NOVO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA O BALANCED SCORECARD E A DINÂMICA DE SISTEMAS

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PROJETO DE FIM DE CURSO Autores: Daniel Otoni Borges Daniela Di Lullo Schindler NOVO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA O BALANCED SCORECARD E A DINÂMICA DE SISTEMAS Rio de Janeiro Setembro de 2005 i

2 BORGES, DANIEL OTONI SCHINDLER, DANIELA DI LULLO NOVO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA O BALANCED SCORECARD E A DINÂMICA DE SISTEMAS [Rio de Janeiro] 2005 (DEI-POLI/UFRJ, Engenharia de Produção, 2005) p. 83 vi 29,7 cm Projeto de Formatura Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Departamento de Engenharia Industrial, Curso de Engenharia de Produção 1 - Estratégia, 2 Balanced Scorecard, 3 Dinâmica de Sistemas. ii

3 Diga-me como me medes que eu te direi como me comportarei. Goldratt e Cox Percebam que este mundo é impermanente, que as nações são inseguras e instáveis, os quatro elementos causam sofrimento e são vazios e não há essência no âmbito dos cinco skandhas; que tudo o que nasce necessariamente muda e degenera e tudo é falsa aparência, sem nenhuma essência duradoura; que a mente é a raiz do mal, e que a forma é a conjunção de ações maléficas. Contemplando essas verdades, gradualmente se libertarão do ciclo de nascimento e morte. Buda Shakyamuni iii

4 Resumo do Projeto de Fim de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Departamento de Engenharia Industrial da Universidade Federal do Rio de Janeiro como um dos requisitos necessários para a obtenção de grau de Engenheiro de Produção. NOVO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA O BALANCED SCORECARD E A DINÂMICA DE SISTEMAS Daniel Otoni Borges Daniela Di Lullo Schindler Agosto/2005 Orientador: Amarildo da Cruz Fernandes Palavras-chave: Estratégia, Balanced Scorecard, Dinâmica de Sistemas. Este estudo visa apresentar os aspectos mais importantes do Balanced Scorecard e da Dinâmica de Sistemas. Primeiramente, são abordados dois temas amplamente difundidos e que constituem base para a elaboração e compreensão do Balanced Scorecard: Estratégia e Business Planning. Em relação à estratégia, define-se seu conceito, e em seguida sua formulação, análise e formação. A importância da estratégia dentro das organizações também é relatada, seguida de alguns dos possíveis modos de implementação da mesma. No que abrange o Business Planning, são descritas as categorias básicas de planejamento mais utilizadas dentro de três ramos: estrutura de planejamento, fluxo de planejamento e integração de planejamento. Após a descrição destes conceitos, aborda-se o Balanced Scorecard, iniciando pelo seu contexto de surgimento e importância. A estrutura dos mapas estratégicos e as quatro perspectivas do Balanced Scorecard (financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento) também são abordados. Desta forma, discorre-se sobre a construção dos mapas estratégicos e são realizadas algumas críticas, referentes às deficiências do BSC. Em seguida o estudo aborda a Dinâmica de Sistemas, introduzindo a teoria geral dos sistemas, a metodologia de Dinâmica de Sistemas e os componentes do modelo. Após a descrição de Balanced Scorecard e Dinâmica de Sistemas, pode-se então relatar um novo conceito, misto dos dois anteriores, o Dynamic Scorecard. São evidenciadas suas características complementares ao BSC e as etapas de construção do modelo de Scorecard Dinâmico. Finalmente, este projeto final de curso relata um estudo de caso da unidade do Rio de Janeiro da Petrobrás. Uma breve descrição da empresa e da unidade de negócios é feita e, concluindo o estudo, descrevese o projeto de Scorecard Dinâmico da UN-RIO desta empresa. Na conclusão, encontram-se algumas críticas relativas à elaboração e implantação do Scorecard Dinâmico na Petrobrás. iv

5 SUMÁRIO INTRODUÇÃO... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 1. ESTRATÉGIA... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 1.1 Conceito... Erro! Indicador não definido Estratégia como um plano ou estratagema...erro! Indicador não definido Estratégia como um padrão...erro! Indicador não definido Estratégia como posição...erro! Indicador não definido Estratégia como perspectiva...erro! Indicador não definido Missão, Visão e Valores da Organização...Erro! Indicador não definido. 1.2 Formulação, Análise e Formação da Estratégia... Erro! Indicador não definido Formulação da Estratégia...Erro! Indicador não definido Análise da Estratégia...Erro! Indicador não definido Ameaça de Entrada...Erro! Indicador não definido Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes Erro! Indicador não definido Pressão dos Produtos Substitutos...Erro! Indicador não definido Poder de Negociação dos Compradores...Erro! Indicador não definido Poder de Negociação dos Fornecedores...Erro! Indicador não definido Estratégias Competitivas Genéricas...Erro! Indicador não definido. A. Liderança no Custo Total...Erro! Indicador não definido. B. Diferenciação...Erro! Indicador não definido. C. Enfoque...Erro! Indicador não definido Formação da Estratégia...Erro! Indicador não definido Incrementalismo Lógico...Erro! Indicador não definido A Criação Artesanal da Estratégia...Erro! Indicador não definido. 1.3 A Organização e a Estratégia... Erro! Indicador não definido. 1.4 Implementação da Estratégia... Erro! Indicador não definido Tableaux de Bord...Erro! Indicador não definido Gerenciamento por Objetivos...Erro! Indicador não definido Gerenciamento pelas Diretrizes...Erro! Indicador não definido. 2 BUSINESS PLANNING... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 2.1 Sistema de planejamento... Erro! Indicador não definido. 2.2 Categorias de Planejamento... Erro! Indicador não definido Estrutura de Planejamento...Erro! Indicador não definido Períodos de Planejamento...Erro! Indicador não definido Níveis de Planejamento...Erro! Indicador não definido Áreas de Planejamento...Erro! Indicador não definido Fluxos de Planejamento...Erro! Indicador não definido Direção de Planejamento...Erro! Indicador não definido Organização do Planejamento...Erro! Indicador não definido Técnica de Planejamento...Erro! Indicador não definido Integração do Planejamento...Erro! Indicador não definido Integração Vertical...Erro! Indicador não definido Integração Horizontal...Erro! Indicador não definido. v

