UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

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1 UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS TRABALHO DE CURSO - TC ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE DO SEGMENTO DE RESTAURANTES Daniela Ferreira Vito Daniele Costa Ribeiro Samuel Saveiro Santos Viana Thalita Aparecida de Oliveira São Paulo 2008

2 UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS TRABALHO DE CURSO - TC ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE DO SEGMENTO DE RESTAURANTES Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto de Ciências Sociais e Comunicação, da Universidade Paulista, como parte dos requisitos necessários para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas. Orientador: Prof. Luiz Arthur Ferreira Martins Salvador São Paulo 2008

3 Daniela Ferreira Vito Daniele Costa Ribeiro Samuel Saveiro Santos Viana Thalita Aparecida de Oliveira TRABALHO DE CURSO - TC ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE DO SEGMENTO DE RESTAURANTES Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto de Ciências Sociais e Comunicação, da Universidade Paulista, como parte dos requisitos necessários para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas. DATA DA APROVAÇÃO: / / BANCA EXAMINADORA: Professor Examinador (1) Professor Examinador (2) Professor Examinador (3) Coordenador de Curso Observações:

4 DEDICATÓRIA O nosso papel não se esgota nas páginas deste trabalho. Para chegar a essa escolha é necessário ter acesso a livros, artigos, teses, depois vêm o entendimento, de que se trata de uma janela por onde acessamos o nosso conhecimento. Ler, entender, refletir, analisar, transformar, escrever. Este trabalho é a síntese de toda a informação que recebemos através deste curso e que viabiliza conquistas, inspira transformações, dá voz às idéias. Dedicamos a todos os professores capacitados que transmitiram com primor os seus conhecimentos, aos colegas que através da troca de experiência nos debates e trabalhos em sala ampliaram o nosso nível de discussão, e a todos do corpo docente da universidade paulista que desempenham um papel importante de incentivar a traçar um futuro diferente e melhor para seus alunos.

5 AGRADECIMENTOS Agradecemos ao professor e orientador Luiz Arthur Ferreira Martins Salvador, pelo total apoio, dedicação e incentivo, para que este trabalho pudesse ser realizado e a coordenadora do Trabalho de Curso professora Liliana Farah de Almeida Prado. Agradecemos também a compreensão de nossos familiares quanto a nossa ausência, sem o apoio deles não conseguiríamos chegar a esta etapa final. Por fim, agradecemos à Empresa Nostra Gula Restaurante Ltda, pela disponibilidade em colaborar com este trabalho, em especial ao seu Proprietário que nos forneceu grande auxilio no levantamento de informações.

6 EPÍGRAFE Se conhecermos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas. Sun Tzu (século II a.c.)

7 RESUMO Esta monografia foi desenvolvida com o objetivo de ressaltar a importância da administração estratégica dentro das microempresas especificamente, pois a empresa objeto deste trabalho serviu como base, para exemplificar os problemas que levam as microempresas à falência em um período tão curto de vida. A pesquisa demonstra e explica com base nos métodos escolhidos: entre bibliográfica, documental e estudo de caso que a informação é a base para o sucesso das empresas, mostra que é necessário tomar conhecimento das ferramentas estratégicas, para evolução e permanência do negócio; de forma que ao longo da pesquisa foi esclarecido que mesmo sendo uma microempresa, como o caso Nostra Gula Restaurante, é possível utilizar ferramentas como análise dos pontos fortes e fracos,ameaças e oportunidades, que avalia o ambiente externo e interno da empresa. Como também, a aplicação de todo o processo de administração estratégica, que consiste em estabelecer diretrizes, formulação da estratégia, implementação e acompanhamento e controle. Enfim o objetivo deste trabalho foi mostrar que a administração estratégica, pode evitar uma possível falência das microempresas, e colocá-las em situação de concorrência, nesse mercado cada vez mais competitivo. Palavras-chave: pequenas empresas, particularidades de gestão,administração estratégica.

8 ABSTRACT This monograph was developed with the aim of emphasizing the importance of strategic management within the micro specifically because the company object of this work served as a basis, to exemplify the problems that lead enterprises to bankruptcy in a very short period of life. The research demonstrates and explains in accordance with the methods chosen: between literature, documentary and a case study that information is the basis for the success of enterprises, shows that it is necessary to take note of strategic tools for development and permanence of business in order that during the search was clarified that even if a micro enterprise, as the case Nostra Gula Restaurant, you can use tools such as analysis of the strengths and weaknesses, threats and opportunities, which evaluates the external environment and internal company. As well as the implementation of the entire process of strategic management, which is to establish guidelines, formulation of strategy, implementation and monitoring and control. Ultimately the objective of this study show that the administration was strategic, you can avoid a possible bankruptcy of enterprises, and put them in situations of competition in this increasingly competitive market. Keywords: small business, management particularities, strategic management.

9 SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 5 JUSTIFICATIVA... 6 PROBLEMA DE PESQUISA... 6 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA... 6 OBJETIVOS GERAIS... 6 OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 6 METODOLOGIA DE PESQUISA... 7 CAPÍTULO I - O AMBIENTE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL INTRODUÇÃO AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL DEFINIÇÕES E CONCEITOS EVOLUÇÃO HISTÓRICA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS CARACTERÍSTICAS DA MICRO E PEQUENA EMPRESA AMBIENTE DE GESTÃO FATORES CRÍTICOS DE INSUCESSO NA GESTÃO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA GESTÃO AMBIENTE ECONÔMICO AMBIENTE LEGAL CICLO DE VIDA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA A IMPORTÂNCIA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA NA ECONOMIA NO BRASIL NO ESTADO DE SÃO PAULO PRINCIPAIS SEGMENTOS DE MERCADO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS A SEGMENTAÇÃO DO MERCADO DE RESTAURANTES GRUPOS DE RESTAURANTES À LA CARTE RESTAURANTES DE ESPECIALIDADES ESTABELECIMENTOS NOTURNOS ALIMENTAÇÃO RÁPIDA...33

