AVALIAÇÃO DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO ATRAVÉS DO USO DE INDICADORES DE DESEMPNHO - ESTUDO DE CASO EM UMA FÁBRICA DE VIDROS.

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1 AVALIAÇÃO DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO ATRAVÉS DO USO DE INDICADORES DE DESEMPNHO - ESTUDO DE CASO EM UMA FÁBRICA DE VIDROS. Luiz Jucá Freese de Carvalho (CIV) luizjuca@hotmail.com Luciana Hazin Alencar (UFPE) lhazin@ufpe.br Ao longo do século, a logística, devido à maior exigência dos consumidores, ao aumento da competitividade entre as organizações, além de uma maior complexidade das cadeias suprimento agora globais, cresceu de seus conceito inicial àquilo quue os especialistas chamam hoje de Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS). Este novo conceito e visa através deinformações mais precisas, cooperações entre clientes e fornecedores aumentar a eficiência de todo o processo desde a extração do recursos naturais até a o consumidor final. Para garantir a eficiência desejada, a utilização de uma metodologia estruturada para avaliação do desempenho da GCS, é uma das alternativas difundidas na literatura, onde diversos modelos podem ser encontrados. A Companhia Industrial de Vidros (CIV), uma fábrica de vidros, impulsionada principalmente pelo crescimento do negócio de utilidades domésticas iniciou em 2005 umareformulação de sua GCS. Para dar continuidade a este desenvolvimento, é proposto neste trabalho, baseado em uma revisão de literatura e em estudo de caso realizado na companhia, uma sistemática para avaliação do desempenho através do uso de indicadores da Gestão da Cadeia de Suprimento da Companhia Industrial de Vidros. Palavras-chaves: Gestão da Cadeia de Suprimento, Indicadores de Desempenho, Companhia Industrial de Vidros

2 1. Introdução O atual cenário econômico mundial de grande competitividade, um nível de desempenho logístico cada vez mais eficiente e eficaz é um fator crítico de sucesso e sobrevivência das organizações (SATO, 2003). Ballou (2006) apresenta alguns motivos que justificam o crescimento da importância logística nas organizações, entre esses: Aumento da complexidade das cadeias de suprimento (âmbito global); Explosão dos serviços ao cliente; Aumento da expectativa e exigência dos clientes. Dada esta possibilidade de obter ganhos significativos através dos processos da Gestão da Cadeia de Suprimento (GCS), a definição de uma metodologia estruturada para avaliação do desempenho desses processos se torna extremamente necessária. Esta prática vem obtendo tanto sucesso que, uma pesquisa realizada por Fawcett e Cooper (1998) apresenta uma grande elevação na quantidade de indicadores medidos pelas maiores organizações da Europa e da América do Norte. Estes dados revelam que 80,5% dos indicadores analisados tiveram sua utilização ampliada entre os anos de 1988 e 1994 Como pode ser visto, a avaliação do desempenho logístico não é mais um diferencial das grandes empresas. Esta prática é obrigação para as empresas que buscam ocupar um espaço de destaque no mercado, em outras palavras, este é um critério qualificador. A grande questão para estas organizações consiste em definir uma metodologia que adira com a estruturação da Gestão da Cadeia de Suprimento da organização. Baseado na relevância dos assuntos supracitados, este trabalho tem como objetivo apresentar uma sistemática para avaliação do desempenho da Gestão da Cadeia de Suprimento da Companhia Industrial de Vidros fazendo o uso de indicadores de desempenho. Para a consecução de tal objetivo, uma pesquisa bibliográfica foi realizada. Este artigo está estruturado em cinco seções: na primeira é apresentada a contextualização do problema e o objetivo do trabalho; na segunda, apresenta-se a fundamentação teórica, onde são apresentados os principais conceitos a respeito da GCS e da avaliação por desempenho; a terceira seção consiste no estudo de caso sobre a GCS da Companhia Industrial de Vidros em que são descritos os setores e suas respectivas funções; já a quarta seção, consiste na proposição da sistemática para avaliar o desempenho da GCS da CIV, dividida em três etapas - a primeira contém os indicadores logísticos; a segunda com a abordagem setorial; e a terceira com a abordagem corporativa; finalmente, na quinta seção, são apresentadas as considerações finais o estudo desenvolvido. 2. Gestão da Cadeia de Suprimentos Gerenciamento da Cadeia de Suprimento (GCS) e indicadores de avaliação do desempenho são dois assuntos que, apesar de recentes, já possuem uma significativa difusão na literatura. Como já descrito anteriormente, o objetivo deste trabalho é ver estes dois conceitos de maneira integrada. A Gestão da Cadeia de Suprimento (GCS) é uma evolução do conceito de logística. Segundo o Council of Logistics Management (2007), a logística seria uma parte daquilo que 2

