ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS EM UMA GRANDE MINERADORA DA REGIÃO SUDESTE: INVESTIGANDO SOB A PERSPECTIVA DOS GESTORES.

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS EM UMA GRANDE MINERADORA DA REGIÃO SUDESTE: INVESTIGANDO SOB A PERSPECTIVA DOS GESTORES."

Transcrição

1 0 UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO JULIANA GOULART SOARES DO NASCIMENTO ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS EM UMA GRANDE MINERADORA DA REGIÃO SUDESTE: INVESTIGANDO SOB A PERSPECTIVA DOS GESTORES. VITÓRIA 2009

2 1 JULIANA GOULART SOARES DO NASCIMENTO ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS EM UMA GRANDE MINERADORA DA REGIÃO SUDESTE: INVESTIGANDO SOB A PERSPECTIVA DOS GESTORES. Monografia apresentada ao Departamento de Administração do Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas da Universidade Federal do Espírito Santo, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Profª. Drª. Mônica de Fatima Bianco VITÓRIA 2009

3 2 JULIANA GOULART SOARES DO NASCIMENTO ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS EM UMA GRANDE MINERADORA DA REGIÃO SUDESTE: INVESTIGANDO SOB A PERSPECTIVA DOS GESTORES. Monografia apresentada ao Departamento de Administração do Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas da Universidade Federal do Espírito Santo, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Aprovada em 15 de julho de COMISSÃO EXAMINADORA Profª. Dª Mônica de Fatima Bianco Universidade Federal do Espírito Santo Orientadora Profª. Dª Antonia de Lourdes Colbari Universidade Federal do Espírito Santo Profª Mestranda Olenice Amorim Gonçalves Universidade Federal do Espírito Santo

4 3 AGRADECIMENTOS A Deus, por me conduzir em meus estudos e me mostrar o caminho certo, por me acompanhar todos os dias me levando e trazendo com segurança, por me ouvir, me trazer tranqüilidade e sempre atender as minhas orações. Aos meus pais, pelo incentivo para sempre tentar e alcançar meus objetivos, pelas renúncias feitas em suas vidas pela minha, pelas lições de vida em cada gesto, pelo esforço e dedicação em me proporcionar sempre a melhor educação e formação, pelo amor incondicional. Vocês são a razão da minha vida. À minha irmã por seu amor, por mim nem sempre compreendido, mas sempre verdadeiro e eterno. Ao meu namorado, presença fundamental nestes anos de formação, por ouvir, por levar, por trazer, por ajudar, por fazer, por compreender, pelo incentivo, pela presença, pelo amor. E à sua família, por sempre me receber com carinho, com alegria, com respeito e pela preocupação comigo. Aos amigos especiais que estiveram presentes e fizeram a diferença em alguma fase desta trajetória. Ao Jefferson, pelo exemplo incentivador de determinação. À Lara, pela ajuda sempre que precisei e pelos gestos de carinho. À Mônica, companheira de alegrias e dificuldades. Ao Alexandro que me ensinou a ver a vida de uma forma mais leve. Ao Dalmo e a Thaís, por sonharmos, conquistarmos e vivermos juntos momentos especiais da nossa formação profissional. À Camila, por dividirmos o momento final dessa etapa e o início da próxima. À Olenice, por seus ensinamentos, ajuda, preocupação, dedicação e por sua amizade. Aos bons mestres que me ensinaram nesta universidade, em especial: à Profª. Dª Mônica de Fatima Bianco, por sua competência, sinceridade, objetividade esclarecedora, disponibilidade, e por acreditar em mim; à Profª. Dª Antonia de Lourdes Colbari, por aceitar participar da banca com suas valiosas contribuições; e à Profª. Dª Simone da Costa Fernandes Behr, por ser um exemplo de determinação, força e por sua amizade, que levo comigo.

5 4 RESUMO A presente monografia discute sobre o Modelo de Gestão por Competência, que surgiu para trazer maiores contribuições e condições de gerir os funcionários das organizações atuais, pois a ele estão relacionados a flexibilidade e a adaptação as freqüentes mudanças enfrentadas pelo mercado. Para isto, o propósito deste estudo é compreender o uso e o reconhecimento que os gestores de uma grande mineradora da região sudeste, fazem das competências utilizadas por eles em suas atividades de trabalho e entender como se dá a avaliação das mesmas. Trata-se de um estudo de caso, com abordagem qualitativa, cujo universo de pesquisa foram os gestores de uma das unidades da empresa e de um escritório da mesma, ambos localizados no Estado do Espírito Santo. Tal estudo justifica-se por trazer o diferencial de pesquisar uma empresa que já possui o modelo implantado e com um estágio de maturidade, além do fato de alcançar todos os seus níveis hierárquicos da empresa. Para a fundamentação conceitual utilizou-se como base os estudos dos principais autores da escola americana e francesa, que debatem sobre o tema. Foram realizadas ainda, pesquisa documental, entrevistas e visita técnica a área de produção da empresa, além de ter sido feita análise de conteúdo, para tratamento dos dados obtidos. Os principais resultados deste estudo mostram que as competências mais mobilizadas pelos gestores, dentro das requeridas pela organização, são a Orientação para Resultados, a Visão Sistêmica e o Trabalho em Equipe, que são exigidas em diferentes níveis de complexidade do eixo gerencial; que o feedback é a ação mais eficaz percebida pelos gestores quando se trata de auto-desenvolvimento; que a remuneração é influenciada pela avaliação das competências, mas não está diretamente ligada a esta; e que a mudança cultural se fez necessária para que ocorresse a implantação do modelo na empresa. Palavras-chave: competência, gestão, trabalho.

6 5 LISTA DE QUADROS Quadro 15 Estágio de atendimento as competências pelos chefes de departamento Quadro 16 Estágio de atendimento as competências pelos chefes de equipe Quadro 1 Competências para o profissional Quadro 2 Competências em uma organização Quadro 3 Composição do Grupo X Quadro 4 Estágio de atendimento as competências requeridas Quadro 5 Competências requeridas Quadro 6 Eixo Gerencial Quadro 7 Tempo de empresa dos entrevistados Quadro 8 Curso superior realizado pelos entrevistados Quadro 9 Número de entrevistados por nível ocupado no eixo gerencial Quadro 10 Competências reconhecidas pelos gestores Quadro 11 Status das avaliações Quadro 12 Estágio de atendimento as competências pelo eixo gerencial Quadro 13 Estágio de atendimento as competências pelos gerentes gerais Quadro 14 Estágio de atendimento as competências pelos gerentes... 54

7 6

8 7 LISTA DE SIGLAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas GIRH Gestão Integrada de Recursos Humanos ISO International Organization for Standardization MBA Master Bussiness Administration OHSAS Occupational Health & Safety Advisory Services PNUD Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento RH Recursos Humanos UFES Universidade Federal do Espírito Santo

9 8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA PROBLEMA DE PESQUISA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos ESTRUTURA DA MONOGRAFIA REFERENCIAL TEÓRICO SURGIMENTO A NOÇÃO DE COMPETÊNCIAS Construção do Conceito Complexidade e Espaço Ocupacional COMPETÊNCIAS DO INDIVÍDUO E DA ORGANIZAÇÃO INTERFACES COM REMUNERAÇÃO E AVALIAÇÃO ASPECTOS METODOLÓGICOS MÉTODO DA PESQUISA Tipo de Pesquisa Obtenção de Dados ANÁLISE DOS DADOS O CASO EMPRESA SIGMA HISTÓRICO IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS CONSIDERAÇÕES ACERCA O MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA EMPRESA... 38

