CASO A LÍDER TÁXI AÉREO

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1 CF a edição CASO A LÍDER TÁXI AÉREO Luciana Fraiha Henriques Gama, Paula Matos Marques Simões D esde a época em que participava do processo de seleção visando o cargo de gerente de marketing da Líder Táxi Aéreo, Pedro Coura já desconfiava que teria uma questão complicada para enfrentar. Após ser contratado, quando contava para as pessoas que trabalhava na Líder, uma pergunta logo surgia: Qual Líder? A mobiliadora? A concessionária? A empresa de transportes? E a resposta esclarecedora era sempre repetida: Na Líder Táxi Aéreo. Ele notava que, para os colaboradores da empresa, o nome Líder era suficiente. Inclusive a logomarca veiculada na época (Anexo 2) levava apenas o nome Líder. Todavia, para outros stakeholders e também para o mercado, o sobrenome Táxi Aéreo era essencial para identificar a organização. O novo gerente de marketing também verificou que a empresa era muito conhecida em seu mercado específico, mas não pelo grande público, que tampouco conhecia sua gama de diferentes empresas e negócios. Apesar do nome Líder Táxi Aéreo carregar grande significado, ele restringia o entendimento da atuação da empresa ao negócio de táxi aéreo, quando, na realidade, a empresa também atuava em outros segmentos desconhecidos do grande público. Cada vez mais, ele alimentava uma dúvida: quais ações propor à organização visando clarificar e melhor representar a abrangência do negócio? A EMPRESA A Líder Táxi Aéreo S.A. Air Brasil foi fundada pelo Comandante José Afonso Assumpção, em 1958, em Belo Horizonte, quando ainda trabalhava como piloto aeronauta. Com o vigor e a coragem dos jovens de vinte e poucos anos, criou uma empresa de aviação executiva que hoje atende grande parte do mercado brasileiro. Naquela época, o mundo vivia a euforia do pósguerra e a indústria de aviação comercial se beneficiava dos avanços tecnológicos concebidos durante a guerra. As aeronaves haviam se tornado mais rápidas e mais seguras, transportavam maior número de passageiros e realizavam seus primeiros voos transcontinentais. Esse fato praticamente determinou o fim das viagens de navio e aposentou muitos transatlânticos. Era o apogeu das companhias aéreas. A Líder Táxi Aéreo iniciou suas operações com três monomotores Cessna 170-A. Em 1961, com três anos de funcionamento e empregando vinte colaboradores, já operava doze monomotores Cessna 180 e 182 e, nesse mesmo ano, a empresa lançou a primeira aeronave bimotor, o Beechcraft D18S. Nessa época, mantinha voos regulares para a zona metalúrgica mineira, concentrando as operações na rota Belo Horizonte Ipatinga, apoiando o surgimento da siderurgia no Estado. Após vários anos atuando como presidente executivo da empresa, em 1999, o Comandante, como é conhecido José Afonso Assumpção, assumiu a presidência do conselho de administração e promoveu à presidência executiva Eduardo Vaz,

2 funcionário de sua confiança. Eduardo havia iniciado na organização como estagiário e, em uma carreira brilhante, galgou várias posições de liderança até chegar à presidência, assumindo a posição com menos de 40 anos de idade. Desde sua fundação, a Líder, como ficou conhecida, caracterizou-se por serviços de qualidade inquestionável, excelência em segurança de voo e preços acima da média do mercado. Nas palavras do próprio Comandante: Nossas principais características são: segurança, satisfação do cliente, valorização das pessoas, liderança e lucratividade. A organização ocupa posição de liderança em market share e, dentro do seu segmento, conta com ótimo índice de lembrança espontânea da marca. Alguns anos depois do início de sua operação como táxi aéreo (fretamento de aeronaves executivas), a organização diversificou suas atividades, criando uma oficina de manutenção de aeronaves, a princípio para atender à própria frota, para depois prestar serviços também a terceiros. Quanto à concorrência, existe uma característica