[RE]PENSAR, [RE]AGIR, [INTER]AGIR: A TRAJETÓRIA

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "[RE]PENSAR, [RE]AGIR, [INTER]AGIR: A TRAJETÓRIA"

Transcrição

1 III Congresso Consad de Gestão Pública [RE]PENSAR, [RE]AGIR, [INTER]AGIR: A TRAJETÓRIA DO PNAGE NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Gustavo Guberman Glauco Knopp Lília Sendin

2 Painel 31/119 Botando a máquina para funcionar: PNAGE em ação [RE]PENSAR, [RE]AGIR, [INTER]AGIR: A TRAJETÓRIA DO PNAGE NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Gustavo Guberman Glauco Knopp Lília Sendin RESUMO O presente artigo tem como objetivo apresentar a trajetória da execução do Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento no Estado do Rio de Janeiro (PNAGE/RJ), enfatizando os obstáculos encontrados e o que foi feito para sobrepujá-los, bem como aquilo que foi relevante para aprimorar a gestão do Programa no Estado do Rio de Janeiro e os fatores responsáveis pela melhoria do seu desempenho. Em 2007 o PNAGE/RJ foi [re]pensado e reformulado para atender às reais necessidades do setor público do Estado do Rio de Janeiro e operar de forma mais efetiva. O Projeto estadual, em sua apresentação, continha complicadores que tornavam a formulação das aquisições necessárias e sua execução trabalhosa e ineficiente. O Projeto original continha 44 produtos, tornando seu gerenciamento inviável. Tão somente para exemplificar comparativamente, o Governo do Estado como um todo gerenciava uma carteira estratégica de e mais ou menos 70 produtos, e, somente o PNAGE, continha 44. O diagnóstico organizacional realizado entre 2003 e 2004 não mais refletia com precisão a realidade e as necessidades da administração pública estadual. O período de transição de governo gerou inseguranças e instabilidade no Programa. A superação desses fatores iniciou-se com a recomposição da equipe de trabalho do PNAGE e de sua nova forma de trabalhar, exclusivamente dedicada ao projeto no intuito de preservar e aperfeiçoar o conhecimento adquirido em anos anteriores. Promoveu-se uma grande reformulação do projeto e de revisão de seus produtos com a finalidade de, ao sobrepor-se esse momento inicial, os projetos iniciarem de forma efetiva e planejada. Iniciou-se o primeiro grande projeto que foi o de aquisição de computadores para a modernização do parque tecnológico da SEPLAG/RJ marco inicial das ações do PNAGE. Iniciou-se a produção de manuais e documentos que serviriam de base para identificar necessidades de cada área, com o intuito de planejar os futuros projetos e reformulações que se fizessem necessárias. Houve a consolidação da revisão do projeto PNAGE, conforme os modelos do GESPÚBLICA, com a elaboração do consolidado de documentos dos Produtos Detalhados, e enviados ao Ministério do Planejamento. Os anos de 2008 e 2009 foram de [re]ação quando o estado começa, de fato, a avançar na execução do programa com concomitante [inter]ação com as unidades de coordenação do PNAGE em outros estados, a partir do compartilhamento de ferramentas elaboradas pela equipe da UCE/RJ para suprir lacunas ou mitigar algumas dificuldades de gestão apresentadas pelos gestores estaduais do Programa e a cooperação e compartilhamento de conhecimentos, experiências e soluções com as unidades da SEPLAG/RJ. Em 2008 materializaram-se as aquisições, quando, por meio do PNAGE, o Estado adquiriu

3 um sistema gestor de aquisições totalmente adaptado às suas particularidades, bem como de todo o equipamento de hardware necessário para suportá-lo e uma consultoria agregada para implementá-lo. Foram adquiridos equipamentos de informática e mobiliário para a SEPLAG/RJ. Materializaram-se instrumentos de gestão na forma de algumas ferramentas básicas e de documentos elaborados para facilitar a incursão dos integrantes da equipe nas fases pós-contrato, visando a um eficiente monitoramento da execução. Deu-se início à contratação de uma consultoria para a implementação de um projeto de mudança de cultura organizacional, com o intuito de amalgamar o processo de modernização que se encontrava em curso no Estado do Rio de Janeiro como um todo. Deu-se início à concepção e elaboração, juntamente com a gerência de recursos humanos da SEPLAG, de um Termo de Referência para a aquisição de um Sistema de Gestão de RH e a contratação de consultoria que se realizasse capacitações customizadas para a área de Recursos Humanos. Autorizada a contratação, que se encontra no rol das maiores contratações realizadas pelo Projeto no âmbito nacional, passou-se à fase de execução do contrato, a qual se estenderá por todo o ano de 2010, e entrará, inclusive no ano de 2011, até 2012, em fase de manutenção do sistema implantado e em plena operação até lá. No que diz respeito à [inter]ação, para cada contrato iniciado em 2009, a UCE/RJ, com base em uma análise situacional, identificou juntamente com as gerências, espaços onde deveria atuar e aplicou a máxima de oferecer as soluções para cada uma delas conforme as necessidades (customização), disponibilizando membros de sua equipe para atuar especificamente junto a cada gerência, com o intuito de auxiliar e estar presente nas execuções. Isso implica em um envolvimento de certa forma quase diário dos integrantes da equipe da UCE com as execuções dos contratos, não apenas assumindo papel de espectador, monitorando a entrega de produtos ou acompanhando conforme o planilhamento. Mas sim em um mergulho em cada um deles, conhecendo profundamente suas particularidades, seus pontos de tensão, seus êxitos, bem como suas fortalezas e necessidades, com a intenção de proporcionar a cada um desses trabalhos as soluções adequadas, os acompanhamentos acurados e, ainda antever ao final do caminho a finalização da primeira fase do Projeto como aprendizado aplicável para a segunda fase que se avizinha. A experiência da UCE/RJ no âmbito do PNAGE tem sido positiva e aproveitada pelo governo do Estado do Rio de Janeiro. Insta dizer que a UCE tem sido constantemente procurada para informar e orientar a elaboração e a condução de outros programas de cooperação internacional e modernização institucional do seio da SEPLAG fora dela. A aproximação do PNAGE e sua diligência em customizar as soluções buscadas, é saldo positivo para o Projeto, devendo ser mantido e replicado na segunda fase quando de sua implantação.

4 SUMÁRIO INTRODUÇÃO O PNAGE/RJ [RE]PENSAR [RE]AGIR [INTER]AGIR CONSIDERAÇÕES FINAIS... 27

5 4 INTRODUÇÃO Conhecimento. Palavra tão em voga atualmente quando se trata de gestão é tida como a chave para a obtenção de desempenho superior por parte das organizações públicas e privadas. Enquanto o acesso à informação é cada vez mais fácil e disseminado, a boa aplicação do conhecimento ainda é um problema a ser enfrentado. Alguns estudos (Guberman et Knopp, 2009a; Félix, 2005) apontam para este aparente paradoxo, a lacuna entre o conhecimento e a aplicação do conhecimento. Este quadro acaba gerando situações de nítida percepção de que o desempenho organizacional pode (e deve) ser melhor, atrelado a uma certa facilidade de identificação das causas dos problemas, cujas soluções parecem simples, óbvias, mas muito raramente aplicadas. As razões pelas quais estas soluções são raramente aplicadas são as mais diversas possíveis, elas podem ser de natureza institucional onde os valores, normas e estruturas de incentivos direcionam as ações dos agentes para negligenciar a aplicação do conhecimento, ou mesmo de natureza técnica, como a falta ou limitações das ferramentas, processos deficientes, entre outros (Guberman et Knopp, 2009a). Os obstáculos de natureza institucional costumam estar arraigados na cultura, no modus operandi das organizações públicas no Brasil, o que transforma o processo de resolução dos problemas lento e difícil (Guberman, 2008). A despeito desta dificuldade, porém, é possível aprimorar o desempenho organizacional, mediante a conjugação de dois elementos: a remoção das barreiras de natureza técnica (e conseqüente aplicação apropriada dos conhecimentos e utilização das ferramentas adequadas) e a atenção às dificuldades de natureza institucional, a qual possibilitará ao gestor identificá-las e, se não solucioná-las, contorná-las adequadamente. Neste contexto, a trajetória do Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento no Estado do Rio de Janeiro (PNAGE/RJ) apresenta-se como uma oportunidade de análise e aprendizagem acerca das dificuldades, dos erros e acertos decorrentes dos problemas supracitados e do que foi feito para sobrepujá-los ou mitigá-los.