10 9 4.4 ESTRUTURA DO EIXO GERENCIAL E SUAS COMPETÊNCIAS REQUERIDAS ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS CARACTERÍZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS INTERFACES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS X MUDANÇA CULTURAL RECONHECIMENTO DAS COMPETÊNCIAS NO DIA-A-DIA DO TRABALHO CONTRIBUIÇÃO PERCEBIDA DO MATERIAL DE DIVULGAÇÃO FORNECIDO INTERFACES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS X REMUNERAÇÃO E PROMOÇÃO AVALIAÇÃO ANUAL CONCLUSÕES... REFERÊNCIAS APÊNDICES Apêndice A: Roteiro para entrevistas com profissionais de RH Apêndice B: Roteiro para entrevistas com gestores Apêndice C: Modelo de para convite dos entrevistados... 68

11 10 1 INTRODUÇÃO A gestão de pessoas das organizações presentes no contexto de reestruturação produtiva e do trabalho assume o papel de adequar as mudanças ocorridas nas fábricas na busca pelo crescimento com menor custo e maior valor agregado às necessidades que delas surgiram no cotidiano dos trabalhadores. Dentre essas necessidades cita-se; a incorporação de mais responsabilidades, menos horas disponíveis fora das organizações, problemas de saúde e maiores exigências de desenvolvimento pessoal. As mudanças na forma, na velocidade e na quantidade de entregas exigidas dos trabalhadores estimularam a procura de meios inovadores de desenvolver neles novas características exigidas pelo contexto. Porém, que para que os trabalhadores devolvam às organizações os resultados esperados ou mais do que os esperados, mudou-se também o cotidiano extra-organizacional destas pessoas. As horas presentes na organização tornaram-se sequer suficientes para entregar os resultados, muito menos para desenvolver-se nos níveis exigidos. Este cenário explica a não adequação dos modelos de gestão de pessoas antes empregados nas organizações e o porquê já não dão conta mais de estabelecer os inputs necessários por parte destas para que os trabalhadores entreguem os outputs requeridos. Desse modo, novos debates emergem na academia e no mercado sobre o Modelo de Gestão de Pessoas por Competências, que nas produções atuais surge como mais adequado neste momento para compreender as novas realidades organizacionais e gerir seus trabalhadores. Este trabalho visa desta forma, trazer os resultados obtidos em um estudo realizado em uma grande mineradora localizada na região sudeste do Brasil, que utiliza o Modelo de Gestão por Competências, o qual encontra-se implantado em todos os níveis organizacionais. Por este motivo e dado o grande porte da organização, foi necessário delimitar o estudo apenas em um eixo de carreira da organização, sendo este o gerencial. Para tanto foi realizada uma pesquisa qualitativa, feita por meio de análise documental, entrevistas e visita técnica para reconhecimento de campo; e

12 11 para tratamento dos dados do estudo de caso, foi feita análise de conteúdo. Dado que a Empresa Sigma 1 não apresenta apenas uma unidade produtiva na região sudeste, além de ter vários escritórios (alguns fora do Brasil), a amostra de gestores a ser considerados se restringe a uma unidade produtiva e um escritório localizados no Estado do Espírito Santo, já que estes dois locais apresentam menor distância física em relação a Universidade Federal do Espírito Santo (UFES) o que facilitou a ida ao campo por várias vezes, como se fez necessário. Este é parte integrante de vários estudos já realizados e ainda em curso em empresas capixabas de grande porte, feitos pelo Grupo de Pesquisa vinculado ao NETES (Núcleo de Estudos em Tecnologias de Gestão e Subjetividades) do Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGAdm) da UFES. O Grupo é constituído por professores pesquisadores e alunos mestrandos do PPGAdm, além de graduandos de administração vinculados ao Departamento de Administração da UFES; e tem como objetivo compreender a realidade organizacional capixaba com foco no estudo da Gestão por Competências e desta forma produzir conhecimento na área. A seguir, apresentam-se os motivos da escolha do tema e da empresa lócus da pesquisa, bem como a relevância do estudo dos mesmos. 1.1 JUSTIFICATIVA A expressão gestão de pessoas veio em substituição a então utilizada recursos humanos, já que esta última trazia consigo a noção de que o indivíduo era previsível e controlável, não tendo capacidade de participar ativamente das várias faces do trabalho desenvolvido. Percebeu-se que o ser humano era mais do que um recurso a ser explorado pelas organizações, era mais do que um fator produtivo e devia, portanto, ser considerado em suas múltiplas dimensões. (MOTTA e VASCONCELOS, 2006) Este é o indivíduo que as organizações necessitam hoje em seu quadro de colaboradores, dada a reestruturação freqüente dos mercados em que atuam, 1 Nome fictício adotado para manter sigilo em relação à identificação da empresa caso.

13 12 busca-se flexibilidade e velocidade de respostas para as situações internas, de forma que seja possível atender as demandas externas com a qualidade esperada. Para atender a estas demandas é necessário que se tenha o comprometimento de todos dentro da organização com os objetivos e estratégias desta, mas isto não ocorre se as estruturas organizacionais forem engessadas de forma que não permitam a autonomia e a iniciativa. É neste contexto que a Gestão de Pessoas por Competências surge, de forma a trazer maiores contribuições e condições de gerir estes indivíduos nas organizações, já que o modelo de competências está ligado a flexibilidade e a adaptação às mudanças organizacionais que ocorrem, e não a rigidez de cargos e funções préestabelecidas. Entende-se que a competência incorpora em sua definição não só a bagagem de conceitos e experiências adquirida pelo indivíduo ao longo da vida, mas também as diferentes complexidades e exigências das tarefas a que são submetidos, e com a junção destes fatores, tem-se o grau de qualidade e desempenho dos resultados apresentados à empresa. Este trabalho justifica-se, na medida em que traz o tema competências nos seus desdobramentos conceituais até então apresentados pela literatura referente e busca perceber alguns fatores de sua implantação na prática organizacional. Do ponto de vista acadêmico, justifica-se por trazer a investigação em uma empresa pouco estudada neste aspecto e que, por já ter efetuado dois ciclos de avaliação com o Modelo de Competências oferece vários elementos importantes a serem considerados em sua exploração. Tais fatores vêem reforçar o motivo pelo qual foi escolhida a Empresa Sigma e não outras que tenham também o modelo implantado, já que ela tem o diferencial do estágio de maturidade do modelo e por alcançar todos os níveis hierárquicos, fato este que não havia sido encontrado ainda nas empresas que tinham sido alvo das pesquisas realizadas até então pelo Grupo de Pesquisa anteriormente citado. O tema ainda encontra-se em desenvolvimento de seus conceitos e desdobramentos, e por este motivo, o presente trabalho colabora para que

14 13 elementos de um novo campo sejam incorporados nesta discussão e possam trazer mais dados para as reflexões atuais sobre o tema. Tendo sido expostas, portanto, as justificativas que embasam o estudo realizado, a seguir apresenta-se o problema que norteou as procuras então estabelecidas. 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA A partir desta percepção da importância do contexto, da empresa e do tema a serem estudados, elaborou-se o seguinte problema de pesquisa: Como os gestores da Empresa Sigma reconhecem as competências utilizadas por eles em suas atividades de trabalho e como se dá a avaliação destas? 1.3 OBJETIVOS A partir da formulação do problema acima exposto, buscou-se definir e delimitar objetivos que dêem o norte para as leituras dos autores a serem considerados e dos materiais internos fornecidos pela empresa, bem como as idas ao campo e por fim a análise dos dados obtidos Objetivo Geral Em uma abordagem mais ampla este trabalho baseia-se na percepção do gestor sobre a Gestão por Competências implantada na organização. Traz consigo, portanto, o objetivo geral de compreender o uso e o reconhecimento que os gestores da Empresa Sigma fazem das competências utilizadas por eles em suas atividades de trabalho e entender como se dá a avaliação das mesmas.

