IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA AOS INDICADORES DA PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO DO BALANCED SCORECARD NOS HOTÉIS PORTUGUESES DE 4 E 5 ESTRELAS

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1 88d IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA AOS INDICADORES DA PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO DO BALANCED SCORECARD NOS HOTÉIS PORTUGUESES DE 4 E 5 ESTRELAS Alexandra Margarida Rodrigues Equiparado a Assistente de 1º Triénio Rui Borges Francisco Professor Adjunto Convidado ISCAL - Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa Portugal Portugal Área Temática: d) Contabilidad y control de gestión Palavras-Chave: Balanced Scorecard, Sector Hoteleiro, Aprendizagem e Crescimento, Avaliação de Desempenho, Equações Estruturais. 1

2 IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA AOS INDICADORES DA PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO DO BALANCED SCORECARD NOS HOTÉIS PORTUGUESES DE 4 E 5 ESTRELAS Resumo O objectivo deste artigo é analisar a importância que os hotéis portugueses de quatro e cinco estrelas atribuem aos indicadores da perspectiva de aprendizagem e crescimento do Balanced Scorecard. O estudo foi desenvolvido através do envio de um questionário aos directores dos hotéis, tendo-se obtido 103 respostas, que foram tratadas pela análise univariada e posteriormente objecto de aplicação do modelo de equações estruturais. Verificou-se, nesta fase de desenvolvimento da investigação, que os indicadores mais importantes são: a qualidade do serviço prestado, a motivação e a satisfação dos colaboradores em detrimento da percentagem de licenciados e da idade média dos colaboradores. Abstract The purpose of this paper is to analyse the importance that the four and five-star portuguese hotels give to the indicators of learning and growth perspective of the balanced scorecard. The study was conducted by sending a questionnaire to the directors of these hotels, which resulted in 103 answers that were then analysed using the univariate statistical technique and were later subjected to the application of the structural equation modelling. At this stage in the research, the most important indicators are the quality of the service rendered, motivation and satisfaction of staff to the detriment of the percentage of licensees and average age of staff. 2

3 1. INTRODUÇÃO Hoje em dia o Turismo, nomeadamente o sector hoteleiro, tem um grande peso na economia portuguesa. Considerando a maior competitividade e a consequente necessidade de se destacar diante da concorrência, as empresas deste sector têm procurado obter vantagens competitivas através da transformação dos serviços em novas experiências aos clientes. Tendo em conta os desenvolvimentos internacionais, as estratégias das outras empresas e a evolução tecnológica, os actuais e potenciais clientes elevaram os seus padrões de exigência, tornando indispensável a alteração do foco da gestão hoteleira. Os responsáveis do sector hoteleiro têm de saber o que alterar e adaptar, munindo-se de uma ferramenta essencial - o conhecimento do seu mercado e das suas tendências. A agilidade e proactividade nesta adaptação serão o ponto-chave na capacidade de poderem continuar a fornecer um serviço desejado e de qualidade, mantendo o sector hoteleiro em Portugal actualizado e competitivo. É desta forma que se torna necessário a aplicação de um sistema de medição do desempenho dos recursos humanos. Ao contrário de alguns anos atrás, as formas tradicionais de avaliação do desempenho baseadas em custo e eficiência, não suprimem as necessidades da gestão em relação à obtenção dos objectivos estratégicos. O centro da questão passa a ser a criação de valor através dos colaboradores, que precisam estar preparados para atender às necessidades específicas dos clientes. As tradicionais vantagens competitivas que assentavam em activos tangíveis têm sido progressivamente substituídas por novas vantagens associadas a recursos baseados no conhecimento. Estes novos factores de criação de valor têm sido reconhecidos na literatura pelo nome de Capital Intelectual. 2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO 2.1 A gestão do conhecimento No século XIX, com o início da Revolução Industrial, emergiu a designada Era Industrial, onde se preservavam as estruturas físicas, fundamentais ainda hoje no processo produtivo, mas que actualmente não são imprescindíveis. A partir da década de oitenta, com o crescimento do sector de serviços, a partir da evolução da sociedade industrial para a 3