6 5 Isto porque, e principalmente, pelo fato de que o Rio de Janeiro conseguiu alavancar o desempenho de sua execução ao longo dos 03 últimos anos, gerando um progresso que o alçou de uma situação retardatária em 2007 para uma das posições de liderança nacional em Em 2007 o PNAGE/RJ foi [re]pensado e reformulado para atender às reais necessidades do setor público do Estado do Rio de Janeiro e operar de forma mais efetiva. Os anos de 2008 e 2009 foram de [re]ação quando o estado começa, de fato, a avançar na execução do programa com concomitante [inter]ação com as unidades de coordenação do PNAGE em outros estados, a partir do compartilhamento de ferramentas elaboradas pela equipe da UCE/RJ para suprir lacunas ou mitigar algumas dificuldades de gestão apresentadas pelos gestores estaduais do Programa e cooperação e compartilhamento de conhecimentos, experiências e soluções com as unidades da SEPLAG/RJ. Desta forma, o presente artigo tem como objetivo apresentar a trajetória da execução do PNAGE/RJ, enfatizando os obstáculos encontrados e o que foi feito para sobrepujá-los, bem como aquilo que foi relevante para aprimorar a gestão do Programa no Estado do Rio de Janeiro e os fatores responsáveis pela melhoria do desempenho do Programa. Insta afirmar que obstáculos de natureza institucional e natureza técnica estão presentes de forma entrelaçada e permeiam a trajetória do PNAGE no Estado do Rio de Janeiro; entretanto, neste artigo, será dado destaque a questões de natureza técnica. Para atingir o objetivo proposto, divide-se o texto em mais outras 4 seções. A primeira vista apresentar o Programa do ponto de vista geral de forma a contextualizar a discussão que se seguirá. A segunda apresenta o PNAGE/RJ em sua versão atual, além de apresentar um resumido quadro evolutivo das suas diversas revisões, as quais serão detalhadas na seção que a segue. A Trajetória do PNAGE/RJ é o objeto da terceira seção, cerne do artigo, onde mais amiúde se apresentará e discutirá os eventos dos três últimos anos de execução do Programa no Estado do Rio de Janeiro. Finalmente, encerra-se o texto com as principais conclusões e lições aprendidas que podem ser retiradas do artigo.

7 6 O PNAGE/RJ Para se falar do PNAGE/RJ é interessante que antes se forneça um panorama do Programa em seu nível nacional. O PNAGE tem como seu objetivo o de melhorar a efetividade e a transparência institucional das administrações públicas dos Estados e do Distrito Federal, a fim de alcançar uma maior eficiência do gasto público (PNAGE, 2006). Isso dentro da filosofia do conceito de reconstrução do aparelho do Estado, norteados nos princípios da Administração Pública Gerencial e Gestão Fiscal responsável. Para tanto, é composto de sete componentes, a saber: 1. fortalecimento da capacidade de planejamento e de gestão de políticas públicas; 2. desenvolvimento de políticas e da capacidade de gestão de recursos humanos; 3. modernização de estruturas organizacionais e de processos administrativos; 4. fortalecimento dos mecanismos de transparência administrativa e de comunicação; 5. modernização da gestão da informação e integração dos sistemas de tecnologia de informação; 6. desenvolvimento de uma cultura de promoção e implantação da mudança institucional; e 7. apoio à cooperação em gestão (executado exclusivamente pelo MPOG). Cada Unidade da Federação (UF) possui um distinto projeto estadual contendo diversos produtos alocados a alguns ou todos os seis primeiros componentes listados. Sua forma de operação pode ser resumida nas linhas que se seguem. O Ministério do Planejamento, por intermédio da Caixa, repassa valores às UFs conforme cronograma previamente estabelecido. As UFs realizam as contratações e/ou aquisições seguindo as políticas do BID e prestam contas das parcelas

8 7 recebidas, habilitando-as a receberem as parcelas futuras, conforme a regra inicialmente adotada da Instrução Normativa 01/97 e agora do Decreto 6.170/2008. Para as contratações/aquisições, dependendo de suas características, há necessidade de obtenção de prévia não-objeção do BID. Para tal, a necessária documentação é enviada ao Banco mediante a Direção Nacional do Programa, estrutura integrante do MPOG responsável por coordenar a execução descentralizada do Programa. O valor Global do PNAGE é de US$ 155 milhões, sendo US$ 93 milhões de recursos do BID e US$ 62 milhões de Contrapartida Local das UFs e do MPOG. O PNAGE tem a particularidade de envolver três atores em seu fluxo de execução (BID, MPOG e Caixa) que não estariam presentes caso se tratasse de uma iniciativa própria e exclusiva de qualquer uma das Unidades da Federação e caso fosse executado em sua totalidade com recursos próprios. No Rio de Janeiro, o PNAGE conta com o montante de R$ 34 milhões e com 7 produtos alocados nos componentes 2, 3, 5 e 7. Agora, será detalhada a trajetória do PNAGE no RJ, divididas didaticamente em três etapas: [Re]Pensar; [Re]Agir; [Inter]Agir, indicativas das transformações ocorridas no programa em âmbito estadual, os desafios enfrentados, os avanços e o aprendizado obtido com a experiência.

9 8 [RE]PENSAR Implementar um Programa de Modernização com o alcance objetivado pelo PNAGE não é tarefa fácil. Somam-se a todos os trâmites fundamentadores do Projeto no âmbito Federal, os fatores que circundam a disseminação e implantação setorizada em cada Estado da Federação, respeitando os moldes do Programa. Não é diferente para o Estado do Rio de Janeiro. Com o intuito embasar firmemente as ações futuras, nos anos de 2003 e 2004 o Estado do Rio de Janeiro realizou um diagnóstico que levantou dados sobre as necessidades e características da ação estatal e, embora todas as informações decorrentes do diagnóstico já se encontrassem disponibilizadas, o Contrato de Repasse tão somente pôde ver finalizado seu trâmite e assinatura no mês de novembro de Em princípio, esta foi uma das debilidades mais aparentes que o Programa enfrentou, pois, ações concretas que dariam o formato à execução do Programa no Estado do Rio de Janeiro não se realizaram até a assinatura do Contrato de Repasse e, quando houve essa possibilidade, os dados colhidos durante o diagnóstico pareciam espelhar, naquele momento, apenas parcialmente a realidade interna. A época da assinatura do Contrato de Repasse coincidiu, ainda, com a iminência do início do ano de 2007, ano de mudança de governo. Adicionava-se ao rol de conseqüências da assinatura em tão avançado momento do ano, e em fase final do governo vigente, a dificuldade de inicializar de maneira eficaz processos de contratação em tempo hábil. No ano de 2007, o Projeto foi recepcionado com as seguintes características: tinha como base do trabalho um diagnóstico realizado há 04 anos, a mudança de governo e a própria formulação do projeto estadual, o qual, originariamente, contava com 44 produtos. Os pioneiros da UCE/RJ eram servidores ligados à SEPLANIG, Secretaria de Estado de Planejamento e Integração Governamental, a qual, por afinidade, acolhia o PNAGE/RJ e seus projetos. Nos primeiros momentos do ano de 2007 a Secretaria perdeu seu espaço físico, que passou a ser ocupado por outro setor, e

10 9 seus membros foram exonerados por se tratarem de ocupantes de cargos em comissão passados a outra secretaria. Posteriormente, houve a necessidade de diligenciar pela renomeação da equipe, e buscar, dentro das possibilidades das instalações disponíveis no Estado, espaço físico adequado para o funcionamento do PNAGE/RJ. O período compreendido entre os meses de janeiro e fevereiro do ano de 2007, utilizado para solucionar tais quesitos logísticos e de recomposição da equipe, foi crucial para delinear o equilibrado funcionamento que a UCE apresentaria em momentos futuros de sua existência. Vencidas as questões logísticas, não se podia ignorar que o Projeto estadual, em sua apresentação, continha complicadores que tornavam a formulação das aquisições necessárias e sua execução trabalhosa e ineficiente. O Projeto original continha 44 produtos, tornando seu gerenciamento inviável. Tão somente para exemplificar comparativamente, o Governo do Estado como um todo gerenciava uma carteira estratégica de e mais ou menos 70 produtos, e, somente o PNAGE, continha 44. Outro fator que pesava na ineficiência da execução imediata era a defasagem dos dados colhidos para formular o diagnóstico. Era necessário sobrepor-se a todos esses fatores de crucial importância para dar a forma inicial da execução formal do PNAGE no RJ. A composição da equipe inaugural e sua manutenção foi a primeira ação a ser tomada, como o objetivo de manutenção do conhecimento e competência para dedicar ao programa. Com a assunção do novo governo encontrou-se a necessidade de estabelecer formato para a equipe que trabalharia com o projeto. Passou-se à idéia do aproveitamento da exclusividade de dedicação, ou seja, os servidores destacados para esse Projeto não teriam função diversa e a equipe haveria de investir seu conhecimento adquirido para as ações necessárias ao seu andamento, evidenciando o enfoque na apropriação do conhecimento tácito, essencial no desempenho organizacional (Nonaka et Takeuchi, 1997). Uniu-se ao fato da preservação da equipe, a escolha do local para as instalações da UCE, a qual passou a ocupar o mesmo prédio da recém-criada SEPLAG/RJ, Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, a qual abriga o Projeto em seu organograma, posicionado diretamente em subordinação à

