Leadershipagenda. N º 3 - Edição Novos Desafios Novas Soluções Nova Liderança

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1 Leadershipagenda N º 3 - Edição 2009 Novos Desafios Novas Soluções Nova Liderança

2 << It will not be strongest, nor the more intelligent who will survive, but those most capable of adapting to change. >> Charles Darwin

3 3 LEADERSHIP AGENDA Editorial Novos Desafios, Novas Soluções, Nova Liderança O tema da edição anterior da Leadership Agenda - Novos Desafios a Vencer por Novos Líderes - deu especial destaque às transformações radicais e inevitáveis, a nível económico e social, que estão associadas ao fenómeno da Globalização e ao desenvolvimento da Sociedade da Informação. Salientámos que a incerteza inerente e eventuais roturas económicas e sociais poderiam redundar em sentimentos de perda, desencanto e negação ou dar lugar a visões regeneradoras e potenciadoras de novas oportunidades dependendo da capacidade de compreensão das tendências em curso e da existência de lideranças agregadoras, mobilizadoras e orientadas para resultados eticamente sustentáveis. Dedicámos especial destaque à necessidade de desenvolver novas formas de liderança. O tema desta edição - Novos Desafios, Novas Soluções, Nova Liderança - vai mais além neste domínio. Para além de partilharmos uma visão, estudada e testada no terreno, do que fazem os líderes eficazes, salientamos a importância fundamental dos sistemas de liderança nas organizações, que devem existir para além dos líderes como indivíduos. O processo da liderança é o mais importante dentro de uma organização porque serve de substrato aos processos estratégicos, organizacionais, operacionais e tecnológicos. Os sistemas de liderança de uma organização, mais do que os líderes individualmente, são o verdadeiro suporte da sua competitividade sustentável. Adicionalmente, como é hábito, partilhamos o conhecimento associado a uma selecção do vasto conjunto de projectos que temos realizado a nível nacional e internacional. Apesar da sua curta existência, a Leadership Business Consulting goza hoje de um elevado capital de credibilidade. O elevadíssimo padrão ético e profissional que nos caracteriza tem de facto ajudado os nossos clientes a atingirem resultados sustentados de projecto e de negócio. Os elevados índices de satisfação dos clientes e das suas equipas de trabalho, as também elevadas taxas de recorrência e de continuidade dos nossos serviços junto dos clientes, são uma evidência irrefutável. Por isso, reiteramos publicamente o nosso sincero agradecimento a todos aqueles que nos têm dado oportunidades e nos permitiram crescer a uma taxa de 50% ao ano nos últimos três anos e assim criar condições para servir os nossos clientes cada vez melhor. Carlos Miguel Oliveira Managing Partner da Leadership Business Consulting

4 ÍNDICE EDITORIAL 3 TEMA - LIDERANÇA O que fazem os Líderes Eficazes Liderança Estratégica Um olhar positivo sobre a Mudança Ganhar o futuro através da Liderança, Gestão e Inovação NACIONAL A Comunicação Organizacional sistematizada faz a diferença A Inovação na gestão do relacionamento compensa A Modelagem Estratégica e Operacional alavanca a performance A Inovação como lema Inovação e Eficácia no desenvolvimento do talento na Administração Pública SECTOR - ENERGIA Criação de valor através de Serviços Partilhados A vantagem dos Pure Plays Energias Renováveis - O caso da China Alinhamento de Sistemas de Informação com o Negócio INTERNACIONAL 56 Estratégia Corporativa como mote da Revisão Organizacional "Toque aqui" em vez de "Clique aqui" A Satisfação do Cliente Interno potencia a qualidade de serviço As Redes de Conhecimento na base da boa Governação Bits & Bytes ou Alinhamento Estratégico de SI Conhecer primeiro para Agir depois Angola na vanguarda das Compras Públicas Electrónicas Planos de Acção de Compras Públicas - Cabo Verde BENcHMARK Boas práticas Internacionais nas Compras Públicas LEADERSHIP E RESPONSABILIDADE SOCIAL 91 A Leadershipagenda é propriedade da Leadership Business Consulting, não sendo autorizada a reprodução total ou parcial sem prévia e expressa autorização. Edição:... Leadership Business Consulting S.A. Tiragem: exemplares Pré-Impressão:... Impriluz Gráfica Lda. Impressão:... Impriluz Gráfica Lda. Paginação:... Homepage Lda. Data:... Janeiro 2009

5 TEMA - liderança 5 LEADERSHIP AGENDA O Que fazem os LÍDERES eficazes Porque é que certas pessoas têm um sucesso continuado e recorrente na liderança de empresas ou de organizações de todos os tipos? O que fazem os líderes eficazes que os distingue dos demais? Em primeiro lugar é preciso ter a noção de que nenhum processo de nomeação formal garante a liderança. Ou já é o reflexo do reconhecimento de uma capacidade de liderança ou é uma simples oportunidade de liderança, que vai ter de ser comprovada e testada. A liderança não é um posto, nem um título. É um processo interactivo através do qual uma pessoa exerce uma influência dominante sobre seguidores voluntários. A liderança exerce-se. A prática da Leadership Business Consulting nas empresas e no desenvolvimento de líderes em contextos organizacionais complexos ilustra que os líderes eficazes concentram a sua acção e têm desempenhos superiores à média em seis dimensões de actuação: I) Têm Carácter e Competências Pessoais; II) Definem e Comunicam um Caminho Atraente e Mobilizador; III) Estão Focados na Concretização de Resultados; IV) Inovam e Aumentam a Capacidade Organizacional; V) Atraem, Inspiram e Gerem Talento e Desenvolvem Outros Líderes; VI) São Competentes no Negócio da sua Organização. 1. Os Líderes Eficazes têm Carácter e Competências Pessoais O substrato do exercício da liderança é o carácter. Falhas de carácter retiram a base de sustentação de qualquer processo de liderança. Por outro lado, um carácter e uma base ética exemplares sustentam um líder mesmo em condições adversas do exercício da sua liderança. Algumas competências pessoais também são importantes: Honestidade, integridade e coragem; Uma imagem positiva; Inteligência emocional; Bom humor; Elevada capacidade de comunicação em grupo e de transmitir os objectivos em interacções um para um; Elevada exigência sobre os níveis de desempenho; Saber assumir responsabilidades; e Auto-confiança e humildade. 2. Os Líderes Eficazes Definem e Comunicam uma Visão Inspiradora, Estabelecem uma Direcção Liderar é atrair, inspirar e motivar os outros para um caminho par-