6 3 BALANCED SCORECARD... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 3.1 Contexto de Surgimento do Balanced Scorecard... Erro! Indicador não definido. 3.2 Necessidade da Utilização do Balanced Scorecard... Erro! Indicador não definido. 3.3 Estrutura dos Mapas Estratégicos... Erro! Indicador não definido. 3.4 As 4 Perspectivas do BSC / Processos de Criação de Valor... Erro! Indicador não definido Perspectiva Financeira...Erro! Indicador não definido Perspectiva do Cliente...Erro! Indicador não definido. - Participação de mercado nos segmentos-alvo...erro! Indicador não definido. - Caixa gerado por acordos ganha-ganha...erro! Indicador não definido. - Número de horas gastas com os clientes...erro! Indicador não definido Perspectiva dos Processos Internos...Erro! Indicador não definido. - Custos iniciais de garantia e de serviços de campo...erro! Indicador não definido Perspectiva de Aprendizado e Crescimento...Erro! Indicador não definido. 3.5 Construção do Mapa Estratégico... Erro! Indicador não definido Definição da arquitetura de indicadores...erro! Indicador não definido Consenso em função dos objetivos estratégicos...erro! Indicador não definido Escolha e elaboração dos indicadores...erro! Indicador não definido Elaboração do plano de implementação...erro! Indicador não definido. 3.6 Deficiências do BSC... Erro! Indicador não definido. 4 DINÂMICA DE SISTEMAS... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 4.1 Teoria geral dos sistemas... Erro! Indicador não definido. 4.2 Deficiências Cognitivas... Erro! Indicador não definido. 4.3 Metodologia de Dinâmica de Sistemas... Erro! Indicador não definido. 4.4 Componentes do modelo... Erro! Indicador não definido. 5 SCORECARD DINÂMICO (DYNAMIC SCORECARD) CARACTERÍSTICAS COMPLEMENTARES AO BSC... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 6 ETAPAS DA CONSTRUÇÃO DO MODELO DE SCORECARD DINÂMICOERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 7 ESTUDO DE CASO UNIDADE RIO DE JANEIRO PETROBRAS S.A.ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 7.1 Descrição da Empresa e Unidade de Negócio... Erro! Indicador não definido. 7.2 Descrição do Projeto de Scorecard Dinâmico da UN-RIO... Erro! Indicador não definido. 8 CONCLUSÃO... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. BIBLIOGRAFIA... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. vi

7 Introdução Atualmente, as empresas investem cada vez mais em seus ativos intelectuais e sua gestão, além de focar em processos baseados nos clientes. A inovação e a tecnologia de produtos, serviços e processos são gerados por funcionários qualificados. Ao investir na aquisição destas novas capacidades, as organizações não podem medir seu êxito ou fracasso no curto prazo pelo modelo tradicional de contabilidade financeira, visto que este modelo financeiro trata os investimentos realizados em ativos intangíveis como despesas do período em que foram efetuados. Estes relatórios financeiros não são capazes de fornecer fundamentos para a mensuração e gestão do valor criado pelo aumento dos ativos intangíveis da empresa. No início da década de 90 é então que surge o Balanced Scorecard (BSC), que tem como objetivo permitir que o gestor, através de um conjunto articulado de indicadores de desempenho, estabeleça uma linguagem mais precisa na transmissão da estratégia empresarial, proporcionando uma visão rápida e abrangente do desempenho empresarial sob diferentes perspectivas. Trata-se de uma ferramenta gerencial, baseada em mapas estratégicos de informações, onde é possível visualizar e acompanhar as metas e objetivos da empresa. O Balanced Scorecard é muito útil, dado que evidencia os desequilíbrios, permitindo assim o redirecionamento de recursos para setores mais frágeis da empresa. Entretanto, o Balanced Scorecard apresenta algumas deficiências que requerem a utilização da Dinâmica de Sistemas para eliminá-las. Este trabalho visa a descrever as fundamentações teóricas de estratégia e Business Planning, que alimentam o Balanced Scorecard. O objetivo do trabalho passa por descrever o Balanced Scorecard abordando o contexto de seu aparecimento, sua importância, o funcionamento de sua estrutura e as deficiências que levam à abordagem da Dinâmica de Sistemas e seus fundamentos. Então, a utilização conjunta das duas ferramentas no Scorecard Dinâmico é explicitada, assim como as etapas necessárias para uma organização fazer proveito dessa resultante ferramenta de gestão. Por fim, este projeto mostra um estudo de caso aplicado no setor de óleo e gás, mais especificamente em uma unidade de negócio da Petrobrás S.A. até a etapa de modelagem soft na construção de um modelo de Scorecard Dinâmico, tentando haver um senso crítico em 1

