O DESENVOLVIMENTO HUMANO E GRUPAL PROMOVE AS TRANSFORMAÇÕES NA CULTURA ORGANIZACIONAL RESUMO

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1 O DESENVOLVIMENTO HUMANO E GRUPAL PROMOVE AS TRANSFORMAÇÕES NA CULTURA ORGANIZACIONAL Dulce Moreira Sampaio * RESUMO O trabalho é o caminho para realização humana. Através da ação e do bem estar, o homem busca o desenvolvimento individual e coletivo. A partir de uma abordagem multirreferencial e sistêmica do desenvolvimento humano e organizacional, esta pesquisa tem por objetivo levantar aspectos que sustentam essa contribuição para o fortalecimento das organizações e instituições e apresentar importantes contribuições das teorias e metodologias para as transformações da cultura organizacional contemporânea e sua responsabilidade social: Grupo Multirreferencial, Regis (2006); Grupo Operativo, Rivière (1994); Terapia Organizacional, Chiorlim (1988); Constelação Organizacional, Hellinger (2002), Weber, Gross e Blumenstein; Liderança Sistêmica, Regis e Chiorlin ( 2007); Educação Emocional e Qualidade Humana. Koziner (2001). A cultura e o clima organizacional foram evidenciados nessa pesquisa, com base no entendimento de que essa dimensão determina as possibilidades de desenvolvimento de todos os envolvidos, o modo de ser e fazer da organização, sua filosofia e seus valores. Esse artigo contempla uma revisão de literatura e uma pesquisa de campo através da análise quantitativa e qualitativa do resultado de um questionário realizado na Instituição X e aplicado a oito funcionários do seu quadro. Dessa forma, o presente artigo emergiu da experiência da autora com essas teorias e metodologias, dos resultados alcançados pela sua aplicação nas instituições, e a sua relevância, nesse momento, para o contexto globalizado. PALAVRAS-CHAVE: Desenvolvimento humano e grupal. Desempenho organizacional. Cultura e clima organizacional. * Pedagoga e Supervisora Educacional (UFBA), Mestra em Desenvolvimento Humano e Responsabilidade Social FVC (Fundação Visconde de Cairu), Especialista do Ensino Superior, Consultora de Desenvolvimento Humano.

2 INTRODUÇÃO A humanidade está dando um salto quântico na compreensão da existência humana e do universo que a rodeia. O planeta esta mudando numa velocidade além da capacidade da maioria de nós. Simplesmente não podemos aplicar muitas das soluções tradicionais para a complexidade dos problemas que surgem com as mudanças. As fórmulas e técnicas para a transformação organizacional aparecem e desaparecem como modismos, buscando produtividade e satisfação que rompem paradigmas considerados inviolados até recentemente. As instituições que atuam dentro de um clima organizacional marcado por uma gestão participativa, são as que se constituem, em uma verdadeira comunidade de aprendizagem e realiza com qualidade suas metas e objetivos. Isto só será possível sensibilizando todos para participação e tomada de consciência da responsabilidade social de cada um para com o indivíduo, para com a sociedade e com o planeta. Esse artigo busca levantar aspectos que sustentam a contribuição do trabalho de desenvolvimento humano, grupal e organizacional para o fortalecimento institucional, a partir de uma abordagem multirreferencial e sistêmica. e apresenta importantes contribuições das teorias e metodologias para as transformações da cultura organizacional contemporânea e sua responsabilidade social. A cultura e o clima organizacional foram evidenciados nessa pesquisa, com base no entendimento de que essa dimensão determina as possibilidades de desenvolvimento de todos os envolvidos, o modo de ser e fazer da organização, sua filosofia e seus valores. A cultura, portanto, faz-se presente em todo e qualquer agrupamento humano e, especialmente, nas organizações, nos dias atuais, que cada vez mais se convive com culturas distintas em um mesmo ambiente de trabalho. LUCK (2001). Outro aspecto a considerar na escolha do tema é a sua relevância pela busca incessante dos ser humano em encontrar meios para satisfazer-se e obter autorrealização no seu ambiente de trabalho. Por isso, para alcançar a qualidade no trabalho, é preciso investir no desenvolvimento humano e grupal, harmonizar antes cada um consigo mesmo, depois com o outro e, a partir daí, conseguir um nível de harmonia e produtividade grupal.