6 tilhado e distintivo. É influenciar determinantemente as opções dos outros. Por isso, um verdadeiro líder vai para além da mera satisfação de interesses. Conquista corações e mentes, através de um conjunto diferente de atributos caso para caso, com especial preponderância para a capacidade de definir e comunicar uma visão e um caminho atraente. Esta visão deverá alterar os valores assumidos pelos seguidores por forma a ter um impacto transformacional. A satisfação de interesses tem um impacto transaccional, quando os interesses deixam de ser satisfeitos o impacto do líder enfraquece. Por outro lado, uma visão inspiradora e os novos valores que esta estabelece mantêm a influência do líder mesmo na ausência de obtenção de resultados no curto prazo. O que fazem os líderes eficazes que definem caminhos atraentes? Para definir uma direcção atraente baseada numa visão clara e em objectivos mobilizadores e em planos de acção rigorosos, os líderes precisam de: Saber ler o terreno competitivo; Estar focados no futuro; Ter uma perspectiva estratégica clara; Serem inovadores para ganharem vantagem competitiva; Demonstrar espírito empreendedor; Enfrentar riscos calculados acima da média; Comunicar de forma a inspirar e motivar; e Perseguir os seus objectivos de forma determinada. 3. Os Líderes Eficazes Estão Focados na Concretização de Resultados Os líderes eficazes têm dois grandes atributos sinergéticos e interdependentes: Seguidores; e Resultados eticamente sustentáveis e estratégica e socialmente alinhados. Mais do que ser líder, um indivíduo torna-se líder através de um processo, que está baseado num relacionamento de troca: líderes oferecem um rumo e resultados, seguidores oferecem observância. Resultados que beneficiam todos os stakeholders Os líderes eficazes precisam de criar valor de forma eticamente sustentável para um vasto conjunto de stakeholders, de forma equilibrada: Clientes, que trazem receita; Empregados, que inovam e produzem; Fornecedores e parceiros, que alavacam a oferta da empresa; e Accionistas, que apostam na empresa e mantêm o nível de investimento necessário. Adicionalmente, um líder eficaz precisa de estar alinhado com os valores sociais dominantes, como a protecção do ambiente e a 6

7 7 LEADERSHIP AGENDA responsabilidade social. O calendário em que estes resultados são obtidos é fundamental para compensar atempadamente os esforços colectivos e evitar a desmobilização e o desgaste da credibilidade inicial do líder. Por este motivo, os chamados quick-wins ou ganhos rápidos são fundamentais para não esgotar e para reforçar os créditos iniciais. 4. Os Líderes Eficazes Inovam e Aumentam a Capacidade Organizacional Para além de obter resultados hoje, um líder eficaz preocupa-se com o aumento da capacidade para obter resultados amanhã, com ou sem a sua liderança. Aposta na inovação que resulte em vantagem competitiva para obter melhores resultados, promove a devida transformação organizacional e faz as coisas acontecerem. O que fazem os líderes eficazes para transformarem as organizações? Neste contexto, os líderes eficazes demonstram uma grande capacidade para: Questionarem o status quo; Assumirem a iniciativa; Inovarem a forma de trabalhar; Mobilizarem as pessoas para a necessária transformação dos recursos, sistemas e processos de trabalho; Impactarem na cultura da organização; Promoverem a partilha de conhecimento; Darem feedback com eficácia e atempadamente; Gerirem com eficácia, rigor e justiça os incentivos e as penalizações; e Fazerem a mudança acontecer apesar dos obstáculos que se apresentem. 5. Os Líderes Eficazes Atraem, Inspiram e Gerem Talento e Desenvolvem Outros Líderes Os líderes eficazes sabem que o seu potencial é determinado pelas pessoas que o rodeiam. Têm a consciência de que na sociedade do conhecimento, o talento é a principal fonte de vantagem competitiva. Por isso, procuram e cativam os melhores talentos. Assumem essa responsabilidade directamente. O que fazem os líderes empresariais para atrair, inspirar e gerir talento? Os líderes empresariais eficazes não dependem nem se limitam a sistemas formais de controlo e comando. Constroem relacionamentos de confiança e com significado com os seus colaboradores, obtendo o seu comprometimento e a sua observância mesmo na ausência da hierarquia e do poder formal.

8 Para isso: São bons ouvintes; Promovem a colaboração; Mostram reconhecimento pelo sucesso; Partilham poder e delegam responsabilidades; Celebram as vitórias; e Criam momentum através do capital psicológico positivo. O teste final de um líder empresarial eficaz é a sua capacidade para desenvolver os outros, e para desenvolver líderes em vários níveis da empresa e para o futuro. No presente, o desenvolvimento e a liderança de outros líderes tem um efeito multiplicador sobre os resultados. No futuro, a sucessão revela o valor duradouro de um líder. Uma organização que desenvolva líderes de forma sistematizada em vários níveis da organização tem maiores probabilidades de sucesso a curto e longo prazo, porque tem pessoas com capacidade para antecipar e liderar processos de mudança e inovação competitiva. O que fazem os líderes eficazes para desenvolverem outros líderes? Dedicam uma grande parte do seu tempo ao papel de teachers ou de coaches de pessoas chave, em processos contínuos de formação interna e apostam em Planos de Desenvolvimento de Liderança, formais e devidamente estruturados, alinhados com a estratégia de longo prazo. 6. Os Líderes Eficazes São Competentes na Actividade da sua Organização Um líder eficaz tem de ser competente na actividade da organização em que actua. Em muitos casos, os líderes são avaliados essencialmente pelo seu carisma e menos pelo seu grau de competência. O carisma sem competência na actividade da organização, pode ser altamente permicioso para toda a organização, especialmente nas condições altamente competitivas da economia globalizada e da sociedade em rede. O carisma está altamente sobrevalorizado no imaginário popular, na literatura e nos media e a competência subvalorizada. Acima de tudo, o líder eficaz tem de ter a competência suficiente para tomar boas decisões em tempo real e nos momentos decisivos, com a informação que tiver disponível. Para este efeito, o líder eficaz precisa de: Dominar o processo estratégico (para ganhar vantagem competitiva); Ser capaz de conceber e montar arquitecturas organizacionais ágeis, justas e flexíveis; Ser exímio no processo de marketing (compreender e estar focado no mercado e no cliente); Ser capaz de promover a inovação; 8