8 relação ao objeto de estudo de caso, fazendo uso da fundamentação teórica desenvolvida. 1. Estratégia Primeiramente, é de grande importância explanar sobre a estratégia, a fim de fundamentar todos os pontos que serão descritos posteriormente, ao longo deste estudo. Desta forma, neste capítulo serão descritos os diferentes conceitos da estratégia, sob a ótica dos 5 P s, a formulação, análise segundo PORTER e a formação da estratégia. Também será descrita a importância da estratégia nas organizações, assim como sua implementação e métodos. 1.1 Conceito Não há uma definição única e universalmente aceita para estratégia: diferentes autores e gerentes fazem uso do termo de maneiras distintas. Sabe-se, no entanto, que a discussão dos aspectos militares da estratégia está entre as literaturas mais antigas do mundo. Inicialmente, strategos se referia a um cargo (um general no comando de um exército). Posteriormente, tornou-se a arte do general, traduzindo-se nas habilidades psicológicas e comportamentais com as quais um general assumia seu cargo. No tempo de Péricles (450 a.c.), o termo passou a significar habilidades gerenciais (administração, liderança, oratória, poder). Na época de Alexandre (330 a.c.), estratégia se resumia à habilidade de impor a força para esmagar a oposição e criar um sistema único de governança global (EVERED, 1980). Como as palavras estratégia, metas, política e programas têm significados diferentes para várias organizações, há a necessidade de tornar claras suas definições gerais de forma consistente. Segundo QUINN (1980): Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas (objetivos), políticas e seqüências de ações de uma organização em um todo coeso. Uma estratégia bem formulada ajuda a dirigir e alocar os recursos de uma organização em uma posição única e viável, baseada em suas competências internas e deficiências, mudanças no ambiente e movimentos inteligentes de oponentes. 2

9 Metas (ou Objetivos) representam o que deve ser alcançado e quando os resultados devem ser cumpridos, mas não representam como tais resultados devem ser alcançados. As metas principais aquelas que afetam o direcionamento e a viabilidade da organização são chamadas metas estratégicas. Políticas são regras que expressam os limites dentro dos quais a ação ocorre. Essas regras geralmente tomam forma como decisões contingenciais. As principais políticas que envolvem o posicionamento da organização e sua viabilidade são chamadas políticas estratégicas. Programas são as seqüências passo a passo de ações necessárias para se alcançar os objetivos estratégicos. Expressam como os objetivos serão alcançados dentro dos limites das políticas. Eles garantem que recursos serão comprometidos para o alcance dos objetivos e estabelecem a dinâmica onde é possível mensurar o desenvolvimento. Os programas principais que impulsionam a organização são chamados programas estratégicos. Decisões estratégicas são aquelas que determinam o direcionamento de uma organização e sua viabilidade à luz das mudanças previsíveis, imprevisíveis e desconhecidas que podem ocorrer no ambiente em que está inserida. Essas decisões moldam os verdadeiros objetivos da empresa, ajudando a delinear os limites dentro dos quais a mesma opera. Elas ditam tanto os recursos acessíveis à empresa para executar suas tarefas quanto os padrões principais nos quais esses recursos serão alocados. Acabam por determinar a efetividade da empresa. O reconhecimento das múltiplas definições para estratégia pode ajudar a ambientação neste campo. Cinco definições de estratégia são apresentadas plano, estratagema (ploy), padrão, posição e perspectiva como os 5 P s (MINTZBERG, 1987) Estratégia como um plano ou estratagema Para a maioria das pessoas, estratégia é um plano um tipo de ação constantemente pretendida, um guia para lidar com uma situação. Por esta definição, estratégias têm duas características essenciais: elas são feitas antes das ações que empregam e são desenvolvidas conscientemente e com um propósito. 3

10 Como um plano, a estratégia pode ser generalista ou específica, que é quando pode ser um estratagema, uma manobra focada para levar vantagem junto a um ou mais concorrentes. Neste sentido, a estratégia é freqüentemente usada como uma ameaça a outros integrantes do mercado Estratégia como um padrão Se a estratégia pode ser pretendida, certamente ela também pode ser realizada. Nesta definição, estratégia é a consistência no comportamento, seja ela pretendida ou não. As definições de estratégia como um plano ou padrão podem ser independentes uma da outra: planos podem não ser realizados, enquanto que padrões podem surgir sem terem sido pré-concebidos. Logo, pode-se perceber a existência das estratégias deliberadas, onde as intenções existentes anteriormente foram realizadas, e estratégias emergentes, onde padrões se desenvolveram na ausência de intenções ou apesar das que foram irrealizadas (Figura 1). Essas estratégias englobam potencialmente tudo, pois táticas podem se tornar estratégias, dependendo do nível hierárquico ou da fase da organização. Fórum de discussões Estratégias Pretendidas Estratégia deliberada Estratégia Realizada Estratégia Irrealizada Aprendizado Estratégico Estratégia Emergente Decisões internas Eventos externos Figura 1 Estratégias deliberadas e emergentes. Fonte: Adaptação dos autores de MINTZBERG (1987) Estratégia como posição A quarta definição é que a estratégia é uma posição especificamente, um meio de posicionar uma organização em um ambiente. Por esta definição, a estratégia se torna a força mediadora entre a organização e o ambiente, isto é, entre o contexto interno e o externo. Esse conceito é compatível com os anteriores: uma posição pode ser conseguida através de um plano ou alcançada através de um padrão de comportamento. 4

