ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E A GESTÃO DE RH: A EXPERIÊNCIA DE UMA EMPRESA DO SETOR ELETROELETRÔNICO DA REGIÃO METROPOLITANA DE BELO HORIZONTE
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- Gabriella Molinari Diegues
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1 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E A GESTÃO DE RH: A EXPERIÊNCIA DE UMA EMPRESA DO SETOR ELETROELETRÔNICO DA REGIÃO METROPOLITANA DE BELO HORIZONTE RESUMO Fátima Ferreira Roquete (CEPEAD/UFMG) Júnia Cerceau (CEPEAD/UFMG) O cenário contemporâneo, caracterizado por incertezas e constantes transformações, tem levado as organizações a momentos de inflexão que são determinantes para a sobrevivência das mesmas. Nesse contexto, a definição das estratégias organizacionais torna-se fundamental para o ajustamento entre as ações desenvolvidas no presente e a visão de futuro da empresa. A escolha destas estratégias pode implicar na redefinição da estrutura, da cultura, do processo de trabalho, dentre outros aspectos, inclusive das estratégias de gestão de Recursos Humanos. Dado que a estratégia pode nortear vários aspectos da organização, o objetivo deste trabalho foi verificar, na prática, como as empresas e as áreas de Recursos Humanos têm se posicionado frente a esse novo cenário, considerando-se que a Gestão de Recursos Humanos é estratégica, enquanto principal vetor de mudanças para as organizações. INTRODUÇÃO Profundas modificações na gestão das organizações têm ocorrido no final do século XX. O modelo de organização tradicional, até então utilizado pelas empresas, caracterizava-se por princípios como a hierarquia, a especialização por funções, as unidades de comando, o pagamento proporcional à posição hierárquica, os períodos operacionais anuais e a amplitude de controle, dentre outros, sendo esses os referenciais gerais básicos que vinham orientando o desenho das organizações. Porém, tal modelo, tanto do ponto de vista da estrutura organizacional como da gestão das pessoas e do negócio, não tem atendido mais às necessidades das organizações. As mudanças, tanto nos processos de produção quanto na organização do trabalho em si, são conseqüência de aspectos mais amplos, como a internacionalização dos mercados, a reestruturação produtiva, os avanços em tecnologia e as questões que se referem à cultura. Esse contexto tem exigido das organizações um reposicionamento frente ao modelo tradicional, que se tornou insuficiente para responder às novas demandas. Esta realidade pressupõe que as empresas desenvolvam soluções alternativas como estratégia, inclusive, para sua própria sobrevivência. Segundo GONÇALVES (1997), a tendência atual se fundamenta em novos princípios como a alocação de recursos em tempo real, a comunicação ponto a ponto, a organização do trabalho em times e projetos, a avaliação de desempenho por resultados, as fronteiras orgânicas, dentre outros. Diante do exposto e, considerando-se que a Gestão de Recursos Humanos é estratégica, enquanto vetor principal de mudanças para que as organizações alcancem seus resultados, o objetivo deste trabalho foi verificar, na prática, como as empresas têm se posicionado frente a essa nova realidade. Sendo assim, torna-se relevante compreender o papel que vem sendo desempenhado pelas áreas de Recursos Humanos no processo de revisão do modelo tradicional e na possível construção de modelos alternativos. Para tal, foi realizado um estudo de caso, em uma indústria eletroeletrônica, que se situa na Região Metropolitana de Belo Horizonte. A escolha desta organização se deu por tratar-se de uma empresa de ponta, inserida em setor de alta competitividade, detentora de aproximadamente 40% do mercado brasileiro em sua área de atuação e, portanto, sujeita a forte concorrência, tanto interna quanto externamente, o que pressupõe capacidade e agilidade para realizar mudanças e reajustes necessários frente a novas realidades. 1
2 A coleta dos dados foi realizada ao longo do segundo semestre de 1999, a partir de análise documental da empresa, de fontes secundárias e de entrevistas semi-estruturadas, em profundidade, com um dos diretores e com a gerente de recursos humanos. UM CENÁRIO EM CONSTANTES TRANSFORMAÇÕES A cada dia, as organizações se deparam com novos desafios competitivos. Vários são os autores que vêm buscando projetar as mudanças que estão em curso e suas influências para as organizações, bem como para os gestores. PRAHALAD (1999) apontou oito mudanças significativas em andamento, neste início de milênio. A primeira delas diz respeito à globalização, já que a expansão global poderia produzir assimetrias regionais nos padrões de crescimento e provocar mudanças significativas na destinação de recursos e de investimentos de uma organização. A segunda mudança refere-se às desregulamentações, privatizações e as horizontalizações de companhias de vários setores econômicos. Segundo o autor, tais aspectos poderiam trazer três implicações básicas para as organizações, ou seja, a maioria destas, antes locais, se tornariam regionais, nacionais e internacionais, a microeconomia mudaria substancialmente, e o desemprego apresentaria índices mais expressivos. A terceira mudança seria a volatilidade que, associada à sazonalidade, criaria um novo conjunto de exigências para a direção das empresas. A necessidade de aumentar ou diminuir a produção e de reduzir significativamente o tempo de desenvolvimento de produtos estaria cada vez mais presente para as organizações. A quarta mudança diz respeito à convergência, não só tecnológica, que inclui informática, comunicações e produtos eletrônicos, mas também de outros setores importantes, como por exemplo, produtos de beleza e