[RE]PENSAR, [RE]AGIR, [INTER]AGIR: A TRAJETÓRIA

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1 III Congresso Consad de Gestão Pública [RE]PENSAR, [RE]AGIR, [INTER]AGIR: A TRAJETÓRIA DO PNAGE NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Gustavo Guberman Glauco Knopp Lília Sendin

2 Painel 31/119 Botando a máquina para funcionar: PNAGE em ação [RE]PENSAR, [RE]AGIR, [INTER]AGIR: A TRAJETÓRIA DO PNAGE NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Gustavo Guberman Glauco Knopp Lília Sendin RESUMO O presente artigo tem como objetivo apresentar a trajetória da execução do Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento no Estado do Rio de Janeiro (PNAGE/RJ), enfatizando os obstáculos encontrados e o que foi feito para sobrepujá-los, bem como aquilo que foi relevante para aprimorar a gestão do Programa no Estado do Rio de Janeiro e os fatores responsáveis pela melhoria do seu desempenho. Em 2007 o PNAGE/RJ foi [re]pensado e reformulado para atender às reais necessidades do setor público do Estado do Rio de Janeiro e operar de forma mais efetiva. O Projeto estadual, em sua apresentação, continha complicadores que tornavam a formulação das aquisições necessárias e sua execução trabalhosa e ineficiente. O Projeto original continha 44 produtos, tornando seu gerenciamento inviável. Tão somente para exemplificar comparativamente, o Governo do Estado como um todo gerenciava uma carteira estratégica de e mais ou menos 70 produtos, e, somente o PNAGE, continha 44. O diagnóstico organizacional realizado entre 2003 e 2004 não mais refletia com precisão a realidade e as necessidades da administração pública estadual. O período de transição de governo gerou inseguranças e instabilidade no Programa. A superação desses fatores iniciou-se com a recomposição da equipe de trabalho do PNAGE e de sua nova forma de trabalhar, exclusivamente dedicada ao projeto no intuito de preservar e aperfeiçoar o conhecimento adquirido em anos anteriores. Promoveu-se uma grande reformulação do projeto e de revisão de seus produtos com a finalidade de, ao sobrepor-se esse momento inicial, os projetos iniciarem de forma efetiva e planejada. Iniciou-se o primeiro grande projeto que foi o de aquisição de computadores para a modernização do parque tecnológico da SEPLAG/RJ marco inicial das ações do PNAGE. Iniciou-se a produção de manuais e documentos que serviriam de base para identificar necessidades de cada área, com o intuito de planejar os futuros projetos e reformulações que se fizessem necessárias. Houve a consolidação da revisão do projeto PNAGE, conforme os modelos do GESPÚBLICA, com a elaboração do consolidado de documentos dos Produtos Detalhados, e enviados ao Ministério do Planejamento. Os anos de 2008 e 2009 foram de [re]ação quando o estado começa, de fato, a avançar na execução do programa com concomitante [inter]ação com as unidades de coordenação do PNAGE em outros estados, a partir do compartilhamento de ferramentas elaboradas pela equipe da UCE/RJ para suprir lacunas ou mitigar algumas dificuldades de gestão apresentadas pelos gestores estaduais do Programa e a cooperação e compartilhamento de conhecimentos, experiências e soluções com as unidades da SEPLAG/RJ. Em 2008 materializaram-se as aquisições, quando, por meio do PNAGE, o Estado adquiriu

3 um sistema gestor de aquisições totalmente adaptado às suas particularidades, bem como de todo o equipamento de hardware necessário para suportá-lo e uma consultoria agregada para implementá-lo. Foram adquiridos equipamentos de informática e mobiliário para a SEPLAG/RJ. Materializaram-se instrumentos de gestão na forma de algumas ferramentas básicas e de documentos elaborados para facilitar a incursão dos integrantes da equipe nas fases pós-contrato, visando a um eficiente monitoramento da execução. Deu-se início à contratação de uma consultoria para a implementação de um projeto de mudança de cultura organizacional, com o intuito de amalgamar o processo de modernização que se encontrava em curso no Estado do Rio de Janeiro como um todo. Deu-se início à concepção e elaboração, juntamente com a gerência de recursos humanos da SEPLAG, de um Termo de Referência para a aquisição de um Sistema de Gestão de RH e a contratação de consultoria que se realizasse capacitações customizadas para a área de Recursos Humanos. Autorizada a contratação, que se encontra no rol das maiores contratações realizadas pelo Projeto no âmbito nacional, passou-se à fase de execução do contrato, a qual se estenderá por todo o ano de 2010, e entrará, inclusive no ano de 2011, até 2012, em fase de manutenção do sistema implantado e em plena operação até lá. No que diz respeito à [inter]ação, para cada contrato iniciado em 2009, a UCE/RJ, com base em uma análise situacional, identificou juntamente com as gerências, espaços onde deveria atuar e aplicou a máxima de oferecer as soluções para cada uma delas conforme as necessidades (customização), disponibilizando membros de sua equipe para atuar especificamente junto a cada gerência, com o intuito de auxiliar e estar presente nas execuções. Isso implica em um envolvimento de certa forma quase diário dos integrantes da equipe da UCE com as execuções dos contratos, não apenas assumindo papel de espectador, monitorando a entrega de produtos ou acompanhando conforme o planilhamento. Mas sim em um mergulho em cada um deles, conhecendo profundamente suas particularidades, seus pontos de tensão, seus êxitos, bem como suas fortalezas e necessidades, com a intenção de proporcionar a cada um desses trabalhos as soluções adequadas, os acompanhamentos acurados e, ainda antever ao final do caminho a finalização da primeira fase do Projeto como aprendizado aplicável para a segunda fase que se avizinha. A experiência da UCE/RJ no âmbito do PNAGE tem sido positiva e aproveitada pelo governo do Estado do Rio de Janeiro. Insta dizer que a UCE tem sido constantemente procurada para informar e orientar a elaboração e a condução de outros programas de cooperação internacional e modernização institucional do seio da SEPLAG fora dela. A aproximação do PNAGE e sua diligência em customizar as soluções buscadas, é saldo positivo para o Projeto, devendo ser mantido e replicado na segunda fase quando de sua implantação.