4 sociedade do conhecimento, deu-se início a uma nova era, que passou a ser designada como Era do Conhecimento. Na Era actual, conhecida por Era do Conhecimento, a gestão do conhecimento assume particular relevância, como instrumento indispensável para facilitar a criação, consolidação e globalização da utilização de conhecimentos para a produtividade e competitividade (Colina et al., 2006). Estes novos factores de criação de valor têm sido reconhecidos na literatura pelo nome de Capital Intelectual. Poderá definir-se Capital Intelectual como o conhecimento, a informação, a propriedade intelectual e a experiência que é utilizada nas empresas de forma a criar valor (García-Meca e Martínez, 2005). A sua principal característica é ser baseado no Conhecimento, assumindo assim uma natureza intangível que o diferencia dos recursos tradicionalmente reconhecidos pelas empresas. A definição de gestão do conhecimento gera controvérsias entre os autores. Os trabalhos desenvolvidos por Nonaka e Takeuchi (1997) e Davenport e Prusak (1998), reconhecem o conhecimento como o activo de maior importância na organização e a gestão do conhecimento como um conjunto de processos e meios para se criar, utilizar e disseminar conhecimento dentro da organização. Surge, então, a necessidade de gerir os recursos humanos, de forma a garantir que todo o seu conhecimento é extraído e mantido na organização mesmo depois do colaborador a abandonar, uma vez que ser apenas detentor de informação não oferece, de todo, o alicerce necessário para que as organizações sejam competitivas. No entanto, não basta que as empresas sejam detentoras desses recursos, é fundamental que estes sejam aproveitados e partilhados, o que nem sempre é fácil. A análise mais detalhada deste assunto surge em Goman (2002), o qual afirma que a partilha do conhecimento pode ser difícil, apontando razões como a cultura da organização e os indivíduos que dela fazem parte. Neste cenário, torna-se imprescindível investir fortemente em novas tecnologias, na formação dos colaboradores, na criação de equipas de trabalho coesas e apostar, seriamente, na criatividade e na inovação, de forma a permitir uma gestão adequada de todos os recursos da empresa. O resultado obtido por essa gestão, através da combinação de diferentes formas - pessoais, tecnológicas e organizativas - pode ser medido em termos de capital intelectual. 2.2 Capital Intelectual 4

5 Cabrita e Vaz (2006) afirmam que não existe uma definição consensual do termo Capital Intelectual, sendo múltiplas e distintas as definições existentes na literatura. Para García- Meca e Martínez (2005), o Capital Intelectual é o conhecimento, a informação, a propriedade intelectual e a experiência que é utilizada nas empresas de forma a criar valor. Para Li et al. (2006), o Capital Intelectual é entendido como a detenção de conhecimentos e experiências, conhecimentos profissionais e competências, boas relações e capacidades tecnológicas, que, quando aplicadas, proporcionam às organizações vantagens competitivas. De acordo com Bueno (2007), o Capital Intelectual é representado pelo conjunto de três componentes: capital humano, capital estrutural e capital relacional. Beattie e Thomson (2007), também consideram que o Capital Intelectual tem uma estrutura tripartida: Capital Humano, Capital Externo e Capital Interno. No entanto, uma questão se coloca: Como medir o Capital Intelectual? Vários autores se têm preocupado em apresentar e sistematizar modelos para medir o Capital Intelectual. Dos modelos existentes, os mais conhecidos são o Intangible Asset Monitor (Sveiby, 1997), o Skandia Navigator (Edvinsson, 1997) o Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1992), o Value Added Intellectual Coefficient (Pulic, 1998; 2004) e o Hidden Value. 2.3 Balanced Scorecard (BSC) Em 1992, Robert Kaplan e David Norton (professores da Harvard Business School), desenvolveram o BSC com o objectivo de ultrapassar algumas lacunas das medidas financeiras tradicionais, dada a nova realidade do mercado: a competitividade baseada no conhecimento. Através de um estudo efectuado, estes autores verificaram que os gestores das empresas tinham dado conta que o uso exclusivo de indicadores financeiros não retratava o desempenho das organizações. A sua vantagem competitiva baseava-se, principalmente, em recursos intangíveis tais como: competências, know-how, motivação, inovação, etc. O BSC é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho. O termo Indicadores Balanceados resulta do facto de existirem indicadores financeiros e não financeiros. O BSC é então um sistema de gestão estratégica e de avaliação do desempenho que foi desenvolvido com o objectivo de ultrapassar algumas lacunas das medidas financeiras tradicionais. 5