3 Esse artigo contempla uma revisão de literatura e uma pesquisa de campo através da análise qualitativa do resultado de um questionário realizado na Instituição X e aplicado a oito funcionários do seu quadro. Emergiu da experiência da autora com essas teorias e metodologias, dos resultados alcançados pela sua aplicação nas instituições e a sua relevância, nesse momento, para o contexto globalizado. 1 O DESENVOLVIMENTO HUMANO E GRUPAL PROMOVE O FORTALECIMENTO ORGANIZACIONAL A Revolução Científica destacando a razão como valor fundamental e desvinculando a ciência da religião, da tradição, da filosofia, da ética, da arte, trouxenos imensos benefícios através da conquista da terra e dos seus recursos, do progresso científico e tecnológico segundo WEIL (1993). Mas só agora, quando iniciamos um novo milênio é que pudemos ver o que aconteceu. Ao nos voltarmos apenas para a racionalidade e objetividade, perdemos a visão global da vida e das relações. Desenvolvemos uma unilateralidade de visão, a especialização, que gerou a alienação e a fragmentação do conhecimento, conduzindo à perda da dimensão valorativa do sentimento, da emoção, da espiritualidade e da qualidade de vida. Essa forma ilusória de ver o mundo em partes isoladas e fragmentadas tem separado os homens uns dos outros e levado a uma visão desconexa para um cruel sistema competitivo. Todos os fragmentos estão hoje em oposição. O ser humano luta contra outro ser humano, contra a natureza; uma empresa luta contra outra empresa; um partido político contra outro partido político; uma nação luta contra outra nação. Tem levado também a teorias fechadas, em que cada visão diferente se sente ameaçada pela outra, impedindo a expansividade do pensamento, dos sentimentos e das relações, apesar do fenômeno da globalização, da ampliação e da universalização dos meios de comunicação humana. DULCE (2010). As ideologias que dominam o planeta estão voltadas para as questões econômicas, de domínio e competição sem levar em consideração o respeito pela vida, pela dignidade do ser humano, à sua autorrealização. Com isso, não se privilegia o bem estar humano, o que pode possibilitar o desenvolvimento

4 harmonioso da sociedade, mas apenas os interesses do capital e de uma minoria que detém o poder. De acordo com Koziner (2001) as empresas ou instituições que trabalham de forma dissociada e desintegrada, onde as lideranças são autoritárias; as metas e as ações podem até ser cumpridas, porém as queixas não aparecem, as insatisfações ficam abafadas ou proliferam as fofocas. Não há espaço para a espontaneidade e crescimento. O clima é de desconfiança. Ninguém relaxa, indicando a presença da competição, inveja, medo, raiva e vingança. O mundo das organizações caminha rapidamente, para o reconhecimento dessas questões e está investindo no trabalho de desenvolvimento humano. Cito alguns princípios básicos que regem o novo Modelo Organizacional: A empresa é um ser vivo dotado de funções vitais onde cada um, dentro da importância de suas funções, se conecta com o todo organizacional e a representa. A empresa são pessoas e, por isso, ela precisa ser humanizada no nível dos valores, dos sentimentos, das expectativas, da segurança e do pertencimento. As dificuldades fazem parte do crescimento. Precisamos ter prazer em superar as dificuldades na medida em que elas aparecem. Todos devem estar atentos aos problemas e soluções. É importante criar parcerias e espírito de equipe. As pessoas precisam ser valorizadas e sentirem-se importantes. As organizações precisam transformar as suas relações hierárquicas verticais em horizontais, para que os chefes se tornem líderes e possam promover a sinergia grupal. Os princípios e fundamentos que norteiam o trabalho de desenvolvimento humano e grupal disparam um processo dinâmico e efetivo das relações de todos os envolvidos na organização. Um processo que rompe barreiras dissolve resistências, através da liberação e aproveitamento mais adequado do potencial adormecido existente em cada um. O próprio grupo vai descobrindo o seu modelo, assumindo o seu papel de responsabilidade social. CHIORLIN (1988).

