FACULDADE ANGLO-AMERICANO - FAA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS.

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1 FACULDADE ANGLO-AMERICANO - FAA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS. ANÁLISE DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DA ÁREA DE VENDAS DAS CEASA CENTRAIS DE ABASTECIMENTO DO PARANÁ S/A DE FOZ DO IGUAÇU ANTONIO CARLOS AMORIM JOSÉ SOUZA FILHO MARINA DOS SANTOS SILVA FOZ DO IGUAÇU 2006

2 ANTONIO CARLOS AMORIM JOSÉ SOUZA FILHO MARINA DOS SANTOS SILVA ANÁLISE DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DA ÁREA DE VENDAS DAS CEASA CENTRAIS DE ABASTECIMENTO DO PARANÁ S/A DE FOZ DO IGUAÇU Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação de Administração, com habilitação em Gestão de Negócios, para a disciplina Prática Empresarial I, na Faculdade Anglo-Americano de Foz do Iguaçu - FAA. Orientador: Professor Mestre. Jose Carlos Rolim de Moura. Foz do Iguaçu, PR. Novembro

3 ANTONIO CARLOS AMORIM JOSÉ SOUZA FILHO MARINA DOS SANTOS SILVA ANÁLISE DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DA ÁREA DE VENDAS DAS CEASA CENTRAIS DE ABASTECIMENTO DO PARANÁ S/A DE FOZ DO IGUAÇU Este trabalho de Relatório de Estágio foi julgado e aprovado, pela banca abaixo listada, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Faculdade Anglo-Americano FAA Foz do Iguaçu, 05 de Dezembro de 2006 Professor. Jose Carlos Rolim de Moura - orientador Professor. Jose Borges Bomfim Filho - membro da banca Professor. Manoel Pedro Fogagnoli - membro da banca PROF. DR. FRED LEITE SIQUEIRA CAMPOS COORDENADOR DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE ANGLO-AMERICANO

4 Dedicamos este trabalho a todas as pessoas que contribuíram para a sua realização e que foram fundamentais durante a nossa busca de tornar o sonho uma realidade.

5 AGRADECIMENTOS - Ao CEASA, que através de sua administração e dos permissionários soube entender o nosso trabalho e acolher as nossas propostas, contribuindo para o enriquecimento de nossa formação. - Aos nossos professores, artífices do saber, que compreenderam nossas limitações e incentivou a realização das pesquisas, Dirce Maria Dalberto, Fred Leite Siqueira campos e em especial ao professor Jose Carlos Rolim de Moura pelo incentivo, simpatia e presteza no auxilio na realização deste trabalho de conclusão de curso. - Agradeço aqueles que fazem algo pelo próximo, que lideram de forma inconsciente e que demonstram prosperidade em suas atitudes. - A Faculdade anglo Americano e toda a sua equipe pelas diferentes contribuições. - E, especialmente a Deus pela oportunidade e pelo privilegio que nos foram dados em compartilhar tamanha experiência

6 Na administração das repercussões sociais da empresa, os administradores precisarão aprender a meditar sistemática e cuidadosamente nas difíceis e arriscadas trocas entre necessidades conflitantes e direitos conflitantes. Peter F. Drucker.

7 RESUMO O presente trabalho apresenta um estudo sobre como a estratégia pode influenciar os resultados de uma organização. Para realização do estudo utilizou-se pesquisas bibliográficas e de campo sobre o tema Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico. Como resultado de pesquisa, verificou-se que há relação entre a forma como é conduzidos a estratégia e os resultados que a empresa obtém. Destaca-se, porém, que o instrumento de coleta de dados, limitou-se a avaliar a possibilidade de relação a partir do modelo Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton. Com relação a metodologia, foi aplicado a pesquisa no Ceasa-Pr, Centrais de abastecimento do Paraná s/a de Foz do Iguaçu, onde os permissionários e o gerente da unidade responderam a um questionário previamente elaborado com base no modelo de avaliação estratégica já citado. Palavras-chaves: Estratégia, Planejamento Estratégico, Balanced Scorecard.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 01 Matriz de ansoff...36 Figura 02 Mapa de localização de Foz do Iguaçu no Brasil...53 Figura 03 Organograma do CEASA de Foz do Iguaçu...54 Figura 04 Vista aérea das instalações do CEASA de Curitiba...54 Figura 05 Vista aérea das instalações do CEASA de Foz do Iguaçu...55 Figura 06 Vista parcial do Bairro e do CEASA de Foz do Iguaçu...56 Figura 07 Gráfico da Idade dos permissionários...64 Figura 08 Gráfico do nível de escolaridade...66 Figura 09 Gráfico do Tempo de Trabalho no CEASA...67 Figura 10 - Gráfico do crescimento dos lucros...68 Figura 11 Gráfico do crescimento da comercialização...69 Figura 12 Gráfico da satisfação dos clientes...70 Figura 13 Gráfico da fidelidade dos clientes...71 Figura 14 Gráfico do compromisso com a qualidade dos serviços...72 Figura 15 Gráfico das pesquisa desenvolvidas em prol de melhorias...73 Figura 16 Gráfico do envolvimento dos funcionários em treinamento...74 Figura 17 Gráfico das atividades de motivação...75 Figura 18 Gráfico dos motivos de quedas nas vendas...76

9 LISTA DE TABELAS Tabela 01 - Balanced Scorecard...42 Tabela 02 - Mapa da Estratégia...43 Tabela 03 - Exemplo de um BSC básico...44 Tabela 04 - Alinhando as mensurações à estratégia...45 Tabela 05 - Evolução da comercialização do Ceasa de Foz do Iguaçu...59 Tabela 06 - Nível de Escolaridade dos permissionários...65