11 10 Secretaria-Geral de Planejamento e Gestão, significando a aproximação do Projeto ao cerne da administração. O Manual de Execução vigente à época previa a possibilidade de realizar revisão dos produtos a pedido da UCE, se fosse proveitoso para a execução das ações. Coube, então, à Coordenação do PNAGE lançar-se em uma estratégica composição de ações, que ao final serviriam para sanar as principais deficiências iniciais encontradas pela equipe gestora do Projeto O Projeto foi apresentado individualmente para cada Subsecretário ou coordenador de área, estabelecendo a idéia de que cada área poderia aproveitar-se de um produto, e solicitado que se apontasse a relevância ou não dos demais produtos existentes no projeto. Essa carteira de produtos seria o espelho da real necessidade do Estado naquele momento, destacando que essa medida, de fato serviu para suprir a deficiência da defasagem do diagnóstico, aproximando o projeto da realidade, colaborando para a desfragmentação da carteira de projetos. Assim, para o ano de 2007 se descortinava o horizonte de um vislumbre de acúmulo de trabalho a ser feito, em termos de aprendizado de subáreas para a formulação de projetos concretos de ação. Desta forma, com o intuito de estabelecer metas de trabalho e aproveitar o tempo restante do ano, enquanto durasse a adaptação ao novo governo, promoveu-se uma grande reformulação do projeto e de revisão de seus produtos com a finalidade de, ao sobrepor-se esse momento inicial, os projetos iniciarem de forma efetiva e planejada. Concomitantemente a essa realidade, observou-se carências na estrutura física da SEPLAG, recém formada e herdeira de lapsos de administrações anteriores. Desta forma, como maneira de solucionar essa debilidade, nos moldes do programa, inicia-se a primeira grande ação que foi o de aquisição de computadores para a modernização do parque tecnológico. Esse foi o marco inicial das ações do PNAGE. Esse primeiro processo de aquisição, formulado em formato de Pregão esteve, desde o início, impregnado por todas as dificuldades que já haviam sido diagnosticadas. As subáreas, desacostumadas que estavam com os procedimentos do BID, não acolheram de forma efetiva esse processo, que, encontrando os

12 11 entraves afeitos à administração, caiu no vazio, tardando mais do que o necessário pra o desfecho, tanto que ao finalizar o ano de 2007, como não havia ainda sido realizado o pregão, optou-se por encerrar o processo com o intuito de reformulá-lo. Esta primeira tentativa, embora não resultasse em aquisição, foi o aprendizado necessário para que a equipe pudesse encontrar os meios de adaptar o formato de aquisições preconizado pelo BID, ao modelo obrigatório a ser aplicado pela Administração Pública. A cada passo o processo administrativo foi estudado e importou em excelente resultado para os próximos a serem iniciados. Ou seja, uma pequena crise foi aproveitada para a aprendizagem e conseqüente aprimoramento do desempenho (Kim, 1998). Nesse ínterim, foi realizada a Reunião do CTC recebida pelo Rio de Janeiro, na qual foi estabelecida a real necessidade de realizar-se a ampla revisão do projeto inaugural, face à intercorrência desse mesmo descompasso em outros Estados que passaram pelas condições de descontinuidade administrativa. Acordouse a utilização do formato de avaliação do GESPÚBLICA para a realização de uma auto-avaliação, objetivando embasar os novos projetos, e impôs-se como data limite dezembro de 2007 para ser divulgado e utilizado pelos Estados Com a intenção de otimizar a utilização do tempo, ao PNAGE/RJ, após as deliberações de praxe, foi concedido que partisse do formato do GESPÚBLICA para sua revisão e utilização para a reformulação e embasamento de suas ações, sem a necessidade de aguardar a divulgação formal dos procedimentos para revisão. Iniciou-se, no âmbito da UCE/RJ a produção de manuais e documentos que serviriam de base para identificar necessidades de cada área, com o intuito de planejar os futuros projetos e reformulações que se fizessem necessárias. O primeiro documento formulado foi o modelo de detalhamento de projeto, que trazia campos a serem preenchidos e discorria a respeito de formulação de projetos, como um passo a passo para que cada área pudesse expor suas necessidades e utilizar essa informação para próxima ação a ser tomada. Basicamente estabeleceu de forma genérica o modelo do ponto de vista macro, indicadores primários, e orçamento formulado globalmente. Esse documento trouxe em sua esteira a possibilidade de encontro das necessidades das áreas que fazem parte da SEPLAG, com as formas de obter os recursos existentes para supri-las, e, ainda, enriqueceu o trabalho da UCE, que, por

13 12 seu esforço produziu a ferramenta adequada para a obtenção dessas informações em um grau de acuidade compatível com a necessidade do momento. O ano 2007 abarca a ocorrência de diversos entraves que impediram o pleno funcionamento do Programa, a começar pelo baixo prestígio do qual o PNAGE gozava internamente e o próprio peso estrutural dos processos que se desenrolam no âmbito da Administração Pública. Ainda, pode-se dizer que o início de um novo governo trouxe a necessidade de estruturação interna. Em balanço positivo, pode se dizer que o empenho para estabelecer o levantamento das necessidades de cada área empreendido para a revisão e reformulação do projeto, veio a compor um planejamento de ações a serem lançadas, embasadas e formuladas, fruto do aprendizado e formulação de parâmetros válidos, que resultaram para o efetivo lançamento das aquisições necessárias que ocorreriam no ano seguinte, firmemente estacadas na realidade da Administração vigente e em consonância com as necessidades do Estado.

14 13 [RE]AGIR O término do ano de 2007 foi marcado pela consolidação da revisão do projeto PNAGE, conforme os modelos sugeridos do GESPÚBLICA, com a elaboração do consolidado de documentos dos Produtos Detalhados, e enviados ao MPOG em janeiro de As primeiras atividades do ano de 2008 também foram de reestruturação orçamentária e de solicitações de retificações na própria Lei Orçamentária do Estado, para adaptá-la à realidade que a nova apresentação do projeto, consolidado após a aprovação da LDO, fazia vislumbrar. Todas essas ações, somadas ao envio da avaliação do GESPÚBLICA foram as que inicialmente viabilizaram o projeto como um todo, nesta fase que pode ser identificada como de finalização da identificação e início de planejamento, primordiais para seu transcurso exitoso até seu término e em consonância com os princípios de um bom gerenciamento de projetos (Kerzner, 2009). Assim, os trabalhos preparatórios de diagnóstico e planejamento de ações começaram a materializar-se em planejamentos das aquisições pretendidas, com a identificação da necessidade do Estado fartamente demonstrado no diagnóstico e nitidamente comprovado na prática em adquirir um sistema gestor de aquisições totalmente adaptado às suas particularidades, bem como de todo o equipamento de hardware necessário para suportá-lo O projeto revisado no final de 2007, já continha a previsão que possibilitava essa espécie de aquisição, e sendo essa a prioridade do Estado naquele momento, a equipe debruçou-se sobre esse tema, por quase quatro meses, em conjunto com a então denominada Subsecretaria de Gestão, visando a elaboração de um Termo de Referência (TDR) adequado à contratação do necessário Sistema de Gestão de Aquisições. Tais desdobramentos dentro do universo do projeto como um todo, foram a esperada evolução, do momento de identificação, quando se tratou de estabelecer as especificidades genéricas do produto, para um momento de concepção propriamente dito, quando particularmente forma determinadas as reais necessidades e identificadas os melhores formatos para supri-las

15 14 Conceitualmente, um trabalho de concepção, caminha mais além do modelo de detalhamento, partindo deste, e nesta aquisição em particular, materializou-se obedecendo à concepção inicial do projeto em si, ultrapassando a fase de identificação, e incorporando as minúcias das necessidades, concretizandoas em termos de referência individualizados. Foram produzidos inicialmente três Termos de Referência, um visando à aquisição do hardware, um do sistema em si, e um de uma consultoria de apoio. No momento em que foi concebida e encontrava-se em seu preliminar andamento, era o primeiro sistema a ser adquirido pela Secretaria. Mesmo tendo havido a preocupação em municiar previamente as áreas envolvidas de todo o ferramental técnico e documental para a produção dos TDR, implementação e execução dos projetos, não deixaram de surgir entraves internos de natureza institucional (GUBERMAN, 2010). Ainda durante o início do ano de 2008, por volta do mês de abril, em que pese a equipe estar envolvida na dinâmica da contratação do sistema de gerenciamento de aquisições, retomaram-se as ações interrompidas pela não ocorrência do pregão para aquisição dos equipamentos de informática, visando à modernização do parque tecnológico. Acresceu-se aos computadores, elementos que significassem melhoria do ambiente de trabalho. Necessário recordar que a SEPLAG é fruto da junção de três secretarias distintas, que passaram a funcionar em um mesmo ambiente, havendo necessidade de adaptação de espaços, mobiliário e equipamentos. Basicamente, o pregão foi repetido em seu conteúdo, mas aplicadas as lições prendidas no tocante aos procedimentos internos de trâmite processual, inovando quanto ao percurso do processo na fase preparatória do pregão, nos momentos pré-licitatórios, quando a equipe teve a possibilidade de conduzir corretamente o trâmite. O ano de 2008 ainda reservava surpresas para o andamento dos trabalhos da UCE/RJ. As variações do preço do dólar, configurando a valorização do real, tendo tal flutuação atingido níveis importantes em meados de maio de 2008, implicando na percepção da necessidade de realização de revisão do projeto no que tange aos valores atribuídos para cada um, dada a diferença de variação de moeda desde a atribuição dos valores até aquele momento. A necessidade de revisão já