15 Objetivos Específicos Para nortear o alcance do objetivo geral, foram delineados os seguintes objetivos específicos: Caracterizar o Modelo de Gestão por Competências implantado na Empresa Sigma. Identificar quais competências são requeridas (prescritas), pela Empresa Sigma, dos níveis gerenciais. Descrever os principais aspectos do processo de implantação do modelo com relação ao contexto de mudanças organizacionais na empresa. Esclarecer se os gestores percebem alguma relação da Gestão por Competências com a remuneração/promoção na empresa. Identificar as competências que os gestores da Empresa Sigma reconhecem que mobilizam no seu cotidiano de trabalho. Mostrar como se dá a avaliação das competências nesse nível organizacional. 1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos, além desta introdução. No segundo capítulo encontra-se o referencial teórico que fundamenta e traz embasamento para todo o processo de pesquisa e análise dos dados obtidos. No terceiro capítulo são descritos os aspectos metodológicos deste estudo, incluindo os aspectos quanto a natureza do método, aos objetivos, aos procedimentos e instrumentos utilizados para obtenção e análise de dados.

16 15 No quarto capítulo tem-se a caracterização da Empresa Sigma, seu histórico e demais aspectos relacionados a este estudo, a descrição da implantação do Modelo de Gestão por Competências e as características deste modelo, além de trazer a estrutura do eixo gerencial e a descrição das competências requeridas para o eixo. No quinto capítulo faz-se a análise e expõe-se as interfaces da Gestão por Competências com a mudança cultural iniciada na empresa, bem como com a remuneração e a promoção. Destaca-se ainda, a contribuição para os gestores do material de divulgação fornecido pela empresa, além de quais competências são reconhecidas no dia-a-dia de trabalho e como se dá a avaliação destas. No sexto capítulo apresentam-se as conclusões obtidas com o presente trabalho, além de serem propostas vertentes para novos estudos sobre o tema.

17 16 2 REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo estão expostas as principais construções teóricas realizadas sobre o tema e que fundamentam a pesquisa realizada neste trabalho. Não tem-se aqui o objetivo de realizar uma completa revisão sobre o tema e sim os principais elementos que se fazem necessários para a contextualização e compreensão do mesmo. 2.1 SURGIMENTO O acirramento da concorrência, a instabilidade dos mercados e a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços, fatores estes advindos dos processos de globalização, exigiram que as organizações buscassem maior flexibilidade produtiva. E para que isto ocorresse era necessário contar com pessoas mais autônomas e com maior iniciativa, além de uma descentralização dos processos decisórios, de forma que houvesse um comprometimento geral com os objetivos e estratégias organizacionais. (DUTRA, 2008; SARSUR,2007) As abordagens tradicionais de gestão de pessoas já não mais atendiam as necessidades organizacionais e com isso, as pressões advindas do ambiente em que a organização se insere e das pessoas que nela trabalham, exigiram uma outra abordagem para a área. (DUTRA, 2008) É importante ressaltar que a nova atenção dada às pessoas, volta-se mais ao fato de que a satisfação da mão-de-obra é o que garante o andamento adequado dos trabalhos do que por considerar as pessoas como diferenciais competitivos e preocuparem-se de fato com elas, como nos lembra Sarsur (2007; p. 60). Dentro desta conjuntura surgem as discussões sobre a Gestão de Pessoas por Competências, a qual apresenta suas bases em duas escolas, a francesa e a americana.

18 17 A escola americana, que tem como principais autores, McClelland, Boyatsis, Spencer e Spencer, Prahalad e Hamel, traz que a competências é um conjunto de qualificações que leva o trabalhador a uma performance superior numa dada situação. (PETINELLI-SOUZA, 2006) Sendo que McClelland, foi o primeiro a expor o conceito de competências de forma estruturada, numa tentativa de identificar os traços que distinguem os trabalhadores bem-sucedidos dos que não o são. Já a escola francesa a qual é seguida neste trabalho, é representada por Le Boterf, Zarifian e Perrenoud, além de ter os brasileiros Dutra e Fleury e Fleury que concordam com essa visão. Segundo Zarifian (2008), alguns aspectos devem ser considerados quando analisadas as mutações ocorridas no trabalho e nas organizações, para isto, três aspectos principais são considerados, a saber: evento, comunicação e serviço. Evento representa acontecimentos cotidianos que ocorrem de maneira parcialmente imprevista, inesperada, vindo perturbar o desenrolar normal do sistema de produção, assim, trabalhar, é pressentir os eventos (através de indícios da eminência), enfrentá-los com sucesso quando ocorrem (através de uma intervenção ativa e pertinente, e acordo com os prazos) e analisá-los após sua ocorrência (para compreender causas e evitar que volte a ocorrer). (ZARIFIAN, 2008, p. 41) Em substituição a importância dada à divisão do trabalho e a separação entre tarefas e responsabilidades, tem-se a comunicação, que visa entender os problemas e as obrigações dos outros, as interdependências e a complementaridade, além de conseguir entender a si mesmo e os efeitos de suas ações, compartilhando normas mínimas de justiça, que permitam acesso igualitário à informação e a distribuição equitativa de seus benefícios. Percebe-se que é na ocorrência de um evento que as comunicações se dão de forma mais acentuada. (ZARIFIAN, 2008) E o serviço, que é o que efetivamente se proporciona a um cliente-usuário, aquilo que transforma seu modo de vida, e é o que justifica a sobrevivência de uma organização e a manutenção do emprego dos que ali trabalham. (ZARIFIAN, 2008) Desta forma podemos compreender que a ruptura com a visão taylorista é clara, pois ao invés de termos o isolamento do trabalhador em um posto com uma determinada função, sendo assim responsável por apenas uma parte específica da

19 18 produção, há na nova visão, a comunicação em torno dos eventos e do serviço, o que traz uma responsabilidade coletiva, com as ações, os saberes e as avaliações tratadas de forma compartilhada. (ZARIFIAN, 2008) É diante destas novas vertentes, que se encontram os estudos sobre a Gestão por Competências que se quer trabalhar nesta pesquisa. 2.2 A NOÇÃO DE COMPETÊNCIAS Vai-se tratar aqui, do conceito de competências propriamente dito e seu elementos constituintes, de forma a esclarecer a abrangência do conceito, além dos conceitos complementares como a complexidade e o espaço organizacional trazidos de forma a colaborar com sua aplicação e entendimento do posterior estudo de caso contido nesta pesquisa Construção do Conceito Para trazer uma idéia da abrangência e multidisciplinaridade que cerca o conceito de competência na produção brasileira, expõe-se algumas conclusões trazidas por Dutra et al. (2008) onde: Carvalho (2000) trata o tema sob uma perspectiva histórica, social e política, além de dizer que a dinâmica da noção de competência é também subordinada a determinações mais amplas, provindas da própria lógica de valorização do capital; Carrion (2002) traz que a abordagem do modelo, constitui uma estratégia da empresa para envolver e comprometer os trabalhadores de forma não participativa, mesmo que seja pelo comprometimento incitado e/ou compulsório. Brandão e Guimarães (2001) põem em evidência a perspectiva sociológica do trabalho, afirmando a necessidade de abordagem de competências tratar do valor social para o indivíduo. Barbosa et al. (2002) e Santos (2001) trazem a complexidade, a heterogeneidade e a difícil operacionalização o conceito. E por fim, Fleury e Fleury (2002), lembram que estas várias perspectivas no tratamento do conceito se justificam no fato de este ser ainda um conceito em construção.