cosméticos associados ao progresso científico. A quinta mudança salienta a questão das fronteiras tênues entre os setores, já que, em conseqüência das convergências, várias fronteiras tradicionais entre os mesmos estariam desaparecendo. Esse fato faz com que a identificação dos concorrentes seja dificultada e exige das organizações a seleção de novas oportunidades a partir de perspectivas próprias. A sexta mudança se refere aos padrões, ou seja, enquanto os mercados evoluem, novos setores produzem padrões distintos para acompanhar essa evolução. A sétima mudança diz respeito ao fim da intermediação, evidenciando que em vários setores, a distância entre produtores e consumidores finais vem diminuindo. Tal fato mostra uma mudança em relação aos canais de distribuição tradicionais e a evolução do comércio eletrônico, via Internet, como ferramenta para alcançar os clientes finais. A oitava e última mudança, segundo o autor, é a mais significativa e se refere à consciência ecológica. Nesse sentido, as organizações mudariam de uma perspectiva de simples cumprimento da lei, para uma postura orientada pelas oportunidades de negócios que levem em consideração as questões ambientais. Como conseqüência de todas essas mudanças, PRAHALAD (1999) coloca que as organizações devem permanecer atentas às transações internacionais, às alianças temporárias, nas quais o aprendizado é tão importante quanto garantir a propriedade intelectual, à velocidade não apenas no desenvolvimento de produto, mas também na transferência de conhecimento entre mercados e empresas. As organizações devem ainda reavaliar o modelo empresarial utilizado pelas mesmas. Por fim, com o objetivo de administrar as mudanças competitivas iminentes, segundo PRAHALAD (1999), os gestores deverão: incorporar novos pacotes tecnológicos aos já utilizados pela organização; modificar a composição das equipes; e transferir rapidamente as competências essenciais para diferentes unidades de negócios. 2
3 ESTRATÉGIAS E ESTRUTURAS CORPORATIVAS Nos últimos anos, Estratégia tem sido uma das palavras mais utilizadas no contexto empresarial. Uma simples checagem nas últimas obras mais conceituadas de administração é suficiente para comprovar tal afirmação e para verificar que o termo tem sido utilizado para qualificar não só a administração, como também as funções administrativas. Ao longo do tempo, foram várias as abordagens que contribuíram para a construção da ciência administrativa, tais como a mecanicista, a das relações humanas, a sistêmica, a contingencial, a participativa, dentre outras. No entanto, segundo MOTTA (1991), quando surgiu o atributo administração estratégica, este não só permaneceu, como teve seu uso ampliado. A estratégia qualificaria todas as funções e dimensões da administração. A origem do termo estratégia é grega e designa a função administrativa do generalato. O estrategista seria um comandante militar encarregado de formular e projetar as manobras militares necessárias à consecução de um fim específico. Apesar de sua origem militar, a utilização do termo estratégia em administração buscou trazer a esta uma perspectiva científica. Segundo MOTTA (1991), logo no início, a estratégia foi associada à formulação de diretrizes e ao planejamento, recebendo da administração, a partir dos anos 50, uma ênfase racional e científica. Para o autor, a idéia de estratégia, associada ao contexto administrativo, criaria a base para o redirecionamento contínuo da organização, através da análise de grande escopo e de maior prazo, trazendo para as organizações uma nova perspectiva de futuro, através do conhecimento de onde e de como expandir sua atuação e melhorar seu desempenho. Atualmente, no contexto organizacional, a estratégia corresponde à capacidade de se trabalhar, de forma contínua e sistemática, o ajustamento da organização às condições ambientais em mutação, tendo em mente a visão de futuro e a perpetuidade organizacional. A função da estratégia, no atual momento de turbulências pelo qual passam as organizações, é a de promover o equilíbrio entre a visão de futuro da organização e o que ela necessita realizar no presente para que seja atingido o objetivo desejado, constituindo-se, pois, em uma ferramenta gerencial de grande importância para as organizações. Nos anos 60, o conceito de estratégia tornou-se popular no meio empresarial, associado ao planejamento estratégico, tendo surgido no momento em que as grandes organizações perceberam a necessidade de aperfeiçoamento de seus processos de planejamento e gerência e, de estarem preparadas para as mudanças de longo prazo. Na época, a visão predominante da administração era a de explorar ao máximo as dimensões racionais da gerência, a fim de dominar as ambigüidades que surgiam no meio ambiente. Dessa forma, o planejamento estratégico surgiria como alternativa para atender à necessidade de utilização de métodos mais racionais e analíticos na criação de futuros alternativos. Segundo TAVARES (1991), a evolução dos conceitos e práticas associados ao planejamento estratégico está estreitamente relacionada à intensificação do ritmo e da complexidade das mudanças ambientais. De acordo com SILVEIRA Jr. & VIVAQUA (1996), o planejamento estratégico é um processo interativo da análise das oportunidades e ameaças e de pontos fortes e fracos da organização, visando a definição de objetivos, apropriados ao ajustamento das organizações às condições de mudança. Consiste na utilização de um conjunto de técnicas direcionadas para a elaboração de uma análise ambiental interna e externa da organização, definição de missão, formulação de objetivos estratégicos, quebra e fixação de novos paradigmas, definição de perfil e de áreas de negócio, grupos de clientes e produtos ou serviços, formulação de políticas e diretrizes e, detalhamento destas em projetos e estratégias. KOTTLER (1995) afirma que o planejamento estratégico estimula a administração a pensar de forma sistemática, forçando-a a uma melhor coordenação de esforços e fornecendo 3