6 Para Kaplan e Norton (1992) a metodologia do BSC está assente numa estrutura que permite avaliar o desempenho organizacional, integrando os indicadores em quatro perspectivas fundamentais: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Ao longo do tempo, o BSC tem tido um progressivo desenvolvimento através de uma maior inter-relação e coerência entre os indicadores e a estratégia e visão da empresa, constituindo estas, o centro do modelo como podemos visualizar na figura 1: Financeira De que forma devemos ser vistos pelos nossos accionistas? Clientes De que forma é que os clientes nos vêem? Visão Missão Estratégia Processos internos Em que é que precisamos ser excelentes? Aprendizagem e crescimento Conseguiremos continuar a inovar e a criar valor? Figura 1 As quatro perspectivas do BSC Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996) O Balanced Scorecard e o sector hoteleiro Ao longo dos anos, vários têm sido os autores que têm efectuado estudos sobre a implementação do Balanced Scorecard nos vários sectores de actividade. Evans (2005) refere no seu estudo sobre o BSC enquanto ferramenta de gestão para hotéis que a literatura existente sobre a relação entre o BSC e a sua aplicação ao sector hoteleiro é subdesenvolvida. Apenas estudos como os de Huckstein e Duboff (1999) e Denton e White (2000) foram os que publicaram os poucos estudos académicos existentes e que fornecem orientações para o mérito da aplicação do BSC no contexto de um hotel. Huckstein e Duboff (1999) através de um estudo de caso, examinaram como é que os hotéis Hilton usaram o BSC para criar valor para os seus stakeholders. Os autores verificaram que o BSC foi implementado de uma forma tal que integrou todos os aspectos do negócio e mudou a cultura da organização para alcançar os resultados desejados. Salientam ainda a 6

7 importância de ter directores que compreendem totalmente o BSC actuando como campeões do sistema. Os autores defendem também a necessidade de dar a conhecer a estratégia a todos os seus colaboradores, através da apresentação personalizada em todos os hotéis da cadeia e reforçar através de comunicações ao colaborador para incorporar melhor o sistema na cultura da organização. Denton e White (2000) desenvolveram um estudo de caso em que relataram as experiências da empresa responsável pela gestão de 17 hotéis da cadeia Hilton, na implementação do BSC. O trabalho de campo que foi executado durante um período de três anos foi efectuado com base em entrevistas semi-estruturadas com o Director de Estratégia e o Gerente de qualidade de serviço, que estavam activamente envolvidos no processo de implementação do BSC. Após a sua implementação, em 1997, os Hotéis Hilton excederam as expectativas, alcançando maior sucesso financeiro do que os seus concorrentes ao mesmo tempo que reduziam o turnover e melhoravam os processos internos. Na opinião destes autores, o modelo BSC apresenta dois benefícios principais: permite identificar os pontos negativos, muito antes da performance financeira se deteriorar e fornece os resultados de um grande número de indicadores, possibilitando uma visão rápida dos assuntos-chave. McPhail et al. (2008) efectuaram um estudo sobre a aplicação de cinco elementos da perspectiva de aprendizagem e crescimento do BSC por parte dos gestores de recursos humanos de hotéis australianos. Através de entrevistas semi-estruturadas efectuadas aos gestores de recursos humanos, os autores concluíram que a maioria tem pouco conhecimento do BSC, não estando familiarizados com o termo "aprendizagem e crescimento" como um sistema de medição de desempenho. Dos cinco elementos desta perspectiva, as capacidades dos colaboradores ocupam as taxas mais elevadas do grau de interesse e do grau de medição, enquanto no extremo se encontram o estilo de vida e bemestar dos funcionários e as ferramentas ao seu dispor Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento No seu estudo sobre o BSC, Atkinson (2006) salienta a importância da perspectiva de aprendizagem e crescimento como força motriz do BSC. O autor descreve como é que esta perspectiva orienta os processos internos que por sua vez servem os clientes os quais fornecem as receitas para ir ao encontro das necessidades dos stakeholders. De acordo com este autor, a perspectiva de aprendizagem e crescimento do BSC pode ser dividida em cinco elementos: capacidade dos colaboradores, estilo de vida e bem-estar dos colaboradores, controlo de ferramentas por parte dos colaboradores, motivação dos colaboradores e alinhamento dos objectivos dos colaboradores. 7