9 9 LEADERSHIP AGENDA Saber identificar as melhores opções financeiras; e Saber fazer a organização atingir a excelência operacional e elevada produtividade. Na liderança, mais importante do que estudar, saber, explanar, justificar, preparar e gerir, é mobilizar para fazer as coisas acontecerem, é obter resultados que satisfazem todos os stakeholders, conquistando os corações e as mentes dos outros, enfim a confiança, o respeito e a admiração. O que Fazem os Líderes Eficazes 1 - De m o n s t r a m Ca r á c t e r e Com p e t ê n c i a s Pe s s o a i s (há b i t o s, i n t e g r id a d e, c o n f i a n ç a, c o r a g e m) 6 - Sã o Co m p e t e n t e s na Actividade da Organização (tomam decisões críticas) 2 - De f i n e m um a Vi s ã o In s p i r a d o r a (estabelecem uma direcção) 5 - At r a e m, Re t ê m e Desenvolvem Talento/ Futuros Líderes (ob t ê m co m p r o m i s s o s, s ã o coaches e teachers) 3 - Mobilizam em Pr o l de Resultados Sustentados (para todos os stakeholders) 4 - Au m e n t a m a Ca p a c i d a d e Org a n i z a c i o n a l (in ov a m, c o n s t r o e m eq u i p a s, gerem a mudança)

10 A Liderança Estratégica é acima de tudo uma abordagem pragmática da lideranliderança estratégica Como desenvolver líderes nas empresas e nas entidades públicas Existe um largo consenso sobre a importância da liderança para as empresas e as organizações em geral. No entanto, o atributo da liderança não é uma garantia de sucesso. Os líderes são eficazes numas situações e períodos e ineficazes noutros, podendo conduzir as organizações tanto a resultados excelentes, como desastrosos. Adicionalmente, muitos dos esforços de desenvolvimento de liderança têm tido parcos resultados. Mais do que questionar ou debater a importância do conceito de liderança, o grande desafio consiste em tornar os esforços de desenvolvimento de liderança mais operacionais e eficazes. Num mundo cada vez mais complexo, incerto e turbulento as empresas têm de basear-se mais em sistemas de liderança que atraiam, desenvolvam e retenham talentos que actuem como líderes em cascata e com autonomia de decisão, do que em apenas nos líderes no topo da cadeia de decisão. É neste contexto que o conceito da Liderança Estratégica, devido à sua elevada eficácia, se torna bastante importante para as empresas e as entidades públicas. 1. A Liderança Estratégica é Essencialmente Orientada para Resultados ça nas empresas e no sector público. A Liderança Estratégica é uma abordagem orientada para resultados, enquanto que a maior parte das abordagens existentes, as abordagens tradicionais, estão orientadas para características individuais ou organizacionais. A Liderança Estratégica parte dos resultados a atingir para os conceitos, enquanto que as abordagens tradicionais focam-se nos conceitos, esperando ou assumindo que os resultados surjam em sua consequência. Isto é, na abordagem tradicional, os conceitos de liderança são um fim em si mesmo, uma construção teórica. Na Liderança Estratégica os conceitos são apenas instrumentais e, portanto, bastante flexíveis. O que interessa são os resultados das empresas e das entidades públicas, não a confirmação de modelos teóricos. Os modelos, por definição, têm sempre falhas e, por isso, devem ser apenas referenciais e não um fim em si mesmo, como acontece com muitas das abordagens tradicionais. 10

11 11 LEADERSHIP AGENDA Este foco na teoria, desfasado da realidade, acontece porque muitas das pessoas que trabalham nesta área sabem pouco de negócio, de produtividade, de competitividade, de fazer as coisas acontecer, e têm dificuldade em conjugar conceitos e a realidade do dia-a-dia das empresas e das entidades públicas. Quando a estratégia muda, mudam também as necessidades de liderança. As características da organização em termos da cultura existente e dos gaps que são percepcionados pelos vários elementos da organização devem também determinar o tipo de liderança que deve ser desenvolvido e exercido. 2. A Liderança Estratégica é Um Conceito Estratégico Vemos a liderança não em abstracto ou como objecto de estudo e teorização, mas sim como um conceito estratégico, como o processo competitivo mais importante de uma empresa. Sendo este o processo mais importante de uma organização, por ser o substrato de todos os outros, então a verdadeira procura de diferenciação e de vantagem competitiva passa pela diferenciação e vantagem nos processos de liderança da empresa. As melhores empresas ao longo do tempo são aquelas que têm a melhor liderança ao longo do tempo. São aquelas que desenvolvem líderes de forma sistematizada. O conceito de Liderança Estratégica assenta em três características importantes: alinhamento, foco na liderança em si, e estilo ou marca de liderança. I) Alinhamento entre Estratégia, Organização e Liderança Em primeiro lugar, a Liderança Estratégica parte do alinhamento entre objectivos estratégicos da organização, cultura e gaps percepcionados da organização, e competências e sistemas de liderança. Estes três factores têm de estar totalmente alinhados para haver máxima eficácia. Os objectivos estratégicos devem moldar todo o esforço de desenvolvimento de liderança. Estratégia (Missão, Visão, Objectivos, Valores) Alinhamento Competências (Capacidades, Sistemas) Organização (Cultura, Gaps Percepcionados) II) Os Líderes são importantes, mas a Liderança é ainda mais importante Em segundo lugar, a Liderança Estratégica dá uma atenção prévia ao desenvolvimento da liderança em cada organização e só depois ao desenvolvimento de líderes em concreto. O seu foco principal e inicial são os sistemas de liderança da organização que atraem, desenvolvem e retêm líderes a todos os níveis da organização. Este sistema perdura para além da saída do líder e compensa os erros do topo da cadeia de decisão. O desenvolvimento de líderes é importante, mas somente dentro deste sistema de desenvolvimento de liderança congruente. É muito fácil concentrarmos a nossa atenção na celebridade, no carisma e charme de um líder. Mas isso é insuficiente e por vezes prejudicial. A evidência dos últimos anos e em particular o padrão de decisões que cumulativa e incrementalmente levou à crise financeira que emergiu durante i.e. decisões empresariais