4 padrões mais claros de desempenho. Planos corretos ajudam a empresa a prever mudanças ambientais, a reagir rapidamente a elas e a preparar-se melhor para adequações súbitas no cenário. O planejamento estratégico é base do planejamento de uma organização. Segundo CHANDLER (1982) a estrutura acompanha a estratégia. Sendo assim, pressupõe-se a inexistência de uma estrutura única, que seja efetiva para todas as organizações. Os fatores como estratégia, tamanho, incerteza com relação às tarefas e tecnologia, refletem as influências do ambiente no qual a organização está inserida. Nesse sentido, para DONALDSON (1999) as organizações, para serem efetivas, necessitam adequar e ajustar a estrutura, tendo como referência diversos fatores que são contingenciais. Isto quer dizer que, para viabilizarem a sobrevivência e o crescimento, as organizações devem estar em contínua sintonia com a natureza de sua atividade e com o ambiente. Nessa perspectiva, considerando-se as significativas transformações ocorridas no cenário contemporâneo, como a reestruturação do processo produtivo, os expressivos avanços em tecnologia e a competitividade do mercado, dentre outras, há que se supor a possibilidade de haverem significativas mudanças nas estruturas e formatos das organizações. Para fazer frente às exigências do contexto contemporâneo, novos padrões vêm sendo impostos à arquitetura das organizações e estes se caracterizam, principalmente, por flexibilidade. Os estudos de BURNS & STALKER (1961) citados por VASCONCELOS (1986), distinguem, em princípio, duas categorias de estrutura, quais sejam, as mecanicistas e as orgânicas. As estruturas mecanicistas, ou tradicionais, respondem mais adequadamente a ambientes estáveis, rotineiros e à produção em massa. Segundo os mesmos pesquisadores, as estruturas orgânicas, ou inovativas, normalmente, respondem melhor aos ambientes dinâmicos e de inovação, apresentando também maior grau de crescimento e satisfação dos empregados. Foram identificadas como principais características das estruturas orgânicas: a tarefa individual mudando constantemente como resultado da interação com outras tarefas; o sistema de controle baseado no consenso; a autoridade dependente da capacidade para realizar a tarefa; predominância da comunicação horizontal; e, o conteúdo da comunicação tendendo a ser mais a informação e o conselho. Uma questão chave que se observa na transição das estruturas clássicas para as inovativas é a necessidade de viabilizar a melhoria na integração interfuncional. Na medida em que as organizações crescem e se tornam mais complexas, são impulsionadas a responderem com maior precisão e agilidade às demandas do ambiente, que também está cada vez mais complexo. Um dos formatos que emerge nessa transição é a estrutura matricial, resultado da fusão de dois formatos, onde a combinação mais comum encontrada nas organizações é o formato funcional e por projetos. A estrutura matricial, em suas diversas e possíveis combinações, traduz, por um lado o movimento no sentido de adequação à complexidade e às inovações e, por outro, as dificuldades que são experimentadas pelas organizações, frente à inexistência de referenciais claros e mais bem definidos, como são os modelos tradicionais. AS COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS Na abordagem tradicional de recursos humanos, Competência é definida como a capacidade que um indivíduo deve possuir para ocupar um posto de trabalho. Isto é fácil de ser entendido uma vez que o tipo de habilidade requerida não depende das características pessoais dos indivíduos - suas ações e seu comportamento adequado eram previamente prescritos. As instituições de formação profissional buscavam qualificar seus trabalhadores para um posto ou um conjunto de postos de trabalho. Segundo MEHEDFF (1996), estes postos recebiam o nome de ocupação. Como o foco era o posto de trabalho, a qualificação relacionava-se com o saber-técnico relativo e ele. 4
5 Segundo MERTENS (1996), ZARIFIAN (1996), BARATO (1998), EVERS, RUSH & BERDROW (1998) e KUBR (1998), o que se constata é que hoje esse tipo de aprendizagem está em crise. Os modelos de gestão e qualificação de recursos humanos não satisfazem mais às necessidades das organizações no que se refere à contribuição que buscam de seus profissionais e não atendem mais como meio de aquisição da qualificação demandada pelo mercado. Contudo, com os automatismos introduzidos nas máquinas, o trabalhador passa a ter que adquirir novas habilidades como decodificar novos símbolos, comunicar-se tanto verbalmente como por escrito, resolver problemas dos novos processos de trabalho, ser autônomo e ser capaz de antecipar respostas a certos desafios. Esses desafios vinham do fato de que a máquina mecânica tinha incorporado diferentes tecnologias: mecânica, eletrônica e informática. Assim, conforme colocado por MEHEDFF (1996), a forma de trabalho solitário, fundamentalmente apoiado em destrezas, passou a ser substituída por um trabalho no qual a comunicação no coletivo de trabalhadores é imprescindível devido à necessidade de envolvimento de conhecimentos de várias áreas correlatas. A busca por aumento de qualidade e diversidade dos produtos, além do aumento das inovações e a competitividade, trouxeram implícita a necessidade de mudanças. O aumento da complexidade do trabalho e a necessidade de resolver vários imprevistos em tempo real, geraram