8 Niven (2002) também faz referência a cinco sub-elementos da perspectiva de aprendizagem e crescimento: capacidades dos colaboradores, estilo de vida e bem-estar dos colaboradores, controlo de ferramentas por parte dos colaboradores, motivação dos colaboradores e alinhamento dos objectivos dos colaboradores. Kaplan e Norton (1996) defendem o desenvolvimento de medidas, abordando todos estes elementos para fornecer uma visão global de como a organização está ao nível da perspectiva de aprendizagem e crescimento. Para estes autores, a capacidades dos colaboradores diz respeito às habilidades inerentes à força de trabalho da empresa. Kaplan e Norton (1996) promovem a necessidade de identificar que as competências são necessárias dentro da empresa para determinar se a mão-de-obra existente tem as habilidades necessárias. De acordo com os autores esta análise serve para determinar necessidades de formação existentes e futuras. Já o estilo de vida e bem-estar podem ser vistos como o equilíbrio de vida e stress no trabalho. O controlo de ferramentas por parte dos colaboradores, isto é, os equipamentos e tecnologias disponíveis para os mesmos (por exemplo, computadores), permite avaliar se os colaboradores têm ao seu dispor as ferramentas que necessitam para desempenhar a sua função com eficiência e eficácia. A motivação dos colaboradores é uma determinante importante no que respeita ao grau de interesse do colaborador em relação à empresa. Por fim, o alinhamento dos objectivos dos colaboradores diz respeito à medida que os colaboradores sabem e são motivados a cumprir os objectivos da empresa. 3. METODOLOGIA A pesquisa iniciou-se com um estudo exploratório através do qual se pretenderam obter informações relevantes sobre o objecto de estudo, através de uma revisão da literatura existente. Foram consultadas obras editadas, artigos publicados em congressos e revistas da especialidade, sites e monografias. 3.1 Hipótese de pesquisa Para este estudo foi definida a seguinte hipótese de investigação: 8

9 Hipótese: É dada importância a todos os indicadores (estudados) da perspectiva de aprendizagem e crescimento do Balanced Scorecard para a medição do desempenho dos colaboradores Definição da população e dimensão da amostra O estudo a desenvolver tem como base os dados recolhidos de um questionário a 291 directores de hotéis portugueses de quatro e cinco estrelas, tendo o mesmo sido enviado por e recebido 103 respostas válidas, ou seja, 35% dos questionários enviados foram considerados adequados para tratamento estatístico. O questionário enviado era composto por quatro partes: I Informação sobre o hotel; II Conhecimento sobre o Balanced Scorecard; III Necessidade de avaliação de desempenho dos colaboradores; IV Importância dos indicadores da perspectiva de aprendizagem e crescimento. População A população é composta pelos 291 hotéis de quatro e cinco estrelas, situados no território português, de acordo com a listagem obtida através do Turismo de Portugal. A listagem fornecida incluía hotéis localizados no Continente e nas Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira. Amostra A amostra é composta pelos 103 hotéis respondentes ao questionário. 3.3 Técnicas utilizadas no método de pesquisa O método de pesquisa utilizado baseou-se na recolha de dados e de informação necessária para dar resposta ao objecto de investigação. Para tal, relativamente à bibliografia, foram consultadas obras editadas, artigos publicados em revistas da especialidade, sites e monografias. Ao nível da evidência empírica foi enviado um questionário aos directores dos hotéis portugueses de quatro e cinco estrelas. 3.4 Método de análise de dados Foram utilizadas técnicas de estatística descritiva e de análise exploratória dos dados recolhidos dos questionários. Neste caso, atendendo ao número de variáveis que estão simultaneamente em análise, foram escolhidos os métodos de análise univariada (Murteira, 1993), onde cada variável é tratada separadamente, utilizando-se a estatística descritiva. De 9