11 1.1.4 Estratégia como perspectiva Enquanto que a definição anterior procura posicionar a organização no ambiente externo, a quinta definição se foca dentro dela, na verdade, nas mentes dos estrategistas coletivos, em uma visão mais ampla. Nesta definição, estratégia é uma perspectiva, consistindo não somente em uma posição escolhida, mas em uma maneira arraigada de perceber o mundo. Estratégia é para a organização o que a personalidade é para o indivíduo, levando a uma implicação importante: todas as estratégias são abstrações que existem somente nas mentes das partes interessadas. Com isso, a estratégia é uma perspectiva compartilhada pelos membros de uma organização através de suas intenções ou ações, que, uma vez estabelecida, dificilmente pode ser mudada Missão, Visão e Valores da Organização A estratégia não é um processo gerencial isolado, e sim uma das etapas de um processo contínuo lógico que movimenta toda a empresa, desde a declaração de missão de alto nível gerencial até o trabalho de linha de frente. A missão da organização significa o porquê de sua existência, a razão de ser da organização, sendo o ponto de partida. A missão deve descrever como a empresa pretende competir no mercado e fornecer valor ao cliente. A missão e os valores mantêmse relativamente estáveis ao longo do tempo. Em se tratando da visão da organização, ela representa o que a organização quer ser, sua trajetória e futuro, importante para que todos compreendam como e porque apoiar a organização. A visão define as metas da empresa a médio e longo prazo. A visão deve representar a percepção externa, ser orientada para o mercado e também deve expressar como a organização é percebida pelos outros. A missão pode mudar com o tempo, assim como novos valores podem ser incorporados. 5

12 1.2 Formulação, Análise e Formação da Estratégia Formulação da Estratégia Segundo ANDREWS (1965), a estratégia corporativa é um processo organizacional que não pode ser separado da estrutura, do comportamento e da cultura da companhia em que acontece. Este autor, entretanto, faz uma clara distinção entre formulação e implementação, tratando-as como interdependentes, mas separáveis com o objetivo de análise. As principais atividades da formulação da estratégia incluem identificar oportunidades e ameaças no ambiente onde a empresa está inserida, recursos disponíveis, a competência distinta e riscos envolvidos nos movimentos. Os executivos, então, fazem a seleção do que deve ser considerado para a decisão estratégica. O ambiente competitivo é o padrão de todas as condições externas e influências (tecnológicas, ecológicas, econômicas, industriais, sociais e políticas) que afetam o desenvolvimento da organização. O primeiro passo para a escolha de uma das muitas oportunidades é saber se a organização tem competência para levá-la adiante. Competência esta que significa habilidade demonstrada e potencial para cumprir, apesar das circunstâncias e da concorrência. A combinação entre oportunidade e competência é o que estabelece a missão econômica de uma empresa e sua posição no ambiente, sendo planejada para minimizar suas fraquezas e maximizar forças (Figura 2). Para STEVENSON (1976), a avaliação das forças e fraquezas associada ao alcance dos objetivos específicos torna-se um feedback que permite aos gerentes aprenderem através de sucessos e fracassos em suas políticas, reconhecendo, assim, aquilo que a organização faz particularmente bem (core competence). No entanto, RUMELT (1980) argumenta que a estratégia não pode ser formulada sem um processo de avaliação da mesma, que é uma tentativa de olhar além dos fatos óbvios da saúde da organização no curto prazo, focando-se nos fatores mais fundamentais e tendências que podem levar ao sucesso no campo escolhido. Tal avaliação tem objetivo de responder a questões sobre se os objetivos do negócio, as políticas e planos são 6

13 apropriados e se os resultados obtidos confirmam ou refutam suposições em que se baseia a estratégia. Os principais critérios de avaliação são: Consistência: a estratégia não pode apresentar metas e políticas mutuamente inconsistentes; Consonância: a estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas no mesmo; Vantagem: a estratégia deve providenciar a criação e a manutenção da vantagem competitiva (recursos, habilidades, posição) na área escolhida; Exeqüibilidade: a estratégia não deve sobrecarregar recursos nem criar problemas sem solução. Falhar em um desses critérios significa falhar em pelo menos uma função necessária para a sobrevivência da organização. Condições ambientais e tendências Econômica - Técnica - Física - Política - Social - Comunidade - Nação - Mundo Oportunidades e riscos Identificação - Coleta de informações - Avaliação de risco Consideração de todas as combinações Avaliação para determinar melhor combinação de oportunidade e recursos Competência distinta Capacidades financeira, gerencial, funcional e organizacional - Reputação - Histórico Recursos corporativos Extensão ou restrição da oportunidade - Identificação de forças e fraquezas - Programas para aumentar a habilidade Escolha de produtos e mercados Estratégia Econômica Figura 2 Esquema de desenvolvimento da estratégia econômica. Fonte: ANDREWS (1965). 7

14 1.2.2 Análise da Estratégia Segundo PORTER (1980), a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia às indústrias com que ela compete. A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas do jogo, assim como das estratégias disponíveis para a empresa. O grau de concorrência em uma indústria depende de cinco forças competitivas básicas (Figura 3), que determinam em conjunto o potencial de lucro final, que é medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido. A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra as forças competitivas ou influenciá-las em seu favor. ENTRANTES POTENCIAIS Ameaça de novos entrantes Poder de negociação dos fornecedores FORNECEDORES CONCORRENTES NA INDÚSTRIA Rivalidade entre as empresas existentes Poder de negociação dos compradores COMPRADORES Ameaça de produtos ou serviços substitutos SUBSTITUTOS Figura 3 Forças que dirigem a concorrência na indústria. Fonte: PORTER (1980) Ameaça de Entrada Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade e o desejo de ganhar parcela de mercado, podendo fazer com que os preços caiam ou os custos aumentem, diminuindo, assim, a rentabilidade. A ameaça de entrada depende das 8