3 comumente entendemos por GCS. A logística é definida pelo Council of Logistic Management (2007) como a parte do Gerenciamento da Cadeia de Suprimento que planeja, implementa e controla o fluxo eficiente e econômico de matérias primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como informações a eles relativos, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. Com o passar do tempo, tanto a busca dos clientes por produtos e serviços de alta qualidade como o alto nível de complexidade que pode ser visto hoje nas empresas exigiu dos gestores dessas organizações o desenvolvimento de métodos que permitam o entendimento de como está o andamento dos diversos processos da empresa. A utilização de indicadores de desempenho foi uma das práticas mais assertivas desenvolvidas para permitir o gerenciamento das organizações Indicadores de desempenho Como relatado anteriormente, a utilização de indicadores de desempenho é uma regra para as empresas que querem ter sucesso no atual mercado globalizado. Nesse contexto, Ishikawa afirma que quem não tem itens de controle não gerencia. Itens de controle são definidos segundo o Instituto Minitab Brasil (2007) como um conjunto de características mensuráveis de um produto ou serviço cuja verificação deverá garantir a satisfação do cliente em relação ao mesmo. São, pois, as medidas que permitem controlar a qualidade do produto ou serviço em questão. Em outras palavras, indicadores de desempenho devem ser valores quantitativos que representam o estado de um processo. Processo é um conjunto de causas (máquinas, matériasprimas, pessoas, meio-ambiente, métodos e medidas) que provoca um ou mais efeitos (produtos e serviços). O controle de um processo deve se dar através dos seus efeitos, ou seja, os itens de controle de um processo são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total (FALCONI, 2004). Diversas ferramentas vêm sendo desenvolvidas para esse fim. Entre essas merecem destaque o Gerenciamento da Rotina Diária (GRD), o Seis Sigma e o Balanced Score Card (BSC). Estas podem ser utilizadas tanto de maneira isolada como de modo integrado já que possuem enfoques distintos da avaliação por desempenho. Assim como as demais áreas de uma organização, a Cadeia de Suprimento pode obter benefícios através do desenvolvimento e medição de indicadores de desempenho. Para tal estes indicadores deverão abranger tanto as funções macro da GCS, como dos diversos setores que a compõem. Os indicadores podem ser criados de maneira isolada de acordo com a demanda dos setores, porém caso se opte por uma das estratégias citadas o ganho pode ser maximizado. Em sua obra, Ângelo (2005) propõe a ativação dos indicadores de desempenho logísticos em dois grandes blocos: os internos e os externos. Os indicadores internos representam os processos realizados dentro da organização, enquanto os externos monitoram aqueles processos realizados por parceiros. Alguns indicadores internos e externos freqüentemente utilizados na organização podem ser vistos na Tabela 1. 3