a necessidade de maiores habilidades por parte dos indivíduos que passaram a assumir maiores responsabilidades e desenvolver atitudes reflexivas, introduzindo ao processo de trabalho uma necessidade de performance até então nunca experimentada. Sendo assim, dinamismo, flexibilidade, capacidade adaptativa, percepção de relações, habilidade para enfrentar mudanças ambientais e assumir riscos, dentre outros, são elementos que definem atualmente o termo competência. Segundo EVERS, RUSH & BERDROW (1998) Habilidade como sinônimo de competência, evoca imagens de perícia, domínio e excelência. Na opinião de KUBR & ABELL (1998), dentre as competências consideradas importantes, hoje em dia, estão incluídas ainda habilidades de idioma e também a habilidade para usar comunicação moderna e informática. Competências podem assim ser definidas, de modo geral, como as habilidades (ou capacidades), os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profissionais. STEFFEN (1999: 4), no entanto, define competência de uma forma mais abrangente. Para ele, competência é a capacidade de um indivíduo que se define e mede em termos de desempenho e não somente de conhecimentos, habilidades, destrezas e atitudes, as quais são necessárias mas insuficientes para o desempenho efetivo em um contexto profissional. Competências podem ainda ser consideradas, de acordo com BARATO (1998: 16), como saberes que compreendem um conhecimento capaz de produzir determinados desempenhos, assim como de assimilar e produzir informações pertinentes. Deve-se ressaltar que MEHEDFF (1996) faz uma diferenciação entre qualificação e competência. O autor afirma que a qualificação está contextualizada em um espaço de tempo mais delimitado, que envolve um conteúdo mais específico de formação. Já a competência é um conceito mais elástico que deverá ser formado ao longo da vida do trabalhador, quer seja em cursos formais, como em atividades informais, na escola e no próprio mundo do trabalho, no qual se desenvolvem os chamados conhecimentos tácitos. Tácitos, porque são gerados a partir da prática dos profissionais no coletivo de seu trabalho. De acordo ainda com as considerações de MEHEDFF (1996), as habilidades são atributos relacionados não apenas ao saber-fazer, mas aos saberes (conhecimentos), ao saberser (atitudes) e ao saber-agir (práticas no trabalho). Habilidades voltadas para a competência do trabalhador devem buscar o aprender a aprender e ao aprender a pensar que permite maior autonomia, maior capacidade de resolver problemas novos, de adaptação às mudanças, de superação de conflitos, de comunicação, de trabalho em equipes, de decisão ética. 5
6 Junto aos novos desafios, é preciso ressaltar também o surgimento das novas referências relacionadas à gestão de competências e, conseqüentemente, aos gerentes e profissionais de RH, que precisam rever suas metodologias, suas funções e atribuições para darem conta da nova gestão a eles atribuída. Segundo ULRICH (1999) os profissionais de RH devem criar práticas que tornem os empregados mais competitivos, precisam aprender a adicionar valor, devem ajudar os gerentes a envolver os empregados e a administrar políticas, precisam encarar seu trabalho como parte de uma cadeia evolutiva, devem ser provocadores, desafiadores e encorajadores. Os papéis assumidos por esses profissionais são múltiplos e significam a necessidade de aprender a dominar tanto os processos operacionais quanto os estratégicos. O autor firma, ainda, que os profissionais de RH devem se concentrar no ajuste de suas estratégias à estratégia empresarial ajudando a aumentar a capacidade da empresa em atingir seus objetivos e garantir o sucesso. Para tal, precisam criar infra-estrutura mediante o constante exame e melhoria dos processos de RH. Devem conceber e desenvolver processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar, promover e gerir o fluxo de empregados. É preciso, por fim, gerir as transformações, através da identificação, estruturação e solução de problemas, construção de relações de confiança e criação e execução de planos de ação. Só assim conseguirão executar o trabalho necessário e adicionar valor à empresa. Certamente, pode-se afirmar que vários são os desafios a serem enfrentados pelas empresas e por todos que nela trabalham frente às novas competências que precisam ser adicionadas às tradicionais. Múltiplas devem ser as estratégias de desenvolvimento das habilidades, projetos, atividades e ações nas organizações, seja para formação do trabalhador seja para sua requalificação. A EMPRESA STAR Estratégias organizacionais e estrutura Para fins desse trabalho, foi utilizado o nome fictício STAR para nomear a empresa estudada. Esta é de capital nacional, mineira e especialista na fabricação de no-breaks, equipamentos capazes de manter computadores em funcionamento na ausência da energia elétrica. Fundada em 1976, encontra-se situada atualmente no município de Contagem, Região Metropolitana de Belo Horizonte. A empresa é administrada por dois engenheiros que são irmãos, proprietários e Diretores da mesma. O mercado no qual a empresa se situa é caracterizado por uma elevada competitividade. A história desta organização pode ser dividida em dois períodos principais: o de antes e o de depois dos anos 90. Em 1987, em decorrência de seu desenvolvimento e crescimento, implantou-se o planejamento estratégico e, dentre outros aspectos importantes, foi definida a sua missão: atender com produtos e serviços a necessidade de quem precisa de energia elétrica confiável. (Documentos da STAR). Apesar do Plano Collor ter sido considerado como um dos piores momentos na história da STAR - março de 1990, o fato de a mesma trabalhar com planejamento de longo prazo e estar investindo no aperfeiçoamento do seu principal produto, o no-break, surgiu uma oportunidade interessante para o negócio em termos de produto e mercado, que foi utilizada como reorientadora das estratégias da empresa. Houve então uma redução no portifólio de trinta para três produtos e, em dezembro de 1991, foi iniciada a comercialização de uma nova geração de no-breaks. A estratégia adotada pela STAR de ter como foco o cliente, se deu através da implantação de uma rede de suporte distribuída por todo o Brasil. Composta por 35 concessionárias e setecentos revendedores, a rede presta assistência técnica e oferece todo o suporte necessário aos clientes em todas as 6