muito marcante no segmento de aviação: muitas empresas concorrentes não seguem as normas de segurança da ANAC Agência Nacional de Aviação Civil - com o rigor necessário, competindo com preços baixos e negligenciando a segurança de voo. No momento da compra e da contratação, o cliente, no seu desconhecimento sobre o assunto, geralmente avalia a prestação de serviços de maneira superficial, deixando-se levar pelas aparências das instalações e pelo atendimento, e deixa de avaliar itens como dados técnicos das aeronaves, registros das revisões periódicas realizadas ou condições técnicas da tripulação. Várias empresas concorrentes continuam praticando preços menores e forçando a redução das margens no setor. Para a Líder, esse item é especialmente desafiador, pois seu zelo cultural pela segurança de voo que se reverte em investimentos constantes em qualificação de pessoal, investimento em tecnologia de ponta e operações absolutamente de acordo com a regulamentação, gera custos invariavelmente mais altos comparados com os da concorrência. Entretanto, apesar de praticar preços ligeiramente superiores (ou mesmo significativamente superiores aos de seus concorrentes, dependendo do negócio), a Líder possui uma qualidade de serviço que cativa e garante um público fiel. Em todos os seus anos de existência, a diversificação dos negócios da Líder foi se ampliando, geralmente com a mesma motivação: primeiramente, o negócio surge para atender às suas próprias necessidades e, depois, às do mercado. Hoje a empresa oferece soluções ao cliente de aviação executiva por meio das seguintes unidades de negócios/empresas: 1. Fretamento e Gerenciamento de Aeronaves O fretamento executivo é o negócio mais antigo da organização e consiste em fretar jatos e turbo-hélices disponíveis para voos nacionais e internacionais, de acordo com a conveniência do passageiro. O gerenciamento de aeronaves é um serviço recentemente estruturado para realizar a gestão operacional de aeronaves de terceiros. 2. Vendas de aeronaves Representação exclusiva no Brasil da Raytheon Aircraft, produtora americana de jatos, turbo-hélices e pistões, com vasta linha de produtos para as diversas necessidades do público brasileiro. São também representante da Helibras, montadora nacional dos helicópteros da Eurocopter. Vendem tanto aeronaves novas quanto usadas. 3. Operações de helicópteros Dedicada a fretamento de helicópteros de médio porte especializados no apoio às operações da indústria de petróleo, tanto on shore (extração de petróleo em terra) quanto off shore (extração de petróleo no mar). 4. Líderávia Empresa corretora de seguros especializada em aviação executiva. 5. CT Brasil Joint venture com a CTI, empresa americana de reparo de pás de helicópteros e componentes de material composto. 6. Ambulância aérea Remoções aeromédicas em aeronaves equipadas com UTI aéreas, com autonomia de voo inclusive para viagens intercontinentais. 7. Líder Signature Joint venture com a BBA, empresa americana detentora da marca Signature sinônimo de excelência em atendimento aeroportuário com vasta rede de hangares (FBO) nos Estados Unidos. a. Manutenção de aeronaves Manutenção preventiva e corretiva de uma série de aeronaves, motores, componentes etc. Extremamente especializada, essa atividade requer ferramentas e bancadas de testes de ponta, constantemente homologadas pelo órgão governamental regulamentador do setor. 2