10 AUTO-SERVIÇO DIRETO E/OU REPETITIVO...37 CAPÍTULO II - A GESTÃO ESTRATÉGICA DOS RESTAURANTES O MODELO ATUAL NO BRASIL INTRODUÇÃO CONCEITO DE RESTAURANTE A HISTÓRIA DOS RESTAURANTES CARACTERÍSTICAS DOS RESTAURANTES DE PEQUENO PORTE MODELO DA GESTÃO DOS RESTAURANTES DE PEQUENO PORTE GESTÃO DE PRODUÇÃO GESTÃO FINANCEIRA GESTÃO MERCADOLÓGICA...48 CAPÍTULO III - GESTÃO ESTRATÉGICA O MODELO ATUAL DAS CORPORAÇÕES GLOBAIS INTRODUÇÃO CONTEXTO HISTÓRICO ESCOLA DO POSICIONAMENTO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA CONCEITO E DEFINIÇÃO O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ANÁLISE DO AMBIENTE ESTABELECER DIRETRIZES FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA CONTROLE ESTRATÉGICO FUNDAMENTOS PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA FUNDAMENTOS DE OPERAÇÃO / PRODUÇÃO OPERAÇÕES: UM ELEMENTO VITAL NA ESTRATÉGIA DECISÕES DE ESTRATÉGIAS PARA OPERAÇÕES FUNDAMENTOS FINANCEIROS ANÁLISE DOS INDICADORES FINANCEIROS ANÁLISE DO VALOR PRESENTE LÍQUIDO...69

11 3.5.3 FUNDAMENTOS DE MARKETING ANALISANDO O RELACIONAMENTO CONSUMIDOR / PRODUTO ESTRATÉGIA DE SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ESTRATÉGIAS DE MARKETING O PRODUTO VANTAGEM COMPETITIVA PREÇO DISTRIBUIÇÃO PROMOÇÃO E PROPAGANDA SERVIÇOS AO CLIENTE CONTROLE DA ESTRATÉGIA DE MARKETING GESTÃO ESTRATÉGICA E AS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE...78 CAPITULO IV - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA PARA RESTAURANTES DE PEQUENO PORTE - ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO CONCEITUAÇÃO E ESTUDO DE CASO O PERFIL DA EMPRESA SITUAÇÃO ATUAL ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING/COMERCIALIZAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE FINANÇAS ADMINISTRAÇÃO DA ESTRATÉGIA A SITUAÇÃO DESEJADA ANÁLISE DO AMBIENTE ESTABELECER DIRETRIZES FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA ACOMPANHAMENTO E CONTROLE ESTRATÉGICO SITUAÇÃO ATUAL VERSUS SITUAÇÃO DESEJADA...93 CAPITULO V - CONCLUSÃO...96

12 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Gráfico sobre a mortalidade das MPEs Figura 2 - Distribuição do PIB brasileiro, segundo as principais Unidades da Federação Figura 3 - Micros e Pequenas Empresas (MPEs), por setor de atividade Figura 4 - Ilustração sobre Mix de Marketing LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Porte da empresa por número de funcionários... 8 Quadro 2 - Porte da empresa por faturamento... 9 Quadro 3 - Classificação das empresas segundo a estrutura administrativa Quadro 4 - Especificidades e Problemas da MPE por categorias de análise Quadro 5 - Participação do Estado de São Paulo no Brasil Quadro 6 - Distribuição das MPE s Por Unidades da Federação Quadro 7 - Tipologia de Restaurantes Quadro 8 - Análise ambiental - Pontos fortes e pontos fracos Quadro 9 - Análise ambiental - Ameaças e oportunidades Quadro 10 - Formulação da estratégia Quadro 11 - Objetivos estratégicos Quadro 12 - Plano de ação Quadro 13 - Controle estratégico... 93

13 INTRODUÇÃO O presente estudo refere-se ao Trabalho de Curso, apresentado pelos alunos do curso de graduação em Administração de Empresas da Universidade Paulista, Campus Norte. Com a constante preocupação em relação à competitividade, que as empresas precisam ter, para obterem sucesso no segmento escolhido, este trabalho foi desenvolvido especificamente para os interesses das microempresas, abordando a área de administração estratégica nas microempresas. Este estudo usou como base, teorias de autores que escreveram sobre administração estratégica, associadas às experiências da empresa Nostra Gula Restaurante, para desenvolver o tema: A Importância da Administração Estratégica para Empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes. O trabalho explorou também a questão problemática da empresa que, entre outros, focou os problemas relacionados ao crescimento da organização sem planejamento, à falta de informações necessárias para o desenvolvimento dessa empresa, à dificuldade para contratar funcionários adequados, para identificar o público alvo, às dúvidas sobre a proporção que deve haver entre as compras e as vendas, além da média de faturamento abaixo das expectativas necessárias para o sucesso da empresa. O trabalho iniciou com a seção de métodos, na qual foram expostos os tipos de pesquisas que foram utilizadas neste trabalho. Na segunda seção foi abordado o tema microempresa, que definiu as suas regras, o estatuto da microempresa, características de gestão e sua relação com o ambiente em que se insere. Já a terceira seção abordou a evolução histórica dos restaurantes, mostrando sua importância na economia do país, os principais segmentos de atuação, o perfil do empresário e o modelo atual de gestão destes estabelecimentos. A quarta seção focou a administração estratégica, seus conceitos, ferramentas para desenvolver a gestão estratégica, seus fundamentos, e sua importância para as empresas. Para finalizar a pesquisa, na quinta seção o estudo de caso da empresa Nostra Gula abordou a situação da empresa, incluindo toda metodologia já mencionada anteriormente; a sua definição de porte, sua situação atual; sugestões de planejamento; seu segmento de mercado. E por fim a contribuição que este trabalho pode proporcionar a empresa estudada, e as demais do mesmo porte com situações bem semelhantes, e ainda deixar claro que este Trabalho não teve a pretensão de esgotar o assunto; mas sim contribuir para um conhecimento maior ao tema escolhido.