4 SUMÁRIO INTRODUÇÃO O PNAGE/RJ [RE]PENSAR [RE]AGIR [INTER]AGIR CONSIDERAÇÕES FINAIS... 27

5 4 INTRODUÇÃO Conhecimento. Palavra tão em voga atualmente quando se trata de gestão é tida como a chave para a obtenção de desempenho superior por parte das organizações públicas e privadas. Enquanto o acesso à informação é cada vez mais fácil e disseminado, a boa aplicação do conhecimento ainda é um problema a ser enfrentado. Alguns estudos (Guberman et Knopp, 2009a; Félix, 2005) apontam para este aparente paradoxo, a lacuna entre o conhecimento e a aplicação do conhecimento. Este quadro acaba gerando situações de nítida percepção de que o desempenho organizacional pode (e deve) ser melhor, atrelado a uma certa facilidade de identificação das causas dos problemas, cujas soluções parecem simples, óbvias, mas muito raramente aplicadas. As razões pelas quais estas soluções são raramente aplicadas são as mais diversas possíveis, elas podem ser de natureza institucional onde os valores, normas e estruturas de incentivos direcionam as ações dos agentes para negligenciar a aplicação do conhecimento, ou mesmo de natureza técnica, como a falta ou limitações das ferramentas, processos deficientes, entre outros (Guberman et Knopp, 2009a). Os obstáculos de natureza institucional costumam estar arraigados na cultura, no modus operandi das organizações públicas no Brasil, o que transforma o processo de resolução dos problemas lento e difícil (Guberman, 2008). A despeito desta dificuldade, porém, é possível aprimorar o desempenho organizacional, mediante a conjugação de dois elementos: a remoção das barreiras de natureza técnica (e conseqüente aplicação apropriada dos conhecimentos e utilização das ferramentas adequadas) e a atenção às dificuldades de natureza institucional, a qual possibilitará ao gestor identificá-las e, se não solucioná-las, contorná-las adequadamente. Neste contexto, a trajetória do Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento no Estado do Rio de Janeiro (PNAGE/RJ) apresenta-se como uma oportunidade de análise e aprendizagem acerca das dificuldades, dos erros e acertos decorrentes dos problemas supracitados e do que foi feito para sobrepujá-los ou mitigá-los.

6 5 Isto porque, e principalmente, pelo fato de que o Rio de Janeiro conseguiu alavancar o desempenho de sua execução ao longo dos 03 últimos anos, gerando um progresso que o alçou de uma situação retardatária em 2007 para uma das posições de liderança nacional em Em 2007 o PNAGE/RJ foi [re]pensado e reformulado para atender às reais necessidades do setor público do Estado do Rio de Janeiro e operar de forma mais efetiva. Os anos de 2008 e 2009 foram de [re]ação quando o estado começa, de fato, a avançar na execução do programa com concomitante [inter]ação com as unidades de coordenação do PNAGE em outros estados, a partir do compartilhamento de ferramentas elaboradas pela equipe da UCE/RJ para suprir lacunas ou mitigar algumas dificuldades de gestão apresentadas pelos gestores estaduais do Programa e cooperação e compartilhamento de conhecimentos, experiências e soluções com as unidades da SEPLAG/RJ. Desta forma, o presente artigo tem como objetivo apresentar a trajetória da execução do PNAGE/RJ, enfatizando os obstáculos encontrados e o que foi feito para sobrepujá-los, bem como aquilo que foi relevante para aprimorar a gestão do Programa no Estado do Rio de Janeiro e os fatores responsáveis pela melhoria do desempenho do Programa. Insta afirmar que obstáculos de natureza institucional e natureza técnica estão presentes de forma entrelaçada e permeiam a trajetória do PNAGE no Estado do Rio de Janeiro; entretanto, neste artigo, será dado destaque a questões de natureza técnica. Para atingir o objetivo proposto, divide-se o texto em mais outras 4 seções. A primeira vista apresentar o Programa do ponto de vista geral de forma a contextualizar a discussão que se seguirá. A segunda apresenta o PNAGE/RJ em sua versão atual, além de apresentar um resumido quadro evolutivo das suas diversas revisões, as quais serão detalhadas na seção que a segue. A Trajetória do PNAGE/RJ é o objeto da terceira seção, cerne do artigo, onde mais amiúde se apresentará e discutirá os eventos dos três últimos anos de execução do Programa no Estado do Rio de Janeiro. Finalmente, encerra-se o texto com as principais conclusões e lições aprendidas que podem ser retiradas do artigo.

