Uso Estratégico da Tecnologia da Informação em Busca da Competitividade: Estudo de Casos em Empresas do Rio Grande do Norte.

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1 1 Uso Estratégico da Tecnologia da Informação em Busca da Competitividade: Estudo de Casos em Empresas do Rio Grande do Norte. Autoria: Brivaldo André Marinho da Silva, Manoel Veras de Sousa Neto O objetivo do estudo é conhecer a adoção de alguma Tecnologia da Informação TI com visão estratégica para o negócio através da sua descrição, diagnóstico das atividades de valor envolvidas, caracterização do cenário de competitividade e análise das alterações na estrutura das forças competitivas possibilitadas por ela. Realiza uma recapitulação teórica da literatura relacionada ao tema, abordando sobre TI, competitividade empresarial e modelos de análise estratégica, envolvendo elementos da administração e da economia. Emprega o estudo de casos múltiplos de caráter exploratório-descritivo com abordagem qualitativa em três empresas do Rio Grande do Norte, assegurando-lhes o anonimato. Constatam-se três casos do uso da TI quanto ao seu papel para as empresas como estratégico, parcialmente estratégico e de suporte. Necessidade e crescimento do negócio foram as razões apontadas para adoção da TI. Em apenas um caso constata-se o envolvimento da TI ao longo de toda a cadeia de valor. Quanto a indicadores de competitividade, registra-se um direcionamento maior do uso da TI às questões de gestão, produção e inovação, faltando uma orientação mais atenciosa aos recursos humanos. Por fim, percebem-se possíveis alterações nas forças competitivas atuantes nas empresas, favorecendo as relações com fornecedores, compradores e concorrentes. Cenário Com o desenvolvimento tecnológico a passos largos, desponta uma nova era: a era da informação. Com ela, uma revolução que vem imprimindo mudanças em toda a sociedade, incluindo o ambiente organizacional e as pessoas. As organizações estão vivenciando mudanças radicais em suas estruturas. Os conceitos, modelos, teorias, práticas desenvolvidas etc. estão em um processo contínuo de transformações e quebra de paradigmas. De que forma as empresas competem nessa arena? Primeiro, com a nova economia, o espaço e o tempo foram alterados. O tempo deixa de ser mensurado cronologicamente e passa a ser aferido pela construção, execução e ação. A competição entre as empresas torna-se mais acirrada e não encontra limites nem fronteiras e impõe reações estratégicas em tempo real, ou mesmo uma prospecções. Os avanços tecnológicos contribuem para essa realidade. E a tecnologia da informação parece ser o aparato capaz de acompanhar tais alterações no modo como as empresas competem. Segundo, a competitividade constitui-se na ordem do dia e, no seu tratamento, vários elementos devem ser considerados. A iniciar pela própria criação e renovação das vantagens competitivas das empresas através do desempenho de suas atividades. Em seguida, pela adoção de estratégias competitivas dinâmicas que acompanhem as variações do mercado e do ambiente econômico, assim como a concorrência, além de elementos de inovação, do potencial financeiro e das mais diversas relações existentes entre a empresa e seu macroambiente. Por último, nessa competição parece não haver mais fornecedores, consumidores, concorrentes ou parceiros distintamente. Todos podem ser todos ao mesmo tempo. É uma nova consciência na arena dos negócios. Discernir e incorporar esses papéis com habilidade sugere à empresa um caminho para se tornar um competidor forte. Em meio a esse cenário de imediatismo, globalização, competitividade e nova consciência nas relações empresariais, existe algum elemento facilitador para que as empresas se sobressaiam nesse jogo? A informação altera a competição em três pontos principais, possibilitando, assim, a mudança na estrutura setorial da empresa, a geração de vantagem competitiva e a disseminação de novos negócios. A estrutura setorial é um fluxo incontável de informações

2 vitais para a empresa. Vantagens competitivas são descobertas através das atividades de valor e suas ligações interdependentes. E, negócios inteiramente novos surgem, frutos de novas descobertas geradas pela tecnologia. A tecnologia da informação parece ser o facilitador da informação imprescindível neste cenário competitivo pois, de alguma forma, está em todas as áreas da empresa propiciando a geração de valor para essa (PORTER; MILLAR, 1999, p. 84). Mas, como a tecnologia da informação está permeando as atividades de valor da empresa e alterando as formas de fazer negócios? Como trabalhar o conceito de estratégia nessa revolução tecnológica? Será que a tecnologia da informação está sendo vista como fonte de vantagem competitiva ou a consciência sobre seu uso está limitado apenas a torná-la mais uma commodity? Essas e outras perguntas incitam o pensamento e a busca incessante por suas respostas. Em pesquisa realizada sobre a competitividade da indústria brasileira 1, tanto o ambiente externo quanto o ambiente interno à empresa, e as próprias regras do mercado são responsáveis pela capacidade competitiva da organização na arena da competitividade. E, portanto, sugere que as empresas brasileiras devem possuir tal conscientização para que possam se orientar nessa disputa. Ao contrário, as empresas brasileiras parecem revelar uma imaturidade empresarial para reconhecer o próprio cenário de competição e, talvez, uma maior ainda, por não assumir uma visão pró-ativa, no tocante à tecnologia, particularmente quanto à necessidade de gerar e preservar vantagens competitivas a partir dela 2. Sendo essa a realidade nacional, ela se insere localmente. E, de fato, quando se fala em tecnologia da informação, é possível um quadro mais agravante para as empresas do Rio Grande do Norte. Elas estão vivenciando dilemas quanto às expectativas que a tecnologia da informação possa proporcionar. Entretanto, têm-se exemplos de empresas locais que superam expectativas duvidosas e, por vezes, pessimistas. Elas se destacam dentre as maiores do país. Assim, possibilitam estudos que possam contribuir ainda mais para a competitividade das mesmas, tornando-as, inclusive, carros-chefe impulsionadores para as demais. A pesquisa concentrou-se nos fatores empresariais internos, ou seja, aqueles em que a empresa detém total poder de decisão. Utilizou-se para o estudo o Modelo das Forças Competitivas e da Cadeia de Valor de Michael E. Porter e de Indicadores de Competitividade internos à empresa, resultantes do Estudo da competitividade da Indústria Brasileira ECIB. Diante desse cenário, o presente trabalho instiga como o uso estratégico da tecnologia da informação, inserido nas atividades de valor da empresa, altera o conjunto das forças competitivas da mesma em busca de competitividade, em empresas do estado do Rio Grande do Norte? Nesse estudo, definem-se Tecnologia da Informação TI como qualquer sistema de informação que utiliza recursos tecnológicos e computacionais, para fins e soluções organizacionais e Competitividade como a competência estratégica da empresa, nas suas dimensões internas, que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável presente no mercado ante à concorrência com uma visão de competição pelo futuro. Assim, procurou-se conhecer o uso estratégico da tecnologia da informação em busca da competitividade em empresas do Rio Grande do Norte, ao identificar e descrever o uso da tecnologia da informação adotada pelas empresas com fins estratégicos em busca da competitividade respondendo como e porquê ela é estratégica, ao diagnosticar as atividades de valor das empresas envolvidas pelo uso dessa TI respondendo como o seu uso permeia as atividades de valor, ao caracterizar o cenário da competitividade da empresa pelo direcionamento do uso dessa TI a indicadores de competitividade respondendo porquê o uso dessa TI busca competitividade empresarial e ao analisar as alterações causadas no conjunto das forças competitivas da empresa pelo uso dessa tecnologia da informação respondendo como o seu uso altera a estrutura dessas forças. 2