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO PROBLEMA HIPÓTESE OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA ESTRUTURA DO TRABALHO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Conceitos básicos de Administração Evolução das teorias da Administração Conceito de organização EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA CONCEITOS DE ESTRATÉGIA PLANEJAMENTO Planejamento Estratégico Políticas adotadas Ferramentas para análise estratégica Modelo SWOT A matriz de Ansoff Matriz Mskinsey-GE O modelo Porter BALANCED SCORECARD MÉTADO E TÉCNICA DE PESQUISA Escolha do objeto de estudo Tipo de pesquisa População e amostra Procedimentos de coleta e análise de dados Instrumento de pesquisa Questionário Entrevista ANÁLISE DOS DADOS Análise de conteúdo CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DA PESQUISA Dados Gerais Organograma Histórico Área de atuação Produtos e serviços Porte Força de trabalho Negócio e ambiente-tarefa Missão Missão na produção... 61

11 4.9.2 Missão Distribuição Missão acesso ao alimento Visão Valores ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS DADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES RESULTADO OBTIDOS E HIPÓTESE DE PESQUISA OBJETIVOS DO TRABALHO E A PESQUISA REALIZADA ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE OS FATOS VERIFICADOS E A LITERATURA REVISADA RECOMENDAÇÕES REFERÊNCIAS APÊNDICE A: QUESTIONÁRIO DE PESQUISA APÊNDICE B: ENTREVISTA COM O GERENTE DA CEASA DE FOZ DO IGUAÇU APÊNDICE C: PARECER DA BANCA EXAMINADORA... 88

12 12 1 INTRODUÇÃO Este trabalho apresenta uma análise da estratégia empresarial aplicada aos permissionários das Centrais de Abastecimento do Paraná S / A de Foz do Iguaçu CEASA/FOZ, a luz do modelo BSC Balanced Scorecard de KAPLAN e NORTON (2000) Após o estudo das concepções teóricas sobre estratégias empresariais aplicada à comercialização de produtos, desenvolve-se uma pesquisa sobre o planejamento estratégico da CEASA de Foz do Iguaçu. Cabe lembrar que se trata de uma empresa estatal que trabalha em sistema de terceirização com outras empresas na administração da Central de Abastecimento, o que pode gerar desencontro na estrutura organizacional por se tratarem de três empresas terceirizadas que são gerenciadas por diferentes profissionais, além de também estar sob o mesmo comando mais 68 empresas permissionárias que trabalham na comercialização dos produtos perecíveis na central de abastecimento. É importante ressaltar a estratégia empresarial para as organizações, principalmente quando as organizações estão sofrendo pressões competitivas e precisam manter-se em um contínuo processo de alerta, adaptação e ajuste às mutáveis condições ambientais. Segundo Chiavenato (2003) nos tempos atuais, as organizações de sucesso são aquelas capazes de se adaptar adequadamente ao processo continuo de mudanças no mundo dinâmico e competitivo dos negócios. Porém, o sucesso é maior à medida que elas se antecipam de maneira pro ativa a essas mudanças. O autor ainda sugere que a resposta quase sempre esta no planejamento estratégico das organizações. Nos últimos anos, a estratégia foi negligenciada de muitas formas. As empresas de consultoria que antes focalizavam a estratégia voltaram seu foco para questões operacionais. Informam Hammel e Prahalad (1995) que os departamentos de planejamento estratégico estão desaparecendo. Em muitos lugares, não se questiona a visão de que a estratégia é uma parte fácil e a implementação é a parte difícil. A maior parte do planejamento estratégico é estratégia apenas no nome, carregada de rituais e fórmulas, raramente muito criativas. Dessa forma, não é de se

13 13 admirar que a estratégia tenha muito de sua credibilidade, porém alertam para que não se tenham ilusões estratégia envolve muita transpiração. Criar uma visão atraente das oportunidades do futuro e adotar uma atitude primitiva de modo a garantir o futuro é tarefas para entusiastas ou curiosos intelectuais (HAMMEL e PRAHALAD, 1995) O trabalho foi conduzido como uma pesquisa exploratória visando coletar dados sobre as estratégias de vendas adotadas pela empresa, que conduzirá para a realização de um estudo de caso baseado na organização e métodos estratégicos da administração da CEASA. Os questionamentos para a análise surgirão da aplicação dos questionários e entrevistas que terão como população alvo os permissionários e a administração da CEASA/FOZ. 1.1 PROBLEMA Será que a queda de vendas de uma organização pode estar relacionada à sua estratégia empresarial? 1.2 HIPÓTESE Neste estudo parte-se da hipótese que a queda de vendas do CEASA de Foz do Iguaçu, empresa em estudo, deve-se a sua atual estratégia empresarial. 1.3 OBJETIVOS A seguir são apresentados os objetivos que se pretende atingir com este projeto.

14 Objetivo Geral Analisar se a queda de vendas da Central de Abastecimento de Foz do Iguaçu CEASA/PR está relacionada à sua estratégia empresarial, numa analise baseada no Balanced Scorecard Objetivos Específicos a) Identificar como está à estratégia empresarial da organização em estudo a luz do modelo Balanced Scorecard na Central de Abastecimento de Foz do Iguaçu CEASA/PR; b) Avaliar se a estratégia da empresa é o motivo principal da queda de vendas. 1.4 JUSTIFICATIVA O presente estudo tem como justificativa a compreensão da importância das estratégias empresariais na melhoria do setor de vendas e de haver uma sintonia melhor entre a percepção dos permissionários a respeito da organização e seus métodos administrativos. O valor acadêmico deste estudo está na oportunidade de enriquecer o conhecimento teórico, confrontando a realidade da existência da estratégia do setor de vendas e sua aplicação direta com permissionários com a estrutura organizacional da empresa. Atualmente, as empresas trabalham, visando à busca da qualidade, o que faz com que uma empresa voltada exclusivamente para a comercialização de produtos perecíveis caminhe em busca de métodos e técnicas que contribuam, para atingir essa qualidade. É saudável ressaltar a importância da estratégia para as organizações. Kaplan e Norton (2000) informam que uma pesquisa entre 275 gestores de portfólio