7 6 O PNAGE/RJ Para se falar do PNAGE/RJ é interessante que antes se forneça um panorama do Programa em seu nível nacional. O PNAGE tem como seu objetivo o de melhorar a efetividade e a transparência institucional das administrações públicas dos Estados e do Distrito Federal, a fim de alcançar uma maior eficiência do gasto público (PNAGE, 2006). Isso dentro da filosofia do conceito de reconstrução do aparelho do Estado, norteados nos princípios da Administração Pública Gerencial e Gestão Fiscal responsável. Para tanto, é composto de sete componentes, a saber: 1. fortalecimento da capacidade de planejamento e de gestão de políticas públicas; 2. desenvolvimento de políticas e da capacidade de gestão de recursos humanos; 3. modernização de estruturas organizacionais e de processos administrativos; 4. fortalecimento dos mecanismos de transparência administrativa e de comunicação; 5. modernização da gestão da informação e integração dos sistemas de tecnologia de informação; 6. desenvolvimento de uma cultura de promoção e implantação da mudança institucional; e 7. apoio à cooperação em gestão (executado exclusivamente pelo MPOG). Cada Unidade da Federação (UF) possui um distinto projeto estadual contendo diversos produtos alocados a alguns ou todos os seis primeiros componentes listados. Sua forma de operação pode ser resumida nas linhas que se seguem. O Ministério do Planejamento, por intermédio da Caixa, repassa valores às UFs conforme cronograma previamente estabelecido. As UFs realizam as contratações e/ou aquisições seguindo as políticas do BID e prestam contas das parcelas

8 7 recebidas, habilitando-as a receberem as parcelas futuras, conforme a regra inicialmente adotada da Instrução Normativa 01/97 e agora do Decreto 6.170/2008. Para as contratações/aquisições, dependendo de suas características, há necessidade de obtenção de prévia não-objeção do BID. Para tal, a necessária documentação é enviada ao Banco mediante a Direção Nacional do Programa, estrutura integrante do MPOG responsável por coordenar a execução descentralizada do Programa. O valor Global do PNAGE é de US$ 155 milhões, sendo US$ 93 milhões de recursos do BID e US$ 62 milhões de Contrapartida Local das UFs e do MPOG. O PNAGE tem a particularidade de envolver três atores em seu fluxo de execução (BID, MPOG e Caixa) que não estariam presentes caso se tratasse de uma iniciativa própria e exclusiva de qualquer uma das Unidades da Federação e caso fosse executado em sua totalidade com recursos próprios. No Rio de Janeiro, o PNAGE conta com o montante de R$ 34 milhões e com 7 produtos alocados nos componentes 2, 3, 5 e 7. Agora, será detalhada a trajetória do PNAGE no RJ, divididas didaticamente em três etapas: [Re]Pensar; [Re]Agir; [Inter]Agir, indicativas das transformações ocorridas no programa em âmbito estadual, os desafios enfrentados, os avanços e o aprendizado obtido com a experiência.