3 Metodologia O delineamento estratégico escolhido como metodologia foi um estudo de casos múltiplos de caráter exploratório-descritivo, com ênfase na abordagem qualitativa do trabalho. A população foi obtida por meio de uma triagem e classificação baseada em dois rankings de pesquisas com empresas: o Instituto Brasileiro de Economia IBRE e o Valor 1000, da Revista Valor Econômico. Realizou-se uma amostragem não-probabilística intencional por conveniência, selecionando-se três empresas do estado brasileiro do Rio Grande do Norte, cujo anonimato lhe foram assegurado. As evidências resultaram de pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo do tipo exploratório-descritiva, de registros em arquivos organizacionais e de entrevista nãoestruturada focalizada. Todo esse procedimento orientado por um protocolo de estudo de casos elaborado previamente e efetivado pelo estudo de um caso-piloto. A análise e interpretação dos dados deram-se mediante o emprego do modelo das forças competitivas de Porter em conjunto com o modelo da cadeia de valor e da adoção de indicadores de competitividade internos à empresa, baseando-se em proposições teóricas e utilizando a construção da explanação como técnica analítica de interpretação dos resultados. A análise dos dados tratou as evidências em vista de proposições iniciais (YIN, 2001, p. 131). Foram estabelecidas 4 (quatro) proposições. Proposição 1: uso da tecnologia da informação escolhida pela empresa é estratégico. Analisou-se o teor estratégico de uma tecnologia da informação na empresa. Proposição 2: a tecnologia da informação escolhida pela empresa envolve suas atividades estratégicas, segundo o modelo da cadeia de valor de Michael E. Porter. Avaliouse o envolvimento estratégico da TI escolhida nas atividades de valor da empresa, segundo os elementos de análise: (1) logística de entrada, (2) operações, (3) logística de saída, (4) marketing e vendas, (5) serviços, (6) aquisições, (7) desenvolvimento de tecnologia, (8) gestão de recursos humanos, e (9) infra-estrutura da empresa. Proposição 3: a tecnologia da informação escolhida pela empresa proporciona o direcionamento a indicadores de competitividade empresarial, baseados nos fatores determinantes internos à empresa, segundo o Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira ECIB. Avaliou-se o direcionamento do uso estratégico da TI escolhida a indicadores de competitividade, considerando-se os seguintes indicadores para análise, agrupados por dimensões internas à empresa (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1997, p. 3). Para a Gestão, tem-se: (1) redução do número de níveis hierárquicos envolvidos nos processos decisórios e maior delegação de poderes no interior das cadeias de comando, em busca de eficiência organizacional, (2) aumento da densidade do fluxo de informações horizontais por toda a empresa, e (3) maior relacionamento com clientes e fornecedores, através de uma aproximação em termos de desenvolvimento conjunto. Para a Inovação, temse: (4) introdução de novos produtos, serviços ou processos, (5) redução substancial do leadtimes, e (6) alianças tecnológicas ou outras formas de associação para a inovação. Para a Produção, tem-se: (7) métodos de economia de tempo e de materiais, (8) métodos de organização do processo de trabalho, e (9) métodos de gestão da qualidade. E para os Recursos Humanos, tem-se: (10) multifuncionalidade do trabalhador no processo produtivo, (11) valorização da capacidade criativa de resolução de problemas, e (12) qualificação e capacitação contínuas para o pessoal. Proposição 4: o uso dessa tecnologia da informação altera a estrutura das forças competitivas da empresa, segundo o modelo das forças competitivas de Michael E. Porter. Na verificação das alterações causadas nessa estrutura pelo uso estratégico da TI escolhida pela empresa foram avaliados os elementos de análise: (1) entrantes potenciais, (2) produtos ou serviços substitutos, (3) fornecedores, (4) compradores, e (5) rivalidade da concorrência. 3