16 15 havia sido detectada desde períodos anteriores, mas naquele momento a valorização do real frente ao dólar se consolidou como uma situação consistente. Essa situação, de necessidade de revisão do projeto e desvalorização do dólar, levou à decisão de contratar o sistema de gerenciamento de aquisições do Estado com recursos provindos do tesouro e não do PNAGE, considerando que o Estado do Rio de janeiro contava com um orçamento confortável que permitia suportar tais custos sem lançar mão dos valores destinados ao Programa. Manteve-se a aquisição do hardware e a contratação da consultoria de apoio pelo PNAGE, e como parte de um planejamento macro, atuou-se de maneira pragmática, utilizando-se, recursos do tesouro para a aquisição do Sistema de Gerenciamento de Compras, posteriormente batizado de SIGA, reservando os recursos do PNAGE para um projeto já em elaboração, destinado ao Sistema de Gestão de Recursos Humanos, já que se avizinhava a revisão do projeto, o que poderia significar, devido à questão cambial, uma redução dos valores convertidos quando dos repasses destinados ao PNAGE. Vale ressaltar, no caso do Sistema de Gerenciamento de Compras, que mesmo que o Programa não tenha contribuído diretamente com recursos financeiros para a aquisição propriamente dita, a elaboração e detalhamento dos TDRs e todo o cabedal de estudos técnicos e colaboração interna entre as áreas envolvidas, que resultaram na exitosa aquisição e implantação, a equipe do PNAGE atuou como coprotagonista, vetor de aglutinação, aplicando seus conhecimentos e cumprindo seu papel auxiliando nas ações de modernização do Estado do Rio de Janeiro, conforme as diretrizes do Programa apregoam. Preliminarmente, antes de dar início à narração das concepções das contratações realizadas pelo PNAGE em 2008, é oportuno frisar que a equipe aproveitou a oportunidade de elaborar a organização interna para a conclusão da rotina interna de trabalho relativa ao monitoramento de contratações e à execução do programa como um todo. A lacuna administrativo-institucional existente no que tange ao acompanhamento e monitoramento da execução do contrato, unida ao fato de que para o Programa essa característica é desejável e exigida pelo Banco em momentos específicos da vigência do convênio, levou à UCE a realizar essa elaboração para certificar-se que não existiria esse lapso no futuro.

DA GESTÃO DO PROGRAMA

DA GESTÃO DO PROGRAMA DA GESTÃO DO PROGRAMA 1. INTRODUÇÃO O Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados e DF (PNAGE) tem por objetivo geral melhorar a efetividade e a transparência institucional

Leia mais

Oficina 1: CUSTOS. Ocorrência Desafio Ocorrências Lições Aprendidas Melhorias Considerações SGE. Procurar parceiros que dividam ou arquem com custos

Oficina 1: CUSTOS. Ocorrência Desafio Ocorrências Lições Aprendidas Melhorias Considerações SGE. Procurar parceiros que dividam ou arquem com custos Oficina : CUSTOS 2 Orçamento sem financeiro (Cronograma X Desembolso) Comunicação quanto ao Risco de não execução do projeto Procurar parceiros que dividam ou arquem com custos Negociação com SPOA/Secr.

Leia mais

GESTÃO DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS NOS GOVERNOS ESTADUAIS BRASILEIROS

GESTÃO DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS NOS GOVERNOS ESTADUAIS BRASILEIROS Inter-American Development Bank Banco Interamericano de Desarrollo Banco Interamericano de desenvolvimento Banque interámericaine de développment BR-P1051 Departamento de Países do Cone Sul (CSC) Rascunho

Leia mais

PROJETO DE MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA DO ESTADO DO PIAUÍ

PROJETO DE MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA DO ESTADO DO PIAUÍ PROJETO DE MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA DO ESTADO DO PIAUÍ TERMO DE REFERÊNCIA CONTRATAÇÃO DE CONSULTORIA PESSOA JURÍDICA PARA REALIZAÇÃO DE CURSOS DE CAPACITAÇÃO DE SERVIDORES PÚBLICOS EM GESTÃO ESTRATÉGICA

Leia mais

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO SECRETARIA DE ARTICULAÇÃO COM OS SISTEMAS DE ENSINO

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO SECRETARIA DE ARTICULAÇÃO COM OS SISTEMAS DE ENSINO MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO SECRETARIA DE ARTICULAÇÃO COM OS SISTEMAS DE ENSINO Monitoramento e Avaliação dos Planos Municipais de Educação Caderno de Orientações (Versão Preliminar) Apresentação Um grande

Leia mais

Experiência: Sistema de Custos e Informações Gerenciais do Banco Central do Brasil

Experiência: Sistema de Custos e Informações Gerenciais do Banco Central do Brasil Experiência: Sistema de Custos e Informações Gerenciais do Banco Central do Brasil Ministério da Fazenda Banco Central do Brasil Responsável: José Clovis Batista Dattoli, Chefe do Departamento de Planejamento

Leia mais

Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina

Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação (PETI) Secretaria de Tecnologia da Informação Florianópolis, março de 2010. Apresentação A informatização crescente vem impactando diretamente

Leia mais

ANEXO I PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2014-2020

ANEXO I PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2014-2020 ANEXO I PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2014-2020 1 Missão 2 Exercer o controle externo da administração pública municipal, contribuindo para o seu aperfeiçoamento, em benefício da sociedade. Visão Ser reconhecida

Leia mais

EDUCAÇÃO EXECUTIVA PARA O MERCADO FINANCEIRO MAIO / 2005 108-TC-B4

EDUCAÇÃO EXECUTIVA PARA O MERCADO FINANCEIRO MAIO / 2005 108-TC-B4 1 EDUCAÇÃO EXECUTIVA PARA O MERCADO FINANCEIRO MAIO / 2005 108-TC-B4 NADINE WASSMER TREINA E-LEARNING treina@treina.com.br ROSANA GOMES CONTEÚDOS E HABILIDADES EDUCAÇÃO CORPORATIVA DESCRIÇÃO DE PROJETO

Leia mais

Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.

Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. William Edwards Deming Organograma do Ministério da Fazenda

Leia mais

Implantação do Sistema de Divulgação de Melhores Práticas de Gestão na Administração Pública

Implantação do Sistema de Divulgação de Melhores Práticas de Gestão na Administração Pública Ministério do Planejamento, Orçamento e Programa 0792 GESTÃO PÚBLICA EMPREENDEDORA Objetivo Promover a transformação da gestão pública para ampliar os resultados para o cidadão e reduzir custos. Indicador(es)

Leia mais

Plano de Ação Política de Gestão de Pessoas

Plano de Ação Política de Gestão de Pessoas Plano de Ação Política de Gestão de Pessoas (Produto 1) TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DA BAHIA PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLE EXTERNO DOS ESTADOS, DISTRITO FEDERAL E MUNICÍPIOS

Leia mais

TERMO DE REFERÊNCIA Nº 1/2015

TERMO DE REFERÊNCIA Nº 1/2015 TERMO DE REFERÊNCIA Nº 1/2015 TERMO DE REFERÊNCIA PARA REALIZAR A AUTOMATIZAÇÃO DA ANÁLISE DOS PROCESSOS DE PRESTAÇÃO DE CONTAS DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO CEARÁ. SUMÁRIO Objetivo da contratação...2

Leia mais

A NOVA POLÍTICA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO

A NOVA POLÍTICA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 4, 5 e 6 de junho de 2012 A NOVA POLÍTICA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO Pablo Sandin Amaral Renato Machado Albert

Leia mais

Anexo III Contratações de Serviços de Consultoria (Pessoa Física e Jurídica)

Anexo III Contratações de Serviços de Consultoria (Pessoa Física e Jurídica) Anexo III Contratações de Serviços de Consultoria (Pessoa Física e Jurídica) No decorrer da execução do Projeto, e tão logo sejam definidos os perfis dos consultores necessários para a consecução dos produtos

Leia mais

PROJETO DE ORGANISMO INTERNACIONAL EDITAL Nº 1/2008 (BRA/03/032)

PROJETO DE ORGANISMO INTERNACIONAL EDITAL Nº 1/2008 (BRA/03/032) PROJETO DE ORGANISMO INTERNACIONAL EDITAL Nº 1/2008 (BRA/03/032) SELECIONA PROFISSIONAL, COM O SEGUINTE PERFIL: CONSULTOR (Consultor por Produto - Serviços Não Continuados) Consultor Especialista em Projetos

Leia mais

Seção I - INFORMAÇÕES SOBRE O SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO GOVERNAMENTAL