5 O trabalho profissional, aquele que escolhemos por inclinação, interesse ou por qualquer circunstância, representa uma escolha nossa e faz parte integrante da nossa vida. Representa ainda os mecanismos, sem que tenhamos consciência, de desenvolvimento de atividades, comportamentos e responsabilidades sociais e afetivas que exercem influência sobre nós mesmos e sobre todas as pessoas que nos cercam. É nessa interação que se processa a própria evolução do ser humano e da sociedade. A física quântica nos ensina que tudo que está a nossa volta é constituído de energia. Somos todos, partes de um grande campo energético. A energia vibra com frequências diferentes, apresenta-se em diversas formas, desde as mais rarefeitas até as mais densas. O pensamento é uma forma de energia relativamente leve e delicada e pode mover-se com rapidez e facilidade, e gera ondas vibracionais que influenciam pessoas e situações. Por isso, nós somos construtores da nossa realidade. Somos o que pensamos. E para que as mudanças ocorram faz-se necessário serem descobertas as crenças que nos limitam, as atitudes básicas diante da vida e o que tem impedido o nosso próprio potencial de se realizar plenamente. Assim que as atitudes tiverem sido detectadas, as crenças fortalecedoras surgem, outro caminho se descortina, nos autorizando a explorar um mundo de possibilidades que humaniza o ser humano e transforma as organizações. 2 CONCEPÇÕES EPISTEMOLÓGICAS QUE SUSTENTAM AS TRANSFORMAÇÕES INDIVIDUAIS, GRUPAIS E ORGANIZACIONAIS As abordagens multirreferenciais e sistêmicas sistematizam em suas bases epistemológicas, filosóficas e metodológicas as questões fundamentais do contexto atual, indicando caminhos que promovam o desenvolvimento humano, grupal e organizacional e, consequentemente, a sociedade. São as seguintes as abordagens pesquisadas: 2.1 O Grupo Multirreferencial Criado por Leda Regis é uma abordagem que potencializa as transformações pessoais, grupais e consequentemente o sistema organizacional,

6 ajuda as pessoas nos grupos a tomarem consciência de sua força e sabedoria, a se expressarem e transformarem crenças, sentimentos e comportamentos. Regis (2006, p.19): [...] pois no grupo cada integrante é um espelho para os demais e, assim, as pessoas já são estimuladas a olharem para muitas questões e de diversas formas. Essa diversidade viabiliza a formação de um campo de transformação. Nele as soluções surgem sabiamente e, solidariamente, vão se concretizando. quatro abordagens: O Grupo Multirreferencial se fundamenta e, ao mesmo tempo, integra O grupo operativo Criado por Pichon Riviére contribui para compreender como um grupo se organiza, vincula, operacionaliza suas tarefas e se desenvolve. Nessa perspectiva o grupo operativo aborda o sujeito das múltiplas formas e circunstâncias de sua vida cotidiana e dos vínculos que estabelece; sua vida psíquica, as relações, as instituições e a estrutura familiar. Para Pichon uma das leis básicas de um grupo operativo é a seguinte: Quanto mais heterogeneidade dos membros, mais homogeneidade na tarefa, maior produtividade. No grupo podem expressar quem são como interagem no tempo e no espaço, articulados com a sua representação interna, que se propõe de forma explícita ou implícita realizar uma tarefa. Os instrumentos usados pelo grupo operativo são chamados de E.C.R.O (Esquema Conceitual, Referencial Operativo). É um modelo ou instrumento que nos permite a compreensão e aprendizagem de um setor da realidade. Os instrumentos usados pelo grupo operativo são chamados de E.C.R.O (Esquema Conceitual, Referencial Operativo). É um modelo ou instrumento que nos permite a compreensão e aprendizagem de um setor da realidade. São sete referências para compreendermos a dinâmica grupal, segundo Regis (2000): 1. Atitude frente à mudança 2. Processo de aprendizagem 3. Indicadores da interação grupal 4. O encontro da verticalidade da pessoa coma horizontalidade do grupo