12 bastante focadas no topo da cadeia de decisão e fortemente influenciadas pelas recompensas dos CEOs e dos Conselhos de Administração - tem demonstrado que o desempenho das empresas depende menos do líder da empresa (de um indivíduo) e mais da liderança (de um sistema regulado) na empresa e na sociedade. O mito do líder héroi, líder celebridade, com foco na imagem, está a dar lugar ao conceito de líder autêntico, cujo principal foco são os resultados da empresa, a atracção de talento, a motivação e a gestão de equipas, o que depende fortemente da construção de sistemas de liderança nas organizações. III) Estilo ou Marca de Liderança Liderança de 1º Nível Liderar outros Fo c o: Lí d e r e s Salienta as qualidades do individuo Mobiliza a organização Conhecimento, capacidades, valores de líder Um indivíduo Eficácia de curto prazo: quando sai da organização esta ressente-se Liderança de 2º Nível Desenvolver líderes Fo c o: Lí d e r a n ç a Salienta as qualidades do individuo na organização Constrói sistemas dentro da organização e forma outros líderes Sistemas internos orientados para o cliente Conjunto de líderes em cascata Eficácia de longo prazo: os líderes saem, mas a organização mantem-se forte Em terceiro lugar, a Liderança Estratégica concentra-se na definição de um estilo ou de uma marca de liderança própria para cada empresa ou organização. Cada empresa ou organização é única e, por isso, deverá ter o seu próprio estilo de liderança, como temos promovido até recentemente. O estilo de liderança deverá resultar do alinhamento entre a estratégia da empresa, as características organizacionais (cultura e gaps percepcionados) e os sistemas de liderança. Mais recentemente, Dave Ulrich apresentou o conceito de leadership brand ou marca de liderança, que é muito similar ao conceito de estilo de liderança empresarial que temos vindo a defender. A marca de liderança é algo que está alinhado à marca da empresa ( brand ) junto dos seus clientes. O brand de liderança existe e ocorre quando o conhecimento, as capacidades e os valores dos líderes são aplicados de forma a desenvolver as competências e os processos da organização e também as decisões e os comportamentos dos seus colaboradores que sejam focados na proposta de valor da organização para os seus clientes e nas expectativas dos clientes da organização. A marca de liderança é assim a extensão da marca da empresa junto dos seus clientes. Este conceito tem a vantagem de virar o foco do conceito de liderança de dentro para fora da empresa, que é onde ele é mais relevante e mais afecta os resultados da empresa ou organização. 3. Como Desenvolver a Liderança Estratégica A maior parte das abordagens de liderança está orientada para os indivíduos. Trabalhar o indivíduo não é o mesmo que trabalhar a organização como um todo. A maior parte das acções de formação focadas apenas no indivíduo e não na organização é dinheiro atirado para o ar à espera que algo aconteça de bom. Aliás, em muitos casos, o indivíduo, devidamente estimulado pela acção de formação, sai da organização, mais tarde ou mais cedo, porque esta não acompanhou o seu novo estado de espírito e desenvolvimento. O desenvolvimento eficaz da liderança deve ser baseado em Programas de Desenvolvimento de Liderança (PDLs) devidamente alicerçados nos objectivos estratégicos a atingir, numa adequada análise organizacional e na definição de um estilo ou de uma marca de liderança adequada à organização. Posteriormente a esta definição, deverá ser efectuado um "assessment" aos vários elementos da empresa abrangidos pelo PDL bem como desenhado um "pipeline de liderança" que identifique as necessidades de liderança da empresa para o futuro. O desenvolvimento da liderança deve ser baseado em PDIs (Planos de Desenvolvimento Individuais) e PDEs 12

13 13 LEADERSHIP AGENDA (Planos de Desenvolvimento de Equipas), formação sistemática, bem como em projectos concretos de gestão da mudança (aprendizagem activa) e, em certos casos, em "coaching". A existência de aplicações informáticas de suporte ao desenvolvimento de liderança nos portais internos é fundamental em grandes organizações. 4. O Exemplo de Jack Welch na General Electric A General Electric, conglomerado de sucesso ao longo de várias décadas, é acima de tudo uma escola de líderes, com um sistema de desenvolvimento de liderança focada nos clientes e nos resultados. No entanto, o alinhamento cultural é ainda mais importante do que a obtenção de resultados. Jack Welsh, um dos gestores mais reputados a nível mundial, despendia 1/3 do seu tempo em actividades de desenvolvimento de pessoas - formais e informais. Nos seus livros de memórias, escreve que despendia mais tempo com a componente de recursos humanos do que com a componente financeira. 5. É Tempo de Mudar a Sua Perspectiva sobre os Factores Competitivos do Século XXI Hoje, cada vez mais, o sucesso das empresas e das organizações depende de líderes que atraem, desenvolvem e retêm talento, isto é, de sistemas de desenvolvimento de liderança que suportem a estratégia diferenciadora das empresas e que desenvolvam as competências que os seus clientes mais valorizam. Definir Desenhar o prioridades e 1 2 programa 3 Executar 4 objectivos Avaliar e Redesenhar Objectivar a Liderança Perspectivar a Liderança Construir a Liderança Medir a Liderança 1.1 Definição de âmbito e recursos 2.1 Assess. e pipeline de liderança 3.1 PDI e PDE 4.1 Leadership Score Card 1.2 Análise da visão,obj. estratégico 2.2 Definição de executantes 3.2 Formação sistemática 4.2 Redefinição de objectivos 1.3 Análise organizacional 2.3 Empowerment 3.3 Aprendizagem activa (mudar) 4.3 Comunicação de resultados 1.4 Competências, estilo, brand 2.4 Integração com sistemas de RH 3.4 Coaching 4.4 Celebração