14 JUSTIFICATIVA O grupo optou por este tema com o intuito de proporcionar uma orientação aos pequenos e médios empresários que desejam utilizar os recursos da Administração estratégica nas suas empresas. Pretendemos conciliar os estudos administrativos de estratégia às peculiaridades das pequenas empresas, o que constitui uma área ainda pouco explorada. PROBLEMA DE PESQUISA Os tópicos a seguir explicitam e apresentam o problema a ser pesquisado, os objetivos, a metodologia utilizada e a justificativa do tema de pesquisa. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA No Brasil, as pequenas empresas constituem um universo de aproximadamente 4,63 milhões de unidades, mobilizando uma média de 60 milhões de pessoas, entre empreendedores, família e funcionários, respondendo por 99% dos estabelecimentos industriais, comerciais e de serviços e praticamente 56% dos empregos urbanos (SEBRAE:2004), no entanto, através de estatísticas do SEBRAE é possível verificar que 56% destas empresas morrem com até cinco anos de existência. Em que a Administração estratégica poderia contribuir para diminuir este potencial? A Administração estratégica pode ser considerada uma ferramenta de competitividade, considerando o universo das micro e pequenas empresas? OBJETIVOS GERAIS O objetivo geral da pesquisa é: Como a falta da gestão estratégica implica na maior ou menor rentabilidade das empresas de pequeno de porte do segmento de restaurantes na cidade de São Paulo. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Os objetivos específicos da pesquisa são: 1. Analisar, conceituar e tipificar o ambiente interno e externo das micro e pequenas empresas; 2. Levantar e avaliar dados das empresas do segmento de restaurantes na cidade de São Paulo; 3. Conceituar e tipificar a Administração estratégica; 4. Comparar os modelos de administração estratégica com a realidade das micro e pequenas empresas na cidade de São Paulo; 5. Demonstrar os benefícios da utilização da Administração estratégica na gestão empresarial.

15 METODOLOGIA DE PESQUISA Os procedimentos metodológicos para a execução da pesquisa serão: a) Pesquisa bibliográfica em livros, teses e artigos relacionados à Administração estratégica e abertura de micro e pequenas empresas; b) Estudos de casos em restaurantes no estado de São Paulo. CAPÍTULO I - O AMBIENTE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL 1.1 Introdução Neste capítulo serão apresentadas as características mais evidentes nas empresas, as quais determinam sua denominação como micro e pequena empresa no Brasil. Outros assuntos que também serão abordados são os estudos sobre o ciclo de vida das Micro e Pequenas empresas, uma vez que essas são de grande importância para o desenvolvimento econômico e social do país. Serão demonstradas informações relevantes sobre as práticas de gestão adotadas, o ambiente legal e econômico em que se insere a pequena empresa e, ainda, os principais segmentos de mercado em que atuam na economia brasileira. 1.2 As micro e Pequenas empresas no Brasil Definições e Conceitos Segundo Drucker (1981, p. 163) O tamanho não modifica a natureza de uma empresa ou os princípios de sua administração, não alteram os problemas básicos dos administradores e ainda, não afetam a administração do trabalho e do trabalhador. Mas o tamanho afeta a estrutura administrativa, pois cada tamanho exige um comportamento e uma atitude diferente dos órgãos administrativos. Especificar um padrão de tamanho para definir pequenas empresas é algo necessariamente complexo e arbitrário, pois instituições, associações e pesquisadores adotam critérios diferentes para propósitos diferentes. Ainda há a considerar que alguns critérios podem ser aplicáveis a todas as áreas industriais, enquanto outros são relevantes apenas para certos tipos de negócios. A classificação das empresas é uma questão problemática para os pesquisadores, dada a diversidade de critérios, o tamanho das empresas e as suas condições econômicas e produtivas. Este item não

16 tem como objetivo avaliar os critérios de classificação, mas apenas descrever os considerados mais relevantes e a classificação a ser utilizada neste trabalho. Geralmente, os critérios utilizados para definir o tamanho de uma empresa são de ordem qualitativa ou quantitativa. Os qualitativos, embora sejam mais subjetivos e difíceis de definir, uma vez que implicam fatores de difícil mensuração, exprimem com maior veracidade a natureza da empresa, levando em conta, na sua definição, aspectos administrativos como, por exemplo: tecnologia empregada, estrutura da organização, nível de especialização da mão-de-obra, relacionamento entre administrador e empregados, tipos de máquinas e ferramentas, utilização de técnicas de administração, entre outros. Já os quantitativos são, geralmente, de ordem econômica e/ou contábil, sendo definidos com base em aspectos como faturamento bruto anual, número de funcionários, volume de salários, capital social, lucro, patrimônio líquido, produtividade, participação no mercado e outros. O critério quantitativo é o mais utilizado porque facilita a obtenção de informações a respeito das empresas e permite a realização de análises comparativas entre estas. No entanto, o critério utilizado pelas instituições públicas e privadas difere em relação ao indicador adotado. Dentre os quantitativos, em geral se usa aquele que considera o número de empregados, dado que é facilmente levantado nas empresas e não varia de acordo com correções monetárias, como acontece com outros critérios. No Brasil, vários critérios são utilizados por diferentes instituições públicas e privadas. De acordo com o SEBRAE 1 (2004), O conceito de micro-empresa e empresa de pequeno porte é diversificado e varia de acordo com a região, o porte econômico-financeiro, o ramo de negócio e a forma jurídica. O SEBRAE adota o critério estabelecido pelo IBGE 2, que classifica as empresas segundo o número de funcionários combinado com o setor de atuação da empresa. O Governo Federal, para fins de tributação e vigência do SIMPLES 3, diferencia em microempresa e empresa de pequeno porte, considerando o faturamento bruto anual (lei Complementar nº. 123 de 14/09/2006). Os critérios para as definições do porte da empresa, conforme o número de funcionários e faturamento bruto anual, utilizados atualmente no Brasil, estão apresentados nas tabelas 1 e 2 respectivamente Quadro 1 - Porte da empresa por número de funcionários PORTE/SETOR Comércio e Serviços Indústria Microempresa Até 09 Até 19 1 Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa 2 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 3 Regime Simplificado de Apuração de Impostos De 10 a 49 De 20 a 99