7 capitais e em algumas cidades do interior do país. Portanto, a STAR desenvolveu um produto competitivo e uma estratégia de atendimento ao cliente que a posicionou como líder no mercado brasileiro, com aproximadamente 40% do mesmo. O sucesso desta rede de suporte ao cliente incentivou a empresa a expandir suas atividades para a Argentina, iniciando-se assim o seu processo de internacionalização. Para atingir estes objetivos propostos, foi instaurado o processo de certificação nas Normas ISO 9000, concretizado em novembro de Como estratégia, a empresa montou também uma rede para suporte ao cliente na Argentina e conta hoje com quatorze concessionárias operando naquele país. No momento da pesquisa, a STAR se preparava para expandir suas atividades para o mercado europeu, através de Portugal. A rede de suporte já estava sendo estruturada naquele país e os no-breaks certificados de acordo com as normas européias. Uma ferramenta que é utilizada de forma sistemática e com o objetivo de embasar as decisões na organização é a pesquisa de mercado. Outra estratégia incorporada na gestão do negócio é a integração permanente entre a empresa e centros de pesquisa. A mesma destina cerca de 6% do seu faturamento em estudos para o desenvolvimento de novas tecnologias. Investe também na preservação do meio ambiente, através de tecnologia que garanta que todo o seu processo de fabricação seja desenvolvido de forma a evitar a geração de resíduos poluentes sendo este um requisito dos processos de certificação. A estrutura organizacional vem sendo adequada, continuamente, em função das novas estratégias. Atualmente, caracteriza-se como uma empresa de produção enxuta e horizontalizada, possuindo poucos níveis hierárquicos e contando com, aproximadamente, 135 empregados diretos. A terceirização foi a estratégia que permitiu o enxugamento da empresa. Ao longo desse processo no setor de montagem (departamento de produção), confirmou-se a possibilidade do sucesso da estratégia: duas empresas vizinhas fazem o papel de linha de montagem, não apresentando nenhum prejuízo em termos de qualidade. Outros setores também terceirizados foram o de vendas e a assistência técnica. Constata-se ainda que, sempre que há necessidade, a empresa contrata consultoria externa. A vantagem da terceirização é você dedicar realmente ao seu negócio porque a partir do momento em que você não faz o que é o negócio fim da empresa (...) existe um gasto de tempo, de dinheiro, de pessoal e aí, a partir do momento em que você terceiriza, você volta a sua atenção para aquilo que é o seu negócio fim. A terceirização ela é muito importante nesse sentido. (Diretor) A STAR utiliza o sistema just-in-time que, segundo SLACK (1997:473) significa uma filosofia e método para o planejamento e controle das operações que visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios. Quando interrogado sobre a utilização desse sistema, o diretor informou que, anteriormente, havia inúmeros problemas com os atrasos na produção e na entrega dos produtos. Para equacioná-los, foi necessário encontrar um método que aperfeiçoasse a gestão das operações da empresa e que permitisse à organização trabalhar com estoque mínimo estratégico dos no-breaks. A opção mais adequada foi o método Kanban, que no caso se refere ao Kanban do fornecedor. Este, segundo SLACK (1997:486) é utilizado para avisar ao fornecedor que é necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção. Neste sentido, ele é similar ao Kanban de transporte, porém, normalmente utilizado com fornecedores externos. Por fim, considerando-se que a STAR é uma empresa familiar, constata-se que a mesma possui um estilo de gestão profissional, não possuindo várias das características de empresas familiares convencionais. Um exemplo significativo citado é a autonomia da área de Recursos Humanos RH. No caso, a direção da STAR proporciona total autonomia ao RH 7
8 para decidir sobre a seleção e contratação de pessoas, o que é considerado pela gerente como fator decisivo no sucesso da empresa. Da gestão de recursos humanos à gestão das competências A STAR, indústria de no-breaks, iniciou a estruturação do Departamento de Recursos Humanos com funções básicas como recrutamento, seleção e administração de pessoal, inicialmente executadas pelos próprios fundadores mas, conforme os mesmos, de maneira precária. A partir de 1985, com o crescimento e sucesso alcançado pelo empreendimento, a fábrica foi transferida para Contagem, cidade industrial da Região Metropolitana de Belo Horizonte, onde a necessidade de profissionalizar os procedimentos emergiu decisivamente. Em 1988, a empresa contratou um profissional da área de Psicologia para gerenciar o departamento. Desde aquela época, a empresa vem lidando com dificuldades na contratação de trabalhadores para determinados cargos. A inexistência de concorrência na fabricação do nobreak restringe o mercado de recursos humanos para o caso de alguns profissionais de que a indústria necessita, pois o processo de aprendizagem se dá on-the-job, não havendo educação técnica formal para essas funções. Por esta razão, a STAR tem se caracterizado como formadora de pessoal para o segmento do mercado no qual se situa....existem alguns cargos mais fáceis, outros mais difíceis de conseguir profissionais no mercado (...)