10 seguida foi criado um modelo-geral de equações estruturais desenvolvido a partir do questionário efectuado. Análise univariada dos dados As variáveis resumem-se a dois tipos: nominais e ordinais. Temos, assim, dados predominantemente quantitativos. As variáveis apresentam-se numa escala de opinião de 1 a 6 (1 sem importância; 2 pouca importância; 3 alguma importância; 4 importância média, 5 importante e 6 muito importante), ou seja, trata-se de uma escala de medida ordinal. Os códigos numéricos são utilizados para diferenciar as categorias. A medida de localização e a medida de dispersão utilizada foi, respectivamente, a média e o desvio padrão. Foram ainda calculadas a distribuição das frequências absolutas e relativas e elaboradas representações gráficas tradicionais. Modelo de Equações Estruturais O modelo de equações estruturais (SEM, do inglês Structural Equation Modeling) engloba uma família de modelos conhecida por diversos nomes, entre eles a análise de caminhos, a análise de estrutura de covariância, a análise de variáveis latentes e Análise Factorial Confirmatória. É uma técnica de amplo uso e com muitas possibilidades. Comparada à regressão e à análise factorial, o modelo de equações estruturais é uma técnica relativamente nova. Tem sido usada em quase todas as áreas de estudo: contabilidade, educação, marketing, psicologia, sociologia, administração, saúde, demografia, comportamento organizacional, biologia e genética. Esta técnica distingue-se das outras devido a duas características principais: i) estimação de múltiplas e inter-relacionadas relações de dependência, ou seja, a estimação de várias equações de regressão múltipla interdependentes de modo simultâneo, pela especificação do modelo estrutural e; ii) a possibilidade de considerar variáveis observadas com erro de medição e variáveis não observadas, ou variáveis latentes: variáveis teóricas que só podem ser estimadas indirectamente através de variáveis observadas (Hair et al., 1998). As relações propostas são traduzidas por equações estruturais da forma (semelhantes às equações de regressão linear): y j = a i x i + e i em que: 10

11 x - variável exógena ou independente y - variável endógena, latente ou dependente e - erro de medição Podemos assim verificar que este modelo permite estabelecer e confirmar, simultaneamente, várias relações lineares. Este método é particularmente útil quando uma variável dependente se torna independente em relações subsequentes de dependência. Esse conjunto de relações - cada uma com variáveis dependentes e independentes - é a base do Modelo de Equações Estruturais (Hair et al., 1998). O modelo de equações estruturais admite um grande número de variáveis exógenas e endógenas ou observadas. A validade do modelo pode ser confirmada (estatisticamente), permitindo conclusões para a hipótese inicialmente estabelecida. O diagrama de caminhos é uma representação gráfica de um modelo de equações estruturais. Uma das principais vantagens desta representação é que as relações entre as variáveis podem ser visualizadas. Para entender melhor o diagrama de caminhos é necessário definir os símbolos utilizados, que são apresentados no quadro1. Quadro 1 - Símbolos utilizados no diagrama de caminhos Símbolo Quadrados ou rectângulos Elipses ou círculos Seta Duas setas Seta com duas pontas Descrição Representam as variáveis observadas, variáveis medidas pelo investigador. Representam os construtos latentes (um construto hipotético e não observado). Factor é outro termo utilizado para representar variáveis latentes. Indica o caminho ou a relação de uma causa entre duas variáveis e um efeito directo entre elas. Por exemplo, X Y, X afecta Y de um modo unidireccional. Representam a relação bidireccional entre duas variáveis. Por exemplo, Y1 Y2, a influência entre Y1 e Y2 é bidirecional Representa a correlação ou covariância, X1 X2 duas variáveis são assumidamente covariantes, mas não há mais uma hipótese especifica de como essa correlação aparece. Fonte: Elaboração própria 4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Neste ponto, iremos em primeiro lugar, efectuar uma caracterização dos inquiridos enquanto empresas e também quanto ao seu perfil, para posteriormente, procedermos a uma análise univariada dos dados referentes às respostas aos questionários, com o objectivo de responder à hipótese anteriormente definida. 11