17 Empresa de Pequeno Porte Empresa de Médio Porte De 50 a 99 De 100 a 499 Empresa de Grande Porte Mais de 99 Mais de 499 Fonte: SEBRAE (2004:1) Quadro 2 - Porte da empresa por faturamento PORTE FATURAMENTO BRUTO ANUAL Microempresa Até R$ ,00 Empresa de Pequeno Porte De R$ ,01 a R$ ,00 Fonte: SEBRAE (2004:1) É importante ressaltar que, embora o critério de número de empregados seja o mais utilizado, o melhor critério depende do propósito do usuário. RATTNER (1985, p.65) faz uma crítica à utilização do critério de número de funcionários, pois Ao se adotar este parâmetro, está se assumindo não apenas que este fator é determinante da produtividade e fundamental para o desempenho da empresa, da indústria e da economia como um todo, mas também que possibilita classificar, em uma mesma categoria, as empresas de capital intensivo e as artesanais, de mão-deobra intensiva. O critério que considera a receita ou o faturamento anual também gera distorções, pois apenas o montante monetário não indica a estrutura empresarial e administrativa correspondente, podendo variar conforme o ramo de atuação da empresa. O parâmetro mais comum é o número de funcionários, pois, à medida que a empresa aumenta consideravelmente seu quadro de funcionários, sofre uma modificação de estrutura e comportamento. Mas, embora seja um parâmetro relevante, o número de funcionários em si não é determinante, pois existem empresas com um número reduzido de funcionários e características de uma grande empresa, bem como empresas com um número elevado de funcionários e características de uma pequena empresa (DRUCKER, 1981, p. 165).

18 Considerando as dificuldades em se estabelecer o tamanho da empresa, DRUCKER (1981, p.166) alega que a estrutura administrativa, especialmente a estrutura da alta administração, é, portanto, o único critério de confiança para avaliar o tamanho de uma empresa, afirmando que uma empresa é do tamanho da estrutura administrativa de que necessita. Assim, o autor, a partir da estrutura administrativa, apresenta quatro estágios do tamanho de uma empresa, cada qual com características distintas, conforme mostrado na tabela. Quadro 3 - Classificação das empresas segundo a estrutura administrativa PORTE CARACTERÍSTICAS Micro Não existe separação de níveis hierárquicos. O dirigente utiliza a maior parte do tempo em tarefas operacionais do empreendimento. O restante do tempo é utilizado em funções do empreendimento (compras, contabilidade, etc.).

19 Pequena A empresa já necessita de uma organização administrativa, exige um nível administrativo entre o "chefe" e os trabalhadores. O dirigente acumula as seguintes funções: a maior parte do tempo é utilizada em áreas funcionais (finanças, vendas, compras, etc.) e o restante do tempo é direcionado á função de direção e as tarefas operacionais. Média O cargo de cúpula exige dedicação em tempo integral e os objetivos empresariais globais não podem ser estabelecidos pelo ocupante desse cargo. A inaptidão, na resolução dos problemas de organização administrativa, é uma das causas mais freqüentes e graves de dificuldades desse estágio. Grande A função de direção suplanta a capacidade de uma pessoa, dividindo-se em coordenação de níveis médios e estabelecimento de objetivos empresariais. Fonte: DRUCKER (1981) Cada um dos estágios do tamanho de uma empresa não só exige uma estrutura administrativa específica, como também apresenta problemas distintos e deficiências típicas. Acrescenta que o maior problema das empresas pequenas e médias é que, geralmente, são pequenas demais para manter a administração de que precisam. Os cargos de cúpula destas empresas exigem uma versatilidade maior que as posições correspondentes nas grandes empresas (DRUCKER, 1981, p. 174) A pequena empresa possui algumas características próprias que, segundo PINHEIRO (1996), são geralmente delimitadas pelos seguintes fatores: é de propriedade de um indivíduo ou pequeno grupo de pessoas; é administrada pelo(s) proprietário(s) de forma independente e, mesmo quando profissionalizada, este(s) se conserva(m) como o principal centro de decisões; seu capital é financiado basicamente pelo(s) proprietário(s); tem uma área de operações, limitada geralmente à sua localização, ou, quando muito, à região onde está situada; a sua atividade produtiva não ocupa uma posição de destaque ou predominante em relação ao mercado. Por fim, pode-se dizer que as pequenas empresas distinguem-se pelo tamanho, nicho de produto/mercado e estágio de desenvolvimento. Como foi apresentado, não existe um critério ideal para a classificação das empresas, pois o mais adequado depende do propósito de sua adoção. 1.3 Evolução histórica das micro e pequenas empresas

