Módulo 1 - Operações e Produtividade

Transcrição

1 Gestão das Operações Módulo 1 - Operações e Produtividade 1-1

2 Sumário (1/2) 1. Perfil de uma empresa - HARD ROCK CAFE 2. O que é a Gestão das Operações? 3. Organização da produção de bens e serviços 4. Porquê estudar a Gestão das Operações? 5. O que fazem os gestores de operações 6. Funções desempenhadas nas áreas de operações? 1-2

3 Sumário (2/2) 7. Histórico da Gestão de Operações 8. Operações no sector dos Serviços 1. Diferenças entre produtos e serviços 2. O aumento do peso dos serviços na economia 9. Tendências na gestão das operações 10. O desafio da produtividade 1-3

4 Objectivos deste Módulo Na conclusão deste módulo pretende-se que os alunos sejam capazes de: Identificar ou definir: Os conceitos de Produção e Produtividade O que significa a Gestão de Operações (GO) O que fazem os gestores de operações As características principais das actividades de serviços 1-4

5 Objectivos deste Módulo (cont.) Na conclusão deste módulo pretende-se que os alunos sejam capazes de: Descrever ou explicar: Aspectos históricos mais relevantes na Gestão das Operações Oportunidades de carreira na Gestão das Operações Principais tendências na Gestão de Operações Formas de medir a produtividade 1-5

7 Perfil sumário do Hard Rock Cafe Primeiro restaurante aberto em Londres em 1971 Actualmente 110 restaurantes em mais de 40 países Museu da música Rock Cria valor na forma de boa comida e de entretenimento 35 milhões de clientes por ano Como é que um prato é colocado no menu? Papel do gestor de operações 1-7

9 Em que consiste a Gestão das Operações? Produção é a criação de bens ou serviços Gestão das Operações é o conjunto de actividades que produz os bens ou serviços, mediante a transformação de inputs em outputs 1-9

11 Funções organizacionais principais Marketing Arranjar clientes Operações Produzir o produto ou serviço Finanças Obter fundos Controlar os fundos 1995 Corel Corp. 1-11

12 Funções organizacionais Companhia aérea Administração Marketing Operações Finanças/ Contabilidade Operações de Voo Operações de Terra Manutenção Catering 1-12

13 Funções organizacionais Empresa industrial Administração Marketing Operações Finanças/ Contabilidade Produção Plan. Controlo da Produção Controlo de Qualidade Aprovisionamentos 1-13

14 Organigrama Companhia aérea Administração Operações Operações de Terra (Handling) Manutenção Aeronaves Instalações Catering Operações de Voo Plan. tripulações Pessoal de voo Comunicações Dispatching Regulamentos Segurança Finanças e Contabilidade Contabilidade geral Tesouraria Contabilid. analítica Gestão de câmbios Compras... Marketing Gestão de reservas Horários Tarifas Vendas Publicidade 1-14

15 Organigrama Empresa industrial Administração Operações Produção Ferramentas, fabricação, montagem Planeam. e Controlo da Produção Gestão de materiais Planeamento e controlo de materiais Armazéns Desenvolvimento de produto Melhoria do produto e especificações Engenharia de processo Utilização eficiente de máquinas, espaço e pessoas Desenvolvimento e instalação de ferramentas e equipamentos de produção Instalações Construção, manutenção Segurança... Finanças e Contabilidade Contabilidade Tesouraria Gestão financeira Aprovisionamentos Recursos Humanos Sistemas de Informação... Marketing Vendas Gestores de contas Marketing Cont. crédito Pesquisa mercado

17 Porquê estudar a Gestão das Operações? A GO é uma das três funções principais (marketing, finanças e operações) em qualquer organização Para saber como produzir de forma eficiente quaisquer bens ou serviços Para saber o que fazem os Directores de Operações (geralmente engenheiros!) Porque as Operações representam geralmente a parte mais significativa dos custos de uma empresa 1-17

18 Opções para aumentar a Margem de Contribuição Opção do Marketing Opção financeira Actual Vendas + 50% Custos financ. - 50% Opção da GO Custos de prod. - 20% Vendas $100,000 $150,000 $100,000 $100,000 Custo das vendas - 80, ,000-80,000-64,000 Margem Bruta 20,000 30,000 20,000 36,000 Custos financeiros - 6,000-6,000-3,000-6,000 14,000 24,000 17,000 30,000 Impostos (25%) - 3,500-6,000-4,250-7,500 Contribuição 10,500 18,000 12,750 22,