20 19 Ainda em Dutra et al. (2008), pode-se entender a vertente do pensamento de Le Boterf e Zarifian, quando associam competência às realizações das pessoas, ao que elas produzem e entregam para o meio onde se inserem. Assim, para Le Boterf (apud Dutra et al., 2008, p. 34): [...] a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem, nem é resultado de treinamento, na verdade, competência é mobilizar conhecimentos e experiências para atender as demandas e exigências de determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc. [...] podemos falar de competência apenas quando há competência em ação, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em diferentes contextos. Para Zarifian (2008, p. 68) a competência é o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara, mostrando que, como dito anteriormente, com a nova organização do trabalho não há mais a prescrição e sim a autonomia e a automobilização do indivíduo. Buscando trazer maior clareza para os termos usados na definição por ele proposta, Zarifian (2008) explica a importância de alguns termos por si só, sendo eles: assumir, tomar iniciativa, assumir responsabilidade e sobre situações, detalhadas a seguir. Para o autor, é o indivíduo que assume a competência quando aceita a responsabilização por uma atividade de trabalho. O tomar iniciativa perpassa a escolha da ação mais adequada (baseada nas possibilidades das normas existentes) e/ou o inventar a melhor ação a ser tomada (baseada em conhecimentos preexistentes. O assumir responsabilidades não é a execução de ordens, mas sim a responsabilidade por todo o evento, na avaliação da situação, na iniciativa que pode exigir e pelas conseqüências da ação tomada. E as situações que envolvem a subjetividade individual de enfrentá-las e determinar suas ações em relação a ela. Em uma segunda abordagem Zarifian (2008, p. 72) traz que a competência é um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações. Nesta abordagem que enfatiza a dinâmica da aprendizagem o autor faz quatro destaques, que traz-se a seguir.

21 20 O entendimento é prático no sentido de que está orientado para a ação, e perpassa tanto a dimensão cognitiva quanto a compreensiva, já que entender uma situação é saber avaliá-la levando em conta os comportamentos de seus relacionados. Que se apóia em conhecimentos adquiridos, pois não há exercício de competência sem conhecimentos prévios para serem mobilizados, ressaltando-se que é fundamental admitir a dimensão da incerteza nestes, para que haja um constante aprendizado trazido pelas contestações. Os transforma, mas para isto é preciso que se avalie o que pode ser tirado como lição do evento ocorrido e assim aumentar e transformar os conhecimentos do indivíduo. E por fim, quanto maior for a diversidade das situações, mais intensamente serão modificados os conhecimentos, porém é preciso que haja tempo necessário para que se entenda em profundidade o ocorrido. E na terceira abordagem, segundo Zarifian (2008, p. 74): [...] a competência é a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, é a faculdade de fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações, é fazê-los assumir áreas de co-responsabilidade. Em que mobilizar redes de atores implica que em situações muito complexas é preciso que se unam as competências de vários trabalhadores no sentido de resolver o evento ocorrido. Compartilhar as implicações de uma situação ocorre se houver implicações comuns a todos, vivenciando os mesmos objetivos e responsabilidades pela situação e seu desfecho, traz um melhor desempenho para as organizações. E assumir campos de co-responsabilidade, acarreta na execução das ações a serem tomadas as implicações na responsabilidade pessoais e na coresponsabilidade (aquela compartilhada pelo grupo) Complexidade e Espaço Ocupacional Nos modelos de gestão anteriores havia a noção de cargo e a adequação das pessoas a este, desse modo quanto maior a complexidade das atribuições e das

22 21 responsabilidades, maior o cargo e maior a remuneração. Porém a complexidade faz maior sentido nos conceitos aplicados as competências, quando atribuída à pessoa que exerce o cargo e não a este em si. Segundo Hipólito (apud DUTRA, 2008, p. 42) é alta a correlação entre a complexidade das atribuições e responsabilidades e o nível de agregação de valor da pessoa para o ambiente no qual se insere, sendo assim, foi necessário estabelecer níveis de complexidade para tornar possível a aplicação do modelo. Segundo Elliott Jaques (apud DUTRA, 2008, p. 43), estes níveis podem ser medidos no intervalo de tempo entre a tomada de decisão de forma autônoma e a possibilidade de avaliação dos resultados dela decorrentes, de modo que quanto maior o tempo, mais elevado é o nível de abstração exigido para que a decisão tomada esteja correta e seja efetiva. Acreditando ser o intervalo de tempo uma medida incompleta para traçar o nível de complexidade, Rowbottom e Billis, além de Stamp fizeram contribuições, adicionando a complexidade das responsabilidades da posição e o processo de tomada de decisão, respectivamente. Em substituição ao conceito de cargo, passou-se a utilizar a expressão espaço ocupacional, para designar o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas dentro de uma organização, e percebeu-se que este espaço ocupado era dinâmico, pois era influenciado tanto pelas necessidades da empresa como pela capacidade da pessoa em atender a elas, agregando ao conceito a entrega. Assim, quanto mais responsabilidades e mais atribuições complexas, mais valor a pessoa agrega, necessitando ampliar seu espaço ocupacional, através de um maior nível de complexidade de suas atribuições, o que fará com que agregue mais valor. (DUTRA, 2008, p. 39)

23 COMPETÊNCIAS DO INDIVÍDUO E DA ORGANIZAÇÃO Durante as primeiras construções do conceito de competências, Mirabile (apud Fleury e Fleury, 2001, p ) traz a diferenciação entre competência, de aptidões, habilidades e conhecimentos, sendo aptidão, talento natural da pessoa, o qual pode vir a ser aprimorado e habilidades, demonstração de um talento particular na prática e conhecimentos, o que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa. Nesta fase, com as contribuições trazidas pela escola americana, o conceito de competências é tido, segundo Fleury e Fleury (2001, p. 188): como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas Le Boterf (apud Fleury e Fleury, 2001, p.187) traz para a construção do conceito a definição de competência como o entrecruzamento de três eixos, formados pela pessoa (sua biografia, socialização), pela sua formação educacional e pela sua experiência profissional. Com a junção das contribuições trazidas pela escola francesa e pela americana, Fleury e Fleury (2001, p.188) traçam o conceito de competência como: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Exposto este conceito, segue abaixo (ver quadro 1), as definições dos termos ali empregados.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Universidade Federal do Ceará Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Curso de Administração de Empresas GESTÃO POR COMPETÊNCIAS MAURICIO FREITAS DANILO FREITAS Disciplina

Leia mais

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Abertura da Aula Uma empresa é formada

Leia mais

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES 202 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO ALGUNS COMENTÁRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO: a) Os blocos a seguir visam obter as impressões do ENTREVISTADO quanto aos processos de gestão da Policarbonatos,

Leia mais

Evolução do uso de competências para remuneração

Evolução do uso de competências para remuneração Tema: Competências e Instrumentos de Análise de Desempenho na Gestão da Remuneração: Experiências e Lições dos Principais Grupos Empresariais do Brasil José Hipólito Evolução do uso de competências para

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias Coordenação Acadêmica: Maria Elizabeth Pupe Johann 1 OBJETIVOS: Objetivo Geral: - Promover o desenvolvimento

Leia mais

Pesquisa Prazer em Trabalhar 2015

Pesquisa Prazer em Trabalhar 2015 Pesquisa Prazer em Trabalhar 2015 As 15 Melhores Práticas em Gestão de Pessoas no Pará VIII Edição 1 Pesquisa Prazer em Trabalhar Ano VI Parceria Gestor Consultoria e Caderno Negócios Diário do Pará A

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

abril de 2011 Remuneração Estratégica nas Organizações

abril de 2011 Remuneração Estratégica nas Organizações abril de 2011 Remuneração Estratégica nas Organizações O RH nesses 20 anos Tático, político e de políticas Desdobrador da estratégia Influenciador da estratégia e da operação Consultor e assessor para

Leia mais

Gestão de Recursos Humanos e Contratualização. Nelson Marconi

Gestão de Recursos Humanos e Contratualização. Nelson Marconi Gestão de Recursos Humanos e Contratualização Nelson Marconi Estágios das Políticas de Recursos Humanos 1º estágio: controles e ajuste das despesas 2º estágio: definição de políticas consistentes porém

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS Prof.ª Giselle Reis Brandão IEC - PUC Minas ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES: ADM. DE RECURSOS HUMANOS: As pessoas vistas como recursos, no sentido de instrumentos, meios para