9 8 [RE]PENSAR Implementar um Programa de Modernização com o alcance objetivado pelo PNAGE não é tarefa fácil. Somam-se a todos os trâmites fundamentadores do Projeto no âmbito Federal, os fatores que circundam a disseminação e implantação setorizada em cada Estado da Federação, respeitando os moldes do Programa. Não é diferente para o Estado do Rio de Janeiro. Com o intuito embasar firmemente as ações futuras, nos anos de 2003 e 2004 o Estado do Rio de Janeiro realizou um diagnóstico que levantou dados sobre as necessidades e características da ação estatal e, embora todas as informações decorrentes do diagnóstico já se encontrassem disponibilizadas, o Contrato de Repasse tão somente pôde ver finalizado seu trâmite e assinatura no mês de novembro de Em princípio, esta foi uma das debilidades mais aparentes que o Programa enfrentou, pois, ações concretas que dariam o formato à execução do Programa no Estado do Rio de Janeiro não se realizaram até a assinatura do Contrato de Repasse e, quando houve essa possibilidade, os dados colhidos durante o diagnóstico pareciam espelhar, naquele momento, apenas parcialmente a realidade interna. A época da assinatura do Contrato de Repasse coincidiu, ainda, com a iminência do início do ano de 2007, ano de mudança de governo. Adicionava-se ao rol de conseqüências da assinatura em tão avançado momento do ano, e em fase final do governo vigente, a dificuldade de inicializar de maneira eficaz processos de contratação em tempo hábil. No ano de 2007, o Projeto foi recepcionado com as seguintes características: tinha como base do trabalho um diagnóstico realizado há 04 anos, a mudança de governo e a própria formulação do projeto estadual, o qual, originariamente, contava com 44 produtos. Os pioneiros da UCE/RJ eram servidores ligados à SEPLANIG, Secretaria de Estado de Planejamento e Integração Governamental, a qual, por afinidade, acolhia o PNAGE/RJ e seus projetos. Nos primeiros momentos do ano de 2007 a Secretaria perdeu seu espaço físico, que passou a ser ocupado por outro setor, e

10 9 seus membros foram exonerados por se tratarem de ocupantes de cargos em comissão passados a outra secretaria. Posteriormente, houve a necessidade de diligenciar pela renomeação da equipe, e buscar, dentro das possibilidades das instalações disponíveis no Estado, espaço físico adequado para o funcionamento do PNAGE/RJ. O período compreendido entre os meses de janeiro e fevereiro do ano de 2007, utilizado para solucionar tais quesitos logísticos e de recomposição da equipe, foi crucial para delinear o equilibrado funcionamento que a UCE apresentaria em momentos futuros de sua existência. Vencidas as questões logísticas, não se podia ignorar que o Projeto estadual, em sua apresentação, continha complicadores que tornavam a formulação das aquisições necessárias e sua execução trabalhosa e ineficiente. O Projeto original continha 44 produtos, tornando seu gerenciamento inviável. Tão somente para exemplificar comparativamente, o Governo do Estado como um todo gerenciava uma carteira estratégica de e mais ou menos 70 produtos, e, somente o PNAGE, continha 44. Outro fator que pesava na ineficiência da execução imediata era a defasagem dos dados colhidos para formular o diagnóstico. Era necessário sobrepor-se a todos esses fatores de crucial importância para dar a forma inicial da execução formal do PNAGE no RJ. A composição da equipe inaugural e sua manutenção foi a primeira ação a ser tomada, como o objetivo de manutenção do conhecimento e competência para dedicar ao programa. Com a assunção do novo governo encontrou-se a necessidade de estabelecer formato para a equipe que trabalharia com o projeto. Passou-se à idéia do aproveitamento da exclusividade de dedicação, ou seja, os servidores destacados para esse Projeto não teriam função diversa e a equipe haveria de investir seu conhecimento adquirido para as ações necessárias ao seu andamento, evidenciando o enfoque na apropriação do conhecimento tácito, essencial no desempenho organizacional (Nonaka et Takeuchi, 1997). Uniu-se ao fato da preservação da equipe, a escolha do local para as instalações da UCE, a qual passou a ocupar o mesmo prédio da recém-criada SEPLAG/RJ, Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, a qual abriga o Projeto em seu organograma, posicionado diretamente em subordinação à

11 10 Secretaria-Geral de Planejamento e Gestão, significando a aproximação do Projeto ao cerne da administração. O Manual de Execução vigente à época previa a possibilidade de realizar revisão dos produtos a pedido da UCE, se fosse proveitoso para a execução das ações. Coube, então, à Coordenação do PNAGE lançar-se em uma estratégica composição de ações, que ao final serviriam para sanar as principais deficiências iniciais encontradas pela equipe gestora do Projeto O Projeto foi apresentado individualmente para cada Subsecretário ou coordenador de área, estabelecendo a idéia de que cada área poderia aproveitar-se de um produto, e solicitado que se apontasse a relevância ou não dos demais produtos existentes no projeto. Essa carteira de produtos seria o espelho da real necessidade do Estado naquele momento, destacando que essa medida, de fato serviu para suprir a deficiência da defasagem do diagnóstico, aproximando o projeto da realidade, colaborando para a desfragmentação da carteira de projetos. Assim, para o ano de 2007 se descortinava o horizonte de um vislumbre de acúmulo de trabalho a ser feito, em termos de aprendizado de subáreas para a formulação de projetos concretos de ação. Desta forma, com o intuito de estabelecer metas de trabalho e aproveitar o tempo restante do ano, enquanto durasse a adaptação ao novo governo, promoveu-se uma grande reformulação do projeto e de revisão de seus produtos com a finalidade de, ao sobrepor-se esse momento inicial, os projetos iniciarem de forma efetiva e planejada. Concomitantemente a essa realidade, observou-se carências na estrutura física da SEPLAG, recém formada e herdeira de lapsos de administrações anteriores. Desta forma, como maneira de solucionar essa debilidade, nos moldes do programa, inicia-se a primeira grande ação que foi o de aquisição de computadores para a modernização do parque tecnológico. Esse foi o marco inicial das ações do PNAGE. Esse primeiro processo de aquisição, formulado em formato de Pregão esteve, desde o início, impregnado por todas as dificuldades que já haviam sido diagnosticadas. As subáreas, desacostumadas que estavam com os procedimentos do BID, não acolheram de forma efetiva esse processo, que, encontrando os