20 Quais são as responsabilidades dos Directores de Operações? Planear Organizar Gerir os recursos Liderar Controlam 1-20

21 10 áreas-chave de decisão para os Directores de Operações 1. Projecto do produto ou serviço 2. Gestão da Qualidade 3. Selecção do processo e definição da capacidade 4. Localização 5. Definição do layout 6. Recursos humanos e desenho dos postos de trabalho 7. Gestão da cadeia logística 8. Gestão de stocks 9. Planeamento e programação 10. Manutenção 1-21

22 As decisões críticas na gestão das operações 1. Projecto do produto ou serviço Que produtos ou serviços se devem oferecer? Como devem ser projectados os produtos ou serviços? 2. Gestão da qualidade Quem é responsável pela qualidade? Como se vai definir a qualidade? 1-22

23 As decisões críticas na gestão das operações (cont.) 3. Selecção do processo e da capacidade Que processos são necessários e em que sequência? Que equipamentos e tecnologia são necessários para estes processos? 4. Localização Onde se deve instalar a fábrica? Que critérios devem ser usados na escolha da localização? 1-23

24 As decisões críticas na gestão das operações (cont.) 5. Definição do layout Como deve ser organizada a fábrica? Qual a capacidade que deve ter a instalação? 6. Recursos humanos e desenho dos postos de trabalho Como se podem garantir boas condições de trabalho? Que volume de produção se pretende seja atingido pelos empregados? 1-24

25 As decisões críticas na gestão das operações (cont.) 7. Gestão da cadeia logística Que items devem ser produzidos ou comprados? Quantos fornecedores se devem ter e como devem ser escolhidos? 8. Gestão de stocks Que nível de stock de cada artigo ou material se deve ter? Quando devem ser feitos os reaprovisionamentos? 1-25

26 As decisões críticas na gestão das operações (cont.) 9. Planeamento e programação Será a subcontratação da produção uma boa alternativa? Vale a pena manter o pessoal nas fases de abrandamento da procura? 10. Manutenção Quem é responsável pelas tarefas de manutenção? Que estratégias de manutenção são as mais adequadas? 1-26

28 Quais as funções desempenhadas na GO? Director de Produção Gestor de Materiais Gestor de Compras Planeamento da produção Controlo e Gestão da Qualidade Engenheiro de processo Responsável da Logística Melhoria da produtividade/ métodos Desenvolvimento e formação de recursos Carreira académica... Nota: As designações podem variar dependendo da organização e do nível hierárquico 1-28

29 Sumário (2/2) 7. Histórico da Gestão de Operações 8. Operações no sector dos Serviços 1. Diferenças entre produtos e serviços 2. O aumento do peso dos serviços na economia 9. Tendências na gestão das operações 10. O desafio da produtividade 11. O desafio da responsabilidade social 1-29

30 Histórico da Gestão das Operações Divisão do trabalho Adam Smith, 1776, Babbage, 1852 Standardização de componentes Whitney, 1800 Organização científica do trabalho Taylor, 1881 Linha de montagem Ford, Sorenson/Avery, 1913 Gráficos de Gantt Gantt, 1916 Estudo de actividades Frank e Lillian Gilbreth, 1922 Controlo de Qualidade Shewhart, 1924, Deming, 1950 Computador Atanasoff, 1938 CPM/PERT DuPont,

31 Histórico da Gestão das Operações (cont.) MRP Materials Requirements Planning 1960 Computer aided design (CAD) 1970 Flexible manufacturing system (FMS) 1975 Baldrige Quality Awards 1980 CIM - Computer integrated manufacturing 1990 Globalização 1992 Internet

32 Frederick W. Taylor ( ) Reconhecido como o pai da organização científica do trabalho Como Engenheiro-chefe da Midvale Steel, iniciou em 1881 o estudo das actividades Realizou os primeiros estudos de métodos e tempos Definiu os primeiros conceitos de eficiência 1995 Corel Corp. 1-32

33 Segundo Taylor a Gestão deveria assumir mais responsabilidades por Colocar os trabalhadores nos trabalhos adequados Proporcionar a formação necessária Fornecer os métodos e ferramentas de trabalho Estabelecer um sistema de incentivos apropriado em função do trabalho realizado 1-33

34 Henry Ford ( ) Criou a Ford Motor Company em 1903 Criou a 1ª linha de montagem para o Modelo T em 1913 O veículo era movimentado por um transportador ao longo dos postos de montagem Pagava muito bem aos trabalhadores em 1911 ($5/dia!) Façam-nos todos iguais! 1-34