Leia mais

Ilca Maria Moya de Oliveira

Ilca Maria Moya de Oliveira Ilca Maria Moya de Oliveira Cargos e suas estruturas são hoje um tema complexo, com várias leituras e diferentes entendimentos. Drucker (1999, p.21) aponta que, na nova sociedade do conhecimento, a estrutura

Leia mais

1 Introdu ç ão. 1.1. A questão de pesquisa

1 Introdu ç ão. 1.1. A questão de pesquisa 1 Introdu ç ão 1.1. A questão de pesquisa A temática estratégia é muito debatida no meio acadêmico e também possui destacado espaço nas discussões no meio empresarial. Organizações buscam continuamente

Leia mais

RELATÓRIO EXECUTIVO MESTRADO PROFISSIONAL

RELATÓRIO EXECUTIVO MESTRADO PROFISSIONAL Universidade Federal de Pernambuco Centro de Ciências Sociais Aplicadas Departamento de Ciências Administrativas Programa de Pós-Graduação em Administração RELATÓRIO EXECUTIVO MESTRADO PROFISSIONAL Programas

Leia mais

V Congresso Auditar. Tema:

V Congresso Auditar. Tema: V Congresso Auditar Tema: Carreira em Organizações Públicas - Conceitos e Experiências Prof. Dr. José Antonio Monteiro Hipólito Brasília, 05 de setembro de 014 14:00 15:30h Agenda 1. Introdução: Importância

Leia mais

Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliográfica, documental, telematizada e pesquisa de campo, conforme descrito abaixo:

Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliográfica, documental, telematizada e pesquisa de campo, conforme descrito abaixo: 3 METODOLOGIA Apresenta-se a seguir a descrição da metodologia utilizada neste trabalho com o objetivo de expor os caminhos que foram percorridos não só no levantamento dos dados do estudo como também

Leia mais

MBA Gestão de Pessoas Ênfase em Estratégias

MBA Gestão de Pessoas Ênfase em Estratégias MBA Gestão de Pessoas Ênfase em Estratégias Curso de Pós-Graduação Lato Sensu Especialização (versão 2011) Coordenação Acadêmica: Maria Elizabeth Pupe Johann OBJETIVOS: Objetivo Geral: - Promover o desenvolvimento

Leia mais

2 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO

2 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO 2 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO 2.1 IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO Um ponto muito importante na administração é a sua fina relação com objetivos, decisões e recursos, como é ilustrado na Figura 2.1. Conforme

Leia mais

Ribeirão Preto, Franca, São Carlos e Araraquara GESTÃO DE PESSOAS. COORDENAÇÃO: Profª Drª Ana Ligia Nunes Finamor

Ribeirão Preto, Franca, São Carlos e Araraquara GESTÃO DE PESSOAS. COORDENAÇÃO: Profª Drª Ana Ligia Nunes Finamor Ribeirão Preto, Franca, São Carlos e Araraquara GESTÃO DE PESSOAS COORDENAÇÃO: Profª Drª Ana Ligia Nunes Finamor OBJETIVO: A Gestão de Pessoas vem passando por inúmeras transformações nestes últimos anos.

Leia mais

3 Metodologia. 3.1 Tipo de Pesquisa

3 Metodologia. 3.1 Tipo de Pesquisa 3 Metodologia Neste capítulo é descrita a metodologia da presente pesquisa, abordandose o tipo de pesquisa realizada, os critérios para a seleção dos sujeitos, os procedimentos para a coleta, o tratamento

Leia mais

O PEDAGOGO NAS ORGANIZAÇÕES

O PEDAGOGO NAS ORGANIZAÇÕES O PEDAGOGO NAS ORGANIZAÇÕES KOWALCZUK, Lidiane Mendes Ferreira - PUCPR lidianemendesf@gmail.com VIEIRA, Alboni Marisa Dudeque Pianovski - PUCPR alboni@alboni.com Eixo Temático: Formação de Professores

Leia mais

Como calcular o número necessário de servidores? E QUANDO O PROCESSO DE TRABALHO NÃO É QUANTIFICÁVEL COM FACILIDADE? ALTERNATIVA 2 Uma possibilidade para transpor essa restrição seria a utilização de um

Leia mais

Pesquisa Clima Organizacional 2009. Relatório Embrapa Gado de Corte

Pesquisa Clima Organizacional 2009. Relatório Embrapa Gado de Corte Pesquisa Clima Organizacional 2009 Relatório Embrapa Gado de Corte 1. Fundamentação Teórica A Pesquisa de Cultura e Clima Organizacional é um instrumento de levantamento de informações, utilizado para

Leia mais

A Gestão do Conhecimento em uma Organização Bancária: competências profissionais num contexto de mudanças

A Gestão do Conhecimento em uma Organização Bancária: competências profissionais num contexto de mudanças A Gestão do Conhecimento em uma Organização Bancária: competências profissionais num contexto de mudanças Enise Barth Teixeira (UNIJUI) enise@unijui.tche.br Maira Fátima Pizolotto (UNIJUI) mairafp@mksnet.com.br

Leia mais

SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO

SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA É O USO INTELIGENTE DAS VÁRIAS FORMAS DE REMUNERAÇÃO, CUJO CONJUNTO ESTABELECE UM FORTE VÍNCULO COM A NOVA REALIDADE DAS ORGANIZAÇÕES

Leia mais

Ilca Maria Moya de Oliveira

Ilca Maria Moya de Oliveira Ilca Maria Moya de Oliveira As necessidades de seleção de pessoal na organização são inúmeras e vão exigir diferentes ações da área de Gestão de Pessoas para cada uma delas. A demanda de seleção de pessoal

Leia mais

12º PRÊMIO SER HUMANO ABRH-ES EDIÇÃO 2015

12º PRÊMIO SER HUMANO ABRH-ES EDIÇÃO 2015 12º PRÊMIO SER HUMANO ABRH-ES EDIÇÃO 2015 REGULAMENTO A ABRH-ES (Associação Brasileira de Recursos Humanos Seccional Espírito Santo) é integrante do Sistema Nacional ABRH e configura-se como instituição

Leia mais

Administração de Pessoas

Administração de Pessoas Administração de Pessoas MÓDULO 16: RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS 16.1 Área de RH e sua contribuição O processo de monitoração é o que visa saber como os indivíduos executam as atribuições que

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Drª. Ana Maria Viegas Reis

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Drª. Ana Maria Viegas Reis CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Drª. Ana Maria Viegas Reis APRESENTAÇÃO A FGV é uma instituição privada sem fins lucrativos, fundada em

Leia mais

09/07/2013. Apresenta

09/07/2013. Apresenta Apresenta 1 por Diana Santos 2 Muitos estudos sobre políticas de gestão de pessoas com vistas a melhorar o desempenho dos colaboradores; Durante toda existência humana, as equipes constituíram a forma

Leia mais

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL Alessandro Siqueira Tetznerl (1) : Engº. Civil - Pontifícia Universidade Católica de Campinas com pós-graduação em Gestão de Negócios

Leia mais

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3 METODOLOGIA DA PESQUISA 43 3 METODOLOGIA DA PESQUISA Medeiros (2005) esclarece que a pesquisa científica tem por objetivo maior contribuir para o desenvolvimento humano. Para isso, conta com métodos adequados que devem ser planejados

Leia mais

Apresentação. Gestão de Pessoas por Competências

Apresentação. Gestão de Pessoas por Competências Apresentação Gestão de Pessoas por Competências POR QUE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS? Empresas e Organizações Gestão das Finanças Gestão de Marketing Gestão de Produção Gestão de Distribuição Gestão de Controle

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas

MBA em Gestão de Pessoas REFERÊNCIA EM EDUCAÇÃO EXECUTIVA MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Profª. Dra. Ana Ligia Nunes Finamor A Escola de Negócios de Alagoas. A FAN Faculdade de Administração e Negócios foi fundada