20 As MPEs 4 surgiram na Europa há mais de 500 anos com as primeiras oficinas de artesões. Elas se localizavam próximas as regiões de intenso comércio, como portos e feiras comerciais, onde os produtos confeccionados pelos artesões podiam ser vendidos. Não apresentavam um setor específico de atuação, uma vez que produziam e comercializavam uma grande gama de produtos, de ferraduras a caixas, de roupas a armas. Também, nesta época, já existiam empresas que prestavam pequenos serviços como carregadores de navios, transportes de pessoas, concertos de equipamentos, dentre outros. Era o embrião das MPEs que começava a surgir. As MPEs, apesar de terem surgido há mais de 5 séculos, só começaram a demonstrar sua real importância econômica e social nos últimos 100 anos. A grande urbanização ocorrida até 1930 e a rápida industrialização, auxiliada por fatores como eletrificação, telefonia e tecnologias inovadoras para a época, fizeram com que as empresas de base familiar experimentassem uma grande expansão. Muitas destas micro-empresas cresciam se aperfeiçoavam e se tornavam GEs, 5 como foi o caso da sueca Scania, que se originou de uma micro oficina de carroças num vilarejo perto de Estocolmo. Outros exemplos de GEs que tiveram suas origens nas MPEs podem ser citados, como é o caso das montadoras Ford, Renault, Peugeot, etc. No Brasil, o surgimento das MPEs também foi baseado nas empresas de base familiar. Logo após a 1ª Guerra Mundial, os fluxos migratório e imigratório aumentaram muito e, com isso, grandes levas de artesões e mestres se deslocaram para as grandes cidades. Para sobreviver, montavam junto de seus familiares pequenos negócios, onde passavam a desenvolver seus ofícios. A maior parte destes mestres e artesões focava seus esforços na confecção de produtos que substituíssem os importados e fossem acessíveis a grande parte da população, mesmo não possuindo a qualidade dos primeiros. Assim, focalizando um nicho de mercado antes inexplorado pelos demais empresários da época, muitos mestres e artesões conseguiram se tornar micro e pequenos empresários. A grande depressão econômica e a 2ª Guerra Mundial também favoreceram o desenvolvimento das MPEs. Por um lado, elas levaram muita mão-de-obra especializada para as grandes cidades, que ofereciam sua competência profissional, mas deixavam para traz tudo o que possuíam, gerando assim um novo mercado potencial. Por outro, elas favoreceram as exportações brasileiras de matérias-prima para os Estados Unidos da América e para a reconstrução européia. Esse crescimento do mercado, observado desde a década de 20, começou a atrair o investimento de grandes empresas como Ford, Eletrolux, Siemens, entre outras, e com elas muitos micro-empresários fabricantes de rebites, parafusos, carrocerias, embalagens e outros (SOIFER, 2002, p. 67). Na década de 70, começaram a surgir as MPEs do setor de tecnologia de informação, que hoje representam uma importante parcela deste tipo de empresa. Algumas das maiores empresas de informática do mundo como a Microsoft, a Dell Computers, a Gateway, a Intel e a Apple se originaram de MPEs. As MPEs continuaram a crescer atingindo um alto nível de importância e criando uma grande dependência do Brasil em relação ao seu desempenho. Hoje, no aspecto econômico, elas permitem 4 Micro e Pequenas Empresas 5 Grandes Empresas

21 uma grande geração de renda e conseqüente arrecadação de impostos aos cofres públicos. No aspecto social, as MPEs empregam grande parte da população economicamente ativa, gerando empregos e melhores condições de vida para uma grande parcela da população brasileira. 1.4 Características da micro e pequena empresa Ambiente de gestão Fatores Críticos de Insucesso na Gestão O cenário turbulento em que as organizações de todo mundo estão inseridas torna ainda mais complicado os seus processos de gestão, atingindo as empresas tanto de grande como de pequeno porte, pesando mais, porém, sobre estas últimas (Barros; Modenesi 1993, p. 39). Muitas pequenas empresas encerram suas atividades antes dos 5 anos de existência. Vários são os motivos que as levam à morte: falta de capital, dificuldade em obter financiamento, falta de mão-de-obra especializada, além de mudanças na política econômica do país. Porém, um dos principais fatores que provocam sua mortalidade é a gestão ineficaz (VIEIRA, 2002, p.100). Para melhor compreender os problemas que afetam as pequenas empresas, Batalha; Demori (1990) os dividem em quatro áreas distintas: produção, financeira, mercadológica e administrativa. Na área de produção, os problemas levantados pelos autores foram: a obsolescência das máquinas e equipamentos empregados nos parques fabris; a falta de manutenção preventiva; o desconhecimento e/ou a não aplicação de técnicas de administração da produção adequadas, o que acarreta layouts 6 inadequados, exagero na geração de estoques e matéria-prima, de produtos em processo e de produtos acabados, ausência de programação da produção eficiente; a dependência tecnológica das grandes firmas; o despreparo do corpo técnico da empresa; e dificuldades em contratar mão-de-obra qualificada. Já os problemas relacionados à área financeira foram: incapacidade das empresas de gerar capital excedente e suficiente para suportar investimentos que permitam alcançar novos patamares quantitativos e qualitativos de produção; carência de capital de giro; incapacidade de autofinanciamento; e dificuldade para obtenção de empréstimos. Quanto aos problemas relacionados à área mercadológica, os autores apontaram que estes se dividem em endógenos e exógenos. Os problemas endógenos são: falta de informação sobre a evolução do mercado; ausência de qualidade e aspectos inovadores do produto; carência de política racional de vendas; inexistência de controles na produção para que prazos sejam cumpridos. Já os problemas exógenos são: pouco poder de barganha comercial; preço e qualidade muitas vezes impostos pelo fornecedor; e pouca margem de segurança no que se refere à continuidade dos 6 É a configuração de instalação que estabelece a relação física entre as várias atividades.

22 pedidos. Com relação à área administrativa, essas empresas, em geral, trabalham de forma bastante desestruturada e amadora. Seus proprietários possuem grande conhecimento técnico e quase sempre nenhuma base em gestão. Faltam em seus quadros profissionais pessoas com formação e competência administrativa. Por conta disso, há um desconhecimento generalizado dos instrumentos e técnicas de gestão largamente conhecidos e testados pelo mercado. Segundo Leone (1999, p. 13), As pequenas empresas têm suas próprias especificidades e seus próprios problemas, que podem ser classificados em três categoriais distintas: organizacionais, decisionais e individuais. Os componentes que integram cada uma dessas categorias se encontram descritos no quadro 4. Quadro 4 - Especificidades e Problemas da MPE por categorias de análise ORGANIZACIONAIS DECISIONAIS INDIVIDUAIS -pobreza de recursos -gestão centralizadora -situação extra-organizacional incontrolável -fraca maturidade organizacional -estrutura simples e leve -ausência da atividade de planejamento formal -fraca especialização -estratégia intuitiva e pouco formalizada -sistemas de informações simples Fonte: LEONE (1999) -tomada de decisão intuitiva -horizonte temporal de curto prazo -inexistência de dados quantitativos -racionalidade política, econômica e familiar. -onipotência e influência pessoal do dirigente -identidade entre pessoas físicas e jurídicas -dependência dos empregados -simbiose entre patrimônio social e pessoal -propensão a riscos calculados Com base no resultado desse estudo e nos problemas anteriores apresentados, é possível concluir o quão diversas e complexas são as deficiências da pequena empresa em função, principalmente, do despreparo de seus diretores (em geral proprietários) em relação aos instrumentos de gestão disponíveis e já consagrados pelo uso Fatores Críticos de Sucesso na Gestão Borinelli; Rosa; Von Mecheln (1997, p.156) afirmam que, A boa administração é o fator determinante da sobrevivência e sucesso de todas as empresas, principalmente das de pequeno porte, o qual consiste na capacidade de entender, dirigir e controlar seus processos. Huang; Brown (1999, p.68) admitem que, A pequena empresa não pode utilizar as mesmas técnicas administrativas utilizadas pelas grandes empresas. Segundo os autores, a pequena empresa enfrenta uma situação típica considerada como resource poverty, ou seja, pobreza de