...nós não temos como buscar o profissional. (...) Então nós somos formadores de profissionais (...) normalmente temos que contratar a pessoa sem experiência e formá-la aqui dentro (...) Porque a gente não acha ninguém que saiba montar um no-break. (Gerente de RH). Normalmente, a empresa STAR contrata meninos novos e sem experiência, basicamente, indivíduos recém formados e estagiários que, posteriormente, são efetivados como técnicos. A equipe da STAR é, por esta razão, uma equipe, predominantemente, jovem. Considerando-se que os profissionais contratados não possuem experiência, o que é valorizado no processo seletivo é o potencial de aprendizagem do candidato e os aspectos relacionados ao comportamento.... a gente analisa muito mais o potencial. Então o nosso perfil... eu poderia te definir o seguinte, pessoas sem experiência, com potencial para aprender e aí a gente vê muito o lado comportamental (...).Muito mais o lado comportamental do que o técnico. É o potencial de aprendizagem. Se ela tem capacidade de aprender. (Gerente de RH) Em 1995, com o objetivo de expandir mercados, a STAR iniciou o processo de certificação na série ISO Esse processo suscitou questionamentos e reflexões internas que provocaram transformações significativas na empresa. Segundo a gerente de RH, passouse a questionar o próprio conceito de qualidade até então utilizado. A partir daí, começa a ser desenvolvido e amadurecido o conceito de competências para a organização. Então, a gente estava nesse período de questionamento. No período de... tem que fazer, tem que fazer bem feito do começo, não é fazer errado e depois consertar na frente. Então, você tem que ter pessoas competentes; a competência tem que começar lá no início. Então, você começa a questionar. E o que é ser competente nesse setor, 8
9 que tipo de pessoa que a gente precisa mesmo? E agora nós temos que trabalhar com instruções de trabalho e que tipo de pessoa vai se adaptar a isso? (Gerente de RH) Nessa fase, a Gerente de RH foi indicada, pela direção da STAR, para representar a administração, no staff da Qualidade, pois na concepção dos diretores, a Qualidade está muito ligada à mudança de cultura, portanto, diretamente relacionada aos recursos humanos da empresa. Observa-se, nesse sentido, que esta promoção da Gerente de RH está relacionada a uma mudança no sistema de poder da empresa e na forma de atuação do Departamento de Recursos Humanos. Este passa, a partir de então, a ser orientado mais para as questões estratégicas de Recursos Humanos, do que para aspectos tradicionais de rotina e de controle. No bojo do processo de certificação, decidiu-se também por uma reestruturação do Departamento de Recursos Humanos. Esta fase foi caracterizada por significativa transformação no modelo de gestão da STAR, tanto no que se refere à empresa em si quanto à gestão de recursos humanos. Foram enfatizados, simultaneamente, os treinamentos, o desenvolvimento dos trabalhadores e o desenvolvimento da própria organização. Até aquele momento, uma série de formas de trabalhar haviam sido experimentadas mas, como afirma o Diretor, uma coisa é Departamento de Recursos Humanos, outra coisa é a relação ativa com os recursos humanos no sentido de fazer com que esta força trabalhe a favor do negócio. Nesse sentido, uma das estratégias foi a implementação, em 1996, do Plano de Cargos, Salários e Carreiras da empresa, quando as carreiras foram subdivididas em vitais e não-vitais para o negócio. As primeiras, mais longas e motivadoras, favorecem a manutenção dos profissionais estratégicos e a redução da rotatividade dos mesmos; as não-vitais, mais curtas, são para profissionais mais fáceis de serem encontrados no mercado, como os de serviços gerais. Nesse momento, a empresa define em quais profissionais ela vai investir prioritariamente, assumindo uma responsabilidade para com os mesmos, no sentido de qualificá-los, remunerá-los mais satisfatoriamente e oferecer perspectivas de crescimento profissional visando o comprometimento destes profissionais com as metas e os objetivos finais da organização. A implantação do Plano de Cargos, Salários e Carreiras implicou na necessidade de uma mudança de valores e de cultura, conforme percebido pelos diretores. Nesse sentido, emergiu uma nova mentalidade com a mudança do conceito comum de qualificação profissional para o conceito de desenvolvimento de competências. De acordo com esse enfoque, foram definidas as competências específicas para cada cargo da STAR. Estas foram subdivididas em competência técnica, comportamental, qualidade, gerencial e empreendedora, dependendo do perfil estabelecido. Para os cargos, em geral, são exigidas as competências técnica, comportamental e qualidade; para os cargos de nível gerencial, as competências técnica, comportamental, gerencial e empreendedora. Antes da contratação de profissionais para os diferentes cargos da empresa, elabora-se um perfil do cargo, ou seja, são descritas as características consideradas necessárias para o mesmo. Esse trabalho é realizado de forma integrada, envolvendo o gerente, o supervisor e o departamento de RH. Para determinados cargos, conta-se também com a participação dos diretores. A STAR reconhece que o profissional traz consigo competências que são características próprias dele, fruto de sua qualificação e experiência. Por outro lado, constata que existem outras que serão aprendidas dentro da própria empresa. Em decorrência da estruturação do Plano de Cargos, Salários e Carreiras foi implantada a Avaliação de Desempenho, que na empresa recebe o nome de Acompanhamento Profissional. Este é realizado semestral ou anualmente, dependendo do cargo. Nesse sentido, foram desenvolvidas planilhas específicas para cada cargo, constando as competências 9