35 W. Edwards Deming ( ) Engenheiro e Físico Responsável pela introdução dos métodos de Controlo de Qualidade no Japão, a seguir à 2ª Guerra Mundial Usou pela primeira vez a análise estatística dos processos Os seus métodos envolvem os trabalhadores nas decisões 1-35

36 Figura

37 Eventos mais significativos na GO Divisão do trabalho Smith, 1776 Componentes standardizados Whitney, 1800 Organização científica do trabalho Taylor, 1881 Linha de montagem Ford 1913 Gráficos de Gantt Gantt, 1916 Estudo dos movimentos Gilbreths, 1922 Controlo de Qualidade Shewhart,

38 Eventos mais significativos na GO (cont.) CPM/PERT Dupont, 1957 Materials Requirements Planning Orlicky, 1960 CAD 1970 Flexible manufacturing systems 1975 Computer integrated manufacturing

39 Sumário (2/2) 7. Histórico da Gestão de Operações 8. Operações no sector dos Serviços 1. Diferenças entre produtos e serviços 2. O aumento do peso dos serviços na economia 9. Tendências na gestão das operações 10. O desafio da produtividade 11. O desafio da responsabilidade social 1-39

40 Características de um Produto Tangível Definição concreta e precisa A produção está geralmente separada do consumo A localização da produção é importante para o custo Geralmente fácil de automatizar Muitos aspectos da qualidade podem ser medidos Pode ser revendido e inventariado Transportável Baixa interacção com o consumidor. 1-40

41 Características de um Serviço Geralmente intangível Definição mais difícil e vaga Normalmente produzido e consumido em simultâneo A localização da produção é importante para o acesso aos clientes Difícil de automatizar Frequentemente único Qualidade difícil de medir Não pode ser revendido nem inventariado O prestador do serviço, não o serviço, é transportável Elevada interacção do consumidor Muitas vezes baseado no conhecimento 1-41

42 Peso dos Serviços na economia Proporção do emprego no sector dos serviços 80,0% 75,0% 70,0% 68,5% 71,5% 72,5% 74,0% 76,0% 65,0% 60,0% 55,0% 50,0% 50,0% 52,0% 55,0% 58,5% 60,0% 62,0% 62,5% 63,0% 45,0% 40,0% Polónia Portugal Rep. Checa Hungria Grécia Espanha Alemanha Japão Suíça França Reino Unido EUA Holanda 1-42

43 Produtos que incluem Serviços e vice-versa Automóvel Computador Instalação de alcatifa Restaurantes de fast-food Restaurante Reparação automóvel Hospital Agência de Publicidade Gestão de Investimentos Consultoria Aconselhamento % do Produto que é Produto % do Produto que é Serviço 1-43

44 Sumário (2/2) 7. Histórico da Gestão de Operações 8. Operações no sector dos Serviços 1. Diferenças entre produtos e serviços 2. O crescimento do peso dos serviços nas economias 9. Tendências na gestão das operações 10. O desafio da produtividade 11. O desafio da responsabilidade social 1-44

45 Novos desafios na Gestão das Operações De Para Enfoque local Entregas em grandes quantidades Fornecedores de menor custo Desenvolvimento do produto demorado Produtos standard Especialização do trabalho Enfoque global Entregas Just-in-time Parcerias na cadeia logística Desenvolvimento rápido do produto, alianças Mass customization Maior responsabilização dos empregados e equipas 1-45

46 Origem das tendências com que se confronta a gestão de operações Passado Causas Futuro Desenvolvimento de produto demorado Produtos standardizados Especialização do trabalho Ciclos de vida mais curtos, rapidez e facilidade de comunicação, projecto asssistido por computador, cooperação internacional Maior poder de compra, mercados globais; sistemas de produção flexíveis Mudança do ambiente sociocultural; sociedade do conhecimento e da informação Ciclos curtos de desenvolvimento de produto Mass customization Colaboradores mais responsabilizados, equipas, produção magra 1-46

47 Origem das tendências com que se confronta a gestão de operações Passado Causas Futuro Enfoque local ou nacional Lotes de grande dimensão Forneceores de baixo custo Baixos custos, redes internacionais fiáveis de comunicação e transportes Custo do capital força à redução do investimento em stocks A qualidade exige que os fornecedores sejam envolvidos no desenvolvimento dos novos produtos Enfoque global Entregas Just-In - Time Parceiros na cadeia logística 1-47

