artefatos usados para ajudar na elaboração do PT tais como:

Referências internas são os artefatos usados para ajudar na elaboração do PT tais como: Plano de Teste (resumo do documento) I Introdução Identificador do Plano de Teste Esse campo deve especificar um identificador único para reconhecimento do Plano de Teste. Pode ser inclusive um código

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional

Leia mais

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1 Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços

Leia mais

Módulo 2: Fase de Diagnóstico: Avaliando o uso e a gestão da TI

Módulo 2: Fase de Diagnóstico: Avaliando o uso e a gestão da TI ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Elaboração do Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) Conteúdo para impressão Módulo 2: Fase de Diagnóstico:

Leia mais

Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking

Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking David Vicentin e José Goldfreind Benchmarking pode ser definido como o processo de medição e comparação de nossa empresa com as organizações mundiais best-in-class.

Leia mais

Governança Corporativa. A importância da Governança de TI e Segurança da Informação na estratégia empresarial.

Governança Corporativa. A importância da Governança de TI e Segurança da Informação na estratégia empresarial. Governança Corporativa A importância da Governança de TI e Segurança da Informação na estratégia empresarial. A virtualização dos negócios tem impactado diretamente a condição de fazer negócio, conferindo

Leia mais

GTI Governança de TI

GTI Governança de TI GTI Governança de TI Planejamento, implantação e gerenciamento da Governança de TI Governança de TI FERNANDES & ABREU, cap. 5 1 Implantação empreendimento de longo prazo. Requisitos básicos: Liderança

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidadade MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE

Questionário de Avaliação de Maturidadade MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE Extraído do Livro "Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações" 4ª Edição (a ser lançada) Autor: Darci Prado Editora INDG-Tecs - 1999-2006

Leia mais

Administração de Pessoas

Administração de Pessoas Administração de Pessoas MÓDULO 5: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 5.1 Conceito de ARH Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos). A administração de pessoas

Leia mais

Gerenciamento de Processos de Negócio. Macaé. 08 de setembro de 2015. Marcos Santos. www.foccus.adm.br

Gerenciamento de Processos de Negócio. Macaé. 08 de setembro de 2015. Marcos Santos. www.foccus.adm.br Gerenciamento de Processos de Negócio 08 de setembro de 2015 Marcos Santos www.foccus.adm.br Macaé @santos_marcos adm.santos.marcos@gmail.com marcos..santos 22/99922-8672 A ABPMP (Association of Business

Leia mais

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Vanice Ferreira 12 de junho de 2012 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DE QUE PROCESSOS ESTAMOS FALANDO? GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais

Leia mais

POLÍTICA CARGOS E SALÁRIOS

POLÍTICA CARGOS E SALÁRIOS 1. OBJETIVO Estabelecer critérios de remuneração, baseados na legislação brasileira vigente e nas regras definidas pela Secretaria Executiva e Conselho Curador, com o objetivo de constituir uma estrutura

Leia mais

Seção 2/E Monitoramento, Avaliação e Aprendizagem

Seção 2/E Monitoramento, Avaliação e Aprendizagem Seção 2/E Monitoramento, Avaliação e Aprendizagem www.bettercotton.org Orientação Text to go here O documento Monitoramento, Avaliação e Aprendizagem da BCI proporciona uma estrutura para medir as mudanças

Leia mais

Programa de Excelência em Atendimento aos Clientes

Programa de Excelência em Atendimento aos Clientes Programa de Excelência em Atendimento aos Clientes PROPOSTA TÉCNICA COMERCIAL Versão 2.0 Setembro de 2014 Agosto de 2008 Índice ÍNDICE...2 1. CONTEXTO...3 2. VISÃO, ESCOPO E ATIVIDADES DESTE PROJETO...5

Leia mais

SGQ 22/10/2010. Sistema de Gestão da Qualidade. Gestão da Qualidade Qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização para:

SGQ 22/10/2010. Sistema de Gestão da Qualidade. Gestão da Qualidade Qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização para: PARTE 2 Sistema de Gestão da Qualidade SGQ Gestão da Qualidade Qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização para: Possibilitar a melhoria de produtos/serviços Garantir a satisfação

Leia mais

FATEC Cruzeiro José da Silva. Ferramenta CRM como estratégia de negócios

FATEC Cruzeiro José da Silva. Ferramenta CRM como estratégia de negócios FATEC Cruzeiro José da Silva Ferramenta CRM como estratégia de negócios Cruzeiro SP 2008 FATEC Cruzeiro José da Silva Ferramenta CRM como estratégia de negócios Projeto de trabalho de formatura como requisito