15 15 mostrou que a capacidade de executar a estratégia é mais importante que do que a qualidade da estratégia em si. Os autores informam ainda que uma reportagem de capa da revista Fortune, em 1999, sobre casos de fracasso de eminentes CEO s, conclui que a ênfase na estratégia e na visão dava origem a crença enganosa de que a estratégia certa era a condição necessária e suficiente para o sucesso. Espera-se que o presente estudo possa contribuir para a compreensão de como a estratégia empresarial influencia o desempenho das organizações, no caso, distribuidoras de produtos hortifrutigranjeiros. O estudo foi realizado na CEASA-Pr, localizado em Foz do Iguaçu, sendo que seu raio de atendimento abrange também os paises vizinhos (Paraguai e Argentina). 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO No primeiro capítulo, destaca-se a introdução, o problema da pesquisa, as hipóteses, objetivos, a justificativa e a relevância do tema. No segundo capítulo, apresenta-se a fundamentação teórica, amparando-se na revisão da literatura de autores do tema. No terceiro capítulo, apresentam-se os métodos e técnicas de pesquisa, demonstrando o delineamento da pesquisa, a população e amostra, o instrumento de coleta de dados, os procedimentos de coleta e análise dos dados e a caracterização do ambiente de pesquisa. No quarto capítulo, apresenta-se a caracterização do ambiente de pesquisa em seus aspectos físicos, históricos, econômicos e sociais, mostrando o que se conhece da organização do CEASA. No quinto capítulo, mostra a análise e a descrição dos dados coletados, comparando a pesquisa quantitativa realizada com os permissionários e a pesquisa qualitativa realizada com a gerência do CEASA, analisando os dados semelhantes e conflitantes dessas informações. Por fim, as conclusões e recomendações trazem a opinião dos pesquisadores e apresenta sugestões que possam contribuir para solução do problema pesquisado.

16 16 Ao final destes capítulos, apresentam-se as referências e o instrumento de coleta de dados utilizado na pesquisa. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A composição desta fundamentação teórica é formada de conceitos que irão elucidar as questões às quais se destinam estas pesquisas. Analisar estratégia implica em conhecer a organização, os conceitos de administração e a evolução de suas teorias, bem como as tendências que a modernidade trouxe para o campo da administração, discutindo teoricamente as suas implicações neste trabalho de pesquisa. 2.1 Conceitos básicos de Administração Administrar é um processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária. A necessidade de administrar surge do confronto entre as variáveis que compõem uma atividade formalmente estruturada, como recursos materiais e humanos, tecnologia, restrições ambientais, entre outros (KWASNICKA, 2004). A administração constitui-se no campo específico do conhecimento humano que se dedica à coordenação interna e externa dos grupos sociais ou empresariais, como o escopo de satisfazer os objetivos individuais e globais. Para tanto ela se utiliza um processo contínuo e seqüenciado que consiste em prever, estruturar, gerir e medir o desempenho e ações pessoais dos elementos que formam a estrutura do grupo (ONATE (1982) apud RAYMUNDO, 1992 p.19). Segundo Raymundo (1992, p.12), a administração não é praticada somente por aqueles que possuem formação acadêmica específica, como também é possível encontrar em diversas organizações administradores que não são formados, contam

17 17 somente com a prática. Portanto, de nada adianta ter conhecimento, deter ou dominar uma técnica se não souber aplicá-la no dia a dia. Contudo, ainda na concepção de Raymundo (1992, p.13) é preciso encarar a administração, como um corpo de conhecimentos dotados de um objeto próprio de estudos, requisito que a qualifica como ciência. Ao estudar a evolução da administração através da Teoria Geral da Administração adquire-se um resumo das várias visões da gestão empresarial que surgiram a partir da Revolução Industrial, pois foi nessa época que a empresa passou a ser institucionalizada como uma organização. No mundo globalizado da atualidade, as empresas têm o mesmo objetivo das épocas de Taylor, Fayol e outros, que será sempre reduzir custos e o tempo das tarefas, aumentarem a produção e os lucros. Para melhor compreender a administração atual, é preciso fazer uma retrospectiva das principais teorias da história da administração Evolução das teorias da Administração A primeira abordagem de administração é a abordagem clássica que inclui a Escola da Administração científica, que foi idealizada por Taylor ( ). Essa abordagem tinha como enfoque a racionalização do trabalho a nível operacional, objetivando tornar perfeita a execução das tarefas. As condições incluíam desde a separação das fases de planejamento, concepção e direção das tarefas de execução, até o emprego de operários. A ênfase desta abordagem estava nas tarefas. Data desse período o desenvolvimento industrial e a segunda revolução industrial. A Administração Científica desenvolveu-se simultaneamente à Escola das Relações Humanas, que apresentava uma preocupação com os aspectos psicológicos dos trabalhadores e com a produtividade. O Henry Fayol também contribuiu para a abordagem clássica da Administração. Ele concebia a gestão da empresa a partir de determinadas funções básicas: técnicas; comerciais; financeiras; de segurança; contábeis e administrativas. Essa teoria representava um avanço em relação à teoria de Taylor, devido a sua tentativa de observar a empresa globalmente sem enfatizar somente as tarefas.

