A Importância do Stage Gate para Projetos e Negócios
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- Ana Sofia Beltrão Angelim
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1 A Importância do Stage Gate para Projetos e Negócios Por Rossana Pavanelli Brasília, Julho de 2016
2 Nosso Objetivo Apresentar conceitos gerais, reflexões e fatores críticos de sucesso a fim de ampliar o conhecimento acerca da Metodologia Stage Gate. 2
3 Sumário da Apresentação Reflexões Iniciais Contexto de Mundo Conceito Central Visão Geral e Por Etapas Considerações Finais Espaço Aberto para Perguntas 3
4 Stage Gate é um modelo tanto conceitual quanto operacional para desenvolver produtos da geração de idéias ao lançamento. Robert G. Cooper 4
5 5
6 Inovação não é somente apresentar o inédito, reinventar a lâmpada: inovar também é fazer diferente o que todo mundo faz e ter melhores resultados com isso. Rossana Pavanelli 6
7 Razões para Inovar em Produtos Novos produtos representam, em média, cerca de 33,33% das vendas. Em mercados de tecnologia podem representar 100% das vendas. Produtos têm ciclos de vida e precisam ser desenvolvidos/aprimorados. 7
8 Reflexão: Contexto de Mundo 8
9 Contexto de Mundo, Por Ricardo Guimarães Thymus
10 Principais Pontos de Alerta Ambiente cada vez mais imprevisível. Necessidade de adaptação continuada. Revisão de modelos estruturas leves, dinâmicas, ágeis. Sociedade em rede indivíduos conectados. Conhecimento e preservação de valores. Proximidade com equipe e com clientes mercado. Gerenciamento de sistemas vivos interdependência, conexão. Escolhas, tomada de decisão. 10
11 O Conceito Central de Stage Gate 11
12 Stage: estágios de desenvolvimento anteriores aos pontos de tomada de decisão. FCS 1: diretrizes conjunto central de valores. FCS 2: dados, fatos, informações e conhecimento. FCS3 : coordenação/liderança. FCS 4: integração/articulação. FCS 5: priorização de ações e de investimentos. 12
13 Gate: estágio. filtro de saída-entrada para cada FCS 1: parâmetros claros de qualidade. FCS 2: critérios de aceitação bem definidos. FCS 3: identificação de riscos e de recursos. FCS 4: comitê interdisciplinar de validação. FCS 5: autonomia e autoridade para continuidade. 13
14 Stage Gate Requer análise integrada de critérios de mercado, técnicos, financeiros e de negócio. 14
15 Stage Gate: Visão Geral e por Etapas 15
16 16
17 Geração da Ideia: etapa de descoberta oportunidades e ideias. FCS 1: pluralidade de informações. FCS 2: participação integrada e ativa. FCS 3: linha mestra/fio condutor. FCS 4: coordenação para resultados. FCS 5: parâmetros para a tomada de decisão. 17
18 Geração da Ideia: ferramentas relevantes para apoiar a etapa Modelagem de Cenários/Matriz. Característica, Tendência e Impactos (CTI). Brainstorming. Banco de ideias. Open Innovation/Crowdsourcing. Modelo Canvas. 18
19 Definição do Escopo: caminho a ser seguido o que será feito FCS 1: pesquisas prospectivas. FCS 2: resultados e produtos iniciais (projeto). FCS 3: recursos, limitações e restrições. FCS 4: riscos iniciais. FCS 5: modelo geral de governança. 19
20 Definição do Escopo: ferramentas relevantes para apoiar a etapa Pesquisas Secundárias. Pesquisas Primárias (possibilidade grupo focal). Análise da Capacidade Produtiva. Project Charter. Consultorias e Especialistas. 20
21 Avaliação do Negócio: definição do modelo inicial a ser adotado FCS 4: definição dos planos. FCS 5: predefinição de estruturas. FCS 1: definição do produto. FCS 2: justificativa. FCS 3: projeção de retorno. 21
22 Avaliação do Negócio : ferramentas relevantes para apoiar a etapa SWOT. Análise de Porter (5 Forças ou Arena). Modelagem (o que, como viabilizar, a que escala, para quem, como entregar e quem pagará). Objetivos, iniciativas estratégicas e métricas. Fluxogramação de processos. 22