7 5. Movimentos do grupo 6. Fenômenos universais 7. Processos de desenvolvimento Um grupo para se constituir é necessário que os integrantes possam interagir entre si, criando vínculos para realização da sua tarefa Terapia organizacional (TO) Criada por Vilma Chiorlin possui um caráter holístico, integrador, destinando-se a todos os tipos de organizações. É um método processual, que trabalha com os temas de cada organização, e se vale de abordagens que complementam a ajuda à organização e aos seus integrantes. Propicia o alcance dos objetivos da organização e facilita a resolução de inúmeros tipos de temas ou problemas. Atua sobre os componentes atitudinais, a dinâmica dos papéis sociais e as relações interpessoais para possibilitar o fortalecimento do sentimento de equipe. É um método flexível, dinâmico, situacional de coordenação de processos grupais, que articula abordagens específicas para remover obstáculos relacionais existentes entre os participantes, visando ajudá-los a enfrentar e resolver problemas e desafios organizacionais. Objetiva lidar com as atitudes reproduzidas nas organizações que, dentre outros, normalmente são traduzidos por conflitos relacionais, angústias diante de indecisões, expectativas discrepantes, antagonismo destrutivos, divergências interfaciais, autoritarismo inconsequente, desgastes energéticos e feudos defensivos. Visa ajudar o participante de diversas formas e utiliza uma atuação metodológica específica para alcançar esse objetivo. A Terapia organizacional não só facilita o processo de aprendizagem, mas também promove a liderança participativa e cooperativa. Busca resgatar o que existe de saudável no participante sem enfatizar o patológico, embora nunca fique desatento a possíveis comportamentos inadequados que devam ser trabalhados e elaborados. Os principais temas trabalhados pelo TO: Expectativas pessoais e profissionais; o processo de aprendizagem e crescimento; Integração e desenvolvimento de equipes;

8 Níveis de percepção; Relações interpessoais; Harmonia no trabalho; Componentes da atitude; Papéis sociais. É um método que visa ajudar os integrantes de uma organização a perceberem que a solução definitiva está na ajuda mútua, na participação e na corresponsabilidade, ajudando na busca de uma efetiva integração. É fundamentada na Bionergética, Psicodrama, Biossíntese e a Biodança. Ela traz o olhar terapêutico para as organizações A constelação organizacional Foi inspirada nas experiências de Bert Hellinger criador do método de Constelações Familiares. É baseado na teoria sistêmica e fenomenológica. Referese ao recurso de se utilizar pessoas do grupo e objetos para representar a imagem interna do tema que se quer trabalhar na organização. Eles atuam como representantes simbólicos das pessoas ou das questões a serem pesquisadas, tornando visíveis as dinâmicas inconscientes que podem estar afetando a situação trabalhada. Esses recursos funcionam com um mapa orientado para encontrar e testar hipóteses e caminhos de solução. Essas informações também são adquiridas acessando o campo mórfico do sistema, no qual a questão está inserida. São os seguintes princípios fundamentais da Constelação Organizacional: 1. Direito de pertencer 2. Equilíbrio entre dar e receber 3. Direito de antiguidade 4. A diretoria tem prioridade 5. O desempenho precisa ser reconhecido 6. Sai ou fica na empresa 7. Organizações são sistemas voltados para tarefa 8. Fortalecimento ou enfraquecimento 9. O novo e o velho