12 11 entraves afeitos à administração, caiu no vazio, tardando mais do que o necessário pra o desfecho, tanto que ao finalizar o ano de 2007, como não havia ainda sido realizado o pregão, optou-se por encerrar o processo com o intuito de reformulá-lo. Esta primeira tentativa, embora não resultasse em aquisição, foi o aprendizado necessário para que a equipe pudesse encontrar os meios de adaptar o formato de aquisições preconizado pelo BID, ao modelo obrigatório a ser aplicado pela Administração Pública. A cada passo o processo administrativo foi estudado e importou em excelente resultado para os próximos a serem iniciados. Ou seja, uma pequena crise foi aproveitada para a aprendizagem e conseqüente aprimoramento do desempenho (Kim, 1998). Nesse ínterim, foi realizada a Reunião do CTC recebida pelo Rio de Janeiro, na qual foi estabelecida a real necessidade de realizar-se a ampla revisão do projeto inaugural, face à intercorrência desse mesmo descompasso em outros Estados que passaram pelas condições de descontinuidade administrativa. Acordouse a utilização do formato de avaliação do GESPÚBLICA para a realização de uma auto-avaliação, objetivando embasar os novos projetos, e impôs-se como data limite dezembro de 2007 para ser divulgado e utilizado pelos Estados Com a intenção de otimizar a utilização do tempo, ao PNAGE/RJ, após as deliberações de praxe, foi concedido que partisse do formato do GESPÚBLICA para sua revisão e utilização para a reformulação e embasamento de suas ações, sem a necessidade de aguardar a divulgação formal dos procedimentos para revisão. Iniciou-se, no âmbito da UCE/RJ a produção de manuais e documentos que serviriam de base para identificar necessidades de cada área, com o intuito de planejar os futuros projetos e reformulações que se fizessem necessárias. O primeiro documento formulado foi o modelo de detalhamento de projeto, que trazia campos a serem preenchidos e discorria a respeito de formulação de projetos, como um passo a passo para que cada área pudesse expor suas necessidades e utilizar essa informação para próxima ação a ser tomada. Basicamente estabeleceu de forma genérica o modelo do ponto de vista macro, indicadores primários, e orçamento formulado globalmente. Esse documento trouxe em sua esteira a possibilidade de encontro das necessidades das áreas que fazem parte da SEPLAG, com as formas de obter os recursos existentes para supri-las, e, ainda, enriqueceu o trabalho da UCE, que, por

13 12 seu esforço produziu a ferramenta adequada para a obtenção dessas informações em um grau de acuidade compatível com a necessidade do momento. O ano 2007 abarca a ocorrência de diversos entraves que impediram o pleno funcionamento do Programa, a começar pelo baixo prestígio do qual o PNAGE gozava internamente e o próprio peso estrutural dos processos que se desenrolam no âmbito da Administração Pública. Ainda, pode-se dizer que o início de um novo governo trouxe a necessidade de estruturação interna. Em balanço positivo, pode se dizer que o empenho para estabelecer o levantamento das necessidades de cada área empreendido para a revisão e reformulação do projeto, veio a compor um planejamento de ações a serem lançadas, embasadas e formuladas, fruto do aprendizado e formulação de parâmetros válidos, que resultaram para o efetivo lançamento das aquisições necessárias que ocorreriam no ano seguinte, firmemente estacadas na realidade da Administração vigente e em consonância com as necessidades do Estado.