Leia mais

FACULDADE DE ENGENHARIA DE COMPUTAÇÃO. PROJETO FINAL I e II PLANO DE TRABALHO <NOME DO TRABALHO> <Nome do Aluno> <Nome do Orientador>

FACULDADE DE ENGENHARIA DE COMPUTAÇÃO. PROJETO FINAL I e II PLANO DE TRABALHO <NOME DO TRABALHO> <Nome do Aluno> <Nome do Orientador> FACULDADE DE ENGENHARIA DE COMPUTAÇÃO PROJETO FINAL I e II PLANO DE TRABALHO O Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) a ser desenvolvido

Leia mais

IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS

IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS Claudio Oliveira Aplicações de CRM Claudio Oliveira Apresentação Claudio Oliveira (cloliveira@usp.br) Professor da Fundação Vanzolini

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

O Trabalho escrito atenderá ao disposto no Manual de Normatização de Projetos Finais da ESAMC.

O Trabalho escrito atenderá ao disposto no Manual de Normatização de Projetos Finais da ESAMC. Plano de Ensino CURSO: MBA Regular - Negócios Internacionais DISCIPLINA: Plano de Internacionalização Banca Final Última revisão: Abril/2015 Horas-aula: Orientação do projeto: 30 Desenvolvimento do projeto:

Leia mais

2.1 Os projetos que demonstrarem resultados (quádrupla meta) serão compartilhados na Convenção Nacional.

2.1 Os projetos que demonstrarem resultados (quádrupla meta) serão compartilhados na Convenção Nacional. O Prêmio Inova+Saúde é uma iniciativa da SEGUROS UNIMED que visa reconhecer as estratégias de melhoria e da qualidade e segurança dos cuidados com a saúde dos pacientes e ao mesmo tempo contribua com a

Leia mais

Gestão Estratégica de Marketing

Gestão Estratégica de Marketing Gestão Estratégica de Marketing A Evolução do seu Marketing Slide 1 O Marketing como Vantagem Competitiva Atualmente, uma das principais dificuldades das empresas é construir vantagens competitivas sustentáveis;

Leia mais

07/06/2014. Segunda Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2014 Todos direitos reservados.

07/06/2014. Segunda Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2014 Todos direitos reservados. Segunda Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2014 Todos direitos reservados. 1 Conceituação, análise, estruturação, implementação e avaliação. 2 Metodologia é sempre válida: Proporcionando aos executivos

Leia mais

GRADUAÇÃO INOVADORA NA UNESP

GRADUAÇÃO INOVADORA NA UNESP PROGRAMA GRADUAÇÃO INOVADORA NA UNESP 2014 PROGRAMA GRADUAÇÃO INOVADORA NA UNESP INTRODUÇÃO A Pró-reitoria de graduação (PROGRAD), a Câmara Central de Graduação (CCG), o Núcleo de Educação à Distância

Leia mais

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Processo de EO Procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de operações que a empresa deveria adotar (SLACK,

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo II Clico de Vida e Organização

Gerenciamento de Projetos Modulo II Clico de Vida e Organização Gerenciamento de Projetos Modulo II Clico de Vida e Organização Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos

Leia mais

ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA

ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA 1 ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA SUMÁRIO Introdução... 01 1. Diferenciação das Atividades de Linha e Assessoria... 02 2. Autoridade de Linha... 03 3. Autoridade de Assessoria... 04 4. A Atuação da

Leia mais

PESQUISA-AÇÃO DICIONÁRIO

PESQUISA-AÇÃO DICIONÁRIO PESQUISA-AÇÃO Forma de pesquisa interativa que visa compreender as causas de uma situação e produzir mudanças. O foco está em resolver algum problema encontrado por indivíduos ou por grupos, sejam eles

Leia mais

ESTRUTURA E FORMA DO PROJETO DE PESQUISA E DA DISSERTAÇÃO DO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

ESTRUTURA E FORMA DO PROJETO DE PESQUISA E DA DISSERTAÇÃO DO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO ESTRUTURA E FORMA DO PROJETO DE PESQUISA E DA DISSERTAÇÃO DO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO Elaboração: Prof. Nério Amboni Prof. Leonardo Secchi Profª. Simone Ghisi Feuerschütte Florianópolis/SC

Leia mais

Código de Ética do IBCO

Código de Ética do IBCO Código de Ética do IBCO Qua, 14 de Novembro de 2007 21:00 O papel do consultor de organização, no desempenho de suas atividades, é o de assistir aos clientes na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos

Leia mais

Universidade Estadual do Centro-Oeste Reconhecida pelo Decreto Estadual nº 3.444, de 8 de agosto de 1997

Universidade Estadual do Centro-Oeste Reconhecida pelo Decreto Estadual nº 3.444, de 8 de agosto de 1997 RESOLUÇÃO Nº 42-CEPE/UNICENTRO, DE 21 DE DEZEMBRO DE 2012. Aprova o Curso de Especialização MBA em Gestão Estratégica de Organizações, modalidade regular, a ser ministrado no Campus Santa Cruz, da UNICENTRO.