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas tem por objetivo o fornecimento de instrumental que possibilite

Leia mais

DISCIPLINAS TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES:

DISCIPLINAS TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES: DISCIPLINAS TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES: A Teoria das Organizações em seu contexto histórico. Conceitos fundamentais. Abordagens contemporâneas da teoria e temas emergentes. Balanço crítico. Fornecer aos mestrandos

Leia mais

Administração e Gestão de Pessoas

Administração e Gestão de Pessoas Administração e Gestão de Pessoas Aula Gestão de Pessoas Prof.ª Marcia Aires www.marcia aires.com.br mrbaires@gmail.com Percepção x trabalho em equipe GESTÃO DE PESSOAS A Gestão de Pessoas é responsável

Leia mais

Capital Intelectual. O Grande Desafio das Organizações. José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago. Novatec

Capital Intelectual. O Grande Desafio das Organizações. José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago. Novatec Capital Intelectual O Grande Desafio das Organizações José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago Novatec 1 Tudo começa com o conhecimento A gestão do conhecimento é um assunto multidisciplinar

Leia mais

Avaliação como instrumento de gestão de pessoas

Avaliação como instrumento de gestão de pessoas Glaucia Falcone Fonseca No contexto cada vez mais competitivo das organizações, a busca por resultados e qualidade é cada vez maior e a avaliação de pessoas assume o importante papel de instrumento de

Leia mais

Recrutamento e seleção como

Recrutamento e seleção como Recrutamento e seleção como ferramentas de Gestão de Pessoas Glaucia Falcone Fonseca Atualmente, os processos de captação de pessoas são reconhecidos como importantes ferramentas alinhadas às estratégias

Leia mais

Gestão da Mudança na Implantação de um Escritório de Processos

Gestão da Mudança na Implantação de um Escritório de Processos de um Escritório de Processos - Os principais pontos de atenção, seus sintomas e as medidas que o Gestor do Escritório de Processos deve adotar durante a sua implantação - Introdução...2 A Importancia

Leia mais

O que é Balanced Scorecard?

O que é Balanced Scorecard? O que é Balanced Scorecard? A evolução do BSC de um sistema de indicadores para um modelo de gestão estratégica Fábio Fontanela Moreira Luiz Gustavo M. Sedrani Roberto de Campos Lima O que é Balanced Scorecard?

Leia mais

Gestão por Competências

Gestão por Competências Gestão por Competências 2 Professora: Zeila Susan Keli Silva 2º semestre 2012 1 Contexto Economia globalizada; Mudanças contextuais; Alto nível de complexidade do ambiente; Descoberta da ineficiência dos

Leia mais

Desenvolvimento Humano

Desenvolvimento Humano ASSESSORIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Desenvolvimento Humano ADVISORY Os desafios transformam-se em fatores motivacionais quando os profissionais se sentem bem preparados para enfrentá-los. E uma equipe

Leia mais

Sárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas comercial@trecsson.com.br

Sárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas comercial@trecsson.com.br PREZADO (A) SENHOR (A) Agradecemos seu interesse em nossos programas de ensino e lhe cumprimentamos pela iniciativa de buscar o seu aperfeiçoamento profissional. Você está recebendo o programa do curso

Leia mais

METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DE CURSOS POR COMPETÊNCIAS EM ESCOLAS DE GOVERNO. Sonisley Santos Machado Sonia Goulart

METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DE CURSOS POR COMPETÊNCIAS EM ESCOLAS DE GOVERNO. Sonisley Santos Machado Sonia Goulart METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DE CURSOS POR COMPETÊNCIAS EM ESCOLAS DE GOVERNO Sonisley Santos Machado Sonia Goulart Painel 06/021 Avanços obtidos no campo da capacitação METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DE CURSOS

Leia mais

IMPACTO DE TREINAMENTO NO TRABALHO: ANÁLISE DE UM CURSO AUTO-INSTRUCIONAL EM UMA ORGANIZAÇÃO FINANCEIRA

IMPACTO DE TREINAMENTO NO TRABALHO: ANÁLISE DE UM CURSO AUTO-INSTRUCIONAL EM UMA ORGANIZAÇÃO FINANCEIRA FACULDADE DE CIÊNCIAS DA SAÚDE FACS CURSO: PSICOLOGIA IMPACTO DE TREINAMENTO NO TRABALHO: ANÁLISE DE UM CURSO AUTO-INSTRUCIONAL EM UMA ORGANIZAÇÃO FINANCEIRA ROBERTA SOARES AMANCIO BRASÍLIA NOVEMBRO/2007

Leia mais

Fundação Dom Cabral EDUCAÇÃO DE LIDERANÇAS PARA A SUSTENTABILIDADE (ELS)

Fundação Dom Cabral EDUCAÇÃO DE LIDERANÇAS PARA A SUSTENTABILIDADE (ELS) Fundação Dom Cabral Ritual de Passagem: A Educação de Lideranças para a Sustentabilidade INSTRUMENTO PARA AVALIAÇÃO ALIAÇÃO DA EDUCAÇÃO DE LIDERANÇAS PARA A SUSTENTABILIDADE (ELS) Prof. Raimundo Soares

Leia mais

Métodos e Instrumentos de Pesquisa

Métodos e Instrumentos de Pesquisa Métodos e Instrumentos de Pesquisa Prof. Ms. Franco Noce fnoce2000@yahoo.com.br MÉTODO E INSTRUMENTOS DE PESQUISA Entrevista Questionários Técnicas de Observação Sociometria Estudos de Caso Testes cognitivos

Leia mais

Mensuração do Desempenho do Gerenciamento de Portfólio de Projetos: Proposta de Modelo Conceitual

Mensuração do Desempenho do Gerenciamento de Portfólio de Projetos: Proposta de Modelo Conceitual Pedro Bruno Barros de Souza Mensuração do Desempenho do Gerenciamento de Portfólio de Projetos: Proposta de Modelo Conceitual Dissertação de Mestrado Dissertação apresentada ao Programa de Pósgraduação

Leia mais

Autores: Leandro César de Paula e Thiago Leonardo Magalhães Goulart Orientador: Soraya Regina Ferreira

Autores: Leandro César de Paula e Thiago Leonardo Magalhães Goulart Orientador: Soraya Regina Ferreira RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Autores: Leandro César de Paula e Thiago Leonardo Magalhães Goulart Orientador: Soraya Regina Ferreira Os objetivos deste artigo são mostrar a importância do recrutamento

Leia mais

O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão

O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão Esse artigo tem como objetivo apresentar estratégias para assegurar uma equipe eficiente em cargos de liderança, mantendo um ciclo virtuoso

Leia mais

IBMEC Jr. Consultoria. A melhor maneira de ingressar no mercado de trabalho

IBMEC Jr. Consultoria. A melhor maneira de ingressar no mercado de trabalho IBMEC Jr. Consultoria A melhor maneira de ingressar no mercado de trabalho O mercado de trabalho que nos espera não é o mesmo dos nossos pais... ... ele mudou! As mudanças Certeza Incerteza Real Virtual

Leia mais

APÊNDICE A ROTEIRO DE PERGUNTAS

APÊNDICE A ROTEIRO DE PERGUNTAS APÊNDICES APÊNDICE A ROTEIRO DE PERGUNTAS Este roteiro de perguntas foi estruturado com a função de cumprir o objetivo geral de descobrir a realidade das assessorias e agências dentro do mercado londrinense.

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

Especial Online RESUMO DOS TRABALHOS DE CONCLUSÃO DE CURSO. Recursos Humanos 2011-1 ISSN 1982-1816. www.unifoa.edu.br/cadernos/especiais.