14 um olhar positivo sobre a mudança O CRPG (Centro de Reabilitação Profissional de Gaia) há muito tempo que entende que o cumprir da sua missão social depende em larga escala da adopção de uma perspectiva de gestão empresarial, orientada para a auto-sustentabilidade da organização e competitividade dos serviços prestados ao cliente. Esta visão é, em si própria, uma visão de mudança na área da economia social. Como em qualquer processo de mudança há resistências a vencer e vontades a conquistar. O coaching positivo foi uma ajuda preciosa neste sentido. Actualmente, as organizações podem, ou não, ter o lucro como objectivo, mas todas, sem excepção, desenvolvem a sua missão num mundo cada vez mais complexo, globalizado, interdependente e com uma envolvente económica marcada pela competição pelos recursos disponíveis. Por isso, independentemente do objectivo último, a sua gestão tem que ser orientada por critérios de racionalidade e rigor, numa busca permanente pela eficiência, e pela prestação do melhor serviço ao cliente. Neste contexto, as organizações que desenvolvem a sua actividade no domínio da chamada Economia Social não podem deixar de buscar essa racionalidade e eficiência na sua gestão quotidiana, sob pena de não conseguirem cumprir a sua missão por incapacidade de garantir a sua sustentabilidade em contextos de financiamento mais adversos. Desafio de Mudança O CRPG tem estado atento à sua envolvente económica, às oportunidades que daí advém e à necessidade de garantir uma posição competitiva e, sempre que possível, de inovação no mercado da economia social. Paralelamente à preocupação social, tem existido no CRPG uma preocupação estratégica com a gestão eficiente das operações, a capacitação organizacional e a valorização dos recursos humanos. Assim, e num contexto de novas exigências colocadas pelas mudanças institucionais que se têm vindo a operar no sector da Economia Social, o CRPG iniciou em 2004 um processo de reorientação estratégica. Este processo, que ganhou um novo impulso no final do ano de 2006, incluiu a implementação de um novo Novo modelo organizacional Novo modelo de negócio Incerteza Dinamismo Concorrência Ciclo de mudança CRPG 1. O processo de mudança implica esforço. Há que reconhecê-lo... e aceitá-lo! O sucesso de implementação da mudança passa por reconhecer e aceitar as dificuldades que lhe podem estar associadas, dado que se alteram as margens de corforto concedidas pela experiência e o saber fazer acumulado. Com algumas variações, o ser humano necessita sempre de tempo, e suporte, para se adaptar e assumir os novos padrões de comportamento exigidos, e abandonar os antigos. 2. Os colaboradores devem sentir-se apoiados na transição para a nova situação desejada O reconhecimento das dificuldades deve ser acompanhado de iniciativas de suporte à mudança, sobretudo em mudanças de elevada complexidade. Nova metodologia de trabalho 3. A mudança deve implicar uma nova atitude, mais do que um novo comportamento A implementação da mudança não acaba com a execução funcional dos novos procedimentos. A duração e sustentabilidade da mudança depende de que os novos comportamentos passem a fazer parte do referencial conceptual de cada colaborador. 14

15 15 LEADERSHIP AGENDA modelo de negócio, uma nova estrutura organizacional e a adopção de novas metodologias de trabalho. Um dos maiores desafios identificados, neste contexto de mudança, prendia- -se com a aparente dificuldade sentida pela equipa directiva para se articular e assumir o devido papel de gestão de todo o processo. As fragilidades verificadas a nível da liderança da organização, começavam a reflectir-se nos restantes grupos organizacionais. Desta forma, as normais dificuldades sentidas em qualquer processo de mudança, avolumaram-se e começaram a ter efeitos tóxicos na motivação dos colaboradores e, de forma mais generalizada, nos indicadores organizacionais. O Coaching Positivo Uma das últimas e mais valorizadas abordagens na área do desenvolvimento pessoal, e organizacional, tem por base o conceito de Capital Psicológico Positivo. Trata-se de desenvolver as capacidades e forças psicológicas positivas - como o optimismo, a autoconfiança, a esperança e a resiliência - com o objectivo de incrementar o desempenho no trabalho. Estava em causa não só a implementação eficaz do processo de reorganização, como a própria estabilidade organizacional. Foi neste contexto que o CRPG procurou junto da Leadership um parceiro que pudesse trazer novas formas de abordar e vencer este desafio. Em resposta a Leadership desenhou e implementou com o CRPG um programa de Coaching Positivo de apoio à mudança. Este programa intervinha directamente no desenvolvimento dos líderes da organização, e das suas competências. Seria através deles, via efeito cascata, que se conseguiriam as mudanças comportamentais e culturais necessárias a uma implementação sustentada da mudança. Para além do desenvolvimento das competências de liderança directa e Foto do Outdoor realizado no âmbito do Programa de Coaching Positivo.

16 Foto do Outdoor realizado no âmbito do Programa de Coaching Positivo. normalmente associadas a um processo de mudança, o programa proposto potenciava o desenvolvimento das capacidades psicológicas positivas de cada um - auto-confiança, auto-energização, esperança, e resiliência - capacidades fundamentais para que estes líderes se mantenham como motores de uma implementação de sucesso. O objectivo era não só promover o desenvolvimento de uma liderança mais mobilizadora como induzir na equipa uma maior consciência das dificuldades sentidas no processo de mudança em curso, contribuindo para o potenciar das suas capacidades de auto-análise e, sobretudo, auto-crítica. Em termos operacionais o Programa de Coaching Positivo assentou no desenvolvimento à medida de um Programa de Formação em Liderança para a equipa de gestão, realizado em formato outdoor, e complementado por sessões individuais de coaching. Realizou-se, ainda, um evento de 1 dia para toda a organização, o designado Dia Positivo. Pretendia-se desta forma assegurar o alinhamento global da organização com a estratégia e objectivos da mudança em curso. Uma Atitude mais Positiva face à Mudança A implementação deste Programa resultou no reforço de uma liderança mais efectiva e transformadora por parte dos gestores da organização, capaz de mudar os comportamentos necessários para ultrapassar as adversidades criadas junto dos colaboradores. Segundo Jerónimo Sousa, Director do CRPG, O trabalho realizado por nós, percepcionado como bem sucedido, é obviamente fruto do trabalho conjunto com a equipa da Leadership que teve um papel decisivo no percurso realizado, desde o momento da inquietação sentida que justificou a contratação, até ao actual olhar positivo para o futuro, onde toda a organização tem consciência das dificuldades vividas, das insuficiências experimentadas no processo de mudança. O responsável salienta ainda que A adesão ao processo de re-estruturação, fomento da coesão e adopção de um olhar / clima de confiança para o futuro, foram os principais impactos alcançados. Por seu lado, Maria Mendes, Gestora do Centro, destaca a flexibilidade, adaptabilidade, conhecimento e simpatia da equipa da Leadership. 16

