Gerir a motivação em tempos de crise O desafio da produtividade: achieve more with less

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1 ARTIGO DE GESTÃO Gerir a motivação em tempos de crise O desafio da produtividade: achieve more with less Por Luís Sítima Vivemos num mundo em mudança. Sempre vivemos. A mudança é a variável constante da nossa História. Hoje é um fenómeno mais complexo, em ritmo mais acelerado: o mundo é mais global, o poder mais democrático, a informação mais acessível e a tecnologia mais barata. Tudo está interligado numa permanente interseção de experiências e relações que fazem explodir ideias, conhecimentos e inovações, em todos os domínios da nossa vida. Vivemos num mundo dinâmico e imprevisível, repleto de incertezas. A produção científica de conhecimento duplica a cada quatro anos e cedo vai triplicar de três em três. Enquanto o conhecimento cresce exponencialmente, a nossa capacidade de o absorver evolui de forma lenta e linear. Parafraseando dois gurus suecos: cada dia que acordamos, estamos um pouco mais estúpidos. Existem cada vez menos verdades universais e tudo é questionável. Os impossíveis de hoje são os óbvios de amanhã. O sucesso torna-se cada vez mais efémero, estimando-se que cerca de 70% das inovações introduzidas nos mercados nas últimas décadas tenham sido realizadas por novos players. A capacidade de antecipar a mudança, de nos adaptarmos rapidamente e não nos deixarmos acomodar será a grande vantagem competitiva das organizações de futuro. Como refere Darwin, não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas aquelas que melhor se adaptam à mudança. Vivemos num país em crise, repleto de desafios, perigos e oportunidades. Crise em chinês é uma palavra representada por dois caracteres: risco e oportunidade. É em períodos de incerteza e desconforto que o melhor (e o pior) de nós se revela. As organizações que melhor anteciparem e se adaptarem à mudança, aproveitando o momento para se reinventarem e realizarem as transformações estruturais necessárias, serão aquelas que ganharão o desafio da competitividade e produtividade no futuro. A eficácia de qualquer processo de transformação ou reinvenção passa necessariamente por uma adequada gestão das pessoas, hoje universalmente consideradas como o principal ativo da

2 sociedade em geral e das organizações em particular. A competitividade das nações e das empresas está inevitavelmente relacionada com o retorno do seu capital humano. No entanto, este retorno (Return on Human Capital), dado pelo rácio entre o valor acrescentado bruto e os custos com pessoal, decresceu em Portugal cerca de 7% nos últimos 15 anos, ou seja, por cada 100 euros investidos em pessoas, geramos hoje menos 7 euros de valor acrescentado do que em Em cada ano dos últimos quinze, os custos com pessoal subiram em média mais 0,5% do que o valor acrescentado que geraram, com especial relevância nos sectores de bens transacionáveis, como o alimentar, a moda, a indústria ou o turismo. Quadro 1 Evolução do Retorno do Capital Humano em Portugal -7% (Em Portugal, entre 1995 e 2011) Quando analisamos estes dados é fácil interpretá-los como sinónimo de menor esforço ou empenho dos colaboradores, mas isso não reflete a realidade. De acordo com estudos da Fundação Dublin, citados no Fórum Económico Mundial, cada colaborador trabalha em Portugal mais 48 horas por ano do que a média dos trabalhadores da União Europeia e mais 76 horas do que na Alemanha. O problema não reside igualmente nos custos salariais. As remunerações do mercado nacional encontram-se abaixo de outros mercados europeus, com especial incidência nas funções técnicas (- 12%) e operacionais (-40%). Acresce nos últimos anos o esforço de contenção e mesmo redução nestas componentes: só em 2012 a remuneração global dos colaboradores desceu em mais de 8%, justificada pela redução de 15% da remuneração variável e 5% dos benefícios. Neste sentido, o desafio da melhoria do ROHC passa sim por crescer e aumentar o numerador (valor acrescentado), garantindo o alinhamento do investimento em pessoas, com os ganhos de produtividade gerados. A ambição estratégica de crescimento: Good to Global O desafio de ganho de produtividade passa inevitavelmente e acima de tudo por criar mais valor no negócio. Crescer implica internacionalizar, diferenciarmo-nos globalmente, potenciar escala e atrair investimento. Tal situação, no contexto atual, não é de todo fácil. Mas não deixa de ser necessária.