Seção I - INFORMAÇÕES SOBRE O SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO GOVERNAMENTAL Seção I - INFORMAÇÕES SOBRE O SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO GOVERNAMENTAL O Projeto Sistema Integrado de Gestão Governamental se constitui no desenvolvimento de uma solução sistêmica própria, a ser construída

Leia mais

Plano de Ação 2015: Objetivos estratégicos, Indicadores, Metas e Projetos priorizados

Plano de Ação 2015: Objetivos estratégicos, Indicadores, Metas e Projetos priorizados E77p Espírito Santo. Tribunal de Contas do Estado. Plano de Ação 2015: Objetivos estratégicos, Indicadores, Metas e Projetos priorizados / Tribunal de Contas do Estado. Vitória/ES: TCEES, 2015. 13p. 1.Tribunal

Leia mais

ANEXO I A Estratégia de TIC do Poder Judiciário

ANEXO I A Estratégia de TIC do Poder Judiciário RESOLUÇÃO Nº 99, DE 24 DE NOVEMBRO DE 2009 Dispõe sobre o Planejamento Estratégico de TIC no âmbito do Poder Judiciário e dá outras providências. ANEXO I A Estratégia de TIC do Poder Judiciário Planejamento

Leia mais

MODELO TOR CONSULTOR PESSOA FÍSICA

MODELO TOR CONSULTOR PESSOA FÍSICA MODELO TOR CONSULTOR PESSOA FÍSICA PROGRAMA NACIONAL DE APOIO À MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO E DO PLANEJAMENTO DOS ESTADOS BRASILEIROS E DO DISTRITO FEDERAL - PNAGE Subexecutor: Secretaria do Estado do... Componente:

Leia mais

TERMO DE REFERÊNCIA Nº XXXX CONTRATAÇÃO DE CONSULTORIA ESPECIALIZADA. Contrato por Produto - Nacional

TERMO DE REFERÊNCIA Nº XXXX CONTRATAÇÃO DE CONSULTORIA ESPECIALIZADA. Contrato por Produto - Nacional Número e Título do Projeto: TERMO DE REFERÊNCIA Nº XXXX CONTRATAÇÃO DE CONSULTORIA ESPECIALIZADA Contrato por Produto - Nacional BRA/09/004 Fortalecimento das Capacidades da CAIXA para seu processo de

Leia mais

POR QUE AS PPP NÃO ACONTECEM?

POR QUE AS PPP NÃO ACONTECEM? POR QUE AS PPP NÃO ACONTECEM? Maria Aparecida Aiko Ikemura Objetivo Discorrer sobre os principais entraves ao estabelecimento de PPP e relatar a proposta adotada pelo TCEMG para acompanhamento dessas contratações.

Leia mais

Esse programa visa a organização contínua e a efetividade do Processo Único de Federação, que contará com a inserção de um edital.

Esse programa visa a organização contínua e a efetividade do Processo Único de Federação, que contará com a inserção de um edital. Esse programa visa a organização contínua e a efetividade do Processo Único de Federação, que contará com a inserção de um edital. Esse terá suas etapas e prazos muito bem definidos, garantindo um processo

Leia mais

Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) Plano de Trabalho

Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) Plano de Trabalho Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) Plano de Trabalho Versão 1.0 Superintendência da Gestão Técnica da Informação SGI Agência Nacional de Energia Elétrica ANEEL Índice INTRODUÇÃO... 3 FINALIDADE...

Leia mais

Administração Judiciária

Administração Judiciária Administração Judiciária Planejamento e Gestão Estratégica Claudio Oliveira Assessor de Planejamento e Gestão Estratégica Conselho Superior da Justiça do Trabalho Gestão Estratégica Comunicação da Estratégia

Leia mais

CONSULTA PÚBLICA até 28/08/2009. até a data acima mencionada

CONSULTA PÚBLICA até 28/08/2009. até a data acima mencionada CONSULTA PÚBLICA O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BNDES está preparando processo licitatório para contratação de serviços de consultoria técnica especializada, conforme detalhado

Leia mais

III Congresso Consad de Gestão Pública AÇÕES COMPARTILHADAS

III Congresso Consad de Gestão Pública AÇÕES COMPARTILHADAS III Congresso Consad de Gestão Pública AÇÕES COMPARTILHADAS Maria Concepcion Fraguas Umia Eduardo Ferreira Eleotério Maria Stella M. Uchoa do Amaral Luciene Ribeiro Soares Painel 31/120 Botando a máquina

Leia mais

Desenvolvendo pessoas e um melhor serviço à sociedade

Desenvolvendo pessoas e um melhor serviço à sociedade Desenvolvendo pessoas e um melhor serviço à sociedade Relatório de atividades 2014 Introdução No quadriênio de 2007 a 2010 a implantação de Modelo de Gestão de Pessoas por Competências na Secretaria da

Leia mais

Diagnóstico da Governança - Práticas de Gestão Recomendadas v02

Diagnóstico da Governança - Práticas de Gestão Recomendadas v02 1 de 30 16/11/2015 15:16 Diagnóstico da Governança - Práticas de Gestão Recomendadas v02 Prezado(a) Como o OBJETIVO de apurar o nível de maturidade em governança da Justiça Federal, foi desenvolvido instrumento

Leia mais

INSTRUÇÃO NORMATIVA Nº 66, DE 13 DE NOVEMBRO DE 2012.

INSTRUÇÃO NORMATIVA Nº 66, DE 13 DE NOVEMBRO DE 2012. INSTRUÇÃO NORMATIVA Nº 66, DE 13 DE NOVEMBRO DE 2012. Institui o Programa de Fortalecimento Institucional da ANAC. A DIRETORIA DA AGÊNCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL - ANAC, no exercício das competências

Leia mais

P11 Proposta da equipe. Abril/2013

P11 Proposta da equipe. Abril/2013 P11 Proposta da equipe Abril/2013 Matriz SWOT AMBIENTES Interno FORÇAS Comprometimento da Diretoria com as questões ambientais; Capacidade da ANTAQ em interagir com os demais setores; Possibilidade da

Leia mais

PROJETO DE ORGANISMO INTERNACIONAL EDITAL Nº 3/2008 (BRA/03/032)

PROJETO DE ORGANISMO INTERNACIONAL EDITAL Nº 3/2008 (BRA/03/032) PROJETO DE ORGANISMO INTERNACIONAL EDITAL Nº 3/2008 (BRA/03/032) SELECIONA PROFISSIONAL, COM O SEGUINTE PERFIL: CONSULTOR (Consultor por Produto - Serviços Não Continuados) Consultor Especialista em Projetos

Leia mais

REGULAMENTO DO NÚCLEO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA Aprovado pela Resolução nº 01/2013/CONSUP/IFTO, de 7 de março de 2013.

REGULAMENTO DO NÚCLEO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA Aprovado pela Resolução nº 01/2013/CONSUP/IFTO, de 7 de março de 2013. REGULAMENTO DO NÚCLEO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA Aprovado pela Resolução nº 01/2013/CONSUP/IFTO, de 7 de março de 2013. PALMAS-TO MARÇO 2013 SUMÁRIO APRESENTAÇÃO... 2 DA CATEGORIA... 2 FINALIDADE E OBJETIVOS...

Leia mais

CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA RESOLUÇÃO Nº 99, DE 24 DE NOVEMBRO DE 2009

CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA RESOLUÇÃO Nº 99, DE 24 DE NOVEMBRO DE 2009 CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA RESOLUÇÃO Nº 99, DE 24 DE NOVEMBRO DE 2009 Institui o Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação no âmbito do Poder Judiciário. O PRESIDENTE DO CONSELHO

Leia mais

Mapeamento de processos para desenvolvimento organizacional em serviços de TI

Mapeamento de processos para desenvolvimento organizacional em serviços de TI Mapeamento de processos para desenvolvimento organizacional em serviços de TI Ângela de Moura Ferreira Danilevicz¹, Camila Fraga Serafim¹, Jussara Issa Musse² ¹ Departamento de Engenharia de Produção e

Leia mais

COMO UM CSC PODE ALAVANCAR FUSÕES E AQUISIÇÕES. Vanessa Saavedra, Manuela Dantas, Maurício Cavalieri e Rafael Pinheiro

COMO UM CSC PODE ALAVANCAR FUSÕES E AQUISIÇÕES. Vanessa Saavedra, Manuela Dantas, Maurício Cavalieri e Rafael Pinheiro COMO UM CSC PODE ALAVANCAR FUSÕES E AQUISIÇÕES Vanessa Saavedra, Manuela Dantas, Maurício Cavalieri e Rafael Pinheiro Fusão e aquisição (F&A) são termos, por vezes, tratados como sinônimos. Entretanto,

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

ATA DA REUNIÃO IX DA REUNIÃO DO COLEGIADO TÉCNICO CONSULTIVO DO PNAGE

ATA DA REUNIÃO IX DA REUNIÃO DO COLEGIADO TÉCNICO CONSULTIVO DO PNAGE ATA DA REUNIÃO IX DA REUNIÃO DO COLEGIADO TÉCNICO CONSULTIVO DO PNAGE A IX reunião do Colegiado Técnico Consultivo do PNAGE foi realizada nos dias 10 e 11 de junho de 2008, na cidade de Palmas e contou

Leia mais

Assistência Técnica ao Crescimento Eqüitativo e Sustentável. Aperfeiçoamento e Modernização Institucional do Tesouro Nacional - PROMAT.