23 Desenvolvimento: detalhamento real e desenvolvimento FCS 1: detalhamento do produto. FCS 2: detalhamento do projeto. FCS 3: projeção do ciclo de vida e do mix de marketing. FCS 4: capacidade de desenvolvimento. FCS 5: estruturação da operacionalização. 23
24 Desenvolvimento: ferramentas relevantes para apoiar a etapa Projeção do ciclo de vida de produto. Composto de mercado/mix de marketing. Projeção de vendas (por período, tipo de produto e segmento de clientes). Iniciativas estratégicas e/ou grandes planos de ação de mercado. Prototipagem. 24
25 Teste e Validação: testes de mercado e avaliação do produto FCS 1: operacionalização dos testes. FCS 2: validação de premissas. FCS 3: qualidade dos insumos para ajuste nas estratégias de mercado. FCS 4: qualidade dos insumos para ajuste nas estratégias de operacionalização. 25
26 Desenvolvimento: ferramentas relevantes para apoiar a etapa Implantação de projeto-piloto. Realização de pesquisas primárias (com possibilidade de grupo focal). Testagem de consistência dos processos. 26
27 Lançamento e Revisão: a operacionalização do produto FCS 1: implantação da operacionalização. FCS 2: monitoramento/atuação. FCS 3: monitoramento mercado. FCS 4: aprimoramento/correção. FCS 5: agilidade na ação. 27
28 Lançamento e Revisão: ferramentas relevantes para apoiar a etapa Todas as adotadas nas etapas de Desenvolvimento e de Teste e Validação. 28
29 Stage Gate: Considerações Finais 29
30 Considerações Finais O sucesso em Stage Gate depende do modelo de implantação. É fundamental assegurar uma cultura orientada para mercado e inovação. Os estágios podem ser ampliados e adaptados. O modelo pode ser adotado para novos produtos ou desenvolvimento de produtos. 30
31 Crise Oportunidade Fazer a Diferença 31
32 Esperando tê-los incentivado a pensar (e repensar!) sobre a aplicabilidade do Stage Gate em projetos, como forma de ampliar horizontes considerando o contexto das empresas juniores, agradeço pela oportunidade desejando muito sucesso em projetos consistentes e inovadores pela frente!! Esse espaço é seu: vamos às perguntas? Rossana Pavanelli Consultora e Professora da FGV rossana.pavanelli@empconsulting.com.br rossana.pavanelli@fgvmail.br
33 Rossana Pavanelli Mestre em Gestão Empresarial, com ênfase em Planejamento Estratégico pela Fundação Getulio Vargas (FGV). Pós-graduada em Marketing, com Certificação MBA Internacional em Marketing e Business com ênfase em economia criativa e desenvolvimento junto à The Chinese University of Hong Kong e a FGV. Graduada em Administração de Empresas. Professora de MBA da FGV, em âmbito nacional: integra o time de professores dos Programas de Educação Continuada (GV PEC) da EAESP/FGV. Coordenadora de Post-MBA em Gestão da Inovação da FGV. Atua em Gestão Avançada, Avaliação de Programas e de Projetos, Públicos e Privados, Estratégia e Marketing. Coordenou vários projetos, em âmbito nacional, relacionados a empresas de grande porte de diversos segmentos da indústria e do governo como Confederação Nacional da Indústria CNI, Bauducco, Nutrimental, Votorantim, BNDES, Banco Central do Brasil, Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e Tribunal de Contas da União (TCU). Consultora-sênior associada à FGV Projetos há quase 20 anos. Consultora-sênior associada à Garimpo de Soluções. Membro da Rede Brasil Prospectiva, que integra organizações públicas e privadas para estudo de cenários e oportunidades ao país. Conselheira-técnica associada à Steinbeis-Sibe do Brasil. Sócia-diretora da HOJE/EMP Consulting. 33
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