49 A economia cria valor no processo de transformação de inputs em outputs Inputs Processo Outputs Terrenos, Mão-de-Obra, Capital, Gestão,... A economia transforma inputs em outputs, com um aumento médio annual de produtividade de 2.5% (capital 38% de 2.5%), mão-de-obra (10% de 2.5%), gestão (52% de 2.5%) Bens e Serviços Feedback 1-49

50 Produtividade Medida do desempenho e da melhoria dos processos produtivos Representa a razão entre o output e o input Produtividade = Unidades produzidas Input usado Pode-se utilizar a produtividade de um só factor ou a produtividade multi-factor (razão entre os bens e serviços produzidos e o conjunto de inputs utilizados) 1-50

51 Produtividade multi-factor Produtividade 1 = Output MDO + materiais + energia + capital + outros 1 Naturalmente que as grandezas que sejam utilizadas no denominador deverão ser colocadas na mesma unidade, geralmente 1-51

52 Problemas na medição da produtividade A qualidade pode variar para as mesmas quantidades de inputs e outputs Elementos externos, não controláveis, podem originar variações da produtividade Pode ser difícil de definir unidades precisas de medida 1-52

53 Variáveis da produtividade Mão-de-obra contribui com cerca de 10% para o aumento anual da produtividade Capital - contribui com cerca de 32% para o aumento anual da produtividade Gestão - contribui com cerca de 52% para o aumento anual da produtividade 1-53

54 Crescimento da produtividade da mão-deobra ( ) % 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 EUA Alemanha Japão Economia Ind. Transformadora 1-54

55 O aumento da produtividade permite reduzir custos e aumentar salários Unidades/hora.Homem Custos unitários Salários médios anuais 115 $ $2.00 $ Ano 1 Ano 2 Ano 3 $1.50 Ano 1 Ano 2 Ano Ano 1 Ano 2 Ano

56 Produtividade nos Serviços Tipicamente de mão-de-obra intensiva Frequentemente prestados numa base individual Em muitos casos uma actividade de carácter intelectual, realizada por profissionais liberais Geralmente difícil de mecanizar Normalmente difícil de avaliar objectivamente a qualidade 1-56

57 Exemplo 1 cálculo da produtividade São necessárias 1000 h.h para produzir 250 unidades. Qual a produtividade da mão-de-obra? Unidades produzidas 250 Produtividade = = Mão-de-obra utilizada 1000 = 0,25 unidades/h.h 1-57

58 Exemplo 2 cálculo da produtividade Uma empresa de impressão consegue editar 8 títulos/ dia com uma equipa de 4 efectivos a trabalhar 8 horas/dia. O custo da equipa é de 640 Euros/dia e os gastos gerais são 400 Euros/dia. A empresa adquiriu recentemente um novo sistema que permite o processamento de 14 títulos por dia. A equipa e o respectivo horário de trabalho mantêm-se e os gastos gerais são agora de 800 Euros/dia. Qual o aumento da produtividade da mão-de-obra e da produtividade multi-factor? 8 títulos Produtividade inicial da MO = = 0.25 títulos/h.h 32 h.h 14 títulos Produtividade final da MO = = títulos/h.h 32 h.h A produtividade da mão-de-obra aumentou /0.25 = 1.75, ou 75% 1-58

59 Exemplo 2 cálculo da produtividade 8 títulos Produtividade multi-factor inicial = = títulos/euro títulos Produtividade multi-factor = = títulos/euro com o novo sistema A produtividade multi-factor aumentou de para títulos/euro, o que representa um aumento de / = 1.259, ou 25.9%. NOTA: Habitualmente definem-se as unidades de medida da produtividade de forma a se obterem valores com ordens de grandeza tangíveis. Neste caso poderia usar-se títulos/1000 euros, o que daria 7.7 e 9.7, respectivamente. 1-59

61 Os gestores de operações têm um papel importante ao nível da responsabilidade social das organizações Os gestores de operações trabalham num ambiente em que estão constantemente sujeitos a mudanças e desafios. Estas provêm dos seus accionistas, clientes, fornecedores, financiadores e colaboradores. Estes stakeholders, assim como os organismos oficiais, cada vez mais exigem que os gestores se comportem de uma forma socialmente responsável ao nível de não poluírem o ambiente, de manter a segurança no local de trabalho e da responsabilidade ética. Se os gestores de operações se focalizarem em aumentar a produtividade num ambiente em que todos os stakeholders da sua tenham uma palavra a dizer, a sua empresa utilizará os seus recursos de forma mais racional, os trabalhadores sentir-se-ão mais envolvidos e o nível ético melhorará. 1-61