Assistência Técnica ao Crescimento Eqüitativo e Sustentável. Aperfeiçoamento e Modernização Institucional do Tesouro Nacional - PROMAT. Programa 0773 Gestão da Política de Administração Financeira e Contábil da União Ações Orçamentárias Número de Ações 16 1O600000 Assistência Técnica ao Crescimento Eqüitativo e Sustentável Produto: Projeto

Leia mais

Gestão de Processos Estratégicos

Gestão de Processos Estratégicos Gestão de Processos Estratégicos Fevereiro/2014 DEFINIÇÕES Rede de Desenvolvimento Integrado Arranjos que estimulam e proporcionam um comportamento (em rede) cooperativo entre agentes governamentais e

Leia mais

PROJETO SETORIAL DO POLO DE TI&C DE SÃO CAETANO DO SUL E REGIÃO TERMO DE REFERÊNCIA

PROJETO SETORIAL DO POLO DE TI&C DE SÃO CAETANO DO SUL E REGIÃO TERMO DE REFERÊNCIA PROJETO SETORIAL DO POLO DE TI&C DE SÃO CAETANO DO SUL E REGIÃO TERMO DE REFERÊNCIA Prestação de Serviços em Assessoria, Consultoria e Treinamento na área de Recursos Humanos. 1. OBJETIVO Os objetivos

Leia mais

POR UMA POLÍTICA DE AQUISIÇÃO DE MATERIAL DE DEFESA

POR UMA POLÍTICA DE AQUISIÇÃO DE MATERIAL DE DEFESA 02 DE SETEMBRO DE 2011 DEPARTAMENTO DA INDÚSTRIA DA DEFESA ANÁLISE COMDEFESA Nº 003/2011 POR UMA POLÍTICA DE AQUISIÇÃO DE MATERIAL DE DEFESA A alteração da Lei de Licitações (8.666/93) de acordo com a

Leia mais

RESOLUÇÃO - TCU Nº 247, de 7 de dezembro de 2011

RESOLUÇÃO - TCU Nº 247, de 7 de dezembro de 2011 RESOLUÇÃO - TCU Nº 247, de 7 de dezembro de 2011 Dispõe sobre a Política de Governança de Tecnologia da Informação do Tribunal de Contas da União (PGTI/TCU). O TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, no uso de suas

Leia mais

Plano de Trabalho 2013/2015

Plano de Trabalho 2013/2015 SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO REGIONAL UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FUNDAP SEADE CEPAM CONVÊNIO SPDR USP FUNDAP SEADE CEPAM ANEXO I Plano de Trabalho 2013/2015 OUTUBRO DE 2013 I. JUSTIFICATIVAS

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

Como um CSC pode alavancar Fusões e Aquisições

Como um CSC pode alavancar Fusões e Aquisições Como um CSC pode alavancar Fusões e Aquisições Supply Chain Finance 2011 3 Como um CSC pode alavancar Fusões e Aquisições Autores: Vanessa Saavedra/ Manuela Dantas/ Maurício Cavalieri/ Rafael Pinheiro

Leia mais

Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia

Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia Escritórios de Processos (BPM Office) e de Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia Introdução...2 Uniformizando o entendimento dos conceitos... 4 Entendendo as principais similaridades... 5 Entendendo

Leia mais

ESTADO DA PARAÍBA PODER JUDICIÁRIO TRIBUNAL DE JUSTIÇA GERÊNCIA DE CONTROLE INTERNO PLANO ANUAL DE AUDITORIA INTERNA - EXERCÍCIO 2014

ESTADO DA PARAÍBA PODER JUDICIÁRIO TRIBUNAL DE JUSTIÇA GERÊNCIA DE CONTROLE INTERNO PLANO ANUAL DE AUDITORIA INTERNA - EXERCÍCIO 2014 ESTADO DA PARAÍBA PODER JUDICIÁRIO TRIBUNAL DE JUSTIÇA GERÊNCIA DE CONTROLE INTERNO PLANO ANUAL DE AUDITORIA INTERNA - EXERCÍCIO 2014 1. APRESENTAÇÃO A Gerência de Controle Interno, unidade subordinada

Leia mais

PRÁTICA 1)TITULO. Seguindo este raciocínio o Acórdão 1978/2013-TCU- Plenário estabelece que os "Editais devem especificar, de

PRÁTICA 1)TITULO. Seguindo este raciocínio o Acórdão 1978/2013-TCU- Plenário estabelece que os Editais devem especificar, de 1)TITULO PRÁTICA IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSO PARA CONTROLE DE CRONOGRAMA E ETAPA/FASE DE OBRAS DE SANEAMENTO EXPERIÊNCIA DA FUNDAÇÃO NACINAL DE SAÚDE (FUNASA) - SUPERINTENDENCIA REGIONAL DE MATO GROSSO 2)DESCRIÇÃO

Leia mais

PROGRAMAS E PROJETOS DE COOPERAÇÃO COORDENAÇÃO-GERAL DE PROGRAMAS E PROJETOS DE COOPERAÇÃO COOPE. www.ucp.fazenda.gov.br

PROGRAMAS E PROJETOS DE COOPERAÇÃO COORDENAÇÃO-GERAL DE PROGRAMAS E PROJETOS DE COOPERAÇÃO COOPE. www.ucp.fazenda.gov.br COORDENAÇÃO-GERAL DE PROGRAMAS E PROJETOS DE COOPERAÇÃO COOPE www.ucp.fazenda.gov.br PROGRAMAS EM ANDAMENTO Programa Nacional de Apoio à Gestão Administrativa e Fiscal dos Municípios Brasileiros - PNAFM

Leia mais

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL 2010-2015 - EIXO X EIXO X

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL 2010-2015 - EIXO X EIXO X UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA EIXO X CONSIDERAÇÕES E ASPECTOS PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL EIXO X - CONSIDERAÇÕES E ASPECTOS PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL 10. Considerações e Aspectos

Leia mais

PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI

PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI Secretaria/Órgão: Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento

Leia mais

RAG - 2006 O RELATÓRIO DA AÇÃO GOVERNAMENTAL

RAG - 2006 O RELATÓRIO DA AÇÃO GOVERNAMENTAL RAG - 2006 O RELATÓRIO DA AÇÃO GOVERNAMENTAL RELATÓRIO DE QUE? AVALIAÇÃO: Avaliação anual avaliamos a execução durante o ano, a entrega dos produtos e os seus impactos. AVALIAÇÃO PARA QUE? OBJETIVOS: Prestar

Leia mais

TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA

TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERAÇÃO PARA A AGRICULTURA TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA 1 IDENTIFICAÇÃO DA CONSULTORIA Contratação de consultoria pessoa física para serviços de preparação

Leia mais

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Por Maria Luiza Panchihak

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Por Maria Luiza Panchihak BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Por Maria Luiza Panchihak Este artigo apresenta os benefícios do gerenciamento de projetos e mostra a importância desse processo, dentro de uma organização, para

Leia mais

PROGRAMA DE COOPERAÇÃO TÉCNICA DESCENTRALIZADA SUL-SUL RETIFICADO

PROGRAMA DE COOPERAÇÃO TÉCNICA DESCENTRALIZADA SUL-SUL RETIFICADO PROGRAMA DE COOPERAÇÃO TÉCNICA DESCENTRALIZADA SUL-SUL I. CONTEXTO RETIFICADO Nos anos 90 e início dos 2000, diversas cidades brasileiras e latino-americanas lançaram-se em ações internacionais, prática

Leia mais

Descrição dos Cargos, Atribuições e Responsabilidades

Descrição dos Cargos, Atribuições e Responsabilidades Descrição dos Cargos, Atribuições e Responsabilidades 1. DESCRIÇÕES DO CARGO - ESPECIALISTA EM DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA NUCLEAR E DEFESA a) Descrição Sumária Geral Desenvolver, projetar, fabricar,

Leia mais

INCUBADORAS DE EMPRESAS. EDITAL SEBRAE/ANPROTEC 01/2015 Implantação e Certificação do CERNE

INCUBADORAS DE EMPRESAS. EDITAL SEBRAE/ANPROTEC 01/2015 Implantação e Certificação do CERNE INCUBADORAS DE EMPRESAS EDITAL SEBRAE/ANPROTEC 01/2015 Implantação e Certificação do CERNE Brasília, 2015 O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEBRAE, entidade associativa de Direito

