Indicadores de desempenho: Balanced Scorecard (BSC)

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1 lândi ersidde Federl de Uberlâ Indicdores de desempenho: Blnced Scorecrd (BSC) Prof. Vinícius Silv Pereir 1 Progrm lândi ersidde Federl de Uberlâ Estrtégi e Avlição de Desempenho Análise Finnceir de Blnços Blnced Scorecrd BSC Perspectiv Finnceir Perspectiv do Cliente Perspectiv dos Processos Internos Perspectiv do Crescimento e Aprendizgem Implntção do BSC 2 1

2 Avlição lândi ersidde Federl de Uberlâ Prticipção em sl de ul (30%) Estudos de cso/trblho (70%) 3 lândi ersidde Federl de Uberlâ Estrtégi e Avlição de Desempenho 4 2

3 Nós vlimos pr DECIDIR! lândi ersidde Federl de Uberlâ Avlir é bse pr precição de um fto, de um idéi, de um objeto ou resultdo. É bse pr tomd de decisão sobre qulquer situção que envolv um escolh!!! 5 lândi ersidde Federl de Uberlâ Qundo Surgiu? A vlição é tão ntig qunto o próprio homem. Digmos que é tão nturl qunto comermos,,pois desde o início dos tempos fzemos julgmentos. Julgmos: O que é bom ou não... O que é zedo ou doce... Se é um di bom pr fzer um churrsco......e ssim por dinte!! 6 3

4 CONCEITO lândi ersidde Federl de Uberlâ Avlir um desempenho signific julgr o resultdo lcnçdo por um indivíduo/empres o relizr determind tividde. Process-se tod vez que julgmos os resultdos lcnçdos por um indivíduo/empres no exercício de su tividde. Alysson Drowish Mitrud, lândi ersidde Federl de Uberlâ O referencil d vlição: Definindo estrtégi 8 4

5 lândi ersidde Federl de Uberlâ Pr onde crêem vocês que se dirige humnidde? PARA A FRENTE, CLARO!... PARA A FRENTE É PARA ALI! Pr li não é pr frente! O TEU PARA A FRENTE NÃO É O MEU! COMEÇO A PERCEBER PORQUE CUSTA TANTO À HUMANI-DADE IR PARA A FRENTE!... Ms é o meu pr frente! NÃO! 9 lândi ersidde Federl de Uberlâ Exercício Qul empres está melhor? A B 10 5

6 AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO lândi ersidde Federl de Uberlâ FORNECEDORES JURÍDICO TECNOLÓGICO CLIENTES ORGANIZAÇÃO SOCIAL POLÍTICO ECONÔMICO CONCORRÊNCIA 11 lândi ersidde Federl de Uberlâ Porque rzão fz sentido um estrtégi? Antes de tudo, o que se quer dizer com um estrtégi? Um estrtégi é, simplesmente, o cminho entre um situção tul pr um situção desejd. Estrtégi Situção Atul Situção Desejd Conhecid Vlores A ser estbelecid Dignóstico d empres Missão Deve levr em cont s forçs e (mbiente interno) Visão frquezs do mbiente interno Dignóstico do mercdo Deve levr em cont s oportuniddes e (mbiente externo) meçs do mbiente externo 12 6

7 lândi ersidde Federl de Uberlâ Problems d estrtégi 13 lândi ersidde Federl de Uberlâ Aqui tem o novo enuncido d noss estrtégi Ser melhor empres 14 7

8 lândi ersidde Federl de Uberlâ Aqui vem clrmente representd noss estrtégi 15 N teori prátic é outr... lândi ersidde Federl de Uberlâ Estrtégi nunc foi tão importnte Business Week Menos de 10% ds estrtégis efetivmente formulds são eficientemente executds Revist Fortune N miori ds flhs nós estimmos 70% - o problem rel não é estrtégi ruim... É execução ruim. Revist Fortune 16 8