12 De seguida, apresentar-se-á o modelo-geral de equações estruturais desenhado para este estudo, estando ainda o mesmo em fase de desenvolvimento. 4.1 Caracterização dos inquiridos A estrutura do sector hoteleiro português tem influência nas características dos hotéis estudados. Tendo em conta este factor verifica-se uma maior concentração dos mesmos nos distritos de Lisboa e Faro. De seguida iremos descrever o perfil dos inquiridos Características dos hotéis inquiridos Para caracterizar os hotéis inquiridos iremos ter em conta os seguintes aspectos: Localização geográfica, Número de colaboradores ao serviço e Número de quartos. Relativamente à localização geográfica, verificou-se uma maior concentração de respostas no distrito de Lisboa e, em segundo lugar, no distrito de Faro. Mais detalhadamente apresentamos, no quadro 2, a posição em termos de distrito dos 103 hotéis. Quadro 2 Número de hotéis inquiridos por localização geográfica Distrito Número Aveiro 4 Braga 2 Castelo Branco 1 Coimbra 2 Évora 2 Faro 22 Leiria 3 Lisboa 33 Portalegre 2 Porto 10 Região Autónoma da Madeira 8 Região Autónoma dos Açores 2 Santarém 3 Setúbal 2 Viana do Castelo 4 Viseu 3 Total 103 De seguida, classificando os hotéis pelo número de colaboradores observamos o seguinte em relação ao total das 103 respostas, através do gráfico 1: Gráfico 1 Proporção do número de pessoas ao serviço dos hotéis inquiridos 12

13 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% [10;50[ [50;100[ [100;150[ [150;200[ [200;250[ >250 % Colaboradores 42% 36% 12% 6% 3% 2% Por fim, através do gráfico 2 podemos analisar o número de quartos dos 103 hotéis inquiridos: Gráfico 2 Proporção do número de quartos dos hotéis inquiridos 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% [10;50[ [50;100[ [100;150[ [150;200[ [200;250[ >250 % Quartos 10% 30% 17% 17% 10% 17% Perfil dos inquiridos Ao analisar a I Parte do questionário conseguimos indagar acerca do perfil das pessoas que se encarregaram do seu preenchimento. Deste modo verificamos que 83,50% das pessoas que responderam ao questionário detinham a função/cargo no hotel de Directores Gerais, seguindo-se, com 16,50% os Directores de Recursos Humanos. Gráfico 3 Perfil dos inquiridos que preencheram o questionário 13

14 4.2 Interpretação e análise univariada De seguida apresenta-se o quadro 3 que apresenta a análise descritiva das respostas ao questionário no que respeita ao grau de importância atribuído a cada um dos indicadores da perspectiva de aprendizagem e crescimento: Quadro 3 Análise aos indicadores da perspectiva de aprendizagem e crescimento Distribuição dos Indicadores Indicadores Média Desvio Padrão Satisfação dos colaboradores 5,39,660 Retenção dos colaboradores 4,93,820 Capacidade dos colaboradores Capacidade dos sistemas de informação Produtividade por colaborador 5,35,682 Lucratividade por colaborador 5,14,780 Tempo necessário para que os colaboradores atinjam os patamares de competência exigidos 4,71,836 Qualidade do serviço prestado 5,65,622 % de licenciados 3,41 1,124 Taxa de absentismo 4,55 1,152 Rotatividade média por colaborador (Turnover) 4,45 1,026 Idade média dos colaboradores 3,49 1,119 Evolução do número de colaboradores 3,96 1,252 Montante de prémios e incentivos 4,33 1,097 Investimento em tecnologias de informação por colaborador 4,61,931 Novos equipamentos adquiridos 4,53,937 Valor dos sistemas de informação do hotel 4,62 1,058 Contratos por colaborador na área de tecnologias informação 3,74 1,244 14