4 Tecnologia da Informação A informação realmente parece marcar uma nova era e a tecnologia da informação um dos instrumentos para toda essa revolução, causando um impacto sem igual na história, não apenas por estar marcando esse novo momento, mas por causa de sua evolução muito rápida (DRUCKER, 2001, p. 87). As estruturas organizacionais estão sofrendo transformações. Novos modelos estão surgindo, paradigmas sendo quebrados e a exigência de adaptabilidade a essas mudanças um fato cabal. Supõe-se um novo direcionamento do pensamento econômico: uma economia digital baseada na informação. Duas abordagens são importantes neste contexto: os aspectos que a economia da informação está imprimindo nas organizações, através de uma revolução marcante no cenário das empresas (TAPSCOTT, 1997, p. 50), e como a informação vem norteando a geração de competitividade nelas. Esse direcionamento do pensamento econômico pode possibilitar às empresas experimentarem novas regras nas suas capacidades competitivas. A riqueza pode ser gerada através de idéias, inovações e do uso inteligente da informação, conferindo a essa poder (KELLY, 2001, p. 26). A nova empresa tende a ser empresas em tempo real que passa a ser a realidade da competição entre elas (TAPSCOTT, 1997, p. 70). Rompem-se barreiras com esse novo direcionamento. A concorrência parece desconhecer fronteiras assim como considera-se o mercado único e global (DRUCKER, 2001, p. 92). A empresa é interligada em todos os sentidos (VENKATRAMAN; HENDERSON, 1998, p. 34) e a tecnologia da informação é a alavanca desse processo contextual (KELLY, 2001, p. 35). A nova empresa passa a ser suportada pela tecnologia da informação. Toda sua infra-estrutura e atividades parecem cada vez mais dependerem dela para que os processos possam ser mais produtivos e rentáveis, agregando valor, do ponto de vista competitivo para a empresa (TURBAN; RAINER JÚNIOR; POTTER, 2003, p. 14). O ambiente conceitual da tecnologia da informação refletiu a essência dos sistemas, com entrada, processamento, saída e controle, e os tipos principais em que podem ser classificados (STAIR, 1998, p. 8-9). Não obstante, a informação é considerada útil quando for precisa, completa, econômica, flexível, relevante, simples, em tempo e verificável. Partindo-se desses elementos, os sistemas de informação baseados em computador SIBC, cujos principais componentes são hardware, software, banco de dados, rede, procedimentos e pessoas, em conjunto com a utilização integrada e simultânea de informática e telecomunicações e recursos operacionais para sua execução é o que se chama de tecnologia da informação (TURBAN; RAINER JÚNIOR; POTTER, 2003, p. 19), que, para fins deste trabalho, define-se como qualquer sistema de informação que utiliza recursos tecnológicos e computacionais para fins e soluções organizacionais. Através de sua evolução, a tecnologia da informação desenvolveu-se em torno de soluções a problemas empresarias, a começar pelos sistemas de processamento de transações (SPT), mais tarde os sistemas de informação gerencial (SIG), os sistemas de apoio à decisão (SAD), a inteligência artificial (IA) e os sistemas especialistas (SE). Atualmente caminha para a inteligência empresarial (STAIR, 1998, p ). As organizações sofrem pressões e reagem a elas. A informação lhes confere poder, mas já se detecta o problema quanto à qualidade da mesma, o que lhes pode trazer transtornos não esperados (ALBRECHT, 2001, p. 78). A tecnologia da informação é vista, então, como facilitadora das atividades e processos organizacionais. E as empresas vivenciam um processo de horizontalização, quebrando a estrutura hierárquica tradicional de linhas de staff. Isso não vem ocorrendo de imediato, pois relacionada a essas transformações está a cultura organizacional, que merece atenção cuidadosa nessa revolução, principalmente quando se trata de mudanças nessa era (GOLDBERG, 2001, p. 60). Mas a palavra de ordem para as empresas é a competitividade. Então, a tecnologia 4

5 da informação passa a ser uma condição básica para as empresas poderem competir (CARR, 2004, p. 47). A tecnologia da informação está em toda parte podendo, agora, assumir questões estratégicas para a organização (TURBAN; RAINER JÚNIOR; POTTER, 2003, p. 47), favorecendo um diálogo em tempo real com os consumidores, fortalecendo o relacionamento entre as partes e a lealdade dos clientes para com a empresa (GRAEML, 2000, p. 46). A partir daí, ela deve ser orientada para competitividade, buscando um alinhamento estratégico com os objetivos da empresa (FEENY; WILLCOCKS, 2001, p. 47), direcionando-se a uma arquitetura de acordo com a plataforma mais adequada às suas necessidades dos serviços de sistemas de informação para a obtenção do fornecimento desses com baixo custo e alta qualidade. Uma nova visão da organização é promovida, pois agora ela encontra-se estruturada na informação com sua infoestrutura conduzindo-a à coesão, completamente integrada e interligada, fazendo parte de uma rede de valor, onde são possíveis quaisquer tipos de relacionamentos para os negócios e resultando em maior produtividade e eficácia organizacionais (TAPSCOTT, 1997, p. 92). Também, a organização moderna passa a desenvolver uma visão estratégica suportada pela tecnologia da informação, criando aplicações que oferecem vantagens estratégicas, apoiando mudanças, atuando como um acionador de inovações e proporcionando inteligência competitiva para um melhor posicionamento no cenário de negócios. Ao estruturar a organização em torno da informação, supõe-se a presença da tecnologia da informação para oferecer, ao menos, suporte às atividades. De acordo com o conceito adotado de TI para este trabalho, os Sistemas de Informação - SI fazem parte desse suporte, merecendo, nesse momento, um tratamento mais específico sobre eles. Em vista da turbulência em que vivem as empresas, um sistema operando isoladamente não soluciona um problema empresarial por completo, por vezes acaba gerando outros, tornando-se necessário uma integração de dois ou mais para se conseguir uma solução. Entretanto, quando se procura ver a empresa como um todo, ou seja, um conjunto de atividades direcionadas a um objetivo comum, não se compreende a razão desses sistemas operarem separadamente, o que resultou em um sem número de problemas para as empresas quando usados isoladamente. Integrá-los, de acordo com as necessidades, foi o primeiro passo para a solução. Várias razões, por si só, poderiam justificar a necessidade de integração dos sistemas. A incompatibilidade dos sistemas espalhados pelas diversas áreas da empresa na hora de se obter informações, acarretando baixo grau de confiabilidade e muitas vezes trabalho dobrado, o fato dos processos empresariais cruzarem várias áreas funcionais e a integração derrubar barreiras entre departamentos (TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 2004, p. 277). Nesse contexto, entram em cena os sistemas de informação integrados. Eles se destacam por serem os mais empregados nas empresas. São os sistemas de gestão empresarial ou Enterprise Resources Planning ERP, que surgiram no início da década de 1990 e que permitem à empresa automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de negócios, compartilhar dados e uniformizar processos de negócios, produzir e utilizar informações em tempo real (COLÂNGELO FILHO, 2001, p. 17). Outros benefícios são redução do tempo do ciclo, de custos e prazos em processos fundamentais de negócios, informações mais rápidas sobre transações, melhoria na gerência financeira, abertura de caminho para o comércio eletrônico, conversão do conhecimento tático sobre o processo em conhecimento explícito (DAVENPORT, 2002, p ). Entretanto, deve-se distinguir ERP, pacotes de software comerciais, em relação aos sistemas de gestão integrados (SOUZA; ZWICKER, 2000, p. 1). É importante para tanto, cuidar de questões referentes à implementação dos ERP s (BERGAMASCHI; REINHARD, 2000, p. 14) e seus impactos nas possíveis variáveis estratégicas para a empresa (SACCOL et al.,2002, p. 13). 5