9 lândi ersidde Federl de Uberlâ Frcsso n Execução de Estrtégi A Brreir Pessos Somente 25% dos gestores têm inicitivs linkds estrtégi A Brreir d Gestão 85% dos executivos investe menos de 1 hor por mês discutindo estrtégi A Brreir Recursos 60% ds orgnizções não possuem orçmento linkdo à estrtégi 17 lândi ersidde Federl de Uberlâ Dificulddes n Implementção d Estrtégi Visão Somente 5% do nível opercionl compreende visão de futuro Pessos Mis de 75% ds orgnizções brsileirs não vinculm incentivos e remunerção com estrtégi Recursos 78% ds empress brsileirs não vinculm o orçmento com estrtégi Gestão d Estrtégi Somente 32% ds orgnizções brsileirs possuem mecnismos eficzes de monitormento e controle de su evolução Mis de 90% ds orgnizções flhm n implementção d estrtégi Fonte: Symnetics (2010). 18 9

10 lândi ersidde Federl de Uberlâ Em busc d solução 19 Análise Finnceir de Blnços ersidde Federl de Uberlâ lândi 20 10

11 lândi ersidde Federl de Uberlâ Histórico Análise de Blnço: A nálise de blnços surgiu e desenvolveu-se dentro do sistem bncário que foi té hoje seu principl usuário. Seu início remont o finl do século XIX, qundo os bnqueiros mericnos pssrm solicitr blnços às empress tomdors de empréstimos Conselho Executivo d Associção dos Bncos do Estdo de New York Recomendção de declrções escrits e ssinds de seus tivos e pssivos; Formulário de propost de crédito; 21 lândi ersidde Federl de Uberlâ Blnço: Histórico Análise de Prátic obrigtóri nos Estdos Unidos: Federl Reserve Bord (Bnco Centrl dos Estdos Unidos) exigêncis pr negocições finnceirs concessão de créditos utilizção demonstrções finnceirs; Livreto de procedimentos de uditori e princípios de preprção de demonstrções finnceirs (Federl Reserve Bord); 22 11

12 Histórico Análise de Blnço: lândi ersidde Federl de Uberlâ Alexnder Wll (pi d Análise de blnços) present modelo de nálise de blnços trvés de índices e crição de pdrões de referênci; Jmes H. Biss firm no prefácio d obr Finncil nd operting rtios in mngement que em todos os rmos de tividdes existem coeficientes crcterísticos; Stephen Gilmn propõe nálise horizontl; 23 Histórico Análise de Blnço: lândi ersidde Federl de Uberlâ N décd de 30, surgiu dentro d empres Du Pont, de Nemours, um modelo de nálise d rentbilidde de empres que decompunh tx de retorno em txs de mrgem de lucro e giro dos negócios, chmdo nálise do ROI (Return on Investiment). (MATARAZZO, 1994, p. 24) Divulgção de índices-pdrão nos Estdos Unidos (Dun & Brdstreet); No Brsil, té 1968, Análise de Blnços é considerdo um instrumento pouco utilizdo n prátic. Neste mesmo no, tem-se crição d SERASA (empres centrl de Análise de Blnço)

13 Blnço Ptrimonil lândi ersidde Federl de Uberlâ Pr melhor entender nálise dinâmic, ou cpcidde de um empres finncir sus operções, é necessário olhr o blnço com olhos finnceiros, ou sej: Qul origem dos recursos de finncimento d empres Onde empres investiu os recursos Ativo Investimentos Pssivo Cptção 25 lândi ersidde Federl de Uberlâ Blnço Ptrimonil Sob ótic finnceir os Ativos não são direitos, ms investimentos e, o Pssivos, não são obrigções, ms fontes de finncimentos Ativo Usos de cpitl ou investimento Pssivo Fontes de cpitl ou finncimento 26 13

14 Demonstrtivo do Resultdo do Exercício - DRE lândi ersidde Federl de Uberlâ Mostr de onde empres prtiu e onde el chegou em termos de resultdo finnceiro (lucro líquido) Exemplo: DRE Vends bruts (-) Custo ds Mercdoris Vendids (-) Despess (+) Outrs receits (=) Lucro Líquido 27 lândi ersidde Federl de Uberlâ Análise de Evolução ou Horizontl Objetivo: Avlir o umento ou diminuição dos vlores que expressm os elementos ptrimoniis (BP) ou do resultdo (DRE), num determind série históric de exercícios Como fzer? Clculr vrição. Cont Dez/X2 Dez/X3 Cálculo d AH Ex.: AC ( ) /520 = 18% 28 14