3 Internacionalizar - Pensar e agir globalmente. O desafio do crescimento, em primeiro lugar, requer um pensamento, uma ambição e um plano estratégico à escala internacional. Se um país modesto quer crescer tem de ir buscar a riqueza fora e o desafio das suas organizações passa por aumentar a sua quota no valor acrescentado mundial. Portugal globalizou-se significativamente nas últimas décadas e as exportações cresceram nos últimos dois anos. No entanto, o valor acrescentado das nossas exportações e importações representa ainda pouco mais de 35% do nosso PIB, bastante abaixo de um referencial de 60% em países de dimensão similar na Europa. Diferenciarmo-nos globalmente. A internacionalização exige o repensar dos modelos de negócio para garantir uma maior diferenciação global. Para internacionalizar e competir à escala global, três condições são necessárias: 1) ter produtos e serviços internacionalizáveis, 2) de elevado valor; 3) e que sejam melhores que a concorrência. Competir à escala global amplia as oportunidades, mas também aumenta a exigência. Não basta ser bom, há que ser ótimo. Se somos pequenos, temos de ser os melhores naquilo que fazemos. Não é fácil; ser o melhor implica ser diferente e ser diferente dá muito trabalho. Implica igualmente resistir à tentação do imediatismo dos resultados e requer um pensamento de longo prazo, um plano determinado e focalizado. Tem de se saber o que se quer e igualmente o que não se quer - e apostar em duas ou três áreas/mercados onde possamos fazer a diferença. Há um mundo de oportunidades, mas não basta sermos oportunistas. Parafraseando Einstein: o único sitio onde o sucesso vem antes do trabalho, é no dicionário. Ganhar escala e cooperar. Crescer globalmente exige escala e cooperação empresarial. Diz-nos a teoria da estratégia empresarial, que a vantagem competitiva pode ser alcançada pela via dos custos ou pela via da diferenciação dos produtos e serviços. A primeira requer escala, a segunda cooperação. No entanto, em Portugal o peso das empresas com mais 50 trabalhadores é menos de metade de países de dimensão similar na Europa e somos dos países europeus com o menor rácio de cooperação entre empresas, parceiros e centros de investigação, nacionais e internacionais. Somos pequenos, as nossas empresas são ainda mais pequenas e, inexplicavelmente, a grande maioria pretende manter-se orgulhosamente só. A ambição de uma pequena empresa tem de ser aumentar a dimensão, ao invés de a manter, e tornar-se, pelo menos, média. Tal situação é apenas possível se melhor cooperar com o meio que a rodeia, quer nacional, quer internacional, desenvolvendo relações de parceria sólidas e sustentáveis. A conversa do Small is beautiful apenas funciona para quem já é grande Atrair investimento produtivo. Finalmente, o desafio do crescimento requer capacidade para atrair investimento, na maioria externo. Podemos ter escala, parceiros adequados, um modelo de negócio assente em bens/serviços diferenciadores e projetos credíveis de internacionalização, mas sem dinheiro, dificilmente conseguiremos materializar as nossas ambições. Por isso, os esforços devem estar orientados para esta captação de riqueza e na resposta à questão: o que temos de diferente para oferecer a quem em nós quiser investir? Estamos na Europa, no centro do Mundo, falamos uma das línguas mais globais, temos pessoas altamente qualificadas, bom clima, custos operacionais baixos, adaptamo-nos facilmente a novas culturas, temos boas infraestruturas, elevada penetração das comunicações e novas tecnologias, pessoas fantásticas. Alguma destas coisas terão valor! É naturalmente importante vender estas nossas forças, criando projetos de investimento atrativos e diferenciadores e procurando fontes de financiamento para além do tradicional. É incrível o mercado de capital de risco que existe em alguns países europeus. Estejamos dispostos a procurá-lo e assumi-lo. O desafio da gestão de pessoas: Enablement & Engagement Todo este enquadramento coloca, e colocará cada vez mais, uma pressão significativa sobre a gestão de pessoas. É nos momentos de crise e mudança que a gestão de recursos humanos assume uma particular relevância estratégica.