6 Competitividade A competitividade parece constituir a ordem do dia para as empresas em busca da qual orientam suas estratégias. Ao ambientar a competitividade é necessário que se compreenda que a concorrência é a arena de negócios (PORTER, 1989, p. 1). Dois pontos de vista tentam definir a competitividade: o desempenho em função da fatia de mercado consolidada e a eficiência baseada em práticas de sucesso (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1997, p. 1-2). Mas parecem ser visões limitadas. Prefere-se, portanto, conceituá-la como a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado (COUTINHO; FERRAZ, 1995, p.18), o que parece se relacionar com uma maior produtividade que os concorrentes, garantindo a sobrevivência, a perenidade, a lucratividade, a continuidade ao longo do tempo e a satisfação dos clientes internos e externos (REZENDE, 2002, p. 23). O conceito de competitividade é estendido ao se confrontar a competição pelo presente versus a competição pelo futuro que aparenta estar mais relacionada (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 35). Para o propósito deste trabalho define-se Competitividade como a competência estratégica da empresa, nas suas dimensões internas, que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado ante à concorrência com uma visão de competição pelo futuro. A idéia de competitividade envolve três esferas: a esfera interna à empresa onde ela tem domínio total, a esfera estrutural ou setorial, na qual a empresa depende do desenvolvimento do setor como um todo e a esfera sistêmica, onde a empresa não tem controle algum sobre os fatores que a determinam (COUTINHO; FERRAZ, 1995, p. 19). Deve-se destacar que o elemento básico de análise da competitividade é a empresa (PORTER, 2002, p. 25). Dessa forma, para sua análise consideram-se quatro áreas de competência: gestão, inovação, produção e recursos humanos (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1997, p. 3). O modelo das forças competitivas de Porter é uma das estruturas mais empregadas na análise da competitividade e compõem-se de cinco forças: a ameaça de entrada de novos concorrentes, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores, a ameaça de produtos ou serviços substitutos e a própria rivalidade entre as empresas do setor (TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 2004, p. 94). Cada uma dessas forças é impulsionada por alguns determinantes principais tais como economias de escala, diferenciação de produto, necessidade de capital, custos de mudanças entre outras. Ressaltou-se que nessa era da informação, um dos fatores que mais vem ocasionando transformações em diversas indústrias é a inovação tecnológica por meio da tecnologia da informação, que vem provocando alterações nas forças competitivas tornando-se uma possível ferramenta estratégica em busca de competitividade. O modelo da cadeia de valor mapeia a empresa em atividades estratégicas que ela executa para que possa diagnosticar fontes potenciais de vantagem competitiva formando com o modelo das forças competitivas uma poderosa ferramenta em busca da competitividade, podendo ajudar os gerentes a decidirem onde e como aplicar as potencialidades estratégicas da tecnologia da informação (O'BRIEN, 2001, p. 292). A idéia do mapeamento da cadeia de valores de uma empresa é eximir o valor total que a empresa possa obter por meio da execução de suas atividades (PORTER, 1989, p. 34). A margem ou rentabilidade da empresa consiste na diferença entre o valor total e o custo total da execução das atividades de valor. Essas atividades de valor dividem-se em atividades primárias e atividades de apoio (PORTER, 1989, p. 36). As atividades primárias, relacionadas ao processo físico do produto, por sua vez, subdividem-se em logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e, serviços. Já as atividades de apoio, que dão suporte às atividades primárias e à 6

7 cadeia inteira, subdividem-se em aquisição, desenvolvimento da tecnologia, gestão de recursos humanos e infra-estrutura da empresa. Essas atividades são interdependentes, ou seja, existem elos que as unem, e são exatamente eles uma grande fonte de vantagem competitiva quando devidamente explorados. Eles propiciam essas vantagens através da otimização ou da coordenação (PORTER, 1989, p. 44). A cadeia de valor da empresa não está sozinha no cenário dos negócios, muito pelo contrário, em geral, ela faz parte de um conjunto de outras cadeias constituindo, assim, um sistema de valor (PORTER, 1989, p ). É nesse sistema que uma empresa mantém relações com fornecedores e canais de distribuição, por exemplo. A tecnologia da informação permeia a cadeia de valor de uma empresa, podendo desempenhar papel estratégico em cada atividade de valor, nos elos que ligam essas atividades e ao longo do sistema de valores (PORTER, 1989, p. 156). A grande justificativa é a componente de informação que está presente por toda a cadeia e a tecnologia da informação parece ser a ferramenta estratégica para lidar com o fluxo de informações em busca de competitividade. Existem diversas estratégias a serem tomadas a partir da análise das forças competitivas para definir uma posição rentável e sustentável contra essas cinco forças (TURBAN; RAINER JÚNIOR; POTTER, 2003, p. 442). Em termos genéricos a empresa tem a seu dispor a opção de ser líder em custo, em diferenciação ou enfoque. Cada uma dessas estratégias de reação oferecem seus riscos próprios (PORTER, 1986, p. 58). Nessa era, a tecnologia da informação apresenta-se como facilitadora para que as empresas conquistem a vantagem competitiva através da exploração das mudanças no escopo da competição. A própria competição está sendo afetada em três frentes principais: na mudança da estrutura setorial, através da alteração das regras da competição, nas maneiras novas de se obter vantagens competitivas em relação ao desempenho dos concorrentes e na disseminação de novos negócios (PORTER; MILLAR, 1999, p. 94). Presente em toda a cadeia de valor da empresa, o conteúdo informacional explica a necessidade e o poder que a tecnologia da informação vem consolidando. Tanto no âmbito interno quanto no âmbito externo da empresa, a tecnologia da informação vem desenvolvendo muito a capacidade da empresa de explorar os elos entre suas atividades, criando novos elos e coordenando as ações da empresa para frente e para trás na cadeia. Para aplicar estrategicamente a tecnologia da informação em busca de competitividade procura-se: avaliar a intensidade de informação, determinar o papel da tecnologia da informação na estrutura do setor, identificar e classificar as maneiras pelas quais a tecnologia da informação seria capaz de criar vantagem competitiva, investigar o como a tecnologia da informação geraria novos negócios e desenvolver um plano para se beneficiar com a tecnologia da informação (TURBAN; RAINER JÚNIOR; POTTER, 2003, p. 444). Outros modelos complementam o modelo das forças competitivas e a cadeia de valor para que possa haver uma análise mais precisa da TI. São eles a matriz do poder proposta por Cox et al. (2000, apud CARVALHO; LAURINDO, 2003, p. 50), a matriz de intensidade de informação (PORTER; MILLAR, 1999, p. 95) e o grid estratégico (MCFARLAN, 1984, apud CARVALHO; LAURINDO, 2003, p. 187). Hoje, procura-se uma tendência ao alinhamento da TI com a estratégia do negócio (REZENDE, 2002, p. 27), utilizando-se bastante o modelo de Henderson e Venkatraman (1993, apud CARVALHO; LAURINDO, 2000). Também há uma busca por soluções de sistemas integrados de gestão como orientações para as empresas pensarem em implementar estratégias competitivas (COLÂNGELO FILHO,2001, p. 22). Portanto, a relação entre o uso estratégico da tecnologia da informação e a competitividade parece ser oportuna de se estudar diante desse cenário. Não há setor hoje que não faça uso intensivo da tecnologia (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 338). 7