10 relativas ao perfil dos mesmos e suas subdivisões específicas. A utilização desse instrumento visa proporcionar aos trabalhadores progressões na carreira.... como é que a pessoa cresce de um padrão para outro, de um nível para outro? Através das avaliações (...) A pessoa vai sendo promovida através das competências. (Gerente de RH) Cada competência possui subdivisões. Para se ter uma idéia desse processo, no caso do cargo Alfa, a competência técnica está subdividida em itens, tais como: sistema aplicativo informatizado da área; técnicas de negociação; legislação fiscal e tributária básica sobre impostos incidentes nas compras (ICM, ISS, IPI); matemática financeira básica; e editor de textos e planilha eletrônica. A competência comportamental, por outro lado, é o que a profissional precisa, em termos de comportamento, para ocupar determinado cargo. No exemplo citado, são considerados itens como relacionamento interpessoal com clientes internos e fornecedores; habilidade de negociação envolvendo tomada de decisão; habilidade de comunicação; e fluência verbal. A competência qualidade é aquela voltada para qualidade do trabalho. Complementam o perfil do cargo, em questão, os itens senso de ordem e organização do posto de trabalho; cumprimento de prazos e metas; e compras nas condições solicitadas. O principal objetivo da empresa ao estabelece-las foi reduzir a subjetividade na forma de seus profissionais serem avaliados. Segundo a gerente de RH, é estratégia da STAR promover e incentivar o crescimento dos mesmos adotando procedimentos formais, imparciais e critérios que favoreçam a análise, compreensão e participação no processo por parte destes. Isso se dá na medida em que a ficha de Acompanhamento Profissional é compartilhada com o trabalhador e descreve as competências do cargo e suas subdivisões. O instrumento utilizado para o Acompanhamento Profissional reflete os aspectos que são importantes e desejáveis para o desempenho pleno de cada cargo, o que não significa, porém, que um profissional recém contratado os domine totalmente. Ele vai aprender e desenvolver determinados itens dentro da própria empresa, com o decorrer do tempo, pois, muitas coisas você vai treinar... você contrata a pessoa com características daquele perfil básico e algumas competências vão ter que ser treinadas aqui. (Gerente de RH) No entender da gerente de RH, a descrição dos cargos proporcionou uma maior capacidade da empresa em recrutar e selecionar a mão-de-obra de que necessita. Por outro lado, constatou-se também uma mudança de mentalidade dos trabalhadores, no sentido de valorizar o desenvolvimento de suas competências e as recompensas advindas das mesmas. Além disso, a empresa tem a consciência da importância de adequar a capacidade do profissional aos desafios oportunizados ao mesmo, o que acarreta impactos diretos na motivação.... Isso gerou (...) um interesse muito grande nas pessoas porque havendo desafio e competência baixa, isso leva a uma desmotivação. Se você tem também uma pessoa com uma competência alta e um desafio pequeno ela fica desinteressada, (...) quer dizer, você tem que ter o equilíbrio entre desafio e competência... (Gerente de RH) Uma outra conseqüência observada com a implantação do Plano de Carreira foi o aumento da motivação dos trabalhadores da STAR, no sentido de se requalificarem e desenvolverem competências que lhes possibilitariam ascensão e melhoria salarial. Isso significou também uma mudança no comportamento dos mesmos que, segundo a entrevistada, passaram a incorporar o conceito de remuneração pelas competências por eles desenvolvidas. 10
11 Nesse sentido, foi verificado também um maior interesse pela aprendizagem acadêmica e um aumento da responsabilidade do trabalhador com sua própria carreira profissional. No que se refere à ampliação das competências dos profissionais da STAR, existe uma preocupação da empresa no sentido de equilibrar as capacidades dos mesmos com os desafios dos cargos que ocupam, conforme já salientado, reconhecendo-se a importância desse equilíbrio para a obtenção dos melhores resultados. Para tal, a empresa investe na formação de seus profissionais e procura suprir as carências dos mesmos. No caso dos profissionais que ocupam cargos mais elevados, a STAR financia cursos de pós-graduação, mestrado e doutorado e flexibiliza os horários de trabalho. Ressalta-se que esta é uma situação mais restrita aos profissionais mais qualificados e estratégicos. A implantação desse modelo de competências propiciou também aos trabalhadores ampliarem seu conhecimento, na medida em que aprenderam outras tarefas. Com isso, foi possível o sistema de rodízio no qual o profissional tem a oportunidade de executar as referidas tarefas, desenvolvendo suas habilidades. O rodízio favoreceu uma maior comunicação e integração entre os setores, pois os trabalhadores passaram a se relacionar de forma mais intensa uns com os outros, o que contribuiu também para a amenizar a competição e melhorar o clima de trabalho. Além disso, o rodízio visa proteger o trabalhador contra as lesões por esforço repetitivo - LER, especialmente, no departamento de produção. (Gerente de RH) O atual sistema de avaliação das competências da STAR, em vigor há quatro anos, está sendo questionado pela empresa. A gerente de RH e os diretores, avaliando as estratégias de recursos humanos, acreditam