23 recursos, não apenas financeiros e materiais, mas também a falta de tempo, de experiência e de conhecimento técnico das várias áreas do negócio por parte dos seus gestores/empreendedores. Para Vieira (2002, p.15), O sucesso das pequenas empresas tem uma grande ligação com o seu nível de planejamento. Essa necessidade de planejamento ocorre por dois motivos: as pequenas empresas não têm força para competir em todas as frentes e, portanto, precisam escolher sabiamente todos os seus embates, e não possuem reserva financeira para sobreviver a muitos dos seus erros. Por estes motivos, devem planejar cuidadosamente seus movimentos. Megginson; Scott; (1991, p.64) também consideram o planejamento fundamental para o sucesso das pequenas empresas. Segundo os autores, O planejamento bem desenvolvido pode despertar o interesse de possíveis investidores, guiar o proprietário e gestores na operação do negócio, direcionar e motivar empregados e proporcionar um ambiente atrativo para clientes e futuros funcionários. É importante destacar, porém, que planejar não é uma atividade fácil de ser realizada, e por isso, muitas vezes, é negligenciada. Eles salientam que, dentre os fatores que podem levar o pequeno empresário a não planejar, destacam-se: o medo de tomar conhecimento dos problemas e das fraquezas que podem aparecer no processo; a falta de conhecimento de como planejar e o sentimento de que as mudanças futuras não podem ser planejadas. Eles salientam que o planejamento requer criatividade, toma tempo e é difícil de realizar, mas realmente auxilia na detecção de problemas potenciais e possibilita a preparação antecipada para enfrentá-los. Algumas iniciativas fundamentais para o sucesso dos pequenos negócios estão inseridas dentro do ambiente de competência do poder público, tais como: acesso da mão-de-obra, a treinamento e educação básica, disponibilização de crédito, criação de mecanismos de estímulo e acesso ao mercado e fomento de programas de formação de empreendedores, etc. (Schel 1995, p. 39). Para Marcondes; Bernardes (1997, p. 58), A diferenciação é o que causa o sucesso de uma empresa, trazendo lucros e satisfação dos clientes. Muitas empresas só obtiveram sucesso no momento em que conseguiram se diferenciar dos concorrentes. Aliás, ouvir os clientes tem sido um grande recurso para garantir a estabilidade e longevidade dessas empresas. Conhecendo e atendendo seus clientes, elas diminuem a probabilidade de que ocorram enganos. Infelizmente, as pequenas empresas costumam olhar para cada cliente como uma grande fonte de riquezas, não como uma venda momentânea (SCHEL, 1995, p. 64). Vieira (2002, p.81) apresenta um sistema desenvolvido para iniciar e dirigir um empreendimento com sucesso. Esse sistema é composto por dez etapas, sendo que, para se atingir a etapa seguinte, é necessária ter cumprido a anterior. São elas:

24 1) Desenvolver os objetivos pessoais e da empresa; 2) Definir um nicho de mercado viável para o seu produto ou serviço; 3) Desenvolver o seu plano de marketing; 4) Desenvolver um plano aproximado de negócio; 5) Determinar as necessidades financeiras de forma aproximada; 6) Formar o seu time chave: fundadores, gestores/empreendedores e diretores; 7) Finalizar suas necessidades financeiras e criar o seu plano formal de negócios; 8) Desenvolver uma estratégia para obter financiamento para a empresa; 9) Fazer o marketing do seu plano com sucesso, atraindo capitais; 10) Fazer o marketing do seu produto ou serviço e gerenciar seu negócio de forma a atingir seus objetivos. Visando contribuir para o sucesso da pequena empresa, Rinke (1998, p.59) elaborou seis estratégias que fundamentam uma gestão vitoriosa que, segundo ele, permitirão a construção de uma empresa próspera, capaz de progredir no mundo atual onde predominam as mudanças rápidas : 1) Criar uma filosofia organizacional elaborar a missão, visão e valores fundamentais da empresa. A missão compreende o tipo de negócio que é o foco da organização, a visão descreve o futuro desejado pela organização, e os valores ajudam as pessoas envolvidas a identificarem o certo e o errado dentro da organização; 2) Construir um clima favorável deve-se criar um clima agradável e estimulante, pois as pessoas gostam de trabalhar juntas para atingirem metas pessoais e organizacionais; 3) Capacidade de treinar treinamento consiste em um sistema que desenvolva as pessoas e permita que elas aprendam pela descoberta orientada e também pela prática; 4) Comunicação é necessário que haja o desenvolvimento intencional de um sistema de informação que permita o fluxo controlado de informações, onde tanto os executores como os tomadores de decisão tenham as condições necessárias para realizar suas atividades; 5) Colocar o cliente sempre em primeiro lugar o cliente é, de fato, a razão de ser de qualquer empresa. No pequeno negócio, devido ao seu pouco fôlego financeiro, ele se torna ainda mais importante. Logo, deve ser colocado em primeiro lugar na lista de prioridades dos gestores dessas empresas; 6) Conduzir as mudanças - no cenário atual, as empresas necessitam estar constantemente adaptando seus produtos e, conseqüentemente, sua estrutura interna às novas exigências. Esta