14 13 [RE]AGIR O término do ano de 2007 foi marcado pela consolidação da revisão do projeto PNAGE, conforme os modelos sugeridos do GESPÚBLICA, com a elaboração do consolidado de documentos dos Produtos Detalhados, e enviados ao MPOG em janeiro de As primeiras atividades do ano de 2008 também foram de reestruturação orçamentária e de solicitações de retificações na própria Lei Orçamentária do Estado, para adaptá-la à realidade que a nova apresentação do projeto, consolidado após a aprovação da LDO, fazia vislumbrar. Todas essas ações, somadas ao envio da avaliação do GESPÚBLICA foram as que inicialmente viabilizaram o projeto como um todo, nesta fase que pode ser identificada como de finalização da identificação e início de planejamento, primordiais para seu transcurso exitoso até seu término e em consonância com os princípios de um bom gerenciamento de projetos (Kerzner, 2009). Assim, os trabalhos preparatórios de diagnóstico e planejamento de ações começaram a materializar-se em planejamentos das aquisições pretendidas, com a identificação da necessidade do Estado fartamente demonstrado no diagnóstico e nitidamente comprovado na prática em adquirir um sistema gestor de aquisições totalmente adaptado às suas particularidades, bem como de todo o equipamento de hardware necessário para suportá-lo O projeto revisado no final de 2007, já continha a previsão que possibilitava essa espécie de aquisição, e sendo essa a prioridade do Estado naquele momento, a equipe debruçou-se sobre esse tema, por quase quatro meses, em conjunto com a então denominada Subsecretaria de Gestão, visando a elaboração de um Termo de Referência (TDR) adequado à contratação do necessário Sistema de Gestão de Aquisições. Tais desdobramentos dentro do universo do projeto como um todo, foram a esperada evolução, do momento de identificação, quando se tratou de estabelecer as especificidades genéricas do produto, para um momento de concepção propriamente dito, quando particularmente forma determinadas as reais necessidades e identificadas os melhores formatos para supri-las

15 14 Conceitualmente, um trabalho de concepção, caminha mais além do modelo de detalhamento, partindo deste, e nesta aquisição em particular, materializou-se obedecendo à concepção inicial do projeto em si, ultrapassando a fase de identificação, e incorporando as minúcias das necessidades, concretizandoas em termos de referência individualizados. Foram produzidos inicialmente três Termos de Referência, um visando à aquisição do hardware, um do sistema em si, e um de uma consultoria de apoio. No momento em que foi concebida e encontrava-se em seu preliminar andamento, era o primeiro sistema a ser adquirido pela Secretaria. Mesmo tendo havido a preocupação em municiar previamente as áreas envolvidas de todo o ferramental técnico e documental para a produção dos TDR, implementação e execução dos projetos, não deixaram de surgir entraves internos de natureza institucional (GUBERMAN, 2010). Ainda durante o início do ano de 2008, por volta do mês de abril, em que pese a equipe estar envolvida na dinâmica da contratação do sistema de gerenciamento de aquisições, retomaram-se as ações interrompidas pela não ocorrência do pregão para aquisição dos equipamentos de informática, visando à modernização do parque tecnológico. Acresceu-se aos computadores, elementos que significassem melhoria do ambiente de trabalho. Necessário recordar que a SEPLAG é fruto da junção de três secretarias distintas, que passaram a funcionar em um mesmo ambiente, havendo necessidade de adaptação de espaços, mobiliário e equipamentos. Basicamente, o pregão foi repetido em seu conteúdo, mas aplicadas as lições prendidas no tocante aos procedimentos internos de trâmite processual, inovando quanto ao percurso do processo na fase preparatória do pregão, nos momentos pré-licitatórios, quando a equipe teve a possibilidade de conduzir corretamente o trâmite. O ano de 2008 ainda reservava surpresas para o andamento dos trabalhos da UCE/RJ. As variações do preço do dólar, configurando a valorização do real, tendo tal flutuação atingido níveis importantes em meados de maio de 2008, implicando na percepção da necessidade de realização de revisão do projeto no que tange aos valores atribuídos para cada um, dada a diferença de variação de moeda desde a atribuição dos valores até aquele momento. A necessidade de revisão já

16 15 havia sido detectada desde períodos anteriores, mas naquele momento a valorização do real frente ao dólar se consolidou como uma situação consistente. Essa situação, de necessidade de revisão do projeto e desvalorização do dólar, levou à decisão de contratar o sistema de gerenciamento de aquisições do Estado com recursos provindos do tesouro e não do PNAGE, considerando que o Estado do Rio de janeiro contava com um orçamento confortável que permitia suportar tais custos sem lançar mão dos valores destinados ao Programa. Manteve-se a aquisição do hardware e a contratação da consultoria de apoio pelo PNAGE, e como parte de um planejamento macro, atuou-se de maneira pragmática, utilizando-se, recursos do tesouro para a aquisição do Sistema de Gerenciamento de Compras, posteriormente batizado de SIGA, reservando os recursos do PNAGE para um projeto já em elaboração, destinado ao Sistema de Gestão de Recursos Humanos, já que se avizinhava a revisão do projeto, o que poderia significar, devido à questão cambial, uma redução dos valores convertidos quando dos repasses destinados ao PNAGE. Vale ressaltar, no caso do Sistema de Gerenciamento de Compras, que mesmo que o Programa não tenha contribuído diretamente com recursos financeiros para a aquisição propriamente dita, a elaboração e detalhamento dos TDRs e todo o cabedal de estudos técnicos e colaboração interna entre as áreas envolvidas, que resultaram na exitosa aquisição e implantação, a equipe do PNAGE atuou como coprotagonista, vetor de aglutinação, aplicando seus conhecimentos e cumprindo seu papel auxiliando nas ações de modernização do Estado do Rio de Janeiro, conforme as diretrizes do Programa apregoam. Preliminarmente, antes de dar início à narração das concepções das contratações realizadas pelo PNAGE em 2008, é oportuno frisar que a equipe aproveitou a oportunidade de elaborar a organização interna para a conclusão da rotina interna de trabalho relativa ao monitoramento de contratações e à execução do programa como um todo. A lacuna administrativo-institucional existente no que tange ao acompanhamento e monitoramento da execução do contrato, unida ao fato de que para o Programa essa característica é desejável e exigida pelo Banco em momentos específicos da vigência do convênio, levou à UCE a realizar essa elaboração para certificar-se que não existiria esse lapso no futuro.