17 17 LEADERSHIP AGENDA ganhar o futuro através da liderança, gestão e inovação O sector ferroviário definiu um modelo estruturado e inovador para aumentar a sua competitividade O sector ferroviário português definiu um programa inovador cuja tese fundamental sustenta que o processo de modernização do sector com vista ao aumento da sua produtividade e competitividade só terá sucesso se for devidamente alicerçado no desenvolvimento sistematizado e programado de competências de liderança, gestão e inovação. Esta tese é suportada pelos desafios socio-económicos que resultam do advento da Sociedade da Informação e da Mobilidade, e do diagnóstico da situação actual no sector vis-a-vis os ambiciosos objectivos nacionais e da União Europeia. Esta tese é reforçada pelos exemplos das melhores práticas mundiais e de outros sectores económicos que passaram recentemente por processos de liberalização e de transformação profunda, nomeadamente, os sectores das telecomunicações, da banca, da energia e da aviação. O novo contexto competitivo do século XXI deve impelir o sector ferroviário a procurar novas fórmulas e, como refere o Livro Branco sobre a Política Europeia de Transportes, efectuarem uma verdadeira revolução cultural. Para ganhar os exigentes desafios do futuro, o sector ferroviário tem de saber atrair, desenvolver, motivar e reter os melhores talentos e desenvolver sistemas de desenvolvimento de competências, com enfoque nas competências relacionadas com a liderança, gestão e inovação tecnológica. Hoje, mais do que nunca, são precisas lideranças inovadoras e orientadas para resultados economicamente sustentáveis, com elevada capacidade de atrair, entusiasmar e gerir talentos em rede e de mobilizar vontades colectivas a todos os níveis. O Grande Desafio das Competências Necessárias O grande desafio consiste na definição da linha de equilíbrio entre o grau de investimento na modernização do sector e o correspondente grau de investimento em novas competências, conforme indicado na figura 1 (ver página seguinte).

18 Eng. Cardoso dos Reis (esquerda), Presidente da CP, Professor Manuel Caetano, Dr. Moreira da Silva, Director Geral de Organização e Desenvolvimento da REFER e Dr. José Pedro Melo, Partner da Leadership O forte investimento que vai ser realizado no sector ferroviário, com destaque para a Alta Velocidade, vai requerer novas competências e protagonistas. É necessário preparar os quadros das empresas para responder aos novos desafios, reter o domínio e o conhecimento nas disciplinas técnicas, maximizando os ganhos futuros para o país. Este programa de desenvolvimento de competências, com a participação de todos os agentes do sector, vai ser um instrumento fundamental para ir ao encontro destes objectivos. Dr. Moreira da Silva Figura 1 - Balanceamento Desejável Controlo estratégico/ Outsourcing Processos contratuais / Fileira alargada Informatização de processos Acção desajustada por falta de sustentabilidade Balanceamento desejável Estágio 4 Modernidade do sector Estágio 2 Estágio 3 Fazer interno Processos administrativos/ Fileira estática Processos analógicos Estágio 1 Excesso de investimento, fraca capacidade para gerar retorno e resultados Tradicionais Baixas Ênfase técnica Orientação para infraestrutura Cultura Hierárquica/ Clã Competências / Inovação Novas Elevadas Ênfase de gestão Orientação para resultados/ cliente Cultura de Mercado/ Adocracia 18

19 19 LEADERSHIP AGENDA O Sector Mobiliza-se Neste contexto, respondendo à iniciativa e à proposta da Leadership Business Consulting, representantes das principais entidades do sector ferroviário português, em articulação com o Gabinete da Secretaria de Estado dos Transportes e da Secretaria Geral do Ministério das Obras Públicas Transportes e Comunicações: I) Realizaram um exercício estratégico de análise e definição das competências - chave para atingir o futuro desejado; e II) Definiram um Programa Integrado de Desenvolvimento de Competências. Este projecto foi gerido pelo Dr. Fernando Moreira da Silva, Director Geral de Organização da REFER e envolveu representantes das seguintes entidades: CP, EMEF, Fernave, Ferbritas, Fertagus, Invesfer, Rave, Refer, Refer Telecom, Secretaria-Geral do MOPTC e Secretaria de Estado dos Transportes. As Competências Críticas para o Sector Ferroviário Tendo em consideração o novo contexto competitivo, os desafios do sector ferroviário, o diagnóstico da situação actual e o benchmark internacional, foram definidas 3 dimensões de desenvolvimento organizacional (liderança, gestão e inovação tecnológica) e 8 grupos de competências. Dentro de cada grupo de competências foram definidas competências-chave, num total de 20. Entre estas, foram definidas as 6 principais competências para o sector ferroviário vencer os desafios futuros: Identificação e desenvolvimento de talento; Planeamento e gestão da mudança; Gestão pelo valor; Gestão contratual; Orientação para o mercado/cliente; e Gestão da inovação tecnológica. Estas 6 competências são as que mais contribuem para os objectivos estratégicos do sector e para ultrapassar as limitações ainda existentes. O Programa de Desenvolvimento de Competências no Sector Tendo em consideração as competências críticas necessárias, foi definido um Programa Integrado de Desenvolvimento de Competências por forma a Figura 2 - Conjunto de Competências para o Sector Ferroviário Vencer o Futuro 3 Dimensões de desenvolvimento organizacional 8 Grupos de desenvolvimento de competências Liderança Retenção e Desenv. de Talentos Orientação para Resultados Gestão da Mudança 4 5 Gestão Gestão Financeira Gestão Global de Negócio Inovação Sinalização e Segurança Material Circulante Ordenamento do Território 20 Áreas de desenvolvimento de competências 1.1. Atracção e Desenvolvimento de Talento 1.2. Motivação 1.3. Avaliação da Performance e Feedback 2.1. Visão Estratégica 2.2 Tomada de Decisão 3.1. Planeamento e Gestão da Mudança 3.2. Comunicação 4.1. Gestão pelo Valor/ Gestão da Performance 4.2. Avaliação e Gestão de Parcerias Público-Privadas 4.3. Análise de Investimentos ( Lyfe Cicle Cost ) 5.1. Gestão Contratual 5.2. Gestão de Projectos 5.3. Marketing de Serviços 5.4. Orientação para Clientes 6.1. ETCS 6.2. GSM-R 6.3. Sinalização sobre IP 7.1. Engenharia do Material Circulante 8.1. Planeamento e Estruturação do Território 8.2. Sistemas Ambientais 6 Áreas críticas de desenvolvimento de competências 1 2 Identificação e Desenv. de Talentos Planeamento e Gestão da Mudança 3 4 Gestão pelo Valor Gestão Contratual 6 Gestão da Inovação Tecnológica 5 Orientação para o Mercado / Cliente