15 Motivação, empowerment e alinhamento PC's por colaborador 3,86 1,094 % de processos que oferecem feedback em tempo real sobre qualidade, tempo e custo 4,45 1,144 % de colaboradores que lidam directamente com clientes e têm acesso online às informações referentes a eles 4,62 1,086 Nº de postos de trabalho informatizados 4,35,967 Motivação dos colaboradores 5,61,564 Nº sugestões por colaborador 4,85,785 Nº sugestões por colaborador implementadas 5,03,734 Promoção baseada no mérito 5,27,877 Nº de horas de formação/ano por colaborador 4,73,972 Determinação dos funcionários para alcançar os objectivos 5,15,746 Despesas formação / nº colaboradores ( ) 4,52 1,037 Tempo de formação (dias/ano) 4,56 1,016 Envolvimento nas decisões 4,96,839 Índice de alinhamento das metas pessoais com o BSC 4,89,928 Da análise ao quadro 3 podemos verificar que os indicadores que os directores dos hotéis consideram ser muito importantes são: a qualidade do serviço prestado (5,65), a motivação dos colaboradores (5,61) e a satisfação dos colaboradores (5,39). Pelo contrário, os indicadores percentagem de licenciados (3,41) e a idade média dos colaboradores (3,49) são aqueles que os directores hoteleiros consideram ter alguma importância. Dos indicadores constantes da capacidade dos sistemas de informação aqueles que são apontados como tendo alguma importância são os contratos por colaborador na área de tecnologias informação (3,74) e os PC's por colaborador (3,86). Os restantes são apontados como tendo uma importância média. O indicador motivação dos colaboradores pelo facto de ter um desvio padrão baixo é aquele que mais esteve próximo da média, ao contrário da evolução do número de colaboradores que oscilou bastante. De seguida, o quadro 4 pretende agrupar, por quartil, qual a distribuição dos diversos indicadores das três áreas da perspectiva de aprendizagem e crescimento: Quadro 4 - Análise da alteração por quartis dos indicadores de desempenho da perspectiva de aprendizagem e crescimento 1º Quartil 2º Quartil 3º Quartil 15

16 Capacidade dos colaboradores Capacidade dos sistemas de informação Motivação, empowerment e alinhamento Relativamente à importância dos indicadores ligados à capacidade dos colaboradores, à capacidade dos sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento, podese concluir numa análise por quartil, que no 1º quartil todos os indicadores são vistos como tendo uma importância média (4). Já no 3º quartil os indicadores da área da capacidade dos colaboradores e dos sistemas de informação são considerados importantes (5) e a motivação, empowerment e alinhamento como sendo muito importante. Quanto à mesma análise para a área da capacidade dos colaboradores constata-se que no 2º e 3º quartil os indicadores são considerados como importantes (5). Os indicadores desta área são os segundos a ter mais importância em todos aqueles que são apresentados na perspectiva de aprendizagem e crescimento. No que respeita à área da capacidade dos sistemas de informação, verifica-se que tanto no 1º como no 2º quartil estes indicadores são considerados de importância média (4). No 3º quartil os indicadores são considerados importantes (5). Por fim, na área da motivação, empowerment e alinhamento constata-se que é o único onde no 3º quartil lhe é atribuída muita importância (6). Em termos globais pode-se concluir que a área da motivação, empowerment e alinhamento é a que apresenta um grau de importância de 6 muito importante no 3º quartil, indicando uma forte aderência dos indicadores constantes nesta área para os directores de hotel Modelo de Equações Estruturais O modelo usado de equações estruturais é representado pelo diagrama seguinte: 16

17 Figura 2 Diagrama do modelo de equações estruturais Fonte: Elaboração própria com recurso ao software AMOS O diagrama da figura 2 apresenta o modelo-geral, estando ainda em fase de desenvolvimento nesta fase da investigação, contendo seis factores (Conhecimento BSC, Avaliação de desempenho BSC, Importância indicadores perspectiva aprendizagem e crescimento, Cap_Colab, Sist_Inf e Mot_Emp_Al). que são representados por círculos (ou elipses). Estes factores estão, cada qual, associados as suas variáreis indicadoras, isto é, variáveis observadas, que são perguntadas directamente no questionário e que são representadas por rectângulos. A cada pergunta está associado um erro, que pode ser proveniente de duas fontes: erro aleatório de medida e erro derivado de alguma característica específica particular da variável observada. Os erros são apresentados em forma de círculos ou elipses, pois são sempre não observados. 5. CONCLUSÕES Na era da informação, o capital financeiro está a deixar de ser o recurso mais importante das organizações, dando lugar ao capital humano, sendo este a ferramenta mais importante para o sucesso das organizações. 17