18 18 A teoria clássica veio acrescentar à Teoria Geral da Administração, a estrutura da empresa, o que ampliou os horizontes estabelecidos. Porém, a empresa ainda era vista de forma racional, pois não se pensava na empresa formada por pessoas e as relações humanas ficavam delegadas a um plano inferior. As teorias tayloristas causavam insatisfação entre os trabalhadores, devido às condições desumanas de trabalho, esse descontentamento provocou o interesse de pesquisa em um grupo que passou a investigar numa empresa as condições ambientais que otimizassem a produtividade. Essa pesquisa tornou-se conhecida como a experiência de Hawthorne, pois descobriu que qualquer variação no ambiente aumentava a produtividade. A experiência serviu para mostrar que as relações humanas no trabalho eram essenciais para a Administração. Contudo, contribuiu para o surgimento da Escola das Relações Humanas, que se caracterizou por enfatizar a adaptação do homem à organização e a organização ao homem. Raymundo (1992, p.23) destaca que Peter Drucker pretendia reestruturar a abordagem clássica, tornando-a compatível com a nova realidade social marcada pela concorrência entre as empresas, abordagem ficou conhecida como Escola Neoclássica, pois procurou valorizar o administrador capaz de aproveitar fundamentos de outras teorias e visualizar com clareza, na sua ação, as dimensões da eficiência e da eficácia. Ao enfatizar a estrutura da teoria clássica e o espírito paternalista da Escola de Relações Humanas surge a Burocracia. Essa teoria traz para dentro das empresas o planejamento estratégico como um item importante, fazendo com que a função do planejador estratégico tenha como intuito moderar o fascínio pelo lucro, dedicando-se a procurar meios de anteciparem-se às tendências do mercado. Procurando fazer as coisas acontecerem sob a menor incerteza possível. Segundo Raymundo (1992, p. 28), As teorias sobre essas abordagens não eram suficientes para fazer frente a todas as dificuldades encontradas na gestão empresarial. O gerenciamento científico de Taylor procurava realizar as tarefas. Já a abordagem humanística só tinha olhos para o aperfeiçoamento das relações sociais no trabalho, prejudicando todos os demais aspectos. A Teoria da Burocracia, fundada pelo sociólogo alemão Max Weber, partiu da premissa de que o traço mais relevante da sociedade ocidental, no século XX, era o agrupamento social em organizações. O tipo ideal de burocracia, para Weber, era a

19 19 que apresentava como as dimensões de formalização, divisão do trabalho, princípio da hierarquia, competência técnica, separação entre propriedade e administração e profissionalização do funcionário. A expressão burocracia foi criada para representar o tipo ideal de organização, porém sem pensar se o conceito burocrático era bom ou mal, simplesmente traçava-se o perfil da empresa. Inúmeras críticas foram feitas à Escola de Relações Humanas, pela sua predominância prescritiva que não lhe atribuía status de ciência social. Pois não surgira de uma experiência científica. Psicólogos, como Lewin, Maslow, Herzberg, McGregor, entre outros desenvolveram diferentes abordagens para explicar o comportamento humano no trabalho, originando a Escola Behaviorista. Dando novos contornos à teoria das relações humanas a partir de 1960, demonstrando que por meio de experimentos científicos na área da psicologia organizacional, era possível mapear as relações sociais dentro de um grupo de indivíduos. O Desenvolvimento Organizacional idealizava a intervenção na organização, ou seja, buscava a melhoria no rendimento do trabalho grupal e a elevação da qualidade de vida no ambiente de trabalho. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional é apropriada para organizações que necessitam de intervenção externa, segundo Raymundo (1992), serve para a empresa que: Apresenta um cenário carente de mudanças, incapaz de se autodiagnosticar e formular um programa de renovação abre suas portas a um agente de mudanças, que atue como um "facilitador" das mudanças necessárias. Essa figura é o consultor (p. 36). Para a abordagem sistêmica da administração, a empresa é como um organismo vivo, pois há todo um sincronismo que envolve o processo de relacionamento da organização com o ambiente. Cada organização vive e opera em um ambiente, do qual recebe insumos e entradas (como materiais, energia, informação) e no qual coloca seus produtos ou saídas (como produtos, serviços e informação). Nesse ambiente, existem os mercados com os quais a organização se relaciona e interage e dos quais é dependente. (CHIAVENATO, 1999, p.56).

20 20 Portanto, qualquer tentativa de não acompanhar esse processo provocará o desaparecimento da empresa. Visto que toda a organização é um sistema aberto, pois é constituído de outros sistemas e subsistemas. O matemático Norbert Wiener ( ) citado por Raymundo (1992), apresentou a cibernética como uma ciência recente, contribuiu com grandes mudanças para a administração, tanto em termos teóricos e produtos, tais como: máquinas inteligentes e computadores. Portanto vários conceitos foram incorporados à teoria administrativa, uma delas foi o conceito de sistema e a representação de sistemas através de modelos. Um sistema mantém-se em funcionamento enquanto é capaz de processar entradas, produzindo saídas. Para isso, deve ser capaz de utilizar os resultados de seu próprio desempenho como informação auto-reguladora, ajustando a si mesmo como parte do processo em andamento. Essa capacidade, ou habilidade foi chamada por Wiener de Feedback e cedo seu uso foi disseminado em várias áreas de atividade (p. 43). Para Wiener havia uma semelhança entre a forma do processo de funcionamento por de um animal quanto uma máquina auto-regulável. Pois ambos eram vistos como um sistema que precisavam de entradas, a qual deveriam ser processadas e transformadas em saídas como produtos. Nesse processo quando uma disfunção começa a surgir, automaticamente se auto-regulam suas partes. Para a cibernética, esse processo é reconhecido como a informação, que proporciona uma visão ampla da informação e comunicação dentro das organizações. Assim, a automação e a informática, proporcionam uma nova forma de administrar uma organização. Na Administração a informática conseguiu sua propagação, o homem que esteve, ao longo da história, sempre à procura de meios que agilizassem o processo de trabalho, encontrou na Teoria dos Sistemas a solução. A premissa é: quem tem informação tem poder. A base do mundo na Era da Informação e no novo milênio é o computador. A informática é a responsável pela reestruturação do capitalismo. É ela que dinamiza os processos de produtividade, competitividade, circulação de mercadorias, a administração das organizações e responde pelo fenômeno da globalização do mercado, que não seria possível sem a rede de conexões entre agentes econômicos e financeiros do mundo todo (CHIAVENATO, 2000, p. 332).