9 De acordo com Hellinger (2002) em todo sistema existem regras e ordem naturais que precisam ser encontradas, aceitas e reconhecidas. Esse é o caminho, que nos ajudará na compreensão dos desequilíbrios e dificuldades organizacionais e na busca de soluções. 2.2 Liderança Sistêmica Regis e Chiorlin. Um caminho para a transliderança é uma abordagem construída por [...] como conhecemos um líder? Quando estamos diante de uma pessoa que assume a sua própria vida, tem coragem e a força para vivê-la em si e nas pessoas. Esta confiança lhe dá força para viver e aceitar a vida como ela é, os problemas como desafios, e as frustrações como oportunidades de aprendizado e crescimento (REGIS e CHIORLIN, 2007, p.18). Na liderança sistêmica, segundo Regis e Chiorlin (2007) a simbologia do gestor representa o arquétipo feminino de gestar, acolher, cuidar e acompanhar as transições, como também, estabelece limite, regras e condições que vem do arquétipo masculino. Como só podemos dar o que possuímos, para gerir pessoas é preciso gerir a própria vida. Assim, se pode olhar para a equipe e ser estímulos e exemplos a serem seguidos. Já trazemos nas nossas células as nossas matrizes de liderança que precisam ser reconhecidas, ressignificadas e, muitas vezes, transformadas. As teorias que embasam a transliderança convidam a olhar o mundo e os fenômenos biopsicossociais de forma holística, holográfica e sistêmica: são as seguintes ferramentas utilizadas: 1. Multidimensionalidade e a integralidade da organização - O ser humano abriga as quatro dimensões: corpo, emoção, mente e espírito que atuam conjuntamente expressando-se dentro do nosso corpo. 2. Multidimensionalidade e a integralidade da organização - As organizações possuem as mesmas dimensões que os indivíduos e necessita alinhálas para que a organização se desenvolva e cumpra a sua finalidade. 3. Os nossos EUS (Eu superior, inferior e máscara) precisam ser trabalhados para a autenticidade e integridade humana.

10 4. Nossas estruturas de personalidade - São expressões da nossa humanidade que se constituem em estratégias de defesa: o comunicador, o inspirador, o organizador, o realizador. Cada uma delas tem as suas competências e desafios. 2.3 Educação Emocional e Qualidade Humana Programa desenvolvido por Mario Koziner que tem como objetivo desenvolver competências emocionais e valores humanos nos indivíduos e nas organizações. Evidencia um amplo desenvolvimento pessoal, alinhamento de equipe, condução de emoções produtivas, clima organizacional favorável às relações humanas e atitudes inovadoras nas lideranças. Integra as abordagens da Psicologia Humanista e Transpessoal, da Psicologia Social e Grupos Operativos e da Programação Neurolinguística. A Educação Emocional expande a consciência quando desbloqueia e integra os níveis do ser (o pensar, sentir e agir), através dos exercícios de autopercepção, do contato com os valores, qualidades e potencialidades existentes em si mesmas, dos exercícios de relaxamento, meditação que acessam a conexão com a luz e sabedoria interior. Ao elevarmos o nível de consciência e aplicarmos de modo intuitivo a inteligência emocional, tornarmos, com efeito, alquimistas. Descobrimos maneiras de sentir, ajustar e alinhar as frequências emocionais que sentimos em nós mesmos e nos outros, em vez de repelirmos ou resistirmos a elas automaticamente. (KOZINER, 2001). Lidar com as emoções, as próprias e as dos outros, é uma arte. Precisa ser cultivada e desenvolvida. É fundamental que haja discernimento nas dinâmicas reais de conflitos, o que implica o cultivo das relações interpessoais, educação da afetividade e o aprender a conviver. O otimismo, a esperança, os sonhos, os ideais são o combustível do mundo. Quanto mais desenvolvida a autoestima, mais preparados estaremos para vencer os desafios, administrar conflitos, mantermos relações equilibradas e saudáveis, sermos criativos e obtermos êxito no que realizamos. Quanto menos a tenhamos desenvolvido mais a insegurança, o medo e a falta de confiança em si impedem a nossa capacidade de se expressar.