17 16 Materializaram-se instrumentos de gestão na forma de algumas ferramentas básicas e de documentos elaborados para facilitar a incursão dos integrantes da equipe nas fases pós-contrato, visando a um eficiente monitoramento da execução. A priori, foi instalado o software Dotproject, alimentado passo a passo e criando uma possibilidade de acompanhamento da execução em tempo real. Essa ferramenta foi posteriormente disponibilizada para as outras áreas da Secretaria, que se interessaram em manter um monitoramento de seus projetos nesses moldes, e atualmente é amplamente utilizada. Criou-se uma planilha de acompanhamento financeiro, com conversão cambial, que se destacou por manter em dia a visualização da flutuação do dólar, possibilitando um maior controle da execução e das possibilidades de abertura de novas contratações em cada período. Uma de suas características de extrema importância foi a de poder vislumbrar as conseqüências das variações cambiais e de controlar seus acertos até o final do programa. Ainda, a conclusão do modelo de detalhamento de projetos, manualizado para facilitar seu manuseio pelas subsecretarias e áreas, combinado com o assessoramento direto dos gestores por integrantes da equipe do PNAGE. Também esse documento tem em seu formato elementos que trazem ao gestor informações que facilitem a coleta de informações ao término do programa, relanceando o futuro passo de avaliação que se concretizará na finalização da primeira fase. Preocupou-se em estabelecer documentalmente um mapa que espelhasse as interfaces entre todos os atores que desempenham papéis relevantes no programa, como a Direção Nacional, BID, Caixa Econômica, UCE e estruturas internas institucionais, sem perder de vista a final avaliação, e com a finalidade subsidiária de estabelecer caminhos facilitadores para a segunda fase do PNAGE. Em suma, foi realizado todo um esforço de codificação nos processos organizacionais dos conhecimentos necessários à boa execução do Programa, habilitando a UCE/RJ à construção de competências de forma sistematizada (Leonard-Barton, 1998). Os esforços empreendidos para a sistematização e documentação dos procedimentos e processos produzidos pelo PNAGE/RJ podem ser considerados essenciais para a gestão do conhecimento organizacional, possibilitando o

18 17 compartilhamento interno e externo à UCE/RJ e minimizando o impacto das perdas de conhecimento e informação e na curva de aprendizagem, decorrentes de eventuais mudanças na equipe estadual do Programa (Nonaka et Takeuchi, 1997). Em junho de 2008, na reunião do CTC, que ocorreu em Palmas, foi estabelecido que haveria uma revisão de projetos considerando a forte valorização do real. Essa revisão atingiria aos estados amplamente, realinhando suas prioridades e inclusive, podendo significar cortes orçamentários e diminuição na capacidade de contratação. Para o Estado do Rio de Janeiro, que se adiantara em sua revisão, ocorrida entre o final de 2007 e o início de 2008, e já havia estabelecido seus projetos segundo esta nova realidade cambial, definindo prioridades, os ajustes que se fizeram necessários nesse momento foram mínimos e a adequação ocorreu sem percalços. Mas, na medida em que essa revisão ocorreu, e na perspectiva da continuidade das flutuações cambiais, foi recomposta a planilha de acompanhamento financeiro, partindo das premissas a forma preconizada no contrato para a conversão cambial. A formulação dessa planilha é o marco finalizador da produção das ferramentas de gestão do Programa no Estado do Rio de Janeiro, respeitando o compasso que se vislumbrava para o Programa no nível nacional, fazendo com que o Rio de Janeiro estivesse totalmente preparado para lançar-se às contratações necessárias. Vencidas a etapa de identificação, ocorrida no ano de 2007, no formato de uma reidentificação, e a de concepção, observada no final de 2007 e início de 2008, na metade de 2008 se pôde dar início à etapa de execução, com as contratações mais relevantes do Programa, que ocorreram nesse ano. A metade do ano de 2008 também foi marcada por substituições na equipe de trabalho, cujos resultados revelaram-se positivos, sem perda de qualidade e com mínima perda na curva de aprendizado, principalmente porque os novos integrantes da equipe já encontraram em andamento a produção dos documentos que norteariam suas atuações Projeto. De igual forma, consolidou-se o modo de atuação como um todo, facilitando sua identificação externa pelos demais setores da Secretaria, bem como importou na fluidez dos trâmites internos de trabalho.