Especial Online RESUMO DOS TRABALHOS DE CONCLUSÃO DE CURSO. Recursos Humanos 2011-1 ISSN 1982-1816. www.unifoa.edu.br/cadernos/especiais. Especial Online ISSN 1982-1816 www.unifoa.edu.br/cadernos/especiais.html DOS TRABALHOS DE CONCLUSÃO DE CURSO Recursos Humanos 2011-1 DOS TRABALHOS DE CONCLUSÃO DE CURSO LIDERANÇA AUTOCRÁTICA: O RELACIONAMENTO

Leia mais

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combining the ISO 10006 and PMBOK to ensure successful projects 1 Por Michael Stanleigh Tradução e adaptação para fins didáticos

Leia mais

Gestão Por Competências nas IFES

Gestão Por Competências nas IFES Goiânia 22 de Novembro de 2012 Gestão Por Competências nas IFES Anielson Barbosa da Silva anielson@uol.com.br A G E N D A 1 Desafios da Gestão de Pessoas nas IFES. 2 3 Bases Legais da Gestão de Pessoas

Leia mais

Treinamento do Sistema RH1000

Treinamento do Sistema RH1000 Treinamento do Sistema RH1000 = Conceitos de Gestão por Competências = Ohl Braga Desenvolvimento Empresarial Atualizado em 21Ago2015 1 Tópicos abordados Principais processos 4 Vantagens 5 Avaliação de

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO REALIZADO NAS ORGANIZAÇÕES DA ZONA DA MATA MINEIRA RESUMO

A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO REALIZADO NAS ORGANIZAÇÕES DA ZONA DA MATA MINEIRA RESUMO 1 A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO REALIZADO NAS ORGANIZAÇÕES DA ZONA DA MATA MINEIRA Daniel de Souza Ferreira 1 RESUMO Ferreira, Daniel de Souza. A Impostância do Feedback

Leia mais

O Trabalho escrito atenderá ao disposto no Manual de Normatização de Projetos Finais da ESAMC.

O Trabalho escrito atenderá ao disposto no Manual de Normatização de Projetos Finais da ESAMC. Plano de Ensino CURSO: MBA Regular - Negócios Internacionais DISCIPLINA: Plano de Internacionalização Banca Final Última revisão: Abril/2015 Horas-aula: Orientação do projeto: 30 Desenvolvimento do projeto:

Leia mais

Manual do SGI Sistema de Gestão Integrada

Manual do SGI Sistema de Gestão Integrada Manual do SGI Sistema de Gestão Integrada Revisão 02 Manual MN-01.00.00 Requisito Norma ISO 14.001 / OHSAS 18001 / ISO 9001 4.4.4 Página 1 de 14 Índice 1. Objetivo e Abrangência 2. Documentos Referenciados

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu. MBA em Estratégia e Liderança Empresarial

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu. MBA em Estratégia e Liderança Empresarial Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Estratégia e Liderança Empresarial Apresentação O programa de MBA em Estratégia e Liderança Empresarial tem por objetivo preparar profissionais para

Leia mais

SEMIPRESENCIAL 2013.1

SEMIPRESENCIAL 2013.1 SEMIPRESENCIAL 2013.1 MATERIAL COMPLEMENTAR II DISCIPLINA: GESTÃO DE CARREIRA PROFESSORA: MONICA ROCHA LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Liderança e Motivação são fundamentais para qualquer empresa que deseja vencer

Leia mais

A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL LTDA

A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL LTDA ISBN 978-85-61091-05-7 Encontro Internacional de Produção Científica Cesumar 27 a 30 de outubro de 2009 A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL

Leia mais

Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia.

Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia. Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia. Introdução Sávio Marcos Garbin Considerando-se que no contexto atual a turbulência é a normalidade,

Leia mais

NOSSO OBJETIVO. GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização

NOSSO OBJETIVO. GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização NOSSO OBJETIVO GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização RHUMO CONSULTORIA EMPRESARIAL Oferecer soluções viáveis em tempo hábil e com qualidade. Essa é a receita que a

Leia mais

PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS UNIMED ANÁPOLIS

PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS UNIMED ANÁPOLIS PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS UNIMED ANÁPOLIS 1 ÍNDICE APRESENTAÇÃO... 02 1 OBJETIVO DO MANUAL... 03 2 CONCEITOS UTILIZADOS... 04 3 POLÍTICA DE CARGOS E SALÁRIOS... 06 4 POLÍTICA DE CARREIRA... 07 5 AVALIAÇÃO

Leia mais

Gestão de Negócios. Aula 01. Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho

Gestão de Negócios. Aula 01. Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho Gestão de Negócios Aula 01 Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho Este material é parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE. O acesso às atividades, conteúdos multimídia

Leia mais

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos O que você vai mudar em sua forma de atuação a partir do que viu hoje? Como Transformar o Conteúdo Aprendido Neste Seminário em Ação! O que debatemos

Leia mais

Organização Orientada para a Estratégia (Kaplan & Norton) Transformando a Estratégia em tarefa cotidiana de todos

Organização Orientada para a Estratégia (Kaplan & Norton) Transformando a Estratégia em tarefa cotidiana de todos Organização Orientada para a Estratégia (Kaplan & Norton) Transformando a Estratégia em tarefa cotidiana de todos Revisão Organizações focalizadas na estratégia: Traduzir a estratégia em termos operacionais;

Leia mais

MUDANÇA CULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES

MUDANÇA CULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES 1 MUDANÇA CULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES Wainy Indaiá Exaltação Jesuíno 1 Marco Antônio 2 Resumo O objetivo deste trabalho é demonstrar a importância da análise do clima organizacional para mudança da cultura

Leia mais

O papel educativo do gestor de comunicação no ambiente das organizações

O papel educativo do gestor de comunicação no ambiente das organizações O papel educativo do gestor de comunicação no ambiente das organizações Mariane Frascareli Lelis Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho UNESP, Bauru/SP e-mail: mariane_lelis@yahoo.com.br;

Leia mais

PARTE IV Consolidação do Profissional como Consultor. Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.

PARTE IV Consolidação do Profissional como Consultor. Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc. FATERN Faculdade de Excelência Educacional do RN Coordenação Tecnológica de Redes e Sistemas Curso Superior de Tecnologia em Sistemas para Internet Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.

Leia mais

Carreira: definição de papéis e comparação de modelos

Carreira: definição de papéis e comparação de modelos 1 Carreira: definição de papéis e comparação de modelos Renato Beschizza Economista e especialista em estruturas organizacionais e carreiras Consultor da AB Consultores Associados Ltda. renato@abconsultores.com.br

Leia mais

Seminários Públicos Hay Group 2010

Seminários Públicos Hay Group 2010 Seminários Públicos Hay Group 2010 São Paulo, outubro de 2009 É com grande satisfação que estamos lhe apresentando nosso portfólio de seminários abertos Hay Group 2010. Esclarecemos que todos os seminários

Leia mais

Processos de Recursos Humanos

Processos de Recursos Humanos Gestão Integrada RH Recursos Humanos Unida 2 Rosemeri da Silva Paixão Recursos Humanos 28 Gestão Integrada RH Sumário Introdução... 30 Objetivos... 31 Estrutura da Unida... 31 UNIDADE 2: Recursos Humanos

Leia mais

União Metropolitana de Educação e Cultura. Interdisciplinar I Módulo CSTs: RH, Logística e GESCOM

União Metropolitana de Educação e Cultura. Interdisciplinar I Módulo CSTs: RH, Logística e GESCOM União Metropolitana de Educação e Cultura Interdisciplinar I Módulo CSTs: RH, Logística e GESCOM Lauro de Freitas - BAHIA 2013 2 JUSTIFICATIVA A principal justificativa para o desenvolvimento e implementação