20 Figura 3 Relevância das Competências para o Sector Ferroviário Permite reforçar a capacidade de Permite a viabilização económicofinanceira do sector, a contratualização do incorporação nacional nos projectos de modernização e melhorar a serviço público e a montagem de novos eficiência e eficácia da infra-estrutura negócios com parceria público-privada. e mat. circulante afectos à exploração. Situação Actual Situação Actual O sector ferroviário tem uma expressão pouco significativa no investimento em I&D Os projectos realizados não são formalizados de forma a poderem ser financiados de uma forma consistente... Capacidade limitada de atracção e desenvolvimento de talentos Elevada média etária nas posições de gestão e nos quadros técnicos Gestão por competências incipiente Permite recrutar os melhores elementos para apoiarem os novos desafios e reter os melhores recursos por forma a não saírem para outros sectores de actividade.... Resistência à mudança e à inovação nível organizacional Atracção e Desenvolv. de Talentos Gestão da Inovação Tecnológica Planeamento e Gestão da Mudança Gestão pelo Valor Gestão Contratual Orientação para Mercado/ Cliente Elevada tecnicidade do sector mais Engenheiros que gestores Sobreposição da componente técnica à componente gestão/ financeira na tomada de decisão... Reduzida capacidade de gestão cadeias interdependentes Visa responder à situação de desagragação da cadeia de valor do sector ferroviário, com o aumento da especialização da actividade realizada pelas diversas entidades, com maior recurso ao outsourcing.... Cultura do sector hierárquica e de clã em vez de focalizada no mercado e inovação Reduzido peso das áreas comerciais e de apoio ao cliente nas estruturas de RH s... Permite efectivar a reorganização macro do sector, passando de cultura de empresa incumbente para cultura de mercado, e racionalizar as diversas entidades em termos organizacionais. Permite aumentar a quota de mercado do transporte ferroviário sobre os outros modos e efectivar no mercado a liberalização de mercadorias e passageiros em curso no sector melhorar a capacidade de resposta do sector aos desafios da modernização, da produtividade e da competitividade. Os objectivos directos do programa são: I) Criar uma visão global e mobilizadora do processo de modernização; II) Aumentar a aquisição e disseminação de conhecimento em áreas relevantes; III) Estimular o desenvolvimento da inovação e da investigação aplicada; e IV) Aumentar a qualificação dos Recursos Humanos. O programa está estruturado em 3 grandes vertentes de actuação e 8 áreas de intervenção. A vertente estratégica tem um impacto orientador e contempla iniciativas sobre políticas e a forma de organização do sector, incluindo as seguintes áreas de intervenção: Governação Sectorial de RH e Políticas Sectoriais. A vertente operacional tem impacto directo no desenvolvimento de competências do sector e actua directamente sobre a gestão e desenvolvimento de recursos humanos, incluindo as seguintes áreas de intervenção: Educação e Desenvolvimento, Práticas e Processos de RH, Inovação e Conhecimento, Marketing/ Comunicação. A vertente de suporte tem impacto transversal, constituindo acções de suporte à implementação do programa de desenvolvimento, incluindo as seguintes áreas de intervenção: Programa de Gestão da Mudança e Portal do Conhecimento. 20

21 PORTAL DE CONHECIMENTO 21 LEADERSHIP AGENDA Figura 4 Síntese das Áreas de Intervenção Medidas sectoriais transversais que potenciam e maximizam as iniciativas propostas no programa Definição do modelo de gestão do programa de desenvolvimento de competencias Acções formativas e educativas orientadas para o desenvolvimento dos RH s do sector VERTENTE ESTRATÉGICA GOVERNAÇÃO SECTORIAL DE RH POLÍTICAS SECTORIAIS Melhorar os processsos de gestão e desenvolvimento de RH s PROGRAMA DE GESTÃO DA MUDANÇA Iniciativas de acompanhamento da implementação do programa de desenvolvimento e de gestão dos processos de mudança a ele associados Estimular capacidade de investigação, desenvolvimento e inovação do sector Educação e desenvolvimento Práticas e processos de RH Inovação e conhecimento Marketing/Comunicação VERTENTE OPERACIONAL VERTENTE DE SUPORTE Construção de um Portal do conhecimento para a partilha de conteúdos do programa desenvolvido e outros relevantes Acções de promoção do conhecimento do sector e do incremento da sua atractibilidade enquanto empregador No âmbito de cada área de intervenção foram definidas iniciativas detalhadas, que se enunciam a seguir. Figura 5 Síntese dos Programas e Iniciativas Áreas de Intervenção 1. GOVERNAÇÃO SECTORIAL DE RH. 2. POLÍTICAS SECTORIAIS 3. EDUCAÇÃO E DESENVOLVIMENTO 4. PRÁTICAS E PROCESSOS DE RH 5. INOVAÇÃO E CONHECIMENTO 6. MARKETING/ COMUNICAÇÃO Programas e Iniciativas 1. Conselho de desenvolvimento sectorial de RH 2. Orçamento de execução e fontes de financiamento 3. Aproximação de indústria na definição das políticas governamentais para o sector 4. Plano estratégico de recursos humanos para o sector 5. Plano sectorial de compensações e benefícios 6. Programa de gestão por objectivos 7. Modelo de oferta formativa do sector 8. Modelo de actualização e monitorização da implementação do normativo do sector 9. Programa de mobilidade dos quadros do sector 10. Modelo de colaboração indústria - ensino 11. Programa avançado de desenvolvimento de líderes 12. Formalização dos perfis profissionais para o sector 13. Modelos de gestão por competências 14. Centro de excelência para a inovação no sector ferroviário em áreas técnicas específicas 15. Modelo de operacionalização de projectos de I&D 16. Centro de pesquisa e documentação do sector 17. Campanha de awareness do sector 18. Marketing alargado da profissão e do sector