19 18 A conclusão exitosa da concepção dos documentos de gestão do programa e a consolidação da equipe deram ao PNAGE/RJ as ferramentas necessárias para o próximo passo, o da execução, sob a forma das contratações, que ocorreram quase concomitantemente, ocupando a equipe integralmente em estudos e preparações durante esse período. De imediato, foram retomados os esforços para a aquisição dos equipamentos de informática, com o intuito da modernização do parque tecnológico da SEPLAG, lançando novamente a aquisição em modalidade de Pregão Eletrônico, servindo-se das lições aprendidas no inexitoso pregão anterior. Como preparação para essa aquisição, o PNAGE lançou mão da estrutura da própria Secretaria para a construção da especificação técnica dos equipamentos, sendo auxiliado pela equipe do setor de informática, que trabalhou cooperativa e solidariamente com os integrantes da UCE nessa empreitada, o que reflete o bom relacionamento preconizado entre gerente de projeto e gerente de linha (Kerzner, 2009). Após a preparação da especificação técnica dos equipamentos, passouse aos demais estágios internos do processo, o qual foi entregue, a seu tempo, em mãos do setor responsável por efetivamente realizar o Pregão nos moldes legais. Ao mesmo tempo que formulava-se e desenrolava-se o Pregão eletrônico, por iniciativa do PNAGE foi gestada a idéia de contratação de uma consultoria voltada para a realização de um diagnóstico e proposição de soluções na área de Cultura Organizacional, com o intuito de amalgamar o processo de modernização que se encontrava em curso no Estado do Rio de Janeiro como um todo. Sobre esse aspecto é oportuno tecer um comentário adicional. Os processos de modernização do Estado, para serem exitosos, no sentido de torná-lo mais próximo da sociedade e capaz de atender eficazmente e legitimamente as demandas e necessidades dos cidadãos, requerem mais que investimentos em modernização tecnológica e implementação de ferramentas gerenciais. As mudanças organizacionais dependem, além de novas técnicas e ferramentas, da mudança de comportamento, hábitos e visão de mundo daqueles que nela labutam, ou seja, de uma mudança na cultura organizacional, argamassa social que ajuda a manter a organização coesa (Robbins, 2002, p. 503).

20 19 A Coordenação do PNAGE encontrava-se tecnicamente balizada para se debruçar sobre temas dessa natureza, e o projeto partiu da observação do princípio, muito presente nas características culturais genéricas da administração pública, que foca as ferramentas muito mais que as pessoas que as utilizam. A importância das ferramentas na administração pública é indiscutível, mas a existência e disponibilização delas não é suficiente para proporcionar o movimento transformador de modernização desejável. A conjunção da existência de ferramental útil com a existência de pessoas que as utilizem de maneira eficiente protagonizando os atos de modernização é o que promove a redefinição do Estado. Partindo dessa premissa, foram realizadas reuniões com a Subsecretaria de Recursos Humanos, onde se delineou algumas das diretrizes que deveriam estar contidas no projeto, que foi detalhado internamente no foro da própria UCE, que abrigava naquele momento em seus quadros, profissionais com a técnica necessária para detalhar o projeto na íntegra, bem como para atuar no gerenciamento do mesmo desde a fase de avaliação de propostas, nas tratativas para a contratação e além, até o monitoramento e deslinde de suas atividades, que até o presente momento encontram-se em curso. Em consonância com o processo modernizador deslanchado, a ênfase no fator da colaboração interna frutificou com a formulação do processo destinado à contratação de um Sistema de Gerência de Recursos Humanos para o Estado do Rio de Janeiro, bem como de processos que visavam ações auxiliares à implementação desse Sistema. Foram claramente perceptíveis para a elaboração desse trabalho os fatores cooperação e integração das áreas responsáveis pela elaboração dos parâmetros técnicos para a contratação. Inicialmente, lançou-se à formulação de um Termo de Referencia destinado à contratação de Consultoria que se realizasse capacitações customizadas para a área de Recursos Humanos. É de fundamental importância esclarecer que o Estado do Rio de Janeiro, espelhando uma realidade nacional, não contava com uma uniformização de gerenciamento de seus servidores. Ou seja, cada secretaria de Estado adaptou procedimentos de gestão de recursos humanos, cabendo a cada uma delas alimentar de informações o setor responsável pela elaboração de folha de pagamento do Estado conforme suas possibilidades,

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