3 b. Atendimento aeroportuário Consiste na recepção em terra de aeronaves, tripulação e passageiros, inclusive infra-estrutura de salas vip, hangares, transporte interno nos aeroportos etc. 8. Treinamento de pilotos Representante da CAE SimuFlite, empresa americana especializada em treinamentos em simuladores para pilotos e mecânicos de aviação executiva. Em 2005, a empresa obteve faturamento em torno de US$ ,00 e uma carteira de 140 clientes para manutenção de aeronaves, entre setores público e privado, e um total de clientes, sendo em todo o Brasil e no âmbito internacional. Tem colaboradores. A estrutura da empresa é formada pelo seu presidente, um diretor superintendente e, logo abaixo, as diretorias, com foco em um ou mais dos negócios mencionados. O fundador continua atuando como presidente do conselho de administração, conforme organograma no anexo 1. A Líder está espalhada por todas as regiões do país. Com bases em Belo Horizonte (Pampulha e Confins), São Paulo (Congonhas e Guarulhos), Rio de Janeiro (Santos Dumont, Jacarepaguá e Galeão), Brasília, Macaé, Manaus, Belém, Recife, Salvador e Porto Alegre, a empresa consegue atender à demanda nacional e internacional, sendo essa diversidade de locais de atendimento um de seus diferenciais no país. Para operações de helicópteros, a Líder possui uma base fixa em Macaé e bases móveis em Vitória, Porto Urucu, Paracuru, São Tomé, Jacarepaguá, Florianópolis e Navegantes. A Líder possui vinte aeronaves de táxi aéreo e quarenta de off shore, o que perfaz um total de 60 aeronaves. Emprega 200 pilotos, o que repressenta 18% do número total de funcionários. A empresa tem o menor prêmio de seguro no mundo, exatamente pelo fato de priorizar e estar acima da média de investimentos em sistemas e processos de segurança de voo. Quanto mais segurança de voo a empresa oferece, menor é o preço do seguro que paga. Em vários dos negócios da Líder, observa-se uma importante sobreposição em seu públicoalvo. Ou seja, o público é basicamente o mesmo: proprietários e potenciais proprietários de aeronaves no país. Em apenas alguns negócios, há uma distinção de públicos, como ocorre no Fretamento Executivo, cujo público são empresas de grande porte e seus executivos; Ambulância Aérea, que atende às seguradoras e pessoas físicas com alto poder aquisitivo, e na Operações de Helicópteros, cujos clientes são as empresas de exploração de petróleo. Há muita sinergia entre os negócios/empresas. Entre outros exemplos, podemos dizer que o cliente de manutenção de aeronaves é potencial cliente para a Liderávia (corretora de seguros), para o negócio de Treinamento e, no momento de renovação de sua frota, torna-se alvo para Vendas de Aeronaves. Por outro lado, há situações conflitantes entre os vários negócios, quando avaliamos a concorrência. Por exemplo, enquanto que para o negócio de Vendas de Aeronaves uma empresa de táxi aéreo é um cliente de alto valor, para o negócio de Fretamento Executivo, essa mesma empresa é um concorrente. E assim por diante... Uma empresa de manutenção de aeronaves pode ser concorrente para manutenção de motores, mas pode ser cliente para compra de peças. A CULTURA ORGANIZACIONAL Além de estar constantemente alerta para a segurança de voo e todos os desdobramentos em gestão empresarial que a afetam, a Líder, por ser uma empresa familiar, tradicional e conservadora, mantém outros traços característicos de seu fundador e do segmento em que atua. Conforme reza a cultura mineira, o fundador da Líder Táxi Aéreo e outros líderes na história da empresa, foram cautelosos, trabalharam em silêncio e construíram uma empresa sólida financeiramente, com baixíssimo endividamento uma exceção no setor. A empresa prefere financiar-se com seus próprios recursos a tomar empréstimos. O principal executivo da área financeira dos anos 80, a quem o fundador ainda ouve muito, agora como seu assessor, trabalha há vários anos na organização e cuida, inclusive, das finanças da família do Comandante. Quanto ao atendimento aos clientes, a empresa prioriza e cuida dessa relação com esmero. Um exemplo dessa valorização é o convite que os compradores de aeronaves recebem para almoçar 3