15 barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação dos concorrentes já estabelecidos. Dentre as principais fontes de barreiras de entrada estão: Economias de escala detêm a entrada forçando a empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo; Diferenciação dos produtos significa que as empresas estabelecidas têm suas marcas identificadas e geram sentimentos de lealdade em clientes, originados dos esforços de publicidade, serviço ao consumidor, diferenças dos produtos ou simplesmente por terem entrado primeiro na indústria, criando uma barreira de entrada que força novos entrantes a efetuar despesas pesadas para superar estes vínculos; Necessidades de vastos recursos financeiros para investir em atividades arriscadas como publicidade inicial e pesquisa e desenvolvimento (P&D); Custos de mudança com que se defronta o comprador quando muda de fornecedor de produto; Acesso aos canais de distribuição pode se configurar em uma barreira pela necessidade da nova entrante de assegurar a distribuição para seu produto, persuadindo os canais existentes ou criando sua própria rede de distribuição; Desvantagens de custo independente da escala estão presentes em situações de tecnologia patenteada do produto, acesso favorável às matérias-primas, localizações favoráveis, subsídios oficiais, curva de aprendizado ou experiência; Políticas Governamentais podem limitar ou mesmo impedir a entrada em indústrias com controles como licenças de funcionamento ou limites ao acesso a matérias-primas Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes A rivalidade entre os concorrentes assume a forma de disputa por posição, com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias aos clientes. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar suas posições. Aquela é conseqüência da interação de vários fatores estruturais: 9

16 Com concorrentes numerosos e bem equilibrados, a probabilidade de dissidência é grande e algumas empresas podem chegar a acreditar que podem fazer movimentos sem serem notadas. Mesmo quando existem poucas empresas, se elas estiverem relativamente equilibradas em termos de tamanho e recursos aparentes, isto cria instabilidade, pois elas podem estar inclinadas a lutarem entre si e têm recursos para fortes retaliações. Por outro lado, quando a indústria é altamente concentrada ou dominada por uma ou poucas empresas, são poucos os enganos quanto à força e o líder ou líderes podem impor disciplina, assim como desempenhar um papel coordenador na indústria; O crescimento lento da indústria transforma a concorrência em um jogo de parcela de mercado para as empresas que procuram expansão; Custos fixos altos criam fortes pressões no sentido de que todas as empresas satisfaçam a capacidade, o que geralmente conduz rapidamente a uma escalada nas reduções de preços quando existe excesso de capacidade; A ausência de diferenciação de produtos resulta em pressões no sentido de uma concorrência intensa com relação a preços e serviços; Quando as economias de escala determinam que a capacidade deve ser acrescentada em grandes incrementos, estes acréscimos podem romper cronicamente o equilíbrio de oferta/procura da indústria, particularmente se eles forem excessivos; Concorrentes divergentes quanto a estratégias, origens, personalidades e relacionamentos com relação a suas matrizes têm objetivos e estratégias diferentes no que diz respeito a como competir e podem se chocar ao longo do processo; A rivalidade em uma indústria se torna ainda mais instável se algumas empresas tiverem grandes interesses estratégicos em jogo com o propósito de obter sucesso na indústria, tendendo a ser expansionistas e estando potencialmente inclinadas a sacrificar a lucratividade; Barreiras de saídas podem ser elevadas devido a ativos especializados, custos fixos de saída, inter-relações estratégicas, barreiras emocionais e restrições de ordem governamental e social. 10

17 As barreiras de saída e de entrada estão freqüentemente relacionadas e seu nível de junção é um aspecto importante da análise de uma indústria (Tabela 1). O melhor caso, do ponto de vista dos lucros da indústria, é aquele em que as barreiras de entrada são altas e as de saída baixas. Tabela 1 Barreiras e rentabilidade. Fonte: PORTER (1980). Barreiras de Entrada Baixas Altas Barreiras de Saída Baixas Altas Retornos Retornos estáveis arriscados baixos baixos Retornos Retornos estáveis arriscados altos altos Pressão dos Produtos Substitutos Todas as empresas de uma indústria competem com indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho do produto substituto, mais firme será a pressão sobre os lucros. Os substitutos que exigem maior atenção são aqueles que estão sujeitos a tendência de melhoramento do seu trade-off preço-desempenho com o produto da indústria ou os que são produzidos por indústrias com lucros altos Poder de Negociação dos Compradores Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros tudo à custa da rentabilidade da indústria. O poder de cada grupo importante de 11

18 compradores da indústria depende de certas características quanto a sua situação no mercado e da importância relativa de suas compras da indústria em comparação com seus negócios totais. Um grupo comprador é poderoso se as seguintes circunstâncias forem verdadeiras: Se uma parcela grande das vendas é adquirida por um determinado comprador, isto aumenta a sua importância nos resultados. Compradores de grandes volumes são particularmente poderosos se a indústria se caracteriza por custos fixos altos e aumentam os interesses em jogo no sentido de manter a capacidade preenchida; Se os produtos que ele adquire na indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras, estando favoráveis a gastar os recursos necessários para comprar a um preço favorável e a fazê-lo seletivamente; Se os produtos que compra são indiferenciados, o comprador está certo que pode encontrar sempre fornecedores alternativos, jogando uma companhia contra a outra; Se ele enfrenta poucos custos de mudança; Se ele consegue lucros baixos, cria grandes incentivos para reduzir os custos de compra; Se ele é uma ameaça concreta de integração para trás, estando em posição de negociar concessões; Se o produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador; Quando ele tem total informação, podendo negociar preços mais favoráveis e contestar as queixas dos fornecedores de que suas viabilidades estão ameaçadas Poder de Negociação dos Fornecedores Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem, portanto, sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços. 12