21 21 Toda a companhia deve estar sempre à procura por melhorias e atenta às mudanças externas. Uma organização deve estar aberta às mudanças na sociedade, na tecnologia e às novas necessidades dos clientes, buscando aperfeiçoamento contínuo que conduz a organização a ultrapassar cada momento. Quando a organização oferece mais do que é cobrado, ganha a admiração de todos. A capacidade de adequação às mudanças garante a sobrevivência no mercado globalizado. No entanto, são várias as informações que surgem oferecendo tanto oportunidades ou ameaças ao empreendimento. O administrador com o apoio da tecnologia filtra as informações relevantes para auxiliar a tomada de decisões. Para isso é necessário o conhecimento tecnológico, conhecer tecnologia vai além de saber como operar o computador pessoal, segundo CHIAVENATO (2000): Agora, a ênfase está em usar o equipamento de informação que o conecte com os membros de suas equipes ao redor do mundo. As pessoas deverão usar computadores não apenas em suas tarefas relacionadas com o trabalho, mas, sobretudo para contatos com profissionais em todo mundo, compartilhando as melhorias e recomendando as melhorias em seus processos de trabalho. O computador será a principal plataforma de trabalho das organizações (p. 454). Conforme síntese sobre a evolução da administração, teorias e equipamentos surgiram para facilitar a vida do homem. Com base no crescimento das organizações, desde a Primeira Revolução Industrial até os dias de hoje, o homem não mediu esforços para encontrar maneiras que fossem lucrativas e facilitassem o gerenciamento da organização. Com a introdução da tecnologia da informática nas empresas houve uma facilitação no controle dos processos, conseqüentemente no modo de administrar, pois segundo SCANLAN (1979, p. 215). As fábricas distantes podem ser ligadas ao escritório central de tal modo que seus dados podem ser processados nos computadores deste escritório, juntamente com outros relatórios, num período de poucas horas após a ocorrência dos eventos originais. A tecnologia digital derrubou conceitos clássicos substituindo-os por novos conceitos, para ajustar a um mundo sem fronteiras e impor novas necessidades às organizações obrigando-as a se tornarem cada vez mais competitivas.

22 Conceito de organização A organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance de objetivos e resultados estabelecidos. (OLIVEIRA, 2005, p. 82). Segundo DAFT (1999, p. 7) organização é uma entidade social dirigida por metas que são projetadas como sistema de atividades deliberadamente estruturados e coordenados, mas interligadas ao ambiente externo. As organizações são compostas por pessoas e seus inter-relacionamentos e só existem quando as pessoas interagem entre si para realizar funções essenciais que auxiliem a alcançar metas. Os administradores deliberadamente estruturam e coordenam os recursos organizacionais para alcançar o propósito da organização, buscando obter maior coordenação horizontal das atividades relacionadas ao trabalho para responder às mudanças do ambiente externo com maior rapidez. Uma organização não pode existir sem interagir com clientes, fornecedores, concorrentes e outros elementos do ambiente externo, compartilhando informações e tecnologia com vantagens para todos (DAFT, 1999, p. 7). Cabe ao gerenciamento estratégico estabelecer metas e desenvolver estratégias para que suas organizações alcancem essas metas. A determinação de objetivos oficiais e operativos cria um sistema de valores para a organização e as estratégias competitivas se apresentam como planos para interagir com o ambiente competitivo e alcançar os objetivos da organização. 2.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA A evolução do conceito de estratégia se dá mediante o desenvolvimento de determinados paradigmas estratégicos, como a difusão de modelos para a análise ambiental, a utilização de ferramentas para gerenciar uma mudança e a reciclagem de idéias anteriores. Segundo Ghemawat apud Lobato (2005, p.15), estratégia é um termo grego que designava um magistrado ou comandante militar, portanto o conceito de estratégia, era a princípio usado apenas por organizações militares e foi depois

23 23 apropriado pelo ambiente de negócios, sendo desenvolvido acompanhando o ritmo das transformações na sociedade em geral e no mundo empresarial em particular. Por volta de 1950 surgiu a primeira fase desse processo evolutivo com a escola do planejamento financeiro que utilizava um enfoque to-down (de cima para baixo), sendo o estrategista era o executivo do topo da pirâmide organizacional, que executava o controle financeiro. O sistema de valores da escola do planejamento financeiro era formal e tinha como base o cumprimento do orçamento, desenvolvendo, simultaneamente, problemas como a miopia empresarial ou visão de curto prazo (LOBATO, 2005). Na década de 1960, surgiu a escola do planejamento em longo prazo, neste tipo de planejamento destacava-se a técnica do preenchimento das lacunas existentes entre os pontos da projeção de referência e os pontos de projeção no cenário desejável. O sistema de valores da empresa era voltado para a projeção do futuro, que gerava problemas como não prever descontinuidades. Por volta de 1970 teve início a escola do planejamento estratégico que tem como características principais a análise de mudanças no ambiente, a análise dos recursos internos e das competências e a alocação de recursos, mantendo sempre o foco na formulação. Seu sistema de valores é baseado na definição da estratégia, gerando problemas de falta de foco e de implementação. Nos anos 80 desenvolveu-se a escola da administração estratégica trazendo inovações que mostravam que a implementação das estratégias era tão importante quanto sua formulação, destacando o lado prescritivo do pensamento estratégico. As principais características dessa escola são a análise da estrutura da indústria, o contexto econômico e competitivo, a criação de estratégias genéricas, a formação de uma cadeia de valor com foco na análise e na implementação, desenvolvendo pesquisas e informações com base analítica. Seu sistema de valores baseava-se em determinar a atratividade da indústria tendo como problema a falta de desenvolvimento da abordagem sistêmica. Com predominância nos anos de 1990, desenvolveu-se a escola da gestão estratégica que apresentou como características a formação do pensamento sistêmico, a integração entre o planejamento e o controle coordenando todos os recursos para o objetivo, o desenvolvimento da organização estratégica com foco nos objetivos financeiros. O principal sistema de valor desenvolvido nesta escola foi