11 Administrar as emoções e os impulsos é dar poder a si próprio para dirigir a sua vida na busca do equilíbrio, da satisfação pessoal e das boas relações humanas no trabalho que promovem a transformação na cultura organizacional. 3 O CAMINHO METODOLÓGICO 3.1 Objeto de Estudo e Instrumento Adotado A revisão de literatura, primeiro instrumento de coleta de dados utilizados nesta pesquisa, tornou possível configurar informações relevantes dos referencias epistemológicos e metodológicos voltados para uma visão mais humanista e sistêmica das organizações, conforme foi registrado nos capítulos teóricos. Para detectar a cultura e o clima organizacional das instituições que se utilizam dessas ferramentas, a pesquisa foi realizada numa Instituição X de grande porte com várias unidades na Bahia e no Brasil. Foi desenvolvida em duas unidades de trabalho, através de uma amostra de oito participantes. A fim de captar depoimentos e impressões sobre o modo de ser e fazer da instituição foi realizado um questionário aberto contendo quinze perguntas, envolvendo sete categorias de avaliação: Desenvolvimento humano, relacionamento interpessoal, motivação, comunicação, estilo de gestão, desenvolvimento organizacional e feedback. Os envolvidos na pesquisa vivenciam e influenciam a cultura organizacional por ocuparem cargos de liderança (coordenação e gerência) dos seus departamentos. Os depoimentos serviram de base para analisar os resultados obtidos pelas instituições que investem nos referenciais apresentados. É importante considerar que o objeto da pesquisa é eminentemente subjetivo. 3.2 Análise e Apresentação dos Dados Coletados A pesquisa foi realizada considerando os resultados qualitativos na verificação das respostas do questionário abrangendo as sete categorias de análise; Descreveu-se a natureza de uma tendência organizacional tal como ocorre e não a representação de uma empresa idealizada ou desejada.

12 O processo de análise dos dados envolve os seguintes procedimentos: organização dos dados devidamente coletados e analisados; Apresentação dos dados mediante o registro dos depoimentos das categorias. Ao final foi feita uma análise interpretativa da convergência entre os depoimentos obtidos no questionário e as propostas apresentadas na revisão de literatura. 3.3 Os Resultados da Pesquisa Inicialmente são apresentados os resultados da pesquisa qualitativa, através da apuração dos oito questionários que tem como principal finalidade demonstrar os resultados do investimento no desenvolvimento humano e organizacional da Instituição trabalhada nas sete categorias: Desenvolvimento humano Foi a alternativa em que todos afirmaram necessária ao desenvolvimento do trabalho institucional e melhoria dos indicadores de desempenho, conforme depoimentos: - Pois cada dia é necessário nos permitir descobrir nossos limites, possibilidades e potencialidades que são inerentes à natureza humana. - Ao longo dos anos tenho buscado este aprimoramento, pois hoje considero o autoconhecimento essencial para o desenvolvimento humano e profissional. - No início ele tinha sido o ponto de partida para que eu percebesse a necessidade de sair do casulo para alçar voo. Hoje o trabalho de desenvolvimento humano amplia a minha visão de mundo e da minha responsabilidade como ser no mundo. - O trabalho de desenvolvimento humano tem me propiciado uma reflexão constante que impacta em minha vida pessoal e profissional Relacionamento Interpessoal Essa categoria é bem trabalhada pelo o investimento que a Instituição faz no desenvolvimento da sua equipe, que tem permitido um relacionamento interpessoal mais efetivo.