que o sistema de Acompanhamento Profissional necessita ser revisto, o que seria previsto, na medida em que a STAR é uma empresa dinâmica, que vive em constante processo de transformações devido ao mercado no qual se insere e à visão de futuro que parece ser uma das características importantes de seus empreendedores. Porém, apesar da STAR reconhecer a necessidade de desenvolver um sistema mais moderno e adequado às suas particularidades, no momento, tem-se a consciência de que o modelo em uso é ainda o que mais se ajusta às necessidades da organização. Finalizando, a gerente de RH atribui o sucesso da empresa, principalmente, à forma como a mesma é administrada. Ela ressalta, ainda, dois outros aspectos fundamentais: o produto de qualidade que foi desenvolvido pela STAR e as pessoas que nela trabalham....tudo tem por trás as pessoas. O produto foi desenvolvido por pessoas e pessoas da (NOME). Então, eu acho que a gente tem uma equipe muito competente... competente no sentido técnico (...)...competente no sentido de administração, de gerenciamento, de emprendedorismo. As pessoas na (NOME) são muito empreendedoras (...)... trabalham em equipe. (Gerente de RH) CONSIDERAÇÕES FINAIS Em um momento de inflexão da empresa STAR, a mesma optou por desenvolver um planejamento de longo prazo. A ferramenta gerencial adotada foi o planejamento estratégico, que permitiu a visualização das oportunidades e ameaças, bem como a definição de produto e mercados a serem trabalhados e, conseqüentemente, a estrutura necessária para atingir os objetivos definidos como apropriados ao ajustamento da organização frente às incertezas do ambiente. A necessidade de agilidade e flexibilidade, decorrentes da estratégia de internacionalização da empresa, sinalizou para uma estrutura horizontalizada. A redução do número de cargos e de funcionários, dentre outros fatores, favoreceu o melhor gerenciamento, o crescimento e sucesso da organização. A terceirização de setores da STAR, tais como, 11
12 vendas, assistência técnica e parte da produção contribuiu para tornar a empresa mais ágil, na medida em que a mesma passou a focar seu próprio negócio, qual seja, atender com produtos e serviços a necessidade de quem precisa de energia elétrica confiável. A estratégia de internacionalização demandou também da empresa a certificação segundo as normas ISO 9000, como pré-requisito para atuação no mercado externo. Foram constatados diversos impactos significativos na STAR, tais como, redefinição da estrutura, da cultura, do processo de trabalho, dentre outros, e conseqüentemente, a redefinição das estratégias de gestão de Recursos Humanos. Um importante marco nesse processo foi a definição da gerente de RH como representante da administração da empresa na qualidade. Este fato acarretou uma mudança no sistema de poder e na forma de atuação do Departamento de Recursos Humanos. Este passa, a partir de então, a ser orientado mais para as questões estratégicas de Recursos Humanos, do que para aspectos tradicionais de rotina e de controle. Esse processo suscitou, também, questionamentos e reflexões internas que provocaram transformações significativas na empresa. Passou-se a questionar o próprio conceito de qualidade até então utilizado. A partir daí, a organização começa a desenvolver e amadurecer o conceito de competências profissionais. Nesse sentido, emergiu uma nova mentalidade na empresa com a mudança do conceito de qualificação profissional para o conceito de desenvolvimento de competências. Foram definidas as competências necessárias para o alcance das metas da STAR, competências estas, subdivididas em técnica, comportamental, qualidade, gerencial e empreendedora, dependendo do perfil do cargo. Esta estratégia para a gestão de RH possibilitou a expansão do escopo de conhecimentos, habilidades e atitudes dos profissionais da empresa. A partir de então, a empresa reforça suas características inovativas ao favorecer fronteiras orgânicas. Sendo assim, dinamismo, flexibilidade, capacidade adaptativa, percepção de relações, habilidade para enfrentar mudanças ambientais e assumir riscos, dentre outros, são elementos que definiram o termo competência na empresa, ou seja, competências podem assim ser definidas, como as habilidades (ou capacidades), os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profissionais da STAR. Para finalizar, no contexto da organização estudada, observou-se que, ao longo do tempo, a mesma desenvolveu uma capacidade de trabalhar, de forma continuada e sistemática, o necessário ajustamento às condições ambientais de forte concorrência, incertezas e mudanças. A função da estratégia organizacional tem sido a de promover o equilíbrio entre a visão de futuro da STAR e o que é necessário ser realizado no presente para atingir o objetivo desejado. No caso, a estratégia definiu um novo modelo de gestão de Recursos Humanos para a empresa, qual seja, a gestão pelas competências profissionais. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARATO, J. N. Competências essenciais e avaliação do ensino universitário. Brasília: Universidade de Brasília, BURNS, T., STALKER, G. M. The management of innovations. Londres: Tailstock Publications, CHANDLER Jr. A. Strategy and structure, Cambridge: The MIT Press, COLLINS, J. C., PORRAS, J. I. Construindo a visão da empresa. HSM Management, n. 7, ano 2, Março-Abril, 1998, p DONALDSON, L. Teoria da contingência estrutural. In: Clegg, S. (org.) Handbook de Estudos Organizacionais. São Paulo: Atlas, EVERS, F. T, RUSH, J. C., BERDROW, I. The bases of competence: skills for lifelong learning and employability. San Francisco: Jossey -Bass Publishers,
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