15 lândi ersidde Federl de Uberlâ Análise por Quocientes 1. Índices de Liquidez Avlir cpcidde finnceir d empres, pr stisfzer compromissos de pgmento com terceiros Liquidez Corrente (LC) LC = AC/PC 1.2. Liquidez Gerl (LG) LG = (AC + ARLP) / (PC + PELP) 1.3. Solvênci Gerl (SG) SG= AT/ PELP Deve ser mior que 1 Qunto mior melhor 2. Índices de Rentbilidde Mostrm rentbilidde dos cpitis investidos, isto é qunto renderm os investimentos e, portnto, qul o gru de êxito econômico d empres Giro do Ativo GA = VL/AT 2.2. Mrgem Líquid ML = LL/VL 2.3. Rentbilidde do Ativo RA = LL/AT 2.4. Rentbilidde do Ptrimônio Líquido RPL = LL/PL Qunto mior melhor 3. Estrutur de Cpitl Mostrm como são s decisões de obtenção e plicções de recursos finnceiros d empres Imobilizção do Ptrimônio Líquido IPL = AP/PL 3.2. Prticipção de Cpitis de Terceiros PCT = PT/PL 3.3. Composição do Endividmento CE = PC/PT Qunto menor melhor 29 Estudo de cso - AmBev ersidde Federl de Uberlâ lândi 30 15

16 lândi ersidde Federl de Uberlâ 1885 Crição d Compnhi Antrctic Pulist. No começo, fábric situd em São Pulo, produzi gelo e gêneros limentícios O suíço Joseph Villiger registr mrc Brhm n Junt Comercil do Rio de Jneiro Relizm-se s primeirs experiêncis com o gurná, visndo su utilizção em limentos Lnçd Sod Limond Antrctic Início d produção e comercilizção do Gurná Chmpgne Antrctic 1927 Lnçmento do Gurná Brhm 1961 Antrctic ssume o controle d Cervejri Bohemi, mis ntig do pís, fundd em 1853, 1999 em Petrópolis. É nuncid, em 1º de julho, fusão d Compnhi Antrctic Pulist e d Compnhi Cervejri Brhm, pr crir AmBev 2004 AmBev e Interbrew S.A./N.V. fundirm-se (Inbev) 31 ersidde Federl de Uberlâ lândi 32 16

17 Números d AmBev lândi ersidde Federl de Uberlâ Vmos clculr o desempenho d AmBev: ) O desempenho d evolução (nálise horizontl) b) O desempenho por quocientes (indicdores de liquidez, rentbilidde e estrutur de cpitl) 33 lândi ersidde Federl de Uberlâ INDICADORES Médi d Concorrênci 1.1. Liquidez Corrente 0,92 1,21 0, Liquidez id Gerl 072 0, , , Solvênci Gerl 4,06 4,31 3, Giro do Ativo 0,56 0,58 0, Mrgem Líquid 0,15 0,26 0, Rentbilidde do Ativo 0,08 0,15 0, Rentbilidde do Ptrimônio Líquido 0,18 0,27 0, Imobilizção dopl 1,34 1,1818 1, Prticipção de Cpitis de Terceiros 1,16 0,82 2, Composição do Endividmento 0,53 0,47 0,

18 lândi ersidde Federl de Uberlâ Médi d Concorrênci 35 E í o que mudou? lândi ersidde Federl de Uberlâ Começou-se dr um idéi do rumo que empres está tomndo. A empres tem um mior controle. Pode-se identificr o bom e o mu resultdo

19 Ms lguns problems ind continum... lândi ersidde Federl de Uberlâ Blnço Ptrimonil e DRE são ddos históricos. Mede somente o finnceiro d empres. Outros spectos d estrtégi são deixdos de ldo como clientes, funcionários, inovção, processos internos d empres, etc. Tem-se o controle, ms não s rédes d orgnizção. Persiste pergunt: como executr estrtégi? 37 O Blnced Scorecrd - BSC ersidde Federl de Uberlâ lândi 38 19