8 8 Apresentação dos Casos As empresas participantes do estudo pertencem a setores de atividades econômicas distintas. Foram-lhe asseguradas o anonimato e constituíram um grupo representativo da economia do Rio Grande do Norte. Empresa A Com uma margem líquida 3 no ano de 2002 de 0,3%, a Empresa-A posiciona-se entre a maiores distribuidoras de petróleo do País. Atuante no setor de comércio, destaca-se nacionalmente por ser uma empresa nascente comparativamente a tantas outras e figurar entre as maiores do país. Fortemente presente em todo a região com uma rede de mais de 400 postos e 12 filiais. Seu desafio principal é direcionado à qualidade dos produtos e do atendimento aos clientes desde seu surgimento com a abertura do setor de combustíveis em Sua missão é atingir a excelência na prestação de serviços com garantia e aprimoramento capazes e comprometida com as necessidades dos nossos clientes. Dessa forma, seus produtos e serviços vão além da comercialização de combustíveis. Empresa B Figurando a segunda posição no ranking do setor têxtil e vestuário 4, a Empresa-B, com uma margem líquida no ano de 2002 de 31,4%, é uma empresa de capital privado com um ativo total de mais de R$ 700 milhões e um patrimônio líquido na casa dos R$ 650 milhões, de acordo com o IBRE. Hoje, com mais de 50 anos de existência no mercado, a empresa possui 6 (seis) unidades industriais e empresas coligadas. Empresa C Atuante no setor de comércio atacadista de medicamentos, a Empresa-C obteve uma margem líquida no ano de 2002 de 0,5%. E percebeu um crescimento de 23,5% em sua receita líquida 5. A empresa deu início às suas atividades em Possui um arsenal humano disponível de 80 (oitenta) colaboradores em sua área administrativa, 82 (oitenta e dois) na área de vendas e 122 (cento e vinte e dois) na área operacional, totalizando 284 (duzentos e oitenta e quatro) funcionários. A Empresa-C conta, atualmente, com um cadastro com mais de (três mil e trezentos) clientes ativos. Seu relacionamento com os fornecedores constitui-se em grandes parcerias, destacando-se os laboratórios Aché, Bayer, Bristol, Janssen, Schering, Byk, Roche, Glaxo-Welcome, Proctor & Gamble, Johnson & Johnson, Boehringer Ingelheim, Sanofi, Aventis, dentre outros. Análise dos Resultados Na análise procurou-se apresentar e construir a explanação de acordo com as evidências e, principalmente, com as entrevistas realizadas juntos aos executivos de tecnologia das empresas estudadas e apresentá-la de forma resumida em quatro tópicos: uso estratégico da TI, envolvimento na cadeia de valor, direcionamento para a competitividade e alterações nas forças competitivas.

9 9 Uso Estratégico da TI Em relação à proposição 1, o uso da tecnologia da informação escolhida pela empresa é estratégico, constatou-se a análise a seguir, na Tabela 1. Empresa TI Uso Sistema Aquisição Razão Sistema ERP SICOF adquirido e Integrado estratégico Atest Informática customizado de Gestão Empresa-A Empresa-B Empresa-C Sistema Integrado de Gestão Sistema Integrado de Gestão suporte estratégico Sistema Proprietário ERP DISBY Delage Tabela 1 Caracterização das tecnologias da informação pelas empresas. Fonte: resultado da pesquisa. desenvolvido, sistemas menores adquirido e customizado necessidade e crescimento necessidade necessidade e crescimento Envolvimento na Cadeia de Valor Em relação à proposição 2, a saber, a tecnologia da informação escolhida pela empresa envolve suas atividades estratégicas, segundo o modelo da cadeia de valor de Michael E. Porter, constatou-se a seguinte análise através de um mapeamento do uso da TI escolhida pelas empresas estudadas nas atividades de valor de suas respectivas cadeias visto na Tabela 2. Envolvimento da TI nas Atividades Estratégicas EMPRESAS Empresa-A Empresa-B Empresa-C Atividades Primárias Atividades de Apoio Logística de Entrada Operações segundo setor de atividade envolvimento estratégico envolvimento estratégico envolvimento não estratégico envolvimento não estratégico envolvimento estratégico envolvimento estratégico Logística de Saída envolvimento estratégico não há envolvimento envolvimento estratégico Marketing e Vendas envolvimento estratégico envolvimento parcial não estratégico Serviços envolvimento estratégico não há envolvimento envolvimento estratégico envolvimento parcial não estratégico Aquisições envolvimento estratégico não há envolvimento não há envolvimento Desenvolvimento de Tecnologias Gestão de Recursos Humanos Infra-Estrutura da Empresa envolvimento estratégico não há envolvimento envolvimento estratégico envolvimento estratégico envolvimento não estratégico não há envolvimento envolvimento estratégico envolvimento estratégico envolvimento estratégico Tabela 2 Mapeamento estratégico da TI nas atividades de valor das empresas. Fonte: resultado da pesquisa.