22 Os factores críticos de sucesso deste programa são: Divulgação do programa ao sector; Adesão, mobilização e compromisso dos agentes e das entidades chave do sector com o programa; Gestão ágil e afectação de recursos adequados ao programa; e Foco nas actividades chave do programa. O De s a f i o da Ac ç ã o Existe um modelo estruturado de actuação que está aberto à participação dos agentes do sector em várias vertentes. O Portal do Conhecimento do sector já foi lançado e a sua gestão está a cargo da Fernave. O Conselho de Desenvolvimento também já foi constituído. Falta agora os agentes do sector mostrarem que são capazes de assumirem a iniciativa e de o levarem à prática. Este é o momento para os líderes se assumirem. Líderes que se foquem na acção e na concretização de resultados em vez de se dispersar em debates detalhados. A afinação faz-se com a prática. Líderes que sejam agregadores de vontades colectivas. 22

23 nacional 23 LEADERSHIP AGENDA A comunicação organizacional sistematizada faz a diferença Manual interactivo da organização CP é uma ferramenta para consolidar a cultura e mobilizar a organização Faz sentido desenvolver um Manual da Organização, sabendo-se, à partida, que tendem a ser entendidos como apenas mais um documento, sem impacto relevante na organização? A iniciativa desenvolvida pela CP - Comboios de Portugal permite concluir que, desde que desenvolvido com uma abordagem inovadora que chegue a todos os colaboradores, um Manual da Organização pode ser um instrumento de gestão importante sobretudo ao nível do reforço da cultura de uma organização. É hoje em dia consensual que o conhecimento, ao estar à distância de um clique, é a base do desenvolvimento de qualquer negócio. No entanto, o facto de uma organização possuir o conhecimento (técnico, de gestão, etc.) não é, na maior parte dos casos, condição única de sucesso. É fundamental que cada organização faça uma gestão inteligente desse conhecimento de forma a conseguir potenciar o desempenho individual dos seus colaboradores e das suas equipas e, consequentemente, da sua performance corporativa. Em organizações de grande dimensão, com grande dispersão geográfica ou que passaram por processos profundos de transformação interna, o desafio do negócio está, para além dos aspectos de natureza comercial, na capacidade para criar uma identidade própria, uma referência, que mobilize e envolva todos os colaboradores em torno de uma cultura e de objectivos comuns. Foi neste contexto que a CP, estabeleceu como objectivo o desenvolvimento do Manual da Organização CP, elemento considerado fundamental para centralizar e gerir o conhecimento relativo à Organização CP. Não se pretendia com esta iniciativa realizar qualquer reestruturação organizacional nem fazer uma reformulação profunda das atribuições e âmbito de actuação de cada uma das áreas. Nesse momento a CP encontrava-se na fase de implementação de uma nova lógica organizacional ao nível dos seus órgãos centrais que contemplava a criação de um Centro Corporativo (orientado para a definição de políticas e de orientações estratégicas) e de um Centro de Serviços Partilhados (orientado para a execução e de apoio transversal a toda a empresa). A estrutura organizacional da CP inclui também um conjunto de unidades de negócio dedicadas a segmentos de negócio específicos.

24 No entanto, mais do que compilar informação sobre o organigrama ou a descrição das atribuições das respectivas áreas organizacionais, esta iniciativa teve como objectivo criar um instrumento de referência na empresa. Era objectivo do Manual da Organização CP: Disponibilizar, de forma integrada e dinâmica, informação relevante para o desenvolvimento da organização CP, incluindo a descrição uniformizada das atribuições de cada unidade orgânica; Promover a utilização do Manual como elemento fundamental na percepção individual de cada colaborador relativamente à sua função e ao seu contributo para objectivos globais da empresa; e Reforçar a cultura interna e agilizar a operacionalização da estratégia estimulando a participação e envolvimento activo de todos os colaboradores. Para tal, assumiu-se como fundamental disponibilizar o documento em vá- rios suportes, físicos e digitais, com objectivos, conteúdos e públicos-alvo diferenciados (internos e externos à CP), o que constituiu uma inovação relativamente à abordagem tradicional de desenvolvimento de documentos desta natureza. Ao nível da elaboração de conteúdos considerou-se de extrema importância assegurar que estes eram: I) claros e objectivos; II) práticos (orientados para a acção); III) de actualização permanente; e IV) de fácil acesso e navegação. Assumindo estes pressupostos como a base para o desenvolvimento de qualquer um dos formatos do documento. Houve um trabalho específico ao nível do alinhamento do manual com todos os outros documentos e sistemas implementados e a implementar, garantindo a consistência e complementaridade dos seus conteúdos. Diferentes Formatos do Manual da Organização CP Formato: papel Conteúdos: exaustivos e detalhados Público Alvo: Organização CP Observações: versão mais próxima dos manuais convencionais Convencional Intranet Formato: web Conteúdos: exaustivos e detalhados; facilmente navegáveis Público Alvo: Organização CP Observações: em permanente actualização Manual da Organização Formato: papel Conteúdos: mensagens chave; enfoque no grafismo Público Alvo: Entidades externas (em função de necessidades identificadas) Brochura Internet Resulta dos conteúdos das demais versões e que terá o enquadramento gráfico estabelecido para o web site CP Formato: web Conteúdos: genéricos (sobretudo relacionados com o tipo de estrutura organizacional e o seu desenho e dinâmica) Público Alvo: Clientes; Público em geral; Entidades externas 24