20 BALANCED SCORECARD lândi ersidde Federl de Uberlâ Origem: Instituto Noln Norton: unidde de pesquis d KPMG ptrocinou estudo Mesuring Performnce in the Orgniztion of Future Justifictiv: Medids de desempenho consolidds, bseds em ddos finnceiros estv prejudicndo cpcidde ds empress em crir vlor econômico pr o futuro. Medição de potenciis de tivos intngíveis Foco: Sistem de Gestão e Controle Estrtégico com enfse n Mobilizção e explorção de tivos intngíveis 39 Blnced Scorecrd - Autores lândi ersidde Federl de Uberlâ Medir estrtégi de form blnced The Blnced Scorecrd - Mesures tht drive performnce The Blnced Scorecrd: Trnslting Strtegy Into Action Implementr e gerir estrtégi com sucesso The Strtegy- Focused Orgniztion Dvid Norton Alinhmento dos ctivos intngíveis Strtegy Mps: Converting Intngible Assets into Tngible Outcomes Robert Kpln Alinhmento d orgnizção 2006 Alignment 40 20

21 lândi ersidde Federl de Uberlâ BALANCED SCORECARD Exemplos de ATIVOS INTANGÍVEIS: Novos Produtos Projetos em fse de Projeto Processos inovdores Hbiliddes essenciis Motivção e flexibilidde de funcionários Leldde de clientes Bncos de ddos Sistems Opercionis e Gerenciis 41 BALANCED SCORECARD lândi ersidde Federl de Uberlâ Potencil dos ATIVOS INTANGÍVEIS Desenvolvimento de relcionmentos que conservem fidelidde dos clientes Atendimento de novos segmentos de clientes Lnçmento de produtos e serviços inovdores e desejdos pelos clientes Produção customizd e flexível de bens e serviços de lt qulidde, preços bixos e ciclos de produção mis reduzidos Melhori contínu de processos, qulidde e tempos de respost pel motivção e mobilizção ds hbiliddes dos funcionários. Utilizção de tecnologis d informção, bnco de ddos e sistems 42 21

22 O que é Blnced Scorecrd - BSC lândi ersidde Federl de Uberlâ BSC ou Blnced Scorecrd, que signific Indicdores Blncedos de Desempenho. blnced? 43 O Blncemento lândi ersidde Federl de Uberlâ Objetivos de curto przo Visão do presente Medids finnceirs Foco interno Ênfse opercionl Objetivos de longo przo Visão do futuro Medids não finnceirs Foco externo Ênfse estrtégic 22

23 BSC lândi ersidde Federl de Uberlâ BALANCED SCORECARD É um metodologi de gestão, com foco n implementção d estrtégi d empres e ds tátics correlcionds. o d 45 lândi ersidde Federl de Uberlâ É um modelo de gestão estrtégico, que permite às empress priorizrem s sus ções do di di, pr lcnçrem objetivos trçdos em seus Plnos Estrtégicos. O que é BSC? 46 23

24 lândi ersidde Federl de Uberlâ O BSC é um poderoso conceito pr judr orgnizções cumprir rpidmente estrtégi trduzindo visão e estrtégi em um conjunto opercionis que podem dirigir comportmento, e então, performnce. O que é BSC? (Blnced Scorecrd Collbortive) 47 O que defende o BSC? lândi ersidde Federl de Uberlâ É um tese, que considerd de sucesso pel empres, deve ser freqüentemente testd, informd e se necessário corrigid, frente os resultdos obtidos pelos indicdores de performnce d orgnizção

25 Gestão Estrtégi lândi ersidde Federl de Uberlâ Integrr empres pels diferentes perspectivs; Ter Visão d Empres como objetivo concreto; Indicdores de Performnce como elemento de motivção; Fzer Estrtégi o trblho de todos; Trnsformr Estrtégi em processo contínuo 49 lândi ersidde Federl de Uberlâ Importânci do BSC? Hrvrd Business Review selecionou o conceito BSC como um ds miores idéis influencidores de negócio dos últimos 75 nos

26 Sistem Gerencil ersidde Federl de Uberlâ lândi 51 O que propõe o Blnced Scorecrd (BSC)? lândi ersidde Federl de Uberlâ Um modelo sistemtizdo pr: Simplificr estrtégi; Comunicr estrtégi tod orgnizção; Alinhr orgnizção com estrtégi; Ligr estrtégi o plno e orçmento nul; Medir o desempenho d orgnizção