10 10 Direcionamento para Competitividade Em análise à proposição 3, ou seja, a tecnologia da informação escolhida pela empresa proporciona o direcionamento a indicadores de competitividade empresarial, baseados nos fatores determinantes internos à empresa, segundo o Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira ECIB, constataram-se os seguintes resultados, vistos na Tabela 3. INDICADORES DE COMPETITIVIDADE Empresa-A Empresa-B Empresa-C GESTÃO Redução do número de níveis hierárquicos envolvidos nos processos decisórios e maior delegação de poderes no interior das cadeias de comando, em busca de eficiência organizacional. otimização dos níveis e maior delegação redução do número de níveis e maior delegação imparcial em relação ao número de níveis e à delegação Aumento da densidade do fluxo de informações horizontais por toda a empresa. aumento e horizontalização aumento e horizontalização aumento e horizontalização Maior relacionamento com clientes e fornecedores, através de uma aproximação em termos de desenvolvimento conjunto. soluções conjuntas soluções individuais soluções conjuntas INOVAÇÃO Introdução de novos produtos, serviços ou processos. baseada na escuta do mercado, o sistema detecta e avalia o sistema é utilizado o sistema não é utilizado a possibilidade Redução substancial do leadtimes. redução verificada devido redução verificada redução verificada ao processo de downsizing e forte diferencial Alianças tecnológicas ou outras formas de associação para a inovação. posicionamento passivo posicionamento passivo posicionamento passivo PRODUÇÃO Métodos de economia de tempo e de materiais. economia e otimização de tempo, materiais e recursos humanos melhoria contínua da produção através de controle e otimização economia e otimização de tempo e materiais Métodos de organização do processo de trabalho. proporcionados mediante workflow através do sistema reorganização e otimização dos processos via downsizing padronização de todos os processos no sistema Métodos de gestão da qualidade. padrões de qualidade gestão baseada baseado nas exigências do mercado controlados pelo sistema no feedback do mercado RECURSOS HUMANOS Multifuncionalidade do trabalhador no processo produtivo. exige e proporciona informalmente multitalentos não proporciona proporciona Valorização da capacidade criativa de resolução de problemas. ainda em fase não proporciona, gestão de implementação de forma tradicional não proporciona Qualificação e capacitação contínuas para o pessoal. o sistema aponta indicadores, caso necessário não proporciona não utilizado para esses fins Tabela 3 Indicadores de competitividade proporcionados pela TI adotada. Fonte: resultado da pesquisa.

11 11 Alteração nas Forças Competitivas Referenciando-se à proposição 4, isto é, o uso dessa tecnologia da informação altera a estrutura das forças competitivas da empresa, segundo o modelo das forças competitivas de Michael E. Porter, resultou-se as seguintes constatações apontadas na Tabela 4. Alterações nos Principais Determinantes das Forças Favorecendo as Empresas Forças Competitivas Empresa-A Empresa-B Empresa-C ameaça de entrantes potenciais - diferenciação do produto ou serviço - custos de mudança - desvantagens de custo independentes de escala - economias de escala - custos de mudança - desvantagens de custo independentes de escala - diferenciação do produto ou serviço - custos de mudança ameaça de produtos ou serviços substitutos - propensão do comprador a substituir - desempenho do preço relativo aos substitutos - propensão do comprador à substituição poder de barganha dos fornecedores - diferenciação de insumos - importância do volume para o fornecedor - impacto dos insumos sobre a diferenciação NADA CONSTATADO - presença de insumos substitutos - concentração de fornecedores - importância do volume para o fornecedor poder de barganha dos compradores - custos de mudança do - custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa - impacto sobre a qualidade comprador em relação aos custos de mudança da empresa - diferenças dos produtos - impactos sobre a qualidade - concentração de compradores versus concentração de empresas - produtos substitutos grau de rivalidade - custos fixos ou de armazenamento altos - ausência de diferenciação - capacidade aumentada em grandes incrementos - custos fixos ou de armazenamento altos Tabela 4 Determinantes das forças competitivas alterados pela TI adotada favorecendo as empresas. Fonte: resultado da pesquisa. Interpretação dos Resultados O sistema integrado de gestão empresarial constituiu-se na tecnologia da informação escolhida pelas empresas estudadas. Entretanto, verifica-se que a visão do uso estratégico dessa tecnologia é mais claro e presente na Empresa-A, seguida pela Empresa-C que mesmo tentando explorar seu sistema estrategicamente, sofre resistência por parte, inclusive, do mercado, o que supõe uma cautela quanto à utilização plena da TI. Na Empresa- B não há visão estratégica do sistema de gestão, apenas de suporte às atividades, ou seja, automação e informatização de suas operações. Nas três empresas, independente dos sistemas terem sido comprados de terceiros ou desenvolvido, no caso da Empresa-B, procurou-se customizá-los em virtude do setor de atividade em que atuam e pela atividade-fim de cada uma. A razão maior da aquisição ou desenvolvimento do sistema verificada foi a própria