Leia mais

NOTÍCIAS ACONTECE NOS ESCRITÓRIOS SETORIAIS DE GESTÃO ESTRATÉGICA

NOTÍCIAS ACONTECE NOS ESCRITÓRIOS SETORIAIS DE GESTÃO ESTRATÉGICA NOTÍCIAS ACONTECE NOS ESCRITÓRIOS SETORIAIS DE GESTÃO ESTRATÉGICA NOTÍCIAS ACONTECE NOS ESCRITÓRIOS SETORIAIS DE GESTÃO ES- TRATÉGICA Escritório Setorial de Gestão Estratégica da Diretoria Administrativa

Leia mais

A Estratégia do Conselho da Justiça Federal 2015/2020 CJF-POR-2015/00359, de 26 de agosto de 2015

A Estratégia do Conselho da Justiça Federal 2015/2020 CJF-POR-2015/00359, de 26 de agosto de 2015 A Estratégia do Conselho da Justiça Federal CJF-POR-2015/00359, de 26 de agosto de 2015 SUEST/SEG 2015 A estratégia do CJF 3 APRESENTAÇÃO O Plano Estratégico do Conselho da Justiça Federal - CJF resume

Leia mais

GUIA DE ORIENTAÇÕES PARA A VIGILÂNCIA SANITÁRIA ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO EM. Versão 1.2

GUIA DE ORIENTAÇÕES PARA A VIGILÂNCIA SANITÁRIA ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO EM. Versão 1.2 GUIA DE ORIENTAÇÕES PARA A ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO EM VIGILÂNCIA SANITÁRIA Planejamento, Programação, Pactuação e Monitoramento das ações de Visa Versão 1.2 ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO (APLAN/ANVISA)

Leia mais

EB 3854/03. 15 novembro 2003 Original: espanhol. Projetos/Fundo Comum. Junta Executiva Londres, Inglaterra

EB 3854/03. 15 novembro 2003 Original: espanhol. Projetos/Fundo Comum. Junta Executiva Londres, Inglaterra EB 3854/03 International Coffee Organization Organización Internacional del Café Organização Internacional do Café Organisation Internationale du Café 15 novembro 2003 Original: espanhol Projetos/Fundo

Leia mais

CARTA DE APRESENTAÇÃO

CARTA DE APRESENTAÇÃO 2 CARTA DE APRESENTAÇÃO Todos nós idealizamos planos, projetos, mudanças e perspectivas de novas realizações. Para atingirmos esses objetivos precisamos constituir nossas ações com persistência, entusiasmo

Leia mais

CESTEC- CENTRO DE SERVIÇOS EM TECNOLOGIA E INOVAÇÃO DO GRANDE ABC

CESTEC- CENTRO DE SERVIÇOS EM TECNOLOGIA E INOVAÇÃO DO GRANDE ABC CESTEC- CENTRO DE SERVIÇOS EM TECNOLOGIA E INOVAÇÃO DO GRANDE ABC TERMO DE REFERÊNCIA Nº 11/2010 PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA PARA GESTÃO ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA DE EMPRESAS DE MICRO, PEQUENO

Leia mais

Universidade Federal de Ciências da Saúde de Porto Alegre PLANO PLURIANUAL DE AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL (2014-2017)

Universidade Federal de Ciências da Saúde de Porto Alegre PLANO PLURIANUAL DE AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL (2014-2017) Universidade Federal de Ciências da Saúde de Porto Alegre PLANO PLURIANUAL DE AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL (2014-2017) Setembro de 2014 1 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO... 3 2. JUSTIFICATIVA... 5 3. OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO...

Leia mais

ANEXO VII FICHA DE INSCRIÇÃO

ANEXO VII FICHA DE INSCRIÇÃO ANEXO VII FICHA DE INSCRIÇÃO MINISTÉRIO SUPERVISOR: Ministério da Educação ÓRGÃO/ENTIDADE: Universidade Federal de Santa Maria/RS DEPARTAMENTO RESPONSÁVEL: Campus Centro de Educação da UFSM RESPONSÁVEL:

Leia mais

1. Escopo ou finalidade da iniciativa

1. Escopo ou finalidade da iniciativa 1. Escopo ou finalidade da iniciativa Esta iniciativa busca a modernização e a ampliação das ações e dos instrumentos de Comunicação para atender às necessidades de divulgação e alinhamento de informações

Leia mais

1 LIDERANÇA. Indicador 1: Eficiência da Comunicação Organizacional

1 LIDERANÇA. Indicador 1: Eficiência da Comunicação Organizacional COMPILADO DAS SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA O IDGP/2011 por critério e indicador 1 LIDERANÇA O critério Liderança aborda como está estruturado o sistema de liderança da organização, ou seja, o papel da liderança

Leia mais

Referenciais de Qualidade adotados na Adaptação de um Curso a Distância

Referenciais de Qualidade adotados na Adaptação de um Curso a Distância 1 Referenciais de Qualidade adotados na Adaptação de um Curso a Distância Data de envio do trabalho: 06/11/2006 Ludmyla Rodrigues Gomes Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) ludmyla.gomes@enap.gov.br

Leia mais

PREFEITURA DE RIO BRANCO INSTITUTO DE PREVIDÊNCIA DO MUNICÍPIO DE RIO BRANCO - RBPREV. Programa de Capacitações Exercicio de 2015

PREFEITURA DE RIO BRANCO INSTITUTO DE PREVIDÊNCIA DO MUNICÍPIO DE RIO BRANCO - RBPREV. Programa de Capacitações Exercicio de 2015 Prefeitura Municipal de Rio Branco RBPREV Programa de Capacitações Exercicio de 2015 Equipe do RBPREV Raquel de Araújo Nogueira Diretora-Presidente Maria Gecilda Araújo Ribeiro Diretora de Previdência

Leia mais

PROJETO SETORIAL DO POLO DE TI&C DE SÃO CAETANO DO SUL E REGIÃO TERMO DE REFERÊNCIA

PROJETO SETORIAL DO POLO DE TI&C DE SÃO CAETANO DO SUL E REGIÃO TERMO DE REFERÊNCIA PROJETO SETORIAL DO POLO DE TI&C DE SÃO CAETANO DO SUL E REGIÃO TERMO DE REFERÊNCIA Prestação de Serviços em Assessoria e Consultoria Tributária para as empresas do Arranjo Produtivo Local. 1. OBJETIVO

Leia mais

Relatório de Auditoria Exercício de 2013

Relatório de Auditoria Exercício de 2013 REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL Controladoria-Geral da União Relatório de Auditoria Exercício de 2013 Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento PNUD Projeto BRA/04/008 Rio de Janeiro/RJ, 2014 PRESIDÊNCIA

Leia mais

Apresentação ao Grupo de Usuários PROCERGS

Apresentação ao Grupo de Usuários PROCERGS Apresentação ao Grupo de Usuários PROCERGS Ricardo Neves Pereira Subsecretário da RE Ivo Estevão Luft Júnior Assessor de Planejamento APLAN 22/03/2013 Introdução Apresentação pessoal A transferência do

Leia mais

POA 2007 - TCE/MA De 01/01/2007 a 31/12/2007

POA 2007 - TCE/MA De 01/01/2007 a 31/12/2007 Extrato de Programação de POA Emitido Em 19/12/2007 13:15:45 POA 2007 - TCE/MA De 01/01/2007 a 31/12/2007 Identificação Tipo: Projeto Nº de revisão: 1 Última modificação em: 06/03/2007 Setor Responsável:

Leia mais

Brasil em Ação (Investimentos Básicos para o Desenvolvimento)

Brasil em Ação (Investimentos Básicos para o Desenvolvimento) Brasil em Ação (Investimentos Básicos para o Desenvolvimento) Nos dois últimos anos, vimos construindo as bases de um crescimento sustentável e socialmente benéfico para a grande maioria dos brasileiros.

Leia mais

Outubro 2009. Carlos Eduardo Bizzotto Gisa Melo Bassalo Marcos Suassuna Sheila Pires Tony Chierighini

Outubro 2009. Carlos Eduardo Bizzotto Gisa Melo Bassalo Marcos Suassuna Sheila Pires Tony Chierighini Outubro 2009 Carlos Eduardo Bizzotto Gisa Melo Bassalo Marcos Suassuna Sheila Pires Tony Chierighini Sustentabilidade Articulação Ampliação dos limites Sistematização Elementos do Novo Modelo Incubação

Leia mais

RELATÓRIO ANUAL SOBRE A APLICAÇÃO DA LEI DE ACESSO À INFORMAÇÃO NO SENADO FEDERAL

RELATÓRIO ANUAL SOBRE A APLICAÇÃO DA LEI DE ACESSO À INFORMAÇÃO NO SENADO FEDERAL RELATÓRIO ANUAL SOBRE A APLICAÇÃO DA LEI DE ACESSO À INFORMAÇÃO NO SENADO FEDERAL Brasília 2013 SUMÁRIO MOTIVAÇÃO DO RELATÓRIO... 3 INTRODUÇÃO... 3 INICIATIVAS DO SENADO FEDERAL PARA ADEQUAÇÃO À LEI DE

Leia mais

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS EMPRESAS ELETROBRAS

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS EMPRESAS ELETROBRAS POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS Versão 2.0 09/02/2015 Sumário 1 Objetivo... 3 1.1 Objetivos Específicos... 3 2 Conceitos... 4 3 Princípios... 5 4 Diretrizes... 5 4.1