4 INTERNOS Indicador Taxa de entregas completas OTIF (On Time In Full, no tempo e completo) Taxa de entregas no prazo Duração do ciclo do pedido Assertividade da previsão de vendas Giro de estoques Dias em estoque Utilização da capacidade. Acuracidade de estoque Taxa de perdas Tempo médio de carga ou descarga Tempo de Separação. Relação entre custos de transportes e faturamento. Taxa de utilização da capacidade dos modais. Taxa de avarias nas entregas. Descrição % de pedidos entregues completos Taxa de entregas no prazo e completas % de pedidos entregues no prazo acertado Lapso de tempo desde que o cliente coloca o pedido até a chegada da mercadoria no cliente Taxa de itens em que as vendas reais para determinado período coincide com a previsão Relação entre quantidade faturada e o estoque médio Cálculo em dias necessários para acabar o estoque sem que haja mais produção Relação entre a ocupação dos armazéns e sua capacidade Diferença entre estoque físico e contábil % de perdas (avaria) sobre o total armazenado Lapso de tempo entre a entrada do caminhão na organização e a saída carregado ou descarregado Lapso de tempo desde que o empilhador recebe o pedido de separação da carga até a separação de todos os itens a serem carregados Relação entre custos com transporte e o montante faturado Relação entre a ocupação dos modais de transporte e sua capacidade % de perdas (avaria) desde a saída da empresa até a chegada nos clientes EXTERNOS Entregas dentro do prazo Entregas dentro do padrão de qualidade Lead Time % de pedidos entregues no prazo acertado % de pedidos entregues dentro do padrão de qualidade estabelecido pela organização Lapso de tempo desde que o fornecedor recebe pedido até a chegada da mercadoria Fonte: Adaptado de Ângelo (2005) Tabela 1 - Indicadores de Desempenho Logísticos Como visto nesta seção a evolução da logística e a grande exigência do mercado aproximou os conceitos de Gestão da Cadeia de Suprimentos e Indicadores de Desempenho. Na próxima seção é apresentado um estudo de caso na Companhia Industrial de Vidros para posterior apresentação do modelo proposto. 4

5 3. Estudo de caso Uma vez entendidos os conceitos básicos da Gestão da Cadeia de Suprimentos, da avaliação através de indicadores de desempenho, será apresentado nesta seção um estudo de caso em uma fábrica de vidros, a Companhia Industrial de Vidros conhecida no mercado (CIV). Inicialmente é apresentada uma breve introdução sobre a empresa e suas informações básicas. A seguir, é detalhada a área logística, onde são descritos os seus setores e suas respectivas funções. 3.1 Companhia Industrial de Vidros (CIV) A Companhia Industrial de Vidros (CIV) é uma empresa pernambucana, fundada em 1958, que pertencente ao Grupo Cornélio Brennand (ICAL) e foca suas atividades basicamente em dois negócios: Embalagens de Vidro e Utilidades Domésticas. O negócio das embalagens em vidro, visando atender os diferentes mercados, é dividido em quatro segmentos de acordo com área de atuação dos clientes: alcoólicos, não-alcoólicos, alimentício e farmacêutico. A linha de utilidades domésticas é a mais recente da empresa e tem crescido consideravelmente ao longo dos últimos anos. Os produtos da CIV são comercializados tanto dentro do Brasil como no exterior. Para atender a demanda, a CIV possui quatro plantas industrias, localizadas em: Recife, Vitória de Santo Antão, Fortaleza e Salvador e um Centro de Distribuição em São Paulo. A GCS da CIV é dividida nos departamentos de Suprimentos, Almoxarifado, Gestão da demanda, Planejamento e Controle da Produção, Expedição e Transportes. A área de suprimentos inclui as áreas de compras e gestão de materiais e é responsável pela transformação dos pedidos de compras emitidos pelas diversas áreas da organização em compras propriamente ditas. Este departamento faz contato com os fornecedores e controla todo o processo até a chegada dos insumos na organização. Com o pedido em andamento, cabe ao almoxarifado receber os produtos e armazená-los até o momento do uso. Dessa forma o almoxarifado é responsável pela determinação de importantes atividades da empresa como capacidade de recebimento, acuracidade de estoque, perdas de estoque entre outros. A gestão da demanda é a parte da logística responsável pelo levantamento das informações referentes ao mercado. Em outras palavras, cabe à gestão da demanda prever quais serão as demandas para os diversos produtos acabados da CIV, definição em conjunto com o PCP dos níveis de estoque dos produtos acabados, acompanhamento das oscilações da demanda dos produtos ao longo do mês. O PCP é responsável em atender as demandas levantadas pela gestão da demanda de acordo com as restrições do processo produtivo. Dessa forma, cabe ao PCP realizar a programação das diversas linhas de produção e garantir que as atividades estão saindo de acordo com o previsto. Devido ao maior entendimento sobre as restrições (corridas mínimas, set ups) o PCP auxilia a gestão da demanda com a política de estoques e a parte de compra levantando a necessidade de alguns insumos mais específicos como: caixas, rótulos e tampas. A expedição é o departamento responsável pela guarda de produtos acabados e semi-acabados oriundos das fases de conformação, decoração, rotulação e kits. Outra função fundamental da 5