18 Um importante desafio consiste em gerar e utilizar o conhecimento e habilidade das pessoas para alcançar melhores resultados. O BSC enquanto ferramenta de gestão permite garantir uma maior solidez em toda a actividade hoteleira - geralmente, a ânsia de resultados financeiros imediatos é inimiga de uma gestão preocupada com a qualidade do serviço e com os recursos humanos. Da análise às respostas obtidas aos questionários, verificou-se nesta fase de desenvolvimento da investigação, que os indicadores mais importantes para os directores são: a qualidade do serviço prestado, a motivação e a satisfação dos colaboradores. Pelo contrário, aqueles com menor grau de importância foram: a percentagem de licenciados e a idade média dos colaboradores. Em termos globais pode-se concluir que a área da motivação, empowerment e alinhamento é aquela que apresenta um grau de importância de 6 muito importante no 3º quartil, indicando uma forte aderência dos indicadores constantes nesta área para os directores de hotel. BIBLIOGRAFIA Atkinson, H. (2006). Strategy implementation: a role for the balanced scorecard? Management Decision 44 (10). Beattie, V. e Thomson, S. (2007). Lifting the Lid on the Use of Content Analysis to Investigate Intellectual Capital Disclosures. Accounting Forum, nº 31, pp Bueno, E. e Merino, M. (2007). El Capital Intelectual y la creación de empresas en la sociedad del conocimiento. Encuentros multidisciplinares, volume 9, nº 26, pp Blunch, N. (2010). Introduction to Structural Equation Modelling using SPSS and AMOS. London: Sage Publications. Byrne, B. (2010). Structural Equation Modeling with AMOS. Basic Concepts, Applications and Programming. Routledge Academic. 18

19 Cabrita, M. e Vaz, J. (2006). Intellectual Capital and Value Creation: Evidence from the Portuguese Banking Industry. The Electronic Journal of Knowledge Management, Vol.4, pp Colina, B. et al. (2006). Revista Espacios, vol. 27 (3). Disponível em monografias.com Costa, E. e Gouveia, M. (2009). A Evolução recente da actividade turística em Portugal. Gabinete de Estratégia e Estudos. BMEP, nº1, pp Davenport, T. e Prusak, L. (1998). Conhecimento Empresarial. 6.ª Edição, Editora Campus, Rio de Janeiro. Denton, G., White, B. (2000). Implementing a balanced-scorecard approach to managing hotel operations. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 41 (1), pp Evans, N. (2005). Assessing the balanced scorecard as a management tool for hotels. International Journal of Contemporary Hospitality Management 17 (5), pp García-Meca, E. e Martínez, I. (2005). Assessing the Quality of Disclosure on Intangibles in the Spanish Capital Market. European Business Review, Vol.17, nº 4, pp Goman, K. (2002). A Modern Business Fable. [Consultado em ]. Disponível em Hair, J. et al. (1998). Multivariate data analysis. Chapter 11 Structural Equation Modeling. 5ª Edição. Upper Sanddle River - New Jersey: Prentice Hall. Huckstein, D., Duboff, R. (1999). Hilton hotels: a comprehensive approach to delivering value for all stakeholders. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 40 (4), pp Kaplan, R. e Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard - Measures that Driver Performance. Harvard Business Review, nº 70, pp Kaplan, R., Norton, D. (1996). Linking the balanced scorecard to strategy. California Management review 39 (1), pp

20 Li, J., Pike, R. e Haniffa, R. (2006). Intellectual Capital Disclosures in Corporate Annual Reports: A European Comparison. Working Paper Series, nº 6, Bradford University School of Management. Maroco, J. (2007). Análise Estatística - Com utilização do SPSS. 3ª Edição. Lisboa: Edições Sílabo. McPhail, R. et al. (2008). Human resource managers' perceptions of the applications and merit of the balanced scorecard in hotels. International Journal of Hospitality Management nº 27. pp Nonaka, I. e Takeuchi H. (1997). The Knowledge-creating company. Oxford University Press, Oxford. [Consultado em ]. Disponível em Silva, J. (2006). Modelagem de Equações Estruturais: apresentação de uma metodologia. [Tese de Doutoramento]. Porto Alegre: p. Orientador: Liane Werner. Turismo de Portugal, I.P. (2007). Plano Estratégico Nacional do Turismo para o desenvolvimento do turismo em Portugal. Turismo de Portugal. Ministério da Economia e da Inovação. [Consultado em ]. Disponível em Ministerio-da-Economia 20