19 As condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que tornam os compradores poderosos. Um grupo fornecedor é poderoso se o que segue se aplica: É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende; Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria; A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor; O produto do fornecedor é um insumo importante para o negócio do comprador; Os produtos do grupo fornecedor são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança; O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para frente. Nenhuma análise estrutural está completa sem um diagnóstico sobre como a política governamental atual e futura irá afetar as condições da indústria. Para os propósitos da análise estratégica é, em geral, mais esclarecedor considerar como o Governo afeta a concorrência através das cinco forças competitivas do que considerá-lo uma força por si só. Uma vez diagnosticas as forças que afetam a concorrência em uma indústria e suas causas básicas, a empresa está em posição para identificar seus pontos fracos e fortes. Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas, compreendendo uma série de abordagens possíveis: Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forças competitivas; Influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos e, assim, melhorar a posição relativa da empresa; ou Antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas, explorando, assim, a mudança através da escolha de uma estratégia apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem. 13

20 Estratégias Competitivas Genéricas As empresas descobriram diversas maneiras de atingir uma posição defensável em uma indústria e a melhor estratégia para uma dada empresa é uma solução única que reflete suas circunstâncias particulares. Entretanto, em sentido mais amplo, pode-se encontrar três estratégias genéricas internamente consistentes (que podem ser usadas isoladamente ou de forma combinada) para criar esta posição a longo prazo e superar os concorrentes em uma indústria: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. A. Liderança no Custo Total A primeira estratégia que se tornou bastante comum devido à popularização do conceito de curva de experiência consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria através de um conjunto de políticas funcionais orientada para este objetivo básico. Custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central, embora a qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas. Uma posição de baixo custo produz para a empresa retornos acima da média em sua indústria apesar da presença de forças competitivas. A posição de custo dá à empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, porque seus custos mais baixos significam que ela ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competição. Esse tipo de posição defende a empresa contra compradores poderosos, pois os compradores só podem exercer seu poder para baixar os preços ao nível do concorrente mais eficiente. Proporciona também defesa contra fornecedores poderosos trazendo maior flexibilidade para enfrentar os aumentos de custo dos insumos. Os fatores que levam a uma posição de baixo custo em geral proporcionam barreiras de entrada substanciais em termos de economias de escala e vantagens de custos. Coloca a empresa em uma posição favorável em relação aos produtos substitutos de seus concorrentes. Assim, esse posicionamento protege a empresa contra todas as cinco forças competitivas. Atingir essa posição quase sempre exige uma alta parcela de mercado relativa ou outras posições vantajosas, impondo severos encargos para a empresa preservá-la, o que 14

21 significa reinvestimento em equipamento moderno, desfazer-se sem pena de ativos obsoletos, evitar a proliferação na linha de produtos e estar alerta para aperfeiçoamentos tecnológicos. B. Diferenciação A segunda estratégia genérica é diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria. Os métodos para esta diferenciação podem assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores ou outras dimensões. A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da média em uma indústria porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas. A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca como também à conseqüente menor sensibilidade ao preço. Ela também aumenta as margens, o que exclui a necessidade de uma posição de baixo custo, torna possível lidar com o poder dos fornecedores e ameniza o poder dos compradores. A lealdade resultante do consumidor e a necessidade de um concorrente derrubar a supremacia colocam barreiras de entrada, além de darem vantagem em relação aos substitutos. Atingir a diferenciação pode tornar impossível a obtenção de uma alta parcela do mercado, pois requer um sentimento de exclusividade. Essa posição implicará em um trade-off com a posição de custo se as atividades necessárias para criá-la forem dispendiosas. C. Enfoque A última estratégia genérica é enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. Embora as estratégias de baixo custo e de diferenciação tenham o intuito de atingir seus objetivos no âmbito de toda a indústria, toda a estratégia de enfoque visa a atender muito bem ao alvo determinado e cada 15

22 política funcional é desenvolvida levando isso em conta. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetivamente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. Conseqüentemente, atinge-se a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular. O enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posição de baixo custo com seu alvo estratégico, alta diferenciação ou ambas. A colocação em prática de cada uma das três estratégias genéricas exige diferentes recursos, habilidades, arranjos organizacionais, procedimentos de controle e sistemas criativos, como mostrado na Figura 4. Estratégia Genérica Liderança no Custo Total Diferenciação Recursos e habilidades em geral requeridos - Investimento de capital sustentado e acesso ao capital; - Boa capacidade de engenharia de processo; Supervisão intensa da mão-de-obra; Produtos projetados para facilitar a fabricação; Sistema de distribuição com baixo custo. - Grande habilidade de marketing; - Engenharia do produto; - Tino criativo; - Grande capacidade em pesquisa básica; Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia; - Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidade trazida de outros negócios; - Forte cooperação dos canais. Requisitos Organizacionais Comuns - Controle de custo rígido; - Relatórios de controle freqüentes e detalhados; - Organização e responsabilidades estruturadas; - Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas. - Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento do produto e marketing; - Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas; - Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas. Enfoque Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular. Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular. Figura 4 Requisitos das estratégias genéricas. Fonte: PORTER (1980) Formação da Estratégia A formulação e a análise da estratégia focam-se em como a estratégia deve ser feita, ilustrando seu lado prescrito. A formação da estratégia mostra realmente como a mesma parece ocorrer, isto é, seu lado descritivo (MINTZBERG e QUINN, 1991). 16