4 As pessoas, de per se, não são o principal ativo das organizações. Infelizmente, são muitas vezes um elevado passivo. As pessoas certas, nos lugares certos e motivadas da forma certa, estas sim são o principal ativo de qualquer organização. O bónus do seu valor está por isso na forma como estas são geridas. Estudos Hay Group demonstram que a eficácia das equipas e dos indivíduos depende da forma como estes estão envolvidos e comprometidos com o projeto (engagement) e da forma como são capacitados para desempenhar adequadamente as suas funções (enablement). Organizações com maiores índices de enablement e de engagement apresentam melhor produtividade (+50%), melhor satisfação do cliente (+89%), menor rotatividade (-54%) e resultados financeiros 4,5 vezes superiores. A gestão destas duas variáveis não é, no entanto, um processo fácil. Estima-se que apenas 55% dos colaboradores na Europa do Sul sejam eficazes (versus 66% na Europa Central). Em contraponto, a percentagem de colaboradores frustrados aqueles que estando comprometidos não se sentem adequadamente capacitados é consideravelmente superior (ver quadro 2). Quadro 2 Enablement e Engagement Acresce que em contextos de crise, o número de colaboradores eficazes tende a reduzir, por posição ao número de colaboradores desmotivados e frustrados. Tal acontece por três razões fundamentais: Necessidade de novas competências. Os novos desafios requerem novas capacidades. Internacionalizar, reinventar negócios e cooperar com outras empresas, requer adaptação à mudança, decidir na incerteza, disponibilidade internacional, inovação, parceria, resiliência e auto motivação. A forma como definimos talento para o futuro torna-se significativamente diferente do passado, o que coloca necessariamente as pessoas na zona de desconforto. Necessidade de novos instrumentos de motivação. Sem crescimento, com racionalização de estruturas e otimização de custos salariais, não será possível envolver e comprometer os colaboradores recorrendo aos instrumentos tradicionais de retribuição, progressão de carreira e formação. Será por isso inevitável encontrar instrumentos intangíveis alternativos e tornar mais efetiva a gestão estratégica da performance individual e coletiva, num contexto onde 73% das organizações consideram pouco eficaz a forma como gerem a performance.

5 Necessidade de lideranças fortes e inspiradoras. É nos momentos de crise que a liderança é mais crítica e em que os líderes mais precisam de suporte e mais se revelam. A liderança tem um impacto entre 50 a 70% na motivação e desenvolvimento das equipas. Contudo não é tarefa fácil inspirar sem crescer, indicar um caminho na incerteza, manter determinação sem resultados imediatos e motivar com menos dinheiro. Motivar as pessoas em tempos de crise: áreas de intervenção No sentido de colmatar as necessidades identificadas e propor um caminho de ação para promover o enablement e engagement das pessoas nas organizações, junto sistematizamos 4 áreas de intervenção. Estas áreas refletem tendências e boas práticas de algumas empresas nacionais. Naturalmente, que não se pretende resumir todas as potenciais iniciativas, mas antes focalizar num conjunto de intervenções que, no contexto atual, entendemos como críticas na agenda dos líderes. 1. Desenvolver/fortalecer competências de liderança aos diferentes níveis da estrutura, no sentido de potenciar um estilo de liderança mais participativo, mobilizador, que crie rumo na incerteza e gere entusiasmo. A este nível as boas práticas recomendam: uma atuação proactiva da liderança de topo no desenvolvimento dos seus líderes o envolvimento dos colaboradores na reflexão sobre o futuro; a criação de mecanismos e processos regulares de partilha, cascateamento e a comunicação da estratégia; desenvolvimento de instrumentos de avaliação da liderança pelo clima gerado em cada equipa. 