CRI Nacional 06 de dezembro de Gestão de projetos de inovação

Transcrição

1 CRI Nacional 06 de dezembro de 2012 Gestão de projetos de inovação As atividades do dia tiveram início com o professor Anderson Rossi dando o devido reconhecimento a três empresas do CRI que figuraram entre as 20 empresas mais inovadoras do Brasil em 2012 de acordo com o ranking da revista Época NÉGOCIOS, são elas: DOW, ALGAR e GRUPO FLEURY. Logo após foi apresentada uma pesquisa realizada com as empresas do grupo, a qual demonstrou que de maneira geral o processo de gestão de projetos de inovação está amadurecendo nas empresas. Por exemplo, todas as empresas participantes salientaram que algumas mudanças no escopo de projetos inovadores são necessárias para a adequação das necessidades emergentes do cliente ou mercado. Ademais, a grande maioria mencionou uma participação significativa de clientes e fornecedores no processo de desenvolvimento de produtos/serviços.

2 Apresentação Prof. Daniel Capaldo Amaral USP O Prof. Daniel Capaldo Amaral Professor do departamento de Engenharia de Produção, EESC, USP iniciou sua explanação identificando algumas tendências que impactam o modo como se gerencia projetos, são elas: massa crítica descentralizada, uma nova geração ávida por maior velocidade e conectividade, novas formas de comunicação, novas formas de se trabalhar, uma tecnologia cada vez menos visível e uma maior participação dos clientes no desenvolvimento de produtos e serviços. Tais tendências trazem novas demandas para a gestão de projetos e também criam condições para que novas perspectivas de gestão de projetos sejam desenvolvidas. Neste contexto, o professor Daniel expôs a evolução das abordagens desde o desenvolvimento sequencial, passando pelo desenvolvimento integrado de produtos até as novas abordagens como Design thinking, DP Lean e Gestão Ágil. Explorando mais afundo o gerenciamento ágil de projetos, o prof. Daniel salienta O gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo objetivo é tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a obter melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor esforço em gestão e maiores níveis de inovação e agregação de valor ao cliente. Para as organizações de fato se tornarem ágeis devem ser capazes de identificar demandas emergentes, novas oportunidades, coletar dados, analisar, tomar decisão e rapidamente mudar o projeto, comunicando todos os envolvidos, para entregar melhores resultados em inovação e desempenho para o cliente. Para tanto, foi ponderada a contribuição de três elementos para a criação de organizações ágeis em gestão de projetos, a saber: Equipes pequenas e distribuídas de pessoas altamente capacitadas; Trabalhando em contato permanente com o cliente; Munidas de Ferramentas poderosas de TI e dados nas Nuvens. Todavia, a construção de um modelo de gestão de projetos que inclua estes três elementos tende a gerar um alto custo para a organização. Ao ponto de ser destacado pelo professor Daniel que o futuro da gestão de projetos de inovação

3 está em dominar a estratégia da agilidade, solucionando a contradição entre ser ágil e concomitantemente operar com baixo custo. Destacamos que o prof. Daniel está realizando uma pesquisa acerca da Gestão Ágil de Projetos, para as empresas que quiserem participar basta acessar o link Será gerada uma análise individual para cada empresa do CRI que participar. Compartilhando experiências: Gestão de Projetos de inovação na Algar, Bunge e OI Com o intuito de aproximar ainda mais a teoria da prática as empresas Algar e Bunge foram convidadas a compartilhar suas experiências com o grupo do CRI, apresentando as práticas, ferramentas e ou metodologias utilizadas na gestão dos projetos de inovação. A partir da apresentação do caso Algar pode-se destacar a importância dada pela empresa à geração de idéias, seja por meio de workshop com as áreas afins, demandas de clientes, parcerias com fornecedores e o envolvimento e reconhecimento dos colaboradores na geração de melhorias de processos e implementação de inovações. Ademais, destaca-se a relevância de se testar a solução e validar as premissas do projeto, assim como seu alinhamento estratégico. No caso Bunge foi destacada a importância da governança, de modo a se ter uma definição clara de todo o fluxo a ser seguido para o lançamento de um novo produto. Destacou-se também a necessidade da participação de outros departamentos como marketing, vendas, suprimentos e P&D para atuar nas diferentes fases do desenvolvimento de um novo produto.

4 Em relação ao caso da OI pôdese observar uma preocupação com o desenvolvimento de projetos de inovação incremental voltados para o curto prazo a partir da metodologia conhecida como Mercado de idéias, a qual permite que colaboradores internos com ideias inovadoras contribuam com melhorias continuas e operacionais. Outra preocupação da empresa é com o desenvolvimento de projetos de inovação disruptiva voltadas para o longo prazo, nesse sentido a Oi procura identificar parceiros e fornecedores estratégicos para explorar novos mercados e novas tecnologias. Além disso, a empresa se mostra atenta a gestão dos projetos já em desenvolvimento, buscando desenhar um roadmap unificado para que possam ser priorizados projetos realmente inovadores. Apresentação do caso Faber-Castell Partindo da definição de inovação proposta por Gordon Grahan (2008): innovation is the profitable implementation of ideas e da constatação feita por Ram Charan (1999) de que o fracasso de grande líderes está muito mais relacionado com falhas de execução do que com uma falta de visão ou inteligência, Fábio Carvalho e sua equipe apresentaram como a Faber- Castell está buscando maior efetividade em seu processo de inovação a partir gerenciamento ágil de projetos. Primeiramente foi apresentada a utilização da ferramenta PVMM (Product Vision Management Method) no processo de criação de produtos na Faber-Castell. Esta ferramenta visa a criação de uma visão de produto por meio do trabalho colaborativo da equipe mais clientes durante as fases iniciais do projeto. Utilizando uma visão compartilhada a empresa reuniu diversos colaboradores e aplicou a metodologia para apoiar a Inovação Radical dentro da empresa. Durante a execução do projeto foi montada uma sala de colaboração e criatividade onde diferentes técnicos tinham espaço livre para criar e anotar suas ideias. No mesmo espaço existia um diagrama do projeto onde era trabalhada a Matriz Item-Entrega, que estimula a experimentação e oficializa as responsabilidades.

5 Para encontrar respostas e analisar os processos foi utilizado o Diagrama de Kano, baseado na caracterização das necessidades e satisfação do cliente, sejam elas verbalizadas ou não. Como resultado a Faber destaca o envolvimento dos colaboradores na dinâmica, caracterizando-a de altamente motivacional, a conversão de conhecimento tácito para explícito e os ciclos contínuos de aprendizado e adaptação. Lembramos que a primeira versão do caso Faber-Castell será encaminhada aos integrantes do CRI para leitura prévia e comentários durante o próximo encontro de 12 de março 2013.

6 Bibliografia sobre o tema AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, Até o próximo encontro, dia 12 de março de Equipe CRI