23 De acordo com QUINN (1978) em Incrementalismo Lógico, o planejamento não captura a essência da formação da estratégia, apesar de ter papel importante em desenvolver novos dados e confirmar estratégias que tomaram outros rumos. Os executivos fazem uso de uma abordagem incremental para lidar simultaneamente com os aspectos informacionais, motivacionais e políticos da criação da estratégia, que é tratada como um processo de aprendizado no qual o estrategista gradualmente a trabalha em sua própria mente e orquestra sua aceitação pela organização. MINTZBERG (1987) em A Criação Artesanal da Estratégia complementa essa visão de QUINN (1978), mostrando que gerentes moldam a estratégia da mesma maneira que artesãos moldam sua argila, desenvolvendo posteriormente o conceito de estratégia emergente Incrementalismo Lógico Quando uma bem gerenciada organização faz mudanças significativas em sua estratégia, a abordagem usada freqüentemente guarda pouca semelhança com os sistemas racionais e analíticos propagados nas literaturas de planejamento, as quais declaram quais fatores devem ser considerados, tendendo focar nos quantitativos que podem ser mensurados. Esse tipo de planejamento acaba por subestimar os fatores qualitativos, organizacionais e comportamentais, representando, assim, somente uma etapa em um fluxo contínuo de eventos (QUINN, 1978). No início dos processos estratégicos e de decisão, os executivos não podem prever todos os eventos e forças que moldarão o futuro da empresa. O melhor que eles podem fazer é prever as forças mais prováveis e que afetarão os negócios da organização e seus possíveis impactos. Eles conscientemente selecionam o segmento de mercado, tecnologias e produtos com o objetivo de diminuir o risco de fracasso ou aumentar a flexibilidade da empresa para opções futuras. A partir deste ponto, os executivos procedem incrementalmente para lidar com situações de urgência, começar ações de prazos mais longos cujas conseqüências são talvez desconhecidas e responder a eventos imprevisíveis assim que eles ocorrem. Eles 17

24 constantemente reavaliam o futuro e fazem novos balanços das habilidades e recursos da organização, configurando-se em um processo dinâmico. Age-se, então, de forma flexível e experimental partindo-se de conceitos amplos para comprometimentos específicos, realizando estes o mais tarde possível para restringir a incerteza e beneficiar-se das melhores informações disponíveis. O incrementalismo lógico é consciente e proposital, permitindo ao executivo trabalhar com análises sistemáticas, política, poder e comportamento organizacional A Criação Artesanal da Estratégia A imagem de uma criação artesanal é a que melhor representa o processo de elaboração de uma estratégia eficaz. Surge uma imagem completamente diferente, tão distinta de planejamento quanto artesanato difere de mecanização. Uma arte requer qualidades tradicionais de habilidade, dedicação e perfeição, que se manifestam no domínio dos detalhes, tratando-se de envolvimento, sentimento de intimidade e harmonia com os materiais manipulados, desenvolvidos em função de longa experiência e comprometimento. Os processos de formulação e implementação transformam-se em um processo contínuo de aprendizagem através do qual surgem estratégias criativas (MINTZBERG, 1987). O estrategista deve enfrentar o desafio de conhecer as capacidades da organização o suficiente para pensar profundamente sobre sua direção estratégica. Em seu trabalho, a escultora se sente à frente do torno e da argila. Sua mente está voltada para a argila, mas ela também tem consciência que está situada entre suas experiências passadas e suas perspectivas para o futuro. Ela sabe exatamente o que funcionou e o que não funcionou no passado. Tem um conhecimento íntimo do trabalho, de suas capacidades e seus mercados. Como artífice, ela sente mais do que analisa as coisas. O produto que se forma no torno é provavelmente parte da tradição de seu trabalho passado, mas ela pode se afastar dele e seguir uma nova direção. 18

25 Nesta metáfora, os gerentes são os artífices e a estratégia é sua argila. Como a escultora, eles situam-se entre um passado de capacidades empresariais e um futuro de oportunidades de mercado. Uma estratégia puramente deliberada bloqueia a aprendizagem, uma vez que a estratégia já está formulada; uma estratégia emergente favorece a aprendizagem. Gerenciar uma estratégia é principalmente gerenciar a estabilidade e não a mudança. Na maior parte do tempo os gerentes não devem estar formulando qualquer estratégia, devem se preocupar em tornar suas organizações tão eficazes quanto possível na busca de estratégia que já possuam. Como artífices, as organizações se destacam em razão do domínio dos detalhes. Ambientes não mudam de forma regular e desordenada e eles raramente sofrem mudanças drásticas e contínuas, apesar das atuais alegações de ambiente turbulento ou instável. Na maior parte do tempo, as mudanças são pequenas e temporárias e não requerem nenhuma resposta estratégica. De vez em quando, há uma mudança na configuração do ambiente, mas esses eventos, embora críticos, são fáceis de serem reconhecidos. O verdadeiro desafio é detectar as descontinuidades sutis que podem corroer um negócio no futuro e, para isso, não há nenhuma técnica, nenhum programa, apenas uma mente atenta em contato com a situação. Conhecer o negócio é vital para se detectar e tirar vantagem dos eventos à medida que ocorrem, mas não se trata de conhecimento intelectual, relatórios analíticos ou fatos e números abstratos e sim conhecimento pessoal, entendimento íntimo, equivalente ao sentimento do artífice em relação à argila. A chave para se gerenciar uma estratégia é a habilidade em detectar padrões emergentes e auxiliá-los a tomar forma. O trabalho de um gerente não é apenas preconceber estratégias específicas, mas também reconhecer o surgimento delas em qualquer ponto da organização e intervir quando apropriado. Algumas estratégias emergentes podem demandar uma eliminação imediata. Aquelas que forem úteis podem tornar-se deliberadas e serem incorporadas à estratégia formal. 19