2. Introduzir mecanismos alternativos de reconhecimento que funcionem como combustíveis gratuitos na energização e motivação das pessoas. A este nível as tendências apontam para: valorização de reconhecimentos públicos pelos méritos demonstrados; potenciação de oportunidades de mobilidade geográfica e funcional; dinamização de processos de celebração e divulgação dos sucessos individuais e coletivos; introdução de iniciativas de envolvimento emocional do colaborador e de aproximação à família e à comunidade; implementação de mecanismos de benefícios flexíveis que melhor se ajustem às necessidades particulares de cada colaborador; maior vinculação da recompensa, individual e de equipa, ao mérito e desempenho demonstrados. 3. Otimizar estruturas, processos e métodos de trabalho, minimizando desperdícios e focando na criação de valor. A este nível verifica-se uma aposta cada vez maior em: métodos de trabalho que fomentem a disciplina de gestão, minimizando desperdícios internos; simplificação, racionalização e achatamento de estruturas; reinvenção dos processos de geração de ideias e melhoria contínua; potenciação de programas de análise, avaliação e melhoria dos processos transversais, constituídos por equipas multidisciplinares. 4. Potenciar o empowerment dos colaboradores e responsabilização pelos resultados, fomentando uma cultura de abertura e assunção de riscos, que liberte todo o potencial individual e das equipas. Entre as ações mais comuns a este nível, destacamos: Projetos empreendedores, fora da estrutura de trabalho, que deem liberdade aos indivíduos para apresentar e implementar as suas ideias;

6 Processos de discussão das tendências de mercado que fomentem inovação fora do contexto da função de cada um Fóruns presenciais/online de partilha de conhecimento e boas práticas Instrumentos de avaliação de desempenho e feedback credíveis que por um lado potenciem as iniciativas individuais e por outro valorizem e diferenciem o mérito; Reconhecimento da assunção de riscos e tolerância ao erro inteligente. Transformar a crise em oportunidade Em momentos adversos constamos que apesar de não capacitadas, as pessoas compreendem o contexto, esforçam-se mais e estão mais propensas à mudança. Pelas piores razões, as pessoas saem da sua zona de conforto e sentem a necessidade de gerar mais valor. O sentimento de desconforto é uma extraordinária alavanca para a implementação de reformas estruturais que aumentem a produtividade e a competitividade a médio prazo assim consigamos transformar essa energia positivamente. Os desafios aqui enunciados - fortalecer a liderança, introduzir mecanismos alternativos de reconhecimento, otimizar estruturas e métodos de trabalho e potenciar o empowerment são decisivos na gestão do capital humano, hoje e no futuro. A crise é sem dúvida uma oportunidade para a sua execução. Se não o fizermos agora, dificilmente o faremos no futuro. Analisando o comportamento das Empresas Mais Admiradas da Fortune 500, constata-se que mais de 90% afirmam que saíram fortalecidas da crise dos últimos anos: 92% melhoraram a sua capacidade de inovação; 85% melhoraram a performance e produtividade; 84% melhoraram os níveis de satisfação dos clientes; 80% criaram novas opções de crescimento em novos negócios e geografias; 70% melhoraram os níveis de compromisso e satisfação dos colaboradores. A crise é sem dúvida uma oportunidade. A questão está na forma como a encaramos e aproveitamos. Tal como referiu S. Francisco de Assis: Comece a fazer o que é necessário, depois o que é possível e a seguir estará a fazer o que parecia impossível. Luís Sítima é worldwide partner do Hay Group e membro da Comissão Executiva para a Europa do Sul. É professor convidado na Porto Business School e autor de vários livros de gestão estratégica de organizações. Este artigo teve por base a investigação Hay Group e os resultados da reflexão da HR SWAT Portugal uma iniciativa dinamizada pelo Hay Group que junta uma equipa composta por altos responsáveis de recursos humanos de empresas de referência nacional e que tem como missão: partilhar boas práticas, desenvolver novas ideias e definir estratégias de gestão que sejam passíveis de ser implementadas e que promovam a eficiência organizacional.