12 necessidade, ou seja, a busca de soluções para os problemas que vão surgindo e, também, pelo crescimento que impõe novas transformações para competirem no mercado. Quanto ao envolvimento da TI nas atividades estratégicas constatou-se que a Empresa-A realmente procura utilizar seu sistema ao longo de sua cadeia de valor, o que o torna uma peça fundamental e estratégica para a empresa. Na Empresa-B, verifica-se o envolvimento estratégico em relação à atividade de infra-estrutura da empresa, o que condiz com a concentração do poder de decisão do alto escalão da empresa. Nas demais atividades, ainda que haja envolvimento do sistema, o mesmo apenas é utilizado como suporte às atividades e automação das operações em torno da demanda de seus produtos no mercado. Na Empresa-C, o sistema praticamente permeia todas as atividades primárias, o que parece mostrar um amadurecimento para maior exploração estratégica do sistema. Sistemas isolados, ainda permeiam atividades de apoio, onde surgem muitos elos de exploração da tecnologia da informação em virtude do conteúdo informacional nessas atividades. Os indicadores de competitividade adotados servem como ponteiros que aumentam as chances de um melhor posicionamento na arena da competição. Assim, ao fazerem uso da TI para proporcionar tais direcionamentos, as empresas posicionam-se em conformidade com a tendência, atualmente, do que se poderia afirmar ter condições de ser competitiva. Partindo desse ponto de vista, na dimensão da gestão as três empresas verificaram um achatamento da pirâmide organizacional em seus níveis hierárquicos, ao passo de maior delegação de poderes entre dentro da cadeia de comando obtendo, assim, maior horizontalização da estrutura hierárquica. Perceberam aumento da densidade do fluxo de informações horizontais e conseqüente horizontalização das informações. A Empresa-A e a Empresa-C experimentaram soluções conjuntas com clientes ou fornecedores. Na dimensão da inovação, as três empresas não utilizam o sistema em busca de alianças tecnológicas para a inovação mas verificaram redução do leadtimes, sendo que para a Empresa-C a busca contínua em reduzir o leadtimes constitui-se num forte diferencial. E, apenas na Empresa-A, o sistema é utilizado para introdução de novos produtos, serviços ou processos. Na dimensão da produção a Empresa-A utiliza o sistema estrategicamente na obtenção de economia de tempo e materiais, organização do processo de trabalho e gestão da qualidade, enquanto que a Empresa-C só não utiliza seu sistema neste último indicador e a Empresa-B enxerga seu sistema proprietário apenas como automação e otimização desses indicadores. E, com relação à dimensão de recursos humanos, tanto a Empresa-B quanto a Empresa-C não utilizam o sistema para proporcionar um trabalhador competitivo. Por outro lado a Empresa-A já se mostra preocupada com essa questão utilizando o sistema para desenvolver multifuncionalidade dos colaboradores e sua valorização da capacidade criativa de resolução de problemas. Em relação às alterações nas forças competitivas atuantes na empresa, as três empresas perceberam possíveis alterações causadas pela TI adotada nas cinco forças. Analisou-se em função da possibilidade da empresa obter vantagens sobre essas forças. Assim, pode-se supor que novos concorrentes parecem não oferecer ameaça às empresas estudadas pois o determinante de custos de mudança é levado muito em conta nesse cenário onde o cliente é o foco principal e estas empresas buscam através de seus sistemas a fidelização dos mesmos. No que se refere à ameaça de produtos ou serviços substitutos destaca-se a inibição provocada pelos sistemas da Empresa-A e da Empresa-C à propensão do comprador à substituição, e ao desempenho do preço relativo aos substitutos pelo da Empresa-B. Estes determinantes praticamente deixam as empresas tranqüilas em relação à possibilidade de 12

13 13 ameaça de substitutos, pois aqueles são galgados na resposta de fidelização dos clientes, o que confere uma grande força para as empresas. O poder de barganha dos fornecedores é reduzido pelo sistema da Empresa-C ao intervir na concentração de fornecedores e na importância do volume para o fornecedor visto que o sistema interage cadeia a dentro dos fornecedores desenvolvendo uma relação que contribui, por exemplo, para redução de custos. Na Empresa-B, a própria posição da empresa no mercado inibe a possibilidade de concentração de fornecedores, mas não se registra esse fato pelo uso do sistema. Na Empresa-A ocorre uma integração com a cadeia do fornecedor através do sistema proporcionando à empresa uma relação de parceria com o seu maior fornecedor, a Petrobrás S/A. O poder de barganha dos compradores também é muito enfraquecido pois as empresas estudadas trabalham seus sistemas focalizando o cliente, salvo a Empresa-B que se volta à produção, de tal forma que parece estabelecer um elo forte com os mesmos e desenvolvendo um ambiente de parceria. Isso favorece às empresas. Por fim, o grau de rivalidade sofre alteração, na Empresa-A, por influência dos custos de armazenamento altos, mas que o sistema gerencia estrategicamente, e ausência de diferenciação, que o sistema suplanta mediante os serviços que oferece e as inovações junto aos clientes. Na Empresa-B, o sistema prepara para a possibilidade da capacidade aumentada em grandes incrementos em algumas épocas, mas apenas monitorando, e o próprio setor possui barreiras de saída elevadas. O que destaca, também, a Empresa-C é a influência do seu sistema nos custos fixos ou de armazenamento altos, que possui toda uma logística desenvolvida para essa finalidade. Análise das Proposições A proposição 1, o uso da tecnologia da informação escolhida pela empresa é estratégico, foi verdadeira em dois casos, falhando em um. A tecnologia da informação parece ser vista, em um primeiro instante, como suporte às atividades empresariais, e a partir daí, desenvolve-se a visão estratégica do seu uso. Não obstante, em um dos casos, constatouse a busca do alinhamento da tecnologia da informação com a estratégia do negócio, desde o início de suas operações. O que não surpreende os resultados que vem alcançando no seu setor de atividades, cuja margem de rentabilidade é inferior a 1%, ou seja, altamente competitivo. A proposição 2, a tecnologia da informação escolhida pela empresa envolve suas atividades estratégicas, segundo o conceito da cadeia de valores genérica proposto por Michael E. Porter, foi verdadeira nos três casos. Ainda que o envolvimento da cadeia da empresa não tenha sido pleno, verificou-se que as atividades que tratam da razão da existência do negócio, essas são permeadas pela tecnologia da informação escolhida. Detectou-se que as ocorrências do não envolvimento pleno da TI escolhida na cadeia de valor da empresa, deveram-se a fatos como: a empresa não entende algumas dessas atividades, segundo o modelo, como estratégicas para seu negócio, ou a própria visão da TI é apenas de suporte, ou ainda, ocorre o envolvimento mas ele não é estratégico ou é feito de forma isolada na cadeia. A proposição 3, a tecnologia da informação escolhida pela empresa proporciona o direcionamento a indicadores de competitividade empresarial, baseados nos fatores determinantes internos à empresa, segundo o Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira ECIB, foi verdadeira. Nos casos estudados, a tecnologia da informação escolhida proporciona às empresas o direcionamento a indicadores de competitividade. Talvez, não plenamente, mas a intenção foi verificar se algum indicador era direcionado pois, com isso, já se revela que ao menos a empresa vem procurado se orientar em busca de competitividade no cenário presente.