Leia mais

REGULAMENTO ESCRITÓRIO DE PRÁTICAS DE GESTÃO CAPÍTULO I DENOMINAÇÃO, SEDE, FINALIDADE E DURAÇÃO

REGULAMENTO ESCRITÓRIO DE PRÁTICAS DE GESTÃO CAPÍTULO I DENOMINAÇÃO, SEDE, FINALIDADE E DURAÇÃO REGULAMENTO ESCRITÓRIO DE PRÁTICAS DE GESTÃO CAPÍTULO I DENOMINAÇÃO, SEDE, FINALIDADE E DURAÇÃO Artigo 1º A unidade acadêmico-gerencial modelo designado Escritório de Práticas de Gestão e com nome fantasia

Leia mais

#11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

#11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO #11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ÍNDICE 1. 2. 3. 4. 5. 6. Apresentação Níveis de planejamento Conceito geral Planejamento estratégico e o MEG Dicas para elaborar um planejamento estratégico eficaz Sobre a

Leia mais

Prezado(a) Sr.(a.) Atenciosamente, Sárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas. comercial@trecsson.com.br

Prezado(a) Sr.(a.) Atenciosamente, Sárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas. comercial@trecsson.com.br Prezado(a) Sr.(a.) Agradecemos seu interesse em nossos programas de ensino e lhe cumprimentamos pela iniciativa de buscar o seu aperfeiçoamento profissional. Você está recebendo o programa do curso de

Leia mais

PESQUISA DE CLIMA MOTIVACIONAL

PESQUISA DE CLIMA MOTIVACIONAL PESQUISA DE CLIMA MOTIVACIONAL Relatório e Análise 2005 Introdução: ``Para que a Construtora Mello Azevedo atinja seus objetivos é necessário que a equipe tenha uma atitude vencedora, busque sempre resultados

Leia mais

A estrutura do gerenciamento de projetos

A estrutura do gerenciamento de projetos A estrutura do gerenciamento de projetos Introdução O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é

Leia mais

DESCRITIVO DE CURSO. MBA em Gestão de Marketing e Vendas

DESCRITIVO DE CURSO. MBA em Gestão de Marketing e Vendas DESCRITIVO DE CURSO MBA em Gestão de Marketing e Vendas 1. Posglobal Após a profunda transformação trazida pela globalização estamos agora em uma nova fase. As crises econômica, social e ambiental que

Leia mais

GESTÃO DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS NOS GOVERNOS ESTADUAIS BRASILEIROS

GESTÃO DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS NOS GOVERNOS ESTADUAIS BRASILEIROS Inter-American Development Bank Banco Interamericano de Desarrollo Banco Interamericano de desenvolvimento Banque interámericaine de développment BR-P1051 Departamento de Países do Cone Sul (CSC) Rascunho

Leia mais

FACULDADE PAULUS DE TECNOLOGIA E COMUNICAÇÃO. Curso de filosofia Bacharelado e Licenciatura. Regulamento do Trabalho de Conclusão de Curso 2015/1

FACULDADE PAULUS DE TECNOLOGIA E COMUNICAÇÃO. Curso de filosofia Bacharelado e Licenciatura. Regulamento do Trabalho de Conclusão de Curso 2015/1 FACULDADE PAULUS DE TECNOLOGIA E COMUNICAÇÃO Curso de filosofia Bacharelado e Licenciatura Regulamento do Trabalho de Conclusão de Curso 2015/1 1 SUMÁRIO 1. APRESENTAÇÃO DO REGULAMENTO DE TRABALHO DE CONCLUSÃO

Leia mais

MBA Executivo em Gestão de Pessoas

MBA Executivo em Gestão de Pessoas ISCTE BUSINESS SCHOOL INDEG_GRADUATE CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA Executivo em Gestão de Pessoas www.strong.com.br/alphaville - www.strong.com.br/osasco - PABX: (11) 3711-1000 MBA

Leia mais

Aula 15. Tópicos Especiais I Sistemas de Informação. Prof. Dr. Dilermando Piva Jr.

Aula 15. Tópicos Especiais I Sistemas de Informação. Prof. Dr. Dilermando Piva Jr. 15 Aula 15 Tópicos Especiais I Sistemas de Informação Prof. Dr. Dilermando Piva Jr. Site Disciplina: http://fundti.blogspot.com.br/ Conceitos básicos sobre Sistemas de Informação Conceitos sobre Sistemas

Leia mais

Módulo IV. Delegação e Liderança

Módulo IV. Delegação e Liderança Módulo IV Delegação e Liderança "As pessoas perguntam qual é a diferença entre um líder e um chefe. O líder trabalha a descoberto, o chefe trabalha encapotado. O líder lidera, o chefe guia. Franklin Roosevelt

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

A importância do treinamento em grandes corporações: Um estudo de caso na empresa Schincariol

A importância do treinamento em grandes corporações: Um estudo de caso na empresa Schincariol 1 A importância do treinamento em grandes corporações: Um estudo de caso na empresa Schincariol RESUMO Bruna Aparecida Pereira RAYMUNDO 1 Cristiane Aparecida RABELO 2 Emerson Pallotta RIBEIRO 3 Humberto

Leia mais

RESOLUÇÃO Nº 039/2004-COU/UNICENTRO

RESOLUÇÃO Nº 039/2004-COU/UNICENTRO RESOLUÇÃO Nº 039/2004-COU/UNICENTRO REVOGADA PELA RESOLUÇÃO Nº 128/2014- COU/UNICENTRO. DISPOSITIVOS DO PROJETO PEDAGÓGICO APROVADO POR ESTA RESOLUÇÃO, ESTÃO ALTERADOS PELA RESOLUÇÃO Nº 26/2009-COU/UNICENTRO.

Leia mais

Gestão de Processos. Principais etapas, decisões e desafios da implantação de processos de TI com base no ITIL

Gestão de Processos. Principais etapas, decisões e desafios da implantação de processos de TI com base no ITIL Conhecimento em Tecnologia da Informação Gestão de Processos Principais etapas, decisões e desafios da implantação de processos de TI com base no ITIL 2011 Bridge Consulting Apresentação É comum que as

Leia mais

Experiência: O novo olhar sobre a gestão de pessoas do setor público, na nova idade da democracia no Brasil.

Experiência: O novo olhar sobre a gestão de pessoas do setor público, na nova idade da democracia no Brasil. Experiência: O novo olhar sobre a gestão de pessoas do setor público, na nova idade da democracia no Brasil. RADIOBRÁS Empresa Brasileira de Comunicação S. A. Diretoria de Gestão de Pessoas e Administração

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

Aula 07 Planejamento Estratégico de RH

Aula 07 Planejamento Estratégico de RH Aula 07 Planejamento Estratégico de RH Objetivos da aula: Nesta aula o objetivo será Apresentar uma visão diferenciada sobre como as ações integradas de planejamento estratégico de Recursos Humanos (RH)

Leia mais

IMPORTANTE: Este documento não substitui o original aprovado pela Decisão n o 11/2007 da Congregação da FFFCMPA em 21 de dezembro de 2007

IMPORTANTE: Este documento não substitui o original aprovado pela Decisão n o 11/2007 da Congregação da FFFCMPA em 21 de dezembro de 2007 COMISSÃO DE ELABORAÇÃO DO PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO E DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS INTEGRANTES DO PLANO DE CARREIRA DOS CARGOS TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS EM EDUCAÇÃO PROGRAMA

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS Ana Carolina Freitas Teixeira¹ RESUMO O gerenciamento de projetos continua crescendo e cada

Leia mais

A GESTÃO ESCOLAR E O PROCESSO DE DEMOCRATIZAÇÃO DA ESCOLA PÚBLICA

A GESTÃO ESCOLAR E O PROCESSO DE DEMOCRATIZAÇÃO DA ESCOLA PÚBLICA A GESTÃO ESCOLAR E O PROCESSO DE DEMOCRATIZAÇÃO DA ESCOLA PÚBLICA Shirlei de Souza Correa - UNIVALI 1 Resumo: No contexto educacional pode-se considerar a gestão escolar como recente, advinda das necessidades

Leia mais