13 - Fortalecimento do trabalho de equipe, apoio pessoal para avançar em questões que precisam ser superadas. - O respeito e aceitação pelo outro, o tratamento entre os colegas, a existência da tolerância e do cuidado uns com os outros. - A integração da equipe, consciência e definição de seus propósitos Motivação Houve uma concordância nessa categoria de que os funcionários se sentem confortados com os critérios motivacionais da Instituição. - A organização é movida a resultados e a cumprimento de metas. - aperfeiçoamento dos profissionais de forma contínua, avaliação por bimestre para avaliação de desempenho, trabalho de integração. - Considero a valorização profissional através dos processos de seleção interna Comunicação Foram unânimes em afirmar que a comunicação tem melhorado na Instituição, porém pelas demandas de trabalho o grupo ainda tem dificuldade de relacionamento entre os setores. - Os setores se reconhecem como núcleos de apoio e entendem que é preciso contribuir sempre para o melhor desempenho do outro na busca do melhor resultado na entrega final - Cada Setor tem compreendido que as pessoas que o compõem formam um todo que precisa interagir sempre para o sucesso do trabalho da empresa. - Há os que afirmaram que ainda não existe a integração entro os setores pelas inúmeras demandas da Instituição: - Existe integração, porém poderia ser melhor. Destaco que as demandas do dia a dia contribuem para diminuir a integração. - Ainda não. A organização, pela sua característica de grande diversidade de negócios, ainda não está integrada. Entretanto, no meu setor, tem havido um grande esforço, a partir dos trabalhos realizados, na busca da integração com os demais setores.

14 3.3.4 Estilo de Gestão O estilo de gestão foi o grande diferencial, conforme os depoimentos. A gestão participativa tem sido cada vez mais desenvolvida, promovendo um maior desempenho e motivação de todos os envolvidos. Revelaram um elevado comprometimento dos dirigentes com os resultados do desempenho da empresa. - Um gestor possuidor de uma capacidade de liderança permite o desenvolvimento de sua equipe é um fomentador do crescimento do grupo e de suas competências consequentemente, as pessoas da equipe se fortalecem e o setor também. - O gestor funciona como o grande motivador da equipe. O desempenho do grupo pode ser medido pelo nível de integração entre ele e o grupo. - Líderes que se movem em busca da mudança são exemplos que estimulam o crescimento da sua equipe. O estilo de liderança, os valores e as crenças do líder constroem o pano de fundo no qual a equipe vai se formar Desenvolvimento Organizacional Outra marca bastante forte que emerge dos depoimentos é a percepção de que empresa tem se transformado com o investimento no desenvolvimento humano: - Os gestores estimulam e permitem que os profissionais se desenvolvam e participem dos cursos internos e externos. - Embora o processo de transformação seja gradual, é possível identificar modificações para melhor na gestão da equipe. O líder imediato passou a assumir posturas mais assertivas na sua relação coma equipe, seus pares (outros líderes) e com o seu líder (seu superior hierárquico). - Claro que sim, é visível a mudança, nas relações interpessoais e consequentemente nas atividades profissionais. - Desenvolvimento de equipe de Apoio com Facilitador Interno. Sala de atendimento para coaching. Núcleo de Gestão de Pessoas com trabalho de acompanhamento e desenvolvimento de pessoas.