26 Gerentes que se interessam por alterações de rumo rápidas necessitam manter alguns padrões novos sob controle até que a organização esteja pronta para uma revolução estratégica. Os gerentes que têm obsessão por mudanças ou estabilidade irão terminar por prejudicar a organização a que pertencem. As organizações devem compreender o passado se pretendem gerenciar o futuro. Somente através do conhecimento dos padrões que fazem parte de seus comportamentos serão capazes de conhecer suas capacidades e potenciais. 1.3 A Organização e a Estratégia A estrutura organizacional e a estratégia são interdependentes e influenciam uma a outra. Há certamente momentos em que a estrutura é redesenhada para comportar a estratégia. No entanto, a escolha de qualquer nova estratégia é influenciada pelas realidades e potenciais da estrutura existente (WATERMAN et al., 1980). Uma estrutura não é uma organização. A efetividade da organização é a relação entre estrutura, estratégia, sistemas, estilo, habilidades e objetivos (7-S). O quadro para a mudança organizacional (Figura 5) sugere algumas idéias importantes: Primeiro é a idéia de uma multiplicidade de fatores que influenciam a habilidade organizacional seu modo apropriado para mudar.; Segundo, o diagrama pretende dar a noção da interconexão das variáveis - a idéia é que é difícil, talvez impossível, fazer um progresso significante sem fazer progressos em outras; Em um artigo sobre estratégia, a revista Fortune comentou que provavelmente noventa por cento das estratégias cuidadosamente planejadas não funcionam. Se isso for verdade, então, trata-se de um fracasso na execução, resultado da falta de atenção em outros S ; O formato do diagrama é significante: não há começo ou hierarquia. Não é óbvio qual dos sete fatores será a força diretriz na mudança de uma determinada organização. 20

27 Estrutura Estratégia Sistemas Objetivos Habilidades Estilo Equipe Figura 5 Diagrama 7-S de interação dos fatores de uma organização. Fonte: WATERMAN et al. (1980). O problema central da estruturação é ênfase e coordenação. O desafio não é tentar compreender todas as possíveis dimensões da estrutura de uma organização, mas desenvolver habilidade para focar naquelas que geralmente são importantes para a evolução da organização e estar pronto para mudar o foco conforme as dimensões cruciais mudam. Estilo, habilidades, sistemas e objetivos podem ser observados diretamente ou mesmo mensurados e essas variáveis são tão importantes quanto estratégia e estrutura para se chegar à mudança necessária. O quadro força a concentração nas interações e encaixes. A energia real requerida para redirecionar uma organização aparece quando todas as variáveis deste modelo estão alinhadas. 1.4 Implementação da Estratégia Para ANDREWS (1965), a implementação da estratégia abrange uma série de atividades que são fundamentalmente administrativas. Se as metas forem determinadas, então, os 21

28 recursos podem ser mobilizados para que sejam alcançadas. Uma estrutura organizacional apropriada para uma performance eficiente das tarefas deve ser formada por sistemas de informação e relacionamento permitindo coordenação de atividades divididas. Os processos organizacionais de mensuração da performance, compensação e desenvolvimento gerencial imersos em sistemas de incentivo e controle devem ser direcionados para a meta, evidenciando-se que a estratégia é restrita pela estrutura, enquanto que esta segue aquela (Figura 6). FORMULAÇÃO (Decidindo o que fazer) IMPLEMENTAÇÃO (Alcançando resultados) 1. Identificação de oportunidade e risco 2. Determinação dos recursos materiais, técnicos, financeiros e gerenciais da empresa 3. Valores pessoais e aspirações do gerente senior 4. Reconhecimento de responsablidades nãoeconômicas para com a sociedade ESTRATÉGIA CORPORATIVA Padrão de objetivos e políticas definindo a empresa e seu negócio 1. Estrutura da organização e relacionamentos - Divisão de trabalho - Coordenação de responsabilidade dividida - Sistemas de informação 2. Processos organizacionais e comportamento - Padrões e mensuração - Sistemas de motivação e incentivo - Sistemas de controle - Recrutamento e desenvolvimento de gerentes 3. Liderança - Estratégica - Organizacional - Pessoal Figura 6 Esquema de implementação da estratégia. Fonte: ANDREWS (1965). A seguir, são descritos as principais ferramentas criadas para gerenciar a implementação da estratégia. Ressalva-se que o método Balanced Scorecard será descrito em um capítulo à parte Tableaux de Bord O Tableaux de Bord foi criado na França no século XIX e foi desenvolvido por engenheiros para entender as relações de causa e efeito, sendo um dos primeiros métodos de gerenciamento de implementação de estratégia. Possuía medidas financeiras e não-financeiras, dentro de uma estrutura orientada pela visão e missão da organização. Isto é, as medidas eram escolhidas a fim de representar a missão e a visão, o que faz dele o precursor do Balanced Scorecard (EPSTEIN e MANZONI, 1998). 22