24 24 a busca de sintonia entre o ambiente interno e externo causando um problema: a falta de alinhamento com a filosofia organizacional. Para o início do terceiro milênio direciona-se o surgimento de uma nova escola, a gestão estratégica competitiva, que surge por conta da complexidade do ambiente de negócios. 2.3 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA O conceito de estratégia baseia-se na necessidade de levar os gestores a adotarem diretrizes específicas para a atividade da administração estratégica, sendo esta entendida como um processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro (ANSOFF,1993 apud LOBATO, 2005). Para Biasca (1995, p.105), o planejamento é um processo de fixação de metas e determinação do que se deverá fazer para alcançá-las. É um esforço de resolução de problemas e de tomada de decisões que envolvem: pensar o futuro, decidir sobre futuros desejados e as ações para alcançá-los e, finalmente, estabelecer metas para alcançar as metas estabelecidas. Qualquer definição de estratégia, quando se fala de unidade de negócios, requer a especificação de quatro componentes: o nível de investimento; o mercado que se vai competir; as armas competitivas que vão ser utilizadas; e, a diferenciação de segmentos que se realizará. Portanto para se definir estratégias para uma empresa deve-se considerar: visão a longo prazo, aceitação do risco, previsão, velocidade, concentração de esforços, compromisso, flexibilidade, criatividade, conhecimento e comunicação, que deve ser percebida através da análise da relação entre o contexto, a orientação, as metas, a estratégia e a estrutura da empresa (BIASCA, 1995). Apesar da palavra estratégia já existir a muito tempo, atualmente os gerentes a usam regularmente, aferindo a ela uma importância fundamental, pois é o ponto alto da atividade dos executivos. É uma palavra influente que, segundo Wright apud Mintzberg (2000, p.17), define-se como planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização.

25 25 Definir estratégia é um ato corriqueiro, pois qualquer pessoa, mesmo não sendo especialista, define como plano, direção, guia ou um curso de ação para o futuro, no entanto essa definição foge à própria definição do termo, pois estratégia é uma palavra que se define de uma forma, mas usa-se de outro. Estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo.uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da sua indústria segue a chamada estratégia de extremidade superior, assim como uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora pode ser descrita como seguindo uma estratégia de alto risco (MINTZBERG, 2000, p.17). Essas definições lembram que quando uma estratégia é apenas um plano ela se caracteriza como uma pretensão e, quando ela se apresenta como um padrão, ela é uma realização. Estratégia pode também ser classificada como uma posição, principalmente quando se trata de planejar a comercialização de produtos, mas pode também ser uma perspectiva, quando se apresenta como uma maneira de fazer as coisas acontecerem. Finalmente, pode-se ainda classificar a estratégia como um truque, especificamente como uma maneira de contornar a concorrência ou a ameaça e não como uma perspectiva de expansão. Segundo Chafee, 1985 apud (Mintzberg, 2000, p.89) a estratégia possui algumas áreas de concordância a respeito de sua natureza como: a) a estratégia está relacionada tanto à organização quanto ao ambiente; b) a essência da estratégia é complexa e permanece não-estruturada, nãoprogramada, não-rotineira e não-repetitiva; c) a estratégia afeta o bem-estar geral da organização; d) a estratégia envolve questões tanto de conteúdo como de processo; e) as estratégias pretendidas, emergentes e realizadas podem diferir entre si; f) as estratégias existem em diferentes níveis tanto corporativos quanto de negócios; g) a estratégia envolve vários processos de pensamento; Existem estratégias que apresentam vantagens e desvantagens, que devem ser analisadas para que grandes questões sejam resolvidas visando que as pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes. No entanto cabe lembrar que ao focalizar um objetivo corre-se o risco de perder a visão periférica, por isso ao propor estratégias,

26 26 a administração propõe mudanças que devem ser gerenciadas considerando também os desvios, pois uma estratégia não pode ser considerada como uma receita especializada que reduz a flexibilidade e bloqueia o aprendizado e a adaptação. Para Hart, 1991 apud (Mintzberg, 2000, p.121), as empresas de alto desempenho parecem capazes de misturar quadro de referência concorrentes na formulação da estratégia. Elas são, ao mesmo tempo, engenhosas e incrementais, diretivas e participativas, controladoras e desligaduras, visionárias e detalhadas. Diferentes autores, conceitos e períodos da teoria sobre estratégia apresentam diferentes definições e noções: Ansoff (1965) apresenta seu conceito de sinergia que serviu para justificar fusão e aquisição, gerando conceito de estratégia corporativa. Steiner (1979) define estratégia como o que a alta administração faz de grande importância para a organização. Andrews (1980) vê estratégia como o padrão de decisão na empresa que determina objetivos, procedimentos e planos e define a amplitude que os negócios da empresa devem atingir. Porter (1980) apresenta a estratégia como a vantagem competitiva entre competidores e o posicionamento perante cinco fatores que movem a competição. Ohmae (1982), afirma que a estratégia traz vantagens competitivas pela modificação de forças em relação ao concorrente e introduz o conceito de pensamento estratégico. Mintzberg apresenta a estratégia como a perspectiva, a visão, a direção, para ele é a posição que reflete a decisão de oferecer um produto ou serviço em um mercado. No entanto, em 1996, o mesmo Porter reafirma que estratégia competitiva é ser diferente, escolher um conjunto diferente de atividades para oferecer um mix único de produtos. É diferenciação, é posição competitiva. 2.4 PLANEJAMENTO O planejamento envolve a especificidade de objetivos a serem atingidos e a decisão antecipada das ações apropriadas a serem executadas para atingir esses objetivos. As atividades de planejamento incluem a análise da situação atual, a antecipação do futuro, a determinação de objetivos, a decisão sobre em que tipos de