4 no restaurante da diretoria da Líder, assim que fecham o negócio. No jeito mineiro de ser, esse código social significa que a casa está aberta para o cliente e ele será sempre bem vindo. Durante muito tempo, o setor de aviação foi liderado e regulado por militares e a severidade dessa cultura parece permear as operações da Líder. Atualmente, o setor é regulamentado pela ANAC, que homologa empresas para atuação e as fiscaliza regularmente. Na Líder, não se toleram erros, diz um de seus diretores. Essa característica é intrínseca ao setor de aviação, no qual um pequeno deslize pode ser fatal. E já que errar é uma característica inerentemente humana, pensando nisso, as empresas do setor cercam-se de todos os cuidados para evitarem falhas: criterioso treinamento técnico, atualização controlada de manuais de operação, consulta ostensiva a esses manuais durante o trabalho, organização e limpeza de peças, máquinas e materiais, conservação e teste de toda a aparelhagem técnica de aeronaves etc. Dessa forma, explicase em parte a necessidade de muitos controles, rigor nos processos e centralização de todas as decisões. As pessoas erram e escondem o seu erro, lamenta o diretor. No ano de 2000, em uma das reuniões de planejamento estratégico, com toda a diretoria da empresa reunida, já em forte movimento para modernização de sua gestão, houve unanimidade sobre a necessidade de alterar a estrutura organizacional para que as rotinas operacionais fossem beneficiadas, agregando mais valor aos serviços. O objetivo era manter a Líder em posição de destaque no mercado. Percebeu-se a necessidade de fortalecer as operações de marketing e o então presidente Eduardo Vaz comprometeu-se a implantar, rapidamente, uma gerência diretamente subordinada a ele para conduzir essas operações. e moradores de Belo Horizonte, admiravam-se com a diferença entre a imagem que tinham da empresa e a realidade que estavam começando a conhecer. Para aqueles profissionais, havia uma incongruência entre a imagem e a identidade da marca Líder. A princípio, a imagem da Líder era apenas uma empresa de táxi aéreo, que fretava aviões executivos para voos nacionais e internacionais. Mas, à medida que conheciam os seus oito negócios, compreendiam que a organização era, de fato, uma empresa de soluções em aviação executiva, que oferecia um leque de serviços para todos os momentos da relação com o proprietário e sua aeronave. Mais tarde, ficaria claro para o novo gerente de marketing contratado, Pedro Coura, que a imagem que a Líder tinha para o público em geral não correspondia à realidade. Ao assumir suas novas responsabilidades, Pedro preocupava-se em entender o quanto essa dicotomia era relevante. Faria diferença para o negócio se o público em geral compreendesse a Líder como uma empresa que oferecia todas essas soluções? Todos na empresa afirmavam que essa não era uma questão relevante. Em conversa com o diretor de manutenção, Pedro perguntou sua opinião. Isso não deve preocupar você disse Carlos Bueno nosso mercado alvo nos conhece, ele é restrito, os proprietários ou potenciais proprietários de aeronaves não só conhecem a Líder, como inclusive têm-na como referência. Mas, Carlos, você sabe me responder se a amplitude dos negócios da Líder e a abrangência dos serviços que ela oferece são percebidas pelos clientes e potenciais clientes? Pedro continuou a alimentar a questão porque tentava conhecer melhor o público-alvo de todos os negócios. A CONTRATAÇÃO DE UM GERENTE DE MARKETING Em julho de 2000, foi decidida a contratação de um gerente de marketing. No processo de seleção, enquanto conheciam melhor a empresa, os candidatos se surpreendiam a cada dia. Mesmo sendo todos executivos de marketing O problema tornou-se ainda mais evidente quando o Diretor de Vendas de Aeronaves, Flávio Penteado, perdeu uma grande oportunidade de venda de helicópteros. Ao entrar em contato com o comprador, buscando entender por que a Líder não havia sido contatada nem para apresentar um orçamento, ele descobriu: Eu não sabia que vocês vendiam helicópteros nem aviões... Você está me informando isto agora. Para mim, a Líder é uma empresa de fretamentos. 4