14 14 O indicador que não foi direcionado nos três casos foi o referente à alianças tecnológicas para a inovação. Verificou-se que qualquer tipo de aliança com outras empresas não era proporcionado pela TI, apenas ajustes do próprio sistema para melhor operacionalização, mas nada constatado em relação à inovação. É de consenso entre os autores e grandes executivos que esse indicador revela muito sobre o posicionamento da empresa diante do mercado global e da sua busca de vantagem competitiva nas relações com outras empresas inclusive concorrentes. A proposição 4, o uso dessa tecnologia da informação altera a estrutura das forças competitivas da empresa, segundo o modelo das forças competitivas de Michael E. Porter, constatou-se verdadeira nos três casos. Todas as forças do conjunto sofrem influência do uso da TI escolhida, ainda que indiretamente, em um dos casos, em razão da sua condição de ser vista como tecnologia de suporte, apenas. Percebe-se maior atenção da TI às alterações que causa na relação de lucratividade, ou seja, na relação da empresa com fornecedores e compradores, pois nesse eixo explora-se estratégias de custo e diferenciação. Já na relação de concorrência, isto é, em relação às barreiras de entrada e de substitutos, e também, na rivalidade entre empresas do mesmo setor, a TI influencia no sentido de manter o posicionamento da empresa cada vez mais sólido. Conclusões Ao responder a questão como e por que a TI adotada pela empresa é estratégica, na análise e interpretação dos resultados, atingiu-se o objetivo de descrever o uso de alguma tecnologia da informação adotada pela empresa com fins estratégicos em busca de competitividade. Dois dos casos estudados atenderam a proposta desse passo, o outro ao se desviar dessa condição possibilitou uma grande vantagem: uma relação cruzada e em alguns pontos comparativa; enriquecendo o estudo. Na resposta dada à questão como o uso dessa TI está permeada nas atividades de valor da empresa, conseguiu-se diagnosticar as atividades estratégicas envolvidas pelo uso dessa tecnologia da informação. Se por um lado em um dos casos a TI mapeou toda a cadeia, por outro, ocorreu o oposto. Revelando a visão estratégica da TI adotada pelo primeiro em contraponto com a visão de suporte, commodity, assumida pelo segundo. Na constatação do direcionamento da TI a indicadores de competitividade pôde-se responder a questão por que o uso dessa TI busca competitividade, e dessa forma caracterizar o cenário de competitividade de cada empresa. As três empresas encontram-se, atualmente, em posições de destaques no mercado, entretanto, o conjunto de indicadores referentes à dimensão de recursos humanos revelou-se, praticamente um descaso no tocante à valorização da capacidade criativa de resolução de problemas e à qualificação e capacitação contínuas para o pessoal, a partir da utilização estratégica da TI nessa direção. Hoje, a inteligência competitiva está sendo muito explorada na composição da competitividade das empresas. Ao se responder como o uso dessa TI altera a estrutura das forças competitivas da empresa, através dos registros dos resultados da pesquisa atingiu-se o objetivo de analisar as alterações causadas no conjunto das forças competitivas da empresa pelo uso dessa tecnologia da informação. Verificou-se, realmente, que independente da TI escolhida ser utilizada estrategicamente ou não, ela influencia na estrutura competitiva alterando as forças do conjunto. Por fim, ainda que o presente trabalho não tenha, desde sua concepção a intenção de ser conclusivo, cabe, no entanto, uma mensagem final a respeito do que se alcançou com a pesquisa. A empresa é a base de análise de sua própria competitividade. Portanto, o uso estratégico da tecnologia da informação nas atividades de valor da empresa pode ser uma

15 15 grande ferramenta de exploração de vantagem competitiva, não só através das atividades em si mas das ligações entre elas e delas com os relacionamentos exteriores, e, a partir daí, direcionar a indicadores relativos ao setor econômico que pertence em busca de competitividade empresarial. Não afirmando, contudo, ser o único caminho em direção à competitividade. Referências ALBRECHT, Karl. A terceira revolução da qualidade. In: JÚLIO, Carlos A. e SALIBI NETO, José. (Orgs.). E-business e tecnologia: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, p (Coletânea HSM Management). BERGAMASCHI, Sidnei; REINHARD, Nicolau. Implementação de sistemas para gestão empresarial. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 24., 2000, Florianópolis. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, CD-ROM. CARR, Nicholas. O desperdício tem de acabar. Exame, São Paulo, ano 38, n. 2, p. 47, fev Entrevistador: Eduardo Vieira. CARVALHO, Marly M.; LAURINDO, Fernando J. B. Estratégias para a competitividade. São Paulo: Futura, COLÂNGELO FILHO, Lúcio. Implantação de sistemas ERP (Enterprise Resources Planning): um enfoque de longo prazo. São Paulo: Atlas, COUTINHO, Luciano G.; FERRAZ, João C. Estudo da competitividade da indústria brasileira. 3. ed. Campinas: Papirus, DAVENPORT, Thomas H. Missão crítica: obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gestão empresarial. Tradução: Raul Rubenich. Porto Alegre: Bookman, DRUCKER, Peter. Além da revolução da informação. In: JÚLIO, Carlos A. e SALIBI NETO, José. (Orgs.). E-business e tecnologia: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, p (Coletânea HSM Management). FEENY, David F.; WILLCOCKS, Leslie P. O que não terceirizar. In: JÚLIO, Carlos A. e SALIBI NETO, José. (Orgs.). E-business e tecnologia: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, p (Coletânea HSM Management). FERRAZ, João C.; KUPFER, David; HAGUENAUER, Lia. Made in Brazil: desafios competitivos para a indústria. Rio de Janeiro: Campus, GOLDBERG, Beverly. Adeus à tecnoangústia. In: JÚLIO, Carlos A.; SALIBI NETO, José. (Orgs.). E-business e tecnologia: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, p (Coletânea HSM Management). GRAEML, Alexandre R. Sistemas de informação: o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa. São Paulo: Atlas, HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 10. ed. Tradução: Outras Palavras. Rio de Janeiro: Campus, KELLY, Kevin. A economia interconectada. In: JÚLIO, Carlos A. e SALIBI NETO, José. (Orgs.). E-business e tecnologia: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, p (Coletânea HSM Management).. Fundamentos de metodologia científica. 3. ed. São Paulo: Atlas, O BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da Internet. Tradução: Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Trad. Elizabeth Maria de Pinho Braga. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Tradução: Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro: Campus, 1989.