27 27 atividades a organização deverá se engajar, a escolha de estratégias corporativas e de negócios, e a determinação dos recursos necessários para atingir as metas da organização. (BATEMAN e SNELL, 1998). Para Chiavenato (2003), o planejamento consiste na ação de substituir o critério individual, a improvisação e a atuação empírica e prática por métodos baseados em procedimentos científicos. Segundo Stoner e Freeman (1994, p. 151) os critérios de eficiência e eficácia, de Peter Drucker, seguem paralelos aos dois aspectos do planejamento: determinar os objetivos corretos e em seguida escolher os meios corretos de alcançar tais objetivos. Os objetivos são importantes porque proporcionam um sentido de direção, focalizando os esforços, guinado os planos e decisões e ajudando a avaliar o progresso. Apesar de o planejamento ser normalmente apresentado como uma das quatro funções da administração, é mais apropriado pensar nele como uma locomotiva que puxa o trem das atividades de organizar, liderar e controlar. Os planos estratégicos são criados pelos administradores de topo e médios visando alcançar os objetivos maiores da organização, ao passo que os planejamentos operacionais visam mostrar como os planejamentos estratégicos vão ser implementados no dia-a-dia. Ambos são ligados por objetivos e metas que refletem a declaração da missão da organização. O planejamento formal exige que o administrador siga nove passos que resultam no estabelecimento de objetivos, na identificação de metas, e da estratégia em utilização, numa análise de meio ambiente e dos recursos disponíveis, na identificação de oportunidades e ameaças estratégicas, na identificação de hiatos de desempenho, na tomada de decisão na implementação e na medida e controle do progresso. 2.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento estratégico enquanto instrumento que contribui para o enquadramento da empresa como um todo, diante de fatores externos e internos e pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados em várias dimensões, devendo ser desenvolvido para dar alcance a uma situação

28 28 desejada de maneira eficiente, eficaz e efetiva, visando melhor concentração de esforços e de recursos pela empresa. Segundo Oliveira (2002, p.35) o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas sem que esta deixe de terem meios e condições de interferir e agir sobre as variáveis que se apresentam, esse planejamento proporciona a continuidade do desenvolvimento através de um exercício mental que permite antever as mudanças e agir preventivamente. O planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. Esse tipo de planejamento é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições internas e externas da empresa e a sua evolução esperada. Uma das premissas básicas da empresa deve ser a de respeitar para que o processo estratégico seja coerente e tenha sustentabilidade nas decisões. O planejamento estratégico necessita de um prazo mais longo do que outros tipos de planejamento, pois considera o planejamento tático. Sua soma deve provocar um período de tempo maior para sua conclusão; esse planejamento também precisa de uma amplitude maior, pois considera a empresa como um todo; deve considerar um risco maior devido à amplitude e maior prazo; está também relacionado às atividades-fins e meios da empresa, pois se relaciona ao todo; e por fim, necessita de flexibilidade menor, por considerar toda a empresa, sua situação e posição em seu ambiente. O planejamento estratégico pode sempre ser considerado como de longo prazo, pois ele é o fruto de um trabalho conjunto de toda a alta administração da empresa, o qual se concretiza através da definição de seus objetivos, em função da análise do conjunto de produtos e/ou serviços da empresa e da dinâmica do ambiente em que ela atua, bem como dos meios pelos quais os objetivos são concretizados. Segundo BOUCINHAS apud OLIVEIRA (2002, p. 51):

29 29 O planejamento de longo prazo consiste na explicitação de uma estratégia programada no tempo, em termos de demanda de recursos e dos fluxos de fundos, e que apresenta o consenso da alta administração da empresa. Ele não deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade. O conhecimento detalhado de uma metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas propicia ao executivo o embasamento teórico necessário para otimizar sua aplicação, ele deve dominar a teoria e a prática, ou ser assessorado por alguém que detenha esse domínio, para adaptar-se às mudanças de circunstâncias e descobrir novas possibilidades e combinações, perscrutando o futuro. O planejamento estratégico possui três dimensões operacionais: delineamento, elaboração e implementação. O delineamento compreende a estruturação do processo de planejamento; a elaboração inclui a identificação de oportunidades e ameaças no âmbito da empresa e a adoção de estimativas de risco para as alternativas estabelecidas; finalmente, a implementação envolve assuntos organizacionais, os sistemas de informações, os sistemas de incentivos, a competência operacional, o treinamento e a liderança necessária para o desenvolvimento do processo. O planejamento estratégico possui quatro aspectos de atuação que envolve o que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo; o que é capaz de fazer em termos de capacidade e competência; o que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e das equipes; e, o que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e éticas. O planejamento estratégico necessita definir seus objetivos, ou seja, estabelecer, em termos de empresa, aonde quer chegar e como a empresa está para alcançar a situação desejada. Como ponto de partida, antes de definir objetivos a empresa necessita conhecer e melhor utilizar os seus pontos fortes, conhecer e eliminar ou adequar os seus pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades externas, conhecer e evitar as ameaças externas e possuir um efetivo plano de trabalho que defina as premissas básicas a serem consideradas no processo, as expectativas de situações almejadas pela empresa, os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos

30 30 pela empresa, o quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação; e, como e onde alocar recursos, estes pontos pertencem à diagnose que se faz para definir os objetivos. Os objetivos são os alvos que se pretende atingir, eles se definem como ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecido, que pretende atingir através de esforço extra (CHIAVENATO, 2003). Os objetivos possuem pontos básicos de valor: a) instrumental, que permite a obtenção ou retenção de algo de valor., por exemplo: a empresa tem como objetivo aumentar o volume de vendas e manter a atual participação de mercado diante de seus concorrentes; e, b) estilístico, que tem valor por si mesmo. Como exemplo pode-se ter o objetivo de diversificação, que reflete um estilo de administração. Os objetivos devem possuir como características a clareza, sendo amplamente divulgados, entendidos e aceitos por todos os envolvidos; serem específicos, realísticos, mensuráveis e desafiadores; apresentar as suas interrelações de forma esquematizada; relacionar-se a fatores internos e externos da empresa; estabelecer adequadamente controle e avaliação e estabelecer as prioridades. O executivo deve ter claro que o funcionamento da empresa é assegurado quando as pessoas envolvidas desempenham adequadamente seu papel, obedecendo as prescrições para satisfazer ou exceder os padrões quantitativos e qualitativos de desempenho estabelecido pelos objetivos e desafios empresariais. Portanto, a empresa só atingirá seus objetivos quando todos os funcionários tiverem alta capacitação e motivação em direção aos seus resultados esperados. Os objetivos servem para as seguintes finalidades da empresa: fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel dentro da empresa, dar consistência à tomada de decisões entre grande número de diferentes executivos, estimular o empenho e a realização baseada em resultados esperados, e, fornecer a base para as ações corretivas e o controle. Ao estabelecer os objetivos há elementos que são muito importantes como: elementos psicológicos, que envolvem valores, atitudes, motivações e desejos dos indivíduos; e, um conjunto de instrumentos compostos de recursos que deverão ser aplicados para atingir os objetivos estabelecidos. A partir do desejo e dos instrumentos, os objetivos do planejamento estratégico podem ser considerados

31 31 como posições exeqüíveis projetadas para a empresa como um todo e entendidas e aceitas por seus dirigentes como desejáveis. Os objetivos podem ser estabelecidos de forma determinística, de forma probabilística, de forma qualitativa e de forma logística. Ao determiná-los, a empresa poderá contar inúmeros benefícios como: direcionar adequadamente os esforços para onde vale a pena, estabelecer melhor as prioridades, motivar a participação dos envolvidos e conhecer melhor a própria empresa, incluindo seus recursos. As empresas estabelecem objetivos por área de resultados, utilizando formulários que possibilitam um cruzamento entre essas áreas que, segundo oliveira (2002), podem ser entendidas como: a) rentabilidade b) lucratividade c) racionalização d) inovação e) imagem f) responsabilidade pública g) participação no mercado h) produtividade i) motivação j) desempenho e desenvolvimento gerencial k) recursos financeiros l) recursos físicos Os objetivos são estabelecidos através da estipulação de prioridades da empresa, com base nas informações sobre os fatores de diagnóstico estratégico e a área de resultados. O estabelecimento de objetivos representa uma situação básica para o adequado planejamento estratégico, pois corresponde à identificação dos fins da empresa de forma mais palpável para os executivos e funcionários. Ao decidir e formular o planejamento estratégico de uma empresa os executivos definem um caminho, maneira ou ação adequada para alcançar objetivos, metas e desafios da empresa. Através do planejamento estratégico estes podem mudar o rumo das coisas. Através da utilização de formulários podem-se estabelecer objetivos e políticas que conduzam à eficácia esperada, pois os formulários levarão à execução

32 32 de planos de ação e à administração de projetos correspondendo ao sucesso do planejamento estratégico. As políticas adotadas pelas empresas procuram refletir e interpretar os objetivos e desafios, bem como estabelecem limites ao planejamento estratégico desenvolvido. Elas são mais do que uma formalidade, são guias úteis para explicitar estratégias e estabelecer direção aos subordinados, portanto quanto mais definitiva, mais útil poderá ser. 2.6 POLÍTICAS ADOTADAS Existem vários tipos de políticas adotadas pelas empresas: a) políticas estabelecidas, provenientes dos objetivos e dos desafios, orientadas pela direção da empresa para orientarem subordinados. b) políticas solicitadas, que são os resultados das solicitações dos subordinados, tendo em vista receber orientações sobre como proceder em determinadas situações. c) políticas impostas, que são as provenientes de fatores que estão no ambiente da empresa, tais como governo, sistema financeiro, sindicatos, etc. e, que normalmente correspondem a questões estratégicas (CHIAVENATO, 2003). As políticas podem ser divulgadas de forma explícita e implícita, e se tornam eficazes à medida que apresentam flexibilidade, abrangência, coordenação e ética. O adequado uso de políticas proporciona ao executivo a base de sustentabilidade para um eficiente, eficaz e efetivo planejamento estratégico da empresa, depois de estabelecer objetivos, desafios estratégias e políticas, o último passo é estruturar e administrar projetos necessários ao desenvolvimento do planejamento estratégico. Um projeto pode ser considerado um trabalho com datas de início e término estabelecidos, com coordenador responsável, resultado final predeterminado e no qual são alocados os recursos necessários ao seu desenvolvimento. A maior unidade de um projeto é a atividade, o programa corresponde ao conjunto de projetos homogêneos em seu objetivo maior. Sua administração é o esforço no sentido de melhor alocar os recursos, tendo em vista atingir os objetivos estabelecidos. As partes comuns dos projetos dão origem aos planos de ação e