15 3.3.7 Feedback Prática sistemática na Instituição em que todos participam, muito embora, cada área e setor possuam a sua forma de avaliar o desempenho. Ficou evidente que o feedback e a comunicação ainda poderiam ser mais trabalhados. - É diferenciada, depende da área e setor. - Retorno diário para os profissionais, seguidas de momentos de dar e receber feedback. A avaliação pode também ocorrer no grupo ou por grupo. Os valores mais evidenciados observados que a Instituição carrega na sua cultura: - Necessidade de controle, de competição. - Respeito, ética e tolerância e valorização do homem. Reforça o entendimento de que a cultura praticada na empresa é por si só, uma escola, em vista de ser permanentemente monitorada e avaliada. Os aspectos ainda não internalizados expressos pelos participantes da pesquisa é a falta de visão ainda integrada da instituição como um todo, necessitando trabalhar a confiança e a transparência. É a importante ressaltar que não houve discordância nas respostas das categorias de análise, apenas a que se referiu à comunicação. O resultado sugere um clima organizacional positivo, dando prioridade no investimento da sua equipe de trabalho e a existência do respeito, da ética e do cuidado uns com os outros. Os envolvidos na pesquisa acharam de extrema relevância o tema da pesquisa, pois consideram que a sustentação das grandes empresas está pautada na política de desenvolvimento da sua força de trabalho. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este artigo procurou analisar os referenciais teóricos que sustentam uma empresa que pratica a responsabilidade social com o seu público interno e externo. Ao mesmo tempo, apresentou a análise dos depoimentos da pesquisa de campo que mostra a importância do desenvolvimento humano e grupal para a instituição. Esse é o diferencial que determina o modelo de uma cultura organizacional.

16 Viver é um movimento de relação interior e exterior. É relacionar-se com aquilo que está ao nosso redor e dentro de nós. A vida está contida no movimento de relação e nós precisamos aprender como nos mover através dela, mantendo nossa própria liberdade, iniciativa e equilíbrio. O mundo mudou e continua mudando todos os dias, exigindo uma nova mentalidade na qual o crescimento de um esteja combinado com o crescimento do outro. As atitudes que foram soluções no passado hoje não têm razão de ser. Os paradigmas do salve-se quem puder, do levar vantagem em tudo, do manda quem pode e obedece quem tem juízo não podem mais funcionar.. Na consciência das relações a mentalidade é de que é possível criar mais, dar mais, onde todos possam vencer, criando uma relação de parceria na qual se pode aproveitar o melhor de todos, oferecendo oportunidades e motivação para o desenvolvimento de potencialidades. Estamos hoje nos dando conta de que, para alcançarmos nossos propósitos, não precisamos perder nossos valores morais e éticos. Ao contrário, para sermos vitoriosos, devemos cultivar relações profundas de cooperação e solidariedade. Aprender a fazer empatia, se colocar no lugar do outro, desenvolver a compaixão e os vínculos afetivos são os desafios do novo tempo, rumo à transformação dos padrões do individualismo e competição. Concluímos que toda organização deve praticar a cidadania através do exercício pleno da responsabilidade social. Deve buscar a integração entre todos e que somando qualificações, possam se juntar para realizar uma ação que contribua para a humanidade e o planeta. REFERÊNCIAS GOLEMAN, D. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva: HELLINGER, Bert. A fonte não precisa perguntar pelo caminho. São Paulo: Atman, LUCK, Heloisa. A melhoria do desempenho da empresa pela mudança de sua cultura. Ver. FAE, Curitiba, v.4,n.1,p.1-16,jan./abr-2001

17 KOZINER, Mario. Educação emocional e qualidade humana. Módulos do curso de formação. Salvador, PICHON-RIVIÉRE. Henrique. O Processo Grupal. São Paulo: Martins fontes, REGIS, Leda. Grupo Multireferencial: Teoria e prática de facilitação de grupos. Salvador: Elvécia, REGIS, Leda; CHIORLIN, Maria Vilma. Liderança sistêmica. Um caminho para a transliderança. Salvador: Helvécia, SAMPAIO, Dulce. Educação e reconexão do ser: um caminho para transformação humana e planetária. Rio de Janeiro: Vozes, VELLOSO, G. e VELLOSO, M. V. A Terapia organizacional. São Paulo: T&D, WEIL, Pierre. Organizações e Tecnologias para o Terceiro Milênio. Rio de Janeiro: rosados Tempo, 1993.