5 Os temores do gerente de marketing estavam se materializando... E era necessário tomar uma decisão com rapidez. A MUDANÇA DA MARCA VALE A PENA? O plano do Gerente de Marketing Pedro Coura era que a empresa assumisse um nome que sintetizasse a amplitude de seu negócio: Líder Aviação. A denominação táxi aéreo, embora não estivesse presente na logomarca (Anexo 2), limitava a realidade da sua abrangência de atuação. A nova marca traria um posicionamento de mercado mais claro: a Líder Aviação presta serviços e oferece produtos para aviação em geral. Um guardachuva que abriga oito negócios diferentes na área de aviação executiva. Esse posicionamento já era desejado há muito tempo, mas isso demandaria um esforço enorme de comunicação, conflitante com o orçamento limitado. A proposta era simples: a nova logomarca deveria carregar em si mesma boa parte do que precisava ser comunicado. Obviamente, um esforço de comunicação seria necessário, com investimentos em ferramentas de comunicação direta e de publicidade, com uma probabilidade bem maior de consolidar a mensagem na mente dos atuais e potenciais clientes. Mas será que as mudanças do nome e da logomarca trariam uma mudança significativa? O impacto no mercado como um todo seria importante, já que o público-alvo da aviação executiva é tão seleto? Os questionamentos vinham principalmente do fundador da empresa e do seu presidente. Além disso, havia o custo financeiro da mudança da marca: contratação de uma agência de publicidade para fazer o estudo da nova logomarca, troca de toda a papelaria, incluindo os cartões de visita dos executivos, crachás de todos os colaboradores, fazer nova pintura nas aeronaves, modificar as testeiras nos hangares dos aeroportos, confeccionar novos uniformes para os colaboradores de manutenção e atendimento aeroportuário, da área de operações de helicópteros, dos pilotos, lançamento de uma campanha de comunicação interna etc. O custo financeiro da mudança seria alto. Por outro lado, a menor participação nos lucros totais da Líder era proveniente do negócio de táxi aéreo e do atendimento. Seria coerente, portanto, que a empresa continuasse a se chamar Líder Táxi Aéreo? A opção Líder Aviação não seria mais adequada? Entretanto, também era necessário considerar que o nome Líder Táxi Aéreo era profundamente enraizado. Afinal, o fundador da empresa o havia criado, a empresa havia crescido e se tornado conhecida sob essa denominação; então por que mudar? O novo gerente de marketing estava lutando pela quebra do paradigma, pois sabia que, juntamente com o nome, deveriam mudar os padrões existentes, as práticas de gestão, a visão das pessoas, enfim, uma mudança cultural seria necessária. Pedro Coura agora estava convicto de que a mudança seria adequada e desejável, todavia as resistências não eram pequenas. Será que a mudança do nome, julgando todas as considerações aqui feitas, traria os benefícios e ganhos esperados? PERGUNTAS 1. A Líder Táxi Aéreo deve mudar a sua marca para Líder Aviação? Justifique sua resposta considerando o impacto da sua decisão para todos os públicos da empresa: público interno, clientes, clientes potenciais e sociedade em geral. 2. Se sim, quais etapas estratégicas anteriores a essa mudança a empresa deve respeitar? 3. Se não, considere os ganhos que a empresa teria em conservar um nome já conhecido e enraizado. 4. A decisão de mudança provocaria impacto no valor de sua marca? 5

6 CASO B LÍDER AVIAÇÃO Na reunião geral da empresa, no dia 29 de março de 2005, o presidente e os diretores da Líder Táxi Aéreo anunciaram para os colaboradores: A partir de hoje, a empresa passa a se chamar Líder Aviação. Este nome traduzirá a completude dos nossos negócios, representando toda a abrangência e solidez dos serviços que oferecemos. Ao término do anúncio, os colaboradores comentavam entre si: Mas, por que essa mudança? O antigo nome é tão conhecido, tão adequado e conveniente... Para que mexer nisso? O gerente de marketing da nova Líder Aviação, Pedro Coura, começava a perceber as resistências à mudança. Ao chegar em sua sala, o