6 expedição diz respeito ao carregamento de caminhões sejam estes com frete CIF ou FOB. A área de transportes é responsável pela determinação dos processos de transportes para os casos CIF e o acompanhamento dos mesmos até a chegada nos clientes. Além dessas atividades, este departamento é também responsável pela contratação de transportadoras que realizam o processo de entregas. Uma representação da GCS da CIV como um todo é apresentada na Figura Modelo proposto Figura 1 Organização da GCS da CIV (Autor) Como já relatado anteriormente, a utilização de uma metodologia estruturada de avaliação do desempenho através de indicadores pode trazer melhores resultados para a organização. Dessa forma, nesta seção, é apresentado o modelo proposto para avaliar o desempenho da GCS da Companhia Industrial de Vidros. Este modelo foi desenvolvido baseado nas características da GCS da CIV, como também em características apresentadas no modelo proposto por Sato (2003), na classificação de indicadores logísticos apresentada por Ângelo (2005) e na pesquisa apresentada por Cooper (1998). Com o objetivo de avaliar tanto os setores que compõem a GCS como esta como um todo são apresentados neste capítulo dois modelos. O primeiro visa avaliar o desempenho dos seis setores que compõem a GCS, enquanto o segundo objetiva uma avaliação corporativa através das quatro perspectivas de negócio apresentadas por Kaplan e Norton (1997). Num primeiro momento, devem-se definir os indicadores de desempenho logísticos. Estes devem retratar a eficiência dos diversos setores da GCS em realizar suas atividades do dia-adia. Na definição destes indicadores deve-se levar em conta o principal princípio do GRD, ou seja, deve ser medido o desempenho dos processos através dos resultados destes. Para definir a avaliação geral de cada setor devem-se definir quais dos indicadores logísticos avaliam o desempenho daquele setor e atribuir aos mesmos um peso, para que, após a utilização de uma metodologia para normalização dos valores dos diferentes indicadores, possa-se ter uma visão geral do desempenho daquele setor. Estes pesos devem ser atribuídos, 6

7 pela gerência corporativa da GCS subsidiada por informações provenientes tanto dos coordenadores logísticos como pelos responsáveis por cada um dos setores. Alguns indicadores podem contribuir para avaliar o desempenho de mais de um setor. Para a avaliação corporativa da GCS, também se deve utilizar como fonte de informação os indicadores logísticos. No entanto, nesse momento, ao invés de um indicador único deve-se desenvolver uma série de indicadores para a GCS que represente as quatro perspectivas do BSC. A definição dos indicadores das quatro perspectivas da GCS e de quais os indicadores dos setores que contribuirão para a composição de cada um desses é de responsabilidade gerência coorporativa da GCS. A Figura 2 retrata a sistemática de funcionamento dos dois modelos proposto para avaliação do desempenho da Gestão da Cadeia de Suprimentos da Companhia Industrial de Vidros onde uma série de indicadores logísticos, previamente definidos através dos pesos atribuídos, permite a avaliação dos seis setores que compõem a GCS e desta como um todo nas quatro perspectivas de análise propostas no BSC: financeira (FI), mercado (M), processos (PR) e aprendizado (A). Figura 2 Sistemática de funcionamento dos dois modelos proposto para avaliação do desempenho da GCS da CIV (Autor) 4.1 Indicadores Logísticos Tomando como base os indicadores de desempenho logísticos apresentados por Ângelo (2005) e Cooper (1998) e as características dos diversos setores da GCS da CIV apresentado na seção anterior, foram definidos diversos indicadores que visam retratar o desempenho dos diversos processos realizados pela Gestão da Cadeia de Suprimento da Companhia Industrial de vidros. Os dezoito indicadores logísticos propostos são: - assertividade da previsão de vendas; - taxa de entregas completas; 7