Leia mais

Sistema de gestão orçamentária: um estudo de caso em instituição pública de pesquisa

Sistema de gestão orçamentária: um estudo de caso em instituição pública de pesquisa Sistema de gestão orçamentária: um estudo de caso em instituição pública de pesquisa Lilian Cristina Anefalos lcanefal@iac.sp.gov.br IAC Rose Mary Pio de Souza rose@iac.sp.gov.br IAC Silvia dos Santos

Leia mais

Gestão de Processos. Principais etapas, decisões e desafios da implantação de processos de TI com base no ITIL

Gestão de Processos. Principais etapas, decisões e desafios da implantação de processos de TI com base no ITIL Conhecimento em Tecnologia da Informação Gestão de Processos Principais etapas, decisões e desafios da implantação de processos de TI com base no ITIL 2011 Bridge Consulting Apresentação É comum que as

Leia mais

desenvolvimento dos profissionais e atingimento dos resultados.

desenvolvimento dos profissionais e atingimento dos resultados. 1- OFICINAS DE FEEDBACK Aprofundar a reflexão e abordagem de Feedback como processo, fluxo e ferramenta indispensável no desenvolvimento dos profissionais, bem como elementos fundamentais de comunicação

Leia mais

A EXPERIÊNCIA DO TRT DA 10ª REGIÃO NA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

A EXPERIÊNCIA DO TRT DA 10ª REGIÃO NA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA A EXPERIÊNCIA DO TRT DA 10ª REGIÃO NA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA Fabiana Alves de Souza dos Santos Diretora de Gestão Estratégica do TRT 10 1/29 O TRT da 10ª Região Criado em 1982 32 Varas do Trabalho

Leia mais

#11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

#11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO #11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ÍNDICE 1. 2. 3. 4. 5. 6. Apresentação Níveis de planejamento Conceito geral Planejamento estratégico e o MEG Dicas para elaborar um planejamento estratégico eficaz Sobre a

Leia mais

PROGRAMA DE MELHORIA DA GESTÃO MUNICIPAL

PROGRAMA DE MELHORIA DA GESTÃO MUNICIPAL Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 4, 5 e 6 de junho de 2012 PROGRAMA DE MELHORIA DA GESTÃO MUNICIPAL Maria Luiza dos Santos Vellozo Rosangela Maria Luchi Flavia Cardoso Garcia Chaves Julio

Leia mais

Uso de TIC nas IFES Planejamento e Governança

Uso de TIC nas IFES Planejamento e Governança Uso de TIC nas IFES Planejamento e Governança IV Encontro do Forplad Daniel Moreira Guilhon, CISA Novembro/2012 1 O que pretendemos? Conceituar os aspectos relacionados à boa governança para assegurar

Leia mais

Termo de Referência para contratação de consultor na modalidade Produto

Termo de Referência para contratação de consultor na modalidade Produto TÍTULO DO PROJETO: Fortalecimento da capacidade institucional com vistas a melhoria dos processos de monitoramento e avaliação dos programas de fomento voltados para a Educação Básica e para o Ensino Superior

Leia mais

Texto para discussão. Desenvolvimento profissional dos integrantes da carreira de EPPGG

Texto para discussão. Desenvolvimento profissional dos integrantes da carreira de EPPGG 1 Introdução Texto para discussão Desenvolvimento profissional dos integrantes da carreira de EPPGG Como resultado da coleta de subsídios para aperfeiçoamento da gestão da carreira de Especialista em Políticas

Leia mais

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS Nadia Al-Bdywoui (nadia_alb@hotmail.com) Cássia Ribeiro Sola (cassiaribs@yahoo.com.br) Resumo: Com a constante

Leia mais

ESCOLA DE GOVERNO DE ALAGOAS REGIMENTO INTERNO DA ESCOLA DE GOVERNO DO ESTADO DE ALAGOAS

ESCOLA DE GOVERNO DE ALAGOAS REGIMENTO INTERNO DA ESCOLA DE GOVERNO DO ESTADO DE ALAGOAS ESCOLA DE GOVERNO DE ALAGOAS REGIMENTO INTERNO DA ESCOLA DE GOVERNO DO ESTADO DE ALAGOAS ( Decreto nº 24.202, de 07 de janeiro de 2013 Anexo Único Publicado no Diário Oficial do Estado de 08 de janeiro

Leia mais

Agenda Nacional de Apoio à Gestão Municipal

Agenda Nacional de Apoio à Gestão Municipal SECRETARIA DE RELAÇÕES INSTITUCIONAIS SUBCHEFIA DE ASSUNTOS FEDERATIVOS Agenda Nacional de Apoio à Gestão Municipal Mapa de obras contratadas pela CEF, em andamento com recursos do Governo Federal 5.048

Leia mais

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO AMAZONAS MANUAL DE GESTÃO DE PORTFÓLIO DE INICIATIVAS

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO AMAZONAS MANUAL DE GESTÃO DE PORTFÓLIO DE INICIATIVAS MANUAL DE GESTÃO DE PORTFÓLIO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS MANUAL DE GESTÃO DE PORTFÓLIO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Elaborado pela Divisão de Planejamento e Gestão Estratégica. 2012 APRESENTAÇÃO Desde

Leia mais

Universidade de Brasília Sistema de Planejamento Institucional Secretaria de Planejamento Decanato de Administração

Universidade de Brasília Sistema de Planejamento Institucional Secretaria de Planejamento Decanato de Administração Anexo T Projetos Estratégicos Institucionais 1 Projetos Estratégicos da UnB 1 O processo de modernização da gestão universitária contempla projetos estratégicos relacionados à reestruturação organizacional

Leia mais

Governo do Estado do Rio Grande do Sul Secretaria da Educação Secretaria do Meio Ambiente Órgão Gestor da Política Estadual de Educação Ambiental

Governo do Estado do Rio Grande do Sul Secretaria da Educação Secretaria do Meio Ambiente Órgão Gestor da Política Estadual de Educação Ambiental Governo do Estado do Rio Grande do Sul Secretaria da Educação Secretaria do Meio Ambiente Órgão Gestor da Política Estadual de Educação Ambiental PROJETO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO AMBIENTAL

Leia mais

Relato da Iniciativa

Relato da Iniciativa 1 Relato da Iniciativa 5.1 Nome da iniciativa ou projeto Novo portal institucional da Prefeitura de Vitória (www.vitoria.es.gov.br) 5.2 Caracterização da situação anterior A Prefeitura de Vitória está

Leia mais

Garantir a economicidade dos recursos e a melhor alocação dos recursos necessários à prestação jurisdicional.

Garantir a economicidade dos recursos e a melhor alocação dos recursos necessários à prestação jurisdicional. Tema 1: Eficiência Operacional Buscar a excelência na gestão de custos operacionais. Garantir a economicidade dos recursos e a melhor alocação dos recursos necessários à prestação jurisdicional. Agilizar

Leia mais

ANEXO II - Especificações Técnicas

ANEXO II - Especificações Técnicas ANEXO II - Especificações Técnicas Índice 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESCOPO... 24 1.1 OBJETIVO DESTE DOCUMENTO... 24 1.2 CARACTERÍSTICAS DAS SOLUÇÕES SAGER E SAAT... 24 1.3 COMPONENTES DO PROJETO PARA O DESENVOLVIMENTO

Leia mais

Introdução 02. A Estratégia Corporativa ESPM Brasil 03. A Definição do Negócio 03. Imagem 03. Objetivos Financeiros 04

Introdução 02. A Estratégia Corporativa ESPM Brasil 03. A Definição do Negócio 03. Imagem 03. Objetivos Financeiros 04 ESTUDO DE CASO A construção do BSC na ESPM do Rio de Janeiro Alexandre Mathias Diretor da ESPM do Rio de Janeiro INDICE Introdução 02 A Estratégia Corporativa ESPM Brasil 03 A Definição do Negócio 03 Imagem

Leia mais

INSTRUÇÃO NORMATIVA N º 36/2008

INSTRUÇÃO NORMATIVA N º 36/2008 INSTRUÇÃO NORMATIVA N º 36/2008 * Publicada no DOE em 22/12/2008. Estabelece no âmbito da Secretaria da Fazenda os procedimentos a serem adotados relativamente ao acompanhamento dos projetos do Planejamento

Leia mais

PODER JUDICIÁRIO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 2ª REGIÃO

PODER JUDICIÁRIO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 2ª REGIÃO PROJETO: ELABORAR ESTUDO TÉCNICO DE AVALIAÇÃO QUALITATIVA E QUANTITATIVA DO QUADRO DE PESSOAL DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) Número do Projeto: 04/2011 Código do Projeto: CTC_TI_AVALIA_PESSOAL Versão:

Leia mais

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos O que você vai mudar em sua forma de atuação a partir do que viu hoje? Como Transformar o Conteúdo Aprendido Neste Seminário em Ação! O que debatemos

Leia mais