25 adaptação, porém, não pode se dar de forma desordenada, e sim ser feita de maneira consciente e estruturada. Grande parte dos problemas característicos da pequena empresa podem ser minimizados com a capacitação dos seus proprietários (empreendedores) e também com o desenvolvimento prévio à abertura da empresa, ainda que assessorado por consultoria externa, de um plano do negócio Ambiente Econômico De acordo com LONGENECKER (1997), As pequenas empresas, como parte da comunidade empresarial, colaboram para o bem-estar econômico da nação, produzindo uma parte do total dos bens e serviços. Além disso, possuem algumas qualidades que acabam por oferecer contribuições excepcionais, na medida em que: oferecem muitas oportunidades de emprego para uma população e uma economia em crescimento: enquanto as grandes empresas estão achatando e demitindo funcionários, as pequenas continuam a gerar empregos mesmo ao saírem de sua categoria de pequenas empresas, ou seja, novos empregos são decorrentes de pequenas empresas e de sua expansão subseqüente. As MPEs introduzem inovações que tendem a diminuir conforme o nível de concentração em que o setor se eleva, daí a confirmação da importância da inovação nas pequenas empresas, que estimula a produtividade, fornecendo melhores produtos e métodos de produção; estimulam a competição: atuando como concorrentes econômicos, promovem um efeito saudável ao sistema capitalista, auxiliam as grandes empresas: desempenhando algumas funções com eficiência, tais como a função de distribuição, ligando produtores e clientes, e a função de fornecimento, que lhes permite atuar como fornecedores e sub-contratantes, colaboram para o sucesso das grandes empresas; produzem bens e serviços com eficiência: sendo menos afetadas por estruturas complexas, que inibem a flexibilidade e a produtividade de muitas organizações, são eficientes e mostram que ser maior não é necessariamente ser melhor. A existência de um grande número de MPEs na economia leva à menor concentração de mercado e induz à melhor distribuição de renda, favorecendo a estabilidade social e política. Uma estrutura de mercado menos concentrada permite maior dinamismo, além de proporcionar a redução dos problemas inflacionários, decorrentes da existência dos oligopólios com grande poder sobre o estabelecimento de preços no mercado (KRUGLIANSKAS, 1996, p. 29). Assim, a importância econômica das MPEs na economia vai além da prestação de atividades complementares às grandes empresas e, portanto, o apoio ao desenvolvimento e à importância deste setor pode ser também justificado através de alguns números da economia brasileira.

26 Existem, no Brasil, cerca de 3,5 milhões de empresas, das quais 98% são de micro e pequeno porte. Com base nos dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD), realizada pelo IBGE e a Relação Anual de Informações Sociais do Ministério do Trabalho e Emprego (RAIS/MTE), verifica-se que as atividades das micro e pequenas empresas mantêm cerca de 35 milhões de pessoas ocupadas em todo o país, ou seja, 60% dos trabalhadores do Brasil (incluem-se neste cálculo os empregados e micro empresários das MPEs e os indivíduos que possuem seu próprio negócio, mas não têm empregados). As MPEs industriais exportadoras representam um universo de empresas, que exportam cerca de US$ 800 milhões anualmente. As MPEs são ainda responsáveis por 20 % do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. No entanto, as micro e pequenas empresas apresentam muitas dificuldades estruturais e de gestão. Segundo o Sindicato das Micro e Pequenas Indústrias do Estado de São Paulo, cerca de 50% das empresas do setor não conseguiam, ao final de 1995, pagar em dia suas obrigações financeiras: 52% das MPEs revelavam estarem atrasadas no pagamento de impostos, 27% haviam deixado de pagar seus fornecedores e 15% declaravam-se devedoras em relação a diversos outros tipos de despesas Ambiente Legal Os governos federal, estadual e municipal já há alguns anos demonstram uma atenção especial ao segmento das micros e pequenas empresas no Brasil. Uma indicação disso deve-se às diversas leis e estatutos instituídos, a fim de beneficiar e fortalecer o setor. A primeira medida legal no Brasil que procurou estabelecer um tratamento especial às empresas de pequeno porte aconteceu em 1984, com a instituição do Estatuto da Microempresa (lei no 7.256/84), considerando apoio para às áreas administrativa, previdenciária, tributária e trabalhista (SEBRAE, 2004). Já com a constituição de 1988, o poder legislativo federal, por meio dos artigos 146, 170, 179, dispôs os marcos legais que fundamentam as medidas e ações de apoio para o segmento das MPE. Cada um desses artigos expressa indiretamente a relevância deste setor para a economia. O parágrafo 170, por exemplo, é aquele que considera a MPE dentro dos princípios gerais da ordem econômica, assegurando tratamento favorecido às empresas desse tipo. O parágrafo 179 orienta as diversas vertentes da administração pública a dispensar tratamento jurídico diferenciado a este segmento, objetivando incentivar, por meio de leis, os micros e pequenos administradores com a simplificação ou redução das obrigações administrativas, previdenciárias, tributárias e creditícias 7. O parágrafo 146 contém dois novos dispositivos, aprovados pela Reforma Tributária de 2003, prevendo que uma lei de hierarquia superior, a lei complementar, definirá tratamento diferenciado e favorecido para as MPE, considerando um regime único de arrecadação dos impostos e contribuições para todas as instâncias do poder público, União, Estados e Municípios (SEBRAE, 2004). Em 1994, com a Lei 8.864/94, um novo estatuto foi aprovado, prevendo tratamento diferenciado nos campos trabalhista, previdenciário, fiscal, creditício e de desenvolvimento 7 Relativo ao crédito público.