8 - taxa de horas treinadas sobre horas trabalhadas. - dias em estoque; - giro de estoques; - lead time interno de compras; - lead time total; - taxa de recebimento no prazo; - acuracidade de estoque; - taxa de perdas; - tempo de descarregamento; - tempo de carregamento; - tempo médio de separação; - relação entre custos de transportes e faturamento; - taxa de utilização da capacidade dos modais; - taxa de avarias nas entregas; - tempo médio de entrega; - taxa de entregas no prazo. Apesar do objetivo do modelo proposto é uma avaliação corporativa da GCS e dos setores que a compõem, a atualização desses indicadores permite uma a avaliação de diversos processos e atividades logísticas de uma organização. Estas informações, além de atualizar os indicadores setoriais e corporativos, permitem uma análise mais detalhada das causas de problemas da GCS, permitindo assim a maior quantidade de informações para o desenvolvimento dos planos de ação e tomada de ações corretivas. 4.2 Avaliação setorial Para cada um dos seis setores que compõem a Gestão da Cadeia de Suprimento da Companhia Industrial de Vidros serão apresentados a seguir na Tabela 2 os indicadores logísticos sugeridos para avaliar o desempenho dos mesmos. Setor Gestão da Demanda PCP Suprimentos Indicador assertividade da previsão de vendas taxa de entregas completas taxa de horas treinadas sobre horas trabalhadas taxa de entregas completas dias em estoque giro de estoques taxa de horas treinadas sobre horas trabalhadas lead time interno de compras lead time total taxa de recebimento no prazo 8

9 Almoxarifado Expedição Transportes taxa de horas treinadas sobre horas trabalhadas acuracidade de estoque taxa de perdas tempo de descarregamento taxa de horas treinadas sobre horas trabalhadas acuracidade de estoque taxa de perdas tempo de carregamento tempo médio de separação taxa de horas treinadas sobre horas trabalhadas relação entre custos de transportes e faturamento taxa de utilização da capacidade dos modais taxa de avarias nas entregas Tempo médio de entrega taxa de entregas no prazo taxa de horas treinadas sobre horas trabalhadas. Tabela 2 - Indicadores Setoriais A avaliação dos setores deverá ser realizada através de uma média ponderada dos indicadores que o compõem. Para evitar a distorção causada pelos diferentes unidades de medida dos indicadores, antes de serem considerados na média ponderada eles deverão ser normalizados com valores entre zero e dez. Uma representação dos indicadores de cada um dos setores seus respectivos indicadores pode ser vista na Figura 3.. Figura 3 Os indicadores de cada setor e seus respectivos indicadores logísticos (Autor) Esta avaliação permitirá ao gestor corporativo da GCS uma avaliação dos diversos setores de 9

10 maneira isolada e permitirá a tomada de ações mais focada na solução dos problemas. Além de avaliar os resultados é fundamental que o gestor tenha conhecimento de qual a representatividade de cada indicador na avaliação dos diferentes setores no momento de uma análise mais detalhada. Estes mesmos indicadores serão a fonte de informação para a formação dos indicadores corporativos da GC. Este processo será detalhado na próxima seção. 4.3 Indicadores Corporativos Além da avaliação dos diversos setores, o gestor corporativo da Gestão da Cadeia de Suprimento é também responsável processos que a abordagem setorial não permite avaliar. Nesse sentido são propostos oito indicadores que representam as quatro perspectivas do BSC. Estes indicadores serão, assim como os indicadores dos setores, atualizados por uma média ponderada dos indicadores setoriais. Os pesos e os componentes de cada indicador corporativo deverão ser definidos pela gerência da GCS seguindo os valores da organização. A seguir serão apresentados na Tabela 3 os oito indicadores propostos e seus respectivos componentes para cada uma das quatro perspectivas. Perspectiva Indicador Corporativo Indicador Logístico Financeira Custos da GCS Dias em estoque Relação entre custos de transportes e faturamento Eficiëncia de entregas Entregas no prazo Entregas completas Mercado Ciclo do pedido Tempo médio de separação Tempo médio de carregamento Tempo médio de entrega Processos Suprimento Distribuição Credibilidade das entregas programadas Lead time interno Lead time total Taxa de avaria nas entregas Taxa de utilização dos modais Gestão de armazéns Acuracidade de estoque almoxarifado Taxa de perdas almoxarifado 10