telefone tocou e sua secretária atendeu: Líder Táxi Aéreo, bom dia. Em que posso ajudá-lo? Respirou fundo e compreendeu que seria necessário implantar rapidamente um projeto de comunicação interna que contemplasse não só o lançamento, mas a sustentação da nova marca, visando sua verdadeira internalização, além de todas as adequações que essa mudança demandava. ESCOLHA E IMPLANTAÇÃO DA NOVA MARCA A agência de publicidade contratada para conceber a nova logomarca apresentou algumas propostas à presidência e diretoria, para análise. O briefing que havia sido passado à agência era muito claro: o ponto de partida para a criação da nova logomarca seria a logo anterior. A mudança deveria ser sutil; o desenho deveria ser preservado e dar continuidade à imagem que havia sido construída durante a trajetória da empresa. A marca deveria revelar a força que a Líder tinha no mercado e, ao mesmo tempo, ganhar um ar de modernidade. No novo desenho, a palavra aviação deveria ter peso menor do que a palavra Líder, justamente para facilitar a percepção de que a carga positiva já conquistada não havia se perdido. Analisando as propostas da agência, o departamento de marketing identificou possíveis dificuldades futuras, como a presença do degradé de verde para branco, que dificultaria algumas aplicações; a palavra aviação com a fonte muito fina, que dificultaria tanto a aplicação quanto a leitura. Conciliar todas as expectativas da empresa a respeito da marca era uma missão desafiadora. A resistência da diretoria e da presidência da Líder às novas logomarcas apresentadas era muito grande. O processo de escolha foi desgastante e demorado. Além disso, a marca selecionada não foi um consenso entre os envolvidos na escolha. Alguns deles ainda não gostam da aparência do novo nome (Anexo 3). Finalmente, após várias reuniões entre a agência de publicidade e a empresa, a decisão da diretoria foi favorável à nova logomarca. Sob o ponto de vista dos diretamente envolvidos na decisão, a nova logo continha os conceitos necessários, apesar das inconveniências envolvendo sua futura aplicação, apontados pelo departamento de marketing. Outra resistência muito clara contra a implantação da nova marca foi apresentada pelos funcionários mais antigos, que tiveram dificuldade para aceitar a mudança. Tampouco os funcionários da Líder Signature, segunda marca mais forte da empresa (logo após a marca Líder Táxi Aéreo ), conformavam-se, pois o nome Signature conferia a eles certo status que seria perdido sob a denominação única de Líder Aviação. Seis meses após a mudança da marca, os crachás dos funcionários, os uniformes e as testeiras nos aeroportos ainda mostravam o nome antigo. Não haviam sido substituídos em função de algumas questões burocráticas internas. Internamente, muitas coisas ainda estavam indefinidas, o que levava Pedro Coura a concluir que a decisão sobre a mudança de marca em uma empresa requer planejamento, além de uma estratégia muito precisa sobre a política de uso da nova marca. E o público externo? Como percebeu essa mudança? Pedro precisava avaliar a percepção dos clientes sobre a mudança, pois todos os objetivos desse complexo processo visavam ao mercado. Na sua avaliação, os obstáculos internos seriam 6

7 facilmente vencidos se todos os funcionários estivessem cientes de que a percepção dos clientes em relação à mudança tinha sido positiva. A PERCEPÇÃO DOS CLIENTES Outro problema para o Gerente de Marketing Pedro Coura era como avaliar a percepção dos clientes. Um telemarketing bem feito seria suficiente? Ou seria melhor uma visita aos principais clientes? Ou uma abordagem informal quando estivessem fazendo uso dos serviços da empresa seria mais adequado? Pedro sabia que a ideia do nome guarda- chuva fazia mais sentido para o mercado, portanto, era mais lógico que a empresa levasse o nome Líder Aviação. Não foi preciso pesquisar a fundo para descobrir que a mudança ainda não havia sido assimilada pelo