27 empresarial. Já em 1996, através de uma ação decisiva do SEBRAE e das instituições de classe representativas das MPE, foi obtida a aprovação da Lei 9.317/96, que aprimorou e ampliou a sistemática de pagamento de impostos. Este novo regime, o Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições, também conhecido como SIMPLES, surgiu como um marco na relação tributária nacional. Em 1999, outro estatuto foi aprovado, Lei 9841/96, desta vez procurando minimizar algumas rotinas burocráticas e facilitar o processo de formalização do setor (SEBRAE, 2004). Porém em 2006, foi aprovada, em substituição a Lei ordinária 9841/96, a Lei complementar 123/06, que teve como principal objetivo beneficiar as micros e pequenas empresas, em diversos aspectos: 1. Facilidade de constituição e funcionamento, com tratamento diferenciado e simplificado nos campos administrativo, tributário, previdenciário, trabalhista, creditício e de desenvolvimento empresarial; 2. Eliminação de exigências burocráticas e obrigações acessórias que sejam incompatíveis com o tratamento simplificado e favorecido da Lei; 3. Dispensa de cumprimento de diversas obrigações acessórias previstas na Consolidação das Leis do Trabalho CLT; 4. Prioridade no recebimento de orientações por parte da fiscalização trabalhista e previdenciária; 5. Observância do critério da dupla visita pela fiscalização trabalhista antes da lavratura de autos de infração; 6. Apoio creditício junto às instituições financeiras públicas e privadas, com linhas de crédito específicas; 7. Apoio com mecanismos que propiciam treinamento, desenvolvimento gerencial e capacitação tecnológica, articulados com operações de financiamento; 8. Dos recursos federais aplicados em pesquisa, desenvolvimento e capacitação tecnológica na área empresarial, 20% (vinte por cento), no mínimo, devem ser destinados, prioritariamente, às microempresas e às empresas de pequeno porte; 9. Tratamento diferenciado e favorecido no acesso a serviços de metrologia e certificação de conformidade prestados por entidades tecnológicas públicas; e 10. Tratamento diferenciado e favorecido quando atuando no mercado internacional, importando ou exportando, com mecanismos de facilitação, desburocratização e capacitação.

28 1.5 Ciclo de vida da micro e pequena empresa Apesar do grau de importância econômica e social das pequenas empresas, a sua sobrevivência é uma questão constante em seu dia-a-dia. O panorama da sobrevivência das pequenas empresas pode ser definido pelas altas taxas de natalidade (abertura de novas empresas) versus as altas taxas de mortalidade (inatividade, fechamento ou falência). No primeiro trimestre de 2004, o SEBRAE promoveu a realização de uma pesquisa nacional, para a avaliação das taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras e identificação dos fatores causais da mortalidade. As taxas de mortalidade verificadas são: 49,4% para as empresas com até 2 anos de existência, 56,4% para as empresas com até 3 anos de existência e 59,9% para as empresas com até 4 anos de existência. Figura 1 - Gráfico sobre a mortalidade das MPEs Gráfico - Mortalidade das MPE's no Brasil ,4% 56,4% 59,9% 2 Ano 3 Ano 4 Ano Fonte: SEBRAE (2004) m dado relevante é a experiência anterior dos pequenos empresários que tiveram suas empresas extintas: 26% do total de entrevistados declararam ter começado os negócios sem nenhum conhecimento prévio do ramo em que se iniciou ou qualquer experiência em negócios, e 19% apontaram como referência para a própria experiência alguém na família tinha um negócio similar. Portanto, pode-se concluir que 45% dos empresários de empresas extintas não dispunham de experiência anterior direta no ramo. Essa condição não representa uma falha, pois sempre há muitos novos empresários começando pela primeira vez um negócio, mas ela indica a importância e a necessidade de apoio gerencial prévio à abertura de um novo empreendimento. Relativamente ao levantamento realizado sobre os fatores determinantes da mortalidade, foram avaliados os principais motivos que, na opinião dos empresários das empresas extintas, levaram as empresas ao encerramento das atividades. São eles: falta de capital de giro 8 e o conseqüente descontrole de fluxo de caixa ou mesmo sua falta (42%), problemas financeiros com a U 8 É o conjunto de valores necessários para a empresa fazer seus negócios acontecerem (girar).

29 situação de alto endividamento (21%), localização inadequada (8%) e falta de conhecimentos gerenciais (7%). Além disso, predominaram as causas econômicas conjunturais, como a falta de clientes (25%), maus pagadores (16%) e recessão econômica no país (14%), sendo que o fator falta de clientes pressupõe, também, falhas no planejamento inicial da empresa, como o não direcionamento de seus esforços de marketing ou, até mesmo, uma escolha errada de seu públicoalvo. Outra causa indicada, em 14% de citações, refere-se à falta de crédito bancário (SEBRAE, 2004). Uma conclusão importante da pesquisa é que a mortalidade das pequenas empresas não pode ser atribuída a um único fator. Uma empresa encerra suas atividades devido a um conjunto de fatores que, combinados, podem aumentar ou reduzir o risco de seu fechamento. Segundo o SEBRAE (2004), para aumentar as chances de sobrevivência e sucesso de uma pequena empresa é necessário: ter alguma experiência prévia no ramo de atividade da empresa; analisar o mercado de atuação; planejar suas atividades, principalmente em relação aos fornecedores, aspectos legais do negócio e qualificação de mão de obra disponível no mercado; utilizar ferramentas básicas de administração, procurando aperfeiçoar seus produtos e serviços frente às necessidades dos clientes; ter disponibilidade de capital. Assim, a partir dos diversos fatores apresentados pelas pesquisas do SEBRAE, pode-se afirmar que a mortalidade das empresas deve-se basicamente a certos fatores externos ou conjunturais e aos fatores internos de gestão. 1.6 A Importância da micro e pequena empresa na economia No Brasil As micro e pequenas empresas constituem 90% do total de empresas em diversos países (THONG, 2001, p.200). No Brasil, as empresas de micro e pequeno porte respondem por 98% do total das empresas brasileiras (SEBRAE, 2007), estimadas em 5,1 milhões. Conforme a mesma pesquisa, afirma-se que há cerca de 14 milhões de pessoas ocupadas no território brasileiro em atividades típicas de micro e pequenas empresas. Estão incluídos neste cálculo os empregados das micro e pequenas empresas e os conta própria, ou seja, empresários que têm seus próprios negócios, mas não possuem empregados.