11 Tempo médio de descarregamento Acuracidade de estoque expedição Gestão de estoque Taxa de perdas expedição Giro de estoque Assertividade da previsão de vendas Horas treinadas por trabalhadas Demanda Horas treinadas por trabalhadas PCP Horas treinadas por trabalhadas Suprimentos Aprendizado Crescimento e Horas treinadas por trabalhadas Horas treinadas por trabalhadas Almoxarifado Horas treinadas por trabalhadas Expedição Horas treinadas por trabalhadas Trasnportes Tabela 3 Indicadores Corporativos Este modelo corporativo permite uma avaliação da GCS tanto nas quatro perspectivas do BSC, como na representação dos indicadores internos e externos propostos por Ângelo (2005) e as cinco categorias de perspectiva de desempenho da GCS propostas por Bowersox (1996). O modelo para avaliação do desempenho da Gestão da Cadeia de Suprimento da Companhia Industrial de Vidros apresentado nesta seção permite através da utilização de uma série de indicadores, classificados neste modelo como logísticos, a avaliação tanto dos diversos setores que a compõem como de características corporativas da GCS. Através deste modelo, o gestor da GCS tem a possibilidade de tomar decisões mais precisas já que tanto uma grande quantidade de informação estará estruturada e disponível para a tomada de decisão. Permitindo assim, uma melhor estruturação da GCS e conseqüente melhor desempenho tanto desta gerência como da organização como um todo. Este modelo pode ser visto graficamente na Figura 4 abaixo. 11

12 Figura 4 Os indicadores corporativos e seus respectivos indicadores logísticos (Autor) A metodologia desenvolvida para a Companhia Industrial de Vidros permite uma ampla avaliação de sua GCS. Através da medição de dezoito indicadores para os diversos processos logísticos e da estruturação dos mesmos em indicadores corporativos e setoriais, pode-se avaliar em diversos aspectos a Gestão da Cadeia de Suprimentos da CIV e os setores que a compõem. 5. Considerações finais Ao longo do século XX, a logística evoluiu de uma área do setor comercial até o desenvolvimento do conceito de Gestão da Cadeia de Suprimento. Esta evolução foi impulsionada pelo aumento da competitividade entre as organizações, um maior nível exigência por parte dos clientes e um aumento da complexidade das cadeias assumindo âmbito global. Para atender a estas expectativas, a utilização de indicadores de desempenho para avaliar o desempenho da GCS aumentam as chances das organizações, como mostram os estudos realizados por Fawcett e Cooper (1998) e Ângelo (2005). Visando maximizar estes ganhos, é proposta neste trabalho uma metodologia estruturada que através de três níveis de indicadores os logísticos, setoriais e corporativos avaliar de maneira ampla os diversos aspectos da GCS da Companhia Industrial de Vidros. Esta metodologia, devido a interligação entre os diversos tipo de indicadores possuem uma atualização simplificada. Esta apesar dedesenvolvida para um caso específico a Companhia Industrial de Vidros pode através da substituição de alguns indicadores ou do peso ente os mesmos ser aplicada a Gestão da Cadeia de Suprimentos de outras organizações. Referências ÂNGELO, L. B.. Indicadores de Desempenho Logísiticos. Estudos Realizados GELOG UFSC, 2005 BALLOU, R. H.. The Evolution and Future of Logistics and Supply Chain Management. Revista Produção, v.16, n. 3, p , COUNCIL of Logistics Management. CSCMP Definitions, Disponível em: < Acesso em FALCONI, V. C.. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviço,

13 FAWCETT, S. E. & COOPER, M. B.. Logistics Performance Measurements and Customers Sucess. Industrial Marketing Management, v.27, p , KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. A Estratégia em Ação. Rio de Janeiro: Campus, KATO, J. M.. Avaliação de Sistemas Logísticos através do Seis Sigma e Balanced Scorecard. Revista FAE. V. 6, n. 1, p , MINITAB Brasil. Minitab Brasil Glossário, Disponível em: < Acesso em