Leia mais

Avaliação dos Resultados do Planejamento de TI anterior

Avaliação dos Resultados do Planejamento de TI anterior Avaliação dos Resultados do Planejamento de TI anterior O PDTI 2014 / 2015 contém um conjunto de necessidades, que se desdobram em metas e ações. As necessidades elencadas naquele documento foram agrupadas

Leia mais

Importância da normalização para as Micro e Pequenas Empresas 1. Normas só são importantes para as grandes empresas...

Importância da normalização para as Micro e Pequenas Empresas 1. Normas só são importantes para as grandes empresas... APRESENTAÇÃO O incremento da competitividade é um fator decisivo para a maior inserção das Micro e Pequenas Empresas (MPE), em mercados externos cada vez mais globalizados. Internamente, as MPE estão inseridas

Leia mais

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas

Leia mais

COMO FAZER A TRANSIÇÃO

COMO FAZER A TRANSIÇÃO ISO 9001:2015 COMO FAZER A TRANSIÇÃO Um guia para empresas certificadas Antes de começar A ISO 9001 mudou! A versão brasileira da norma foi publicada no dia 30/09/2015 e a partir desse dia, as empresas

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares O Project Management Institute é uma entidade sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos.

Leia mais

Concurso da Prefeitura São Paulo. Curso Gestão de Processos, Projetos e Tecnologia da Informação. Tema: Gestão de Projetos - Conceitos Básicos

Concurso da Prefeitura São Paulo. Curso Gestão de Processos, Projetos e Tecnologia da Informação. Tema: Gestão de Projetos - Conceitos Básicos Contatos: E-mail: profanadeinformatica@yahoo.com.br Blog: http://profanadeinformatica.blogspot.com.br/ Facebook: https://www.facebook.com/anapinf Concurso da Prefeitura São Paulo Curso Gestão de Processos,

Leia mais

O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão

O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão Esse artigo tem como objetivo apresentar estratégias para assegurar uma equipe eficiente em cargos de liderança, mantendo um ciclo virtuoso

Leia mais

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 1ª série Empreendedorismo Administração A atividade prática supervisionada (ATPS) é um método de ensino-aprendizagem desenvolvido por meio de um conjunto de atividades

Leia mais

Gerência de Projetos

Gerência de Projetos Gerência de Projetos Escopo Custo Qualidade Tempo CONCEITO PROJETOS: são empreendimentos com objetivo específico e ciclo de vida definido Precedem produtos, serviços e processos. São utilizados as funções

Leia mais

GUIA DE REDAÇÃO PARA TRABALHO DE EM974

GUIA DE REDAÇÃO PARA TRABALHO DE EM974 GUIA DE REDAÇÃO PARA TRABALHO DE EM974 CONSIDERAÇÕES GERAIS O objetivo deste documento é informar a estrutura e a informação esperadas num texto de Trabalho de Graduação. O conteúdo do texto deverá ser

Leia mais

Universidade Estadual do Centro-Oeste Reconhecida pelo Decreto Estadual nº 3.444, de 8 de agosto de 1997

Universidade Estadual do Centro-Oeste Reconhecida pelo Decreto Estadual nº 3.444, de 8 de agosto de 1997 RESOLUÇÃO Nº 350-GR/UNICENTRO, DE 16 DE DEZEMBRO DE 2013. Aprova, ad referendum do CEPE, o Curso de Especialização em MBA em Gestão Estratégica de Organizações, modalidade regular, a ser ministrado no

Leia mais

GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA. Profª. Danielle Valente Duarte

GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA. Profª. Danielle Valente Duarte GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA Profª. Danielle Valente Duarte 2014 Abrange três componentes interdependentes: a visão sistêmica; o pensamento estratégico e o planejamento. Visão Sistêmica

Leia mais

UNIDADE 4. Introdução à Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas

UNIDADE 4. Introdução à Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas UNIDADE 4. Introdução à Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas 4.1 Motivação Sistemas de Informação são usados em diversos níveis dentro de uma organização, apoiando a tomada de decisão; Precisam estar

Leia mais