mercado. O cliente ainda entendia a Líder Aviação como se fossem oito empresas diferentes. Pedro conjeturava se isso seria consequência da falta de sinergia interna e das dificuldades de adaptação da própria empresa ao novo nome. As mudanças previstas enfrentavam problemas de orçamento para serem implantadas, como, por exemplo, a aplicação da nova logomarca nas aeronaves e nas testeiras dos vários hangares. Pedro sabia que o departamento de marketing havia realizado um bom trabalho nessa fase de mudança, mas faltavam várias definições estratégicas: as coisas ainda estão indefinidas. O que cabia ao departamento de marketing foi feito, mas o que depende de outras pessoas ainda está pendente... lamentava. Uma questão a ser seriamente tratada era que as unidades de negócio da Líder ainda não tinham a sinergia que deveriam ter, funcionavam como unidades de negócio diferentes e independentes. Era necessário encarar o problema de um ponto de vista estratégico, levando em consideração a própria estrutura de funcionamento interno. Até 2004 o departamento de manutenção, por exemplo, era visto como um conjunto de bases quase concorrentes, pois somente em São Paulo havia três bases e três gerentes de manutenção diferentes. Seria fundamental promover a unificação das bases, buscando melhores resultados em termos de gestão. E só então, convencer os clientes de que se falava de uma só empresa. Buscar sinergia interna era condição essencial para que a nova marca se tornasse um símbolo de integração da Líder Aviação. Outra questão preocupava Pedro: era preciso refletir sobre as várias ações de comunicação que apoiariam o processo de mudança. Seria suficiente se o material publicitário e promocional da Líder Aviação fosse mais explicativo sobre o seu negócio, para melhor esclarecer o público externo? E quanto ao público interno, como fazer para que os colaboradores assimilassem a nova marca? A agência de publicidade contratada para pensar a nova marca não tinha conseguido aprovar uma proposta completa, que contemplasse tanto a mudança da logomarca quanto o intenso trabalho de comunicação que isso acarretaria, para os públicos interno e externo. O que eu deveria ter feito para aprovar o planejamento da comunicação interna proposto pela agência? Será que uma agência deveria aceitar realizar apenas uma parte deste processo, como, por exemplo, a criação da logomarca? Ou uma agência experiente neste tipo de trabalho deveria aceitar realizá-lo somente se fosse aprovado um planejamento completo, contemplando todas as ações de mudança, do início ao fim? Esses pensamentos atormentavam Pedro. O gerente de marketing estava certo de que alcançar uma percepção clara do mercado somente seria possível a partir da organização interna da empresa. Já seria um bom começo se ele passasse a ouvir: Líder Aviação, bom dia. Em que posso ajudá-lo? PERGUNTAS 1. Elabore uma proposta de identidade de marca para o novo posicionamento de negócio da Líder Aviação segundo o Método de Kapferer. Qual seria a nova Proposição de Valor da Líder Aviação? 4. Suponha que você seja o gerente de marketing da Líder Aviação e esteja defendendo a contratação de uma agência de comunicação para ajudá-lo a promover a mudança da marca. Até que ponto você envolveria esta agência? 7

8 ANEXO 1 Cmte José Afonso Assumpção Presidente do Conselho de Administração Eduardo Vaz Presidente Júnia Hermont Diretora Superintendente João Carlos Diretor de TI Mônica Simão Diretora Financeira Renato Arcuri Diretor de Vendas de Aeronaves Marcelo Marangon Diretor de Vendas de Aeronaves Eduardo Uchôa Diretor de Fretamento e Gerenciamento de Aeronaves Geraldo Strambi Diretor de Operações de Helicópteros Paulo Vilarinho Diretor de Atendimento Aeroportuário Sérgio Aranha Diretor Geral de Manutenção Irineu Bueno Diretor Comercial Manutenção José de Freitas Diretor Técnico Manutenção Fernando Alberto Diretor da Base Rio Wolner Aguiar Diretor da Base Brasília 8

9 ANEXO 2 ANEXO 3 9