27 ersidde Federl de Uberlâ lândi 53 lândi ersidde Federl de Uberlâ BALANCED SCORECARD Perspectiv Finnceir (Acionists) Perspectiv do Cliente (Mercdo) Perspectiv de Processos Internos (Hbiliddes e Competêncis) Perspectiv de Aprendizdo e Crescimento (Empowerment, Inovção) 54 27

28 lândi ersidde Federl de Uberlâ Blnced Scorecrd no Brsil Clientes Como devemos ser pr os nossos clientes? Finnçs Como devemos ser pr os nossos cionists/proprietários? Visão missão estrtégi Evolução orgnizcionl Como iremos sustentr noss hbilidde de mudr e evoluir? Processos de negócios Em quis processos devemos ser excelentes? Quis gregm vlor o cliente? 55 Blnced Scorecrd Setor Público vs. Setor Privdo lândi ersidde Federl de Uberlâ Fctor crítico de sucesso Objetivos Finnceiros Setor Privdo Vlor pr o cionist Vlor, rentbilidde, quot de mercdo, etc. Setor Público Desempenho no cumprimento d Missão Produtividde, eficiênci, redução de custos, etc

29 lândi ersidde Federl de Uberlâ Visão BALANCED SCORECARD Estrtégis Ambiente interno Ambiente externo Ftores Críticos de sucesso Medidores do Blnced Scorecrd Finnçs Objetivo Indicdores Mets Inicitivs Proc. Internos Objetivo Indicdores Mets Inicitivs Clientes Objetivo Indicdores Mets Inicitivs Crescimento/ Inovção Objetivo Indicdores Mets Inicitivs KAPLAN, R. e NORTON, D. P."Putting the blnced scorecrd to work". HBR, Sep./Oct Blnced Scorecrd - Objetivos lândi ersidde Federl de Uberlâ Pr cumprir missão, respeitndo os vlores, e tendo por fim tingir visão, quis são os objetivos que teremos de tingir? Crcterístics essenciis dos objetivos: Clros e concisos; Ambiciosos, ms lcnçáveis; Correlciondos entre si; Possíveis de serem medidos; Mínimo de 1 objetivo por perspectiv; 58 29

30 Blnced Scorecrd - Mets lândi ersidde Federl de Uberlâ Mets justds à relidde e os recursos disponíveis. 59 Blnced Scorecrd - Inicitivs lândi ersidde Federl de Uberlâ Teremos que desenvolver inicitivs/ções estrtégics pr poder tingir s mets? Quis são s inicitivs desenvolver pr tingir s mets e cumprir os objetivos propostos no mp estrtégico? Quis s ções que compõem s inicitivs? Qunto irá custr su relizção? Qundo serão levds efeito? Qul o seu impcto nos objetivos? Quem fz o quê? 60 30

31 lândi ersidde Federl de Uberlâ Blnced Scorecrd PERSPECTIVA FINANCEIRA Pr sermos bem sucedidos finnceirmente como deverímos ser visto pelos nossos cionists? Já utilizd n nálise trdicionl, represent em prte o resultdo de um bo bordgem ds demis perspectivs 61 lândi ersidde Federl de Uberlâ INDICADORES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA CRESCIMENTO E MIX DE RECEITA NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS NOVOS CLIENTES E MERCADOS NOVAS RELAÇÕES DE VENDA NOVA ESTRATÉGIA DE PREÇOS RELAÇÃO CUSTO/MELHORIA DE PRODUTIVIDADE PRODUTIVIDADE DA RECEITA/FUNCIONÁRIO REDUÇÃO DE CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS CICLO E GIRO DE CAIXA MELHORIA DA UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS OBJETIVOS E MEDIDAS DA ADM. DE RISCOS 62 31

32 lândi ersidde Federl de Uberlâ Blnced Scorecrd PERSPECTIVA DE CLIENTES Pr lcnçrmos noss visão, como deverímos ser vistos pelos nossos clientes? A empres precis descobrir quis são s necessiddes dos clientes, o que eles esperm d empres e com que nível de sucesso empres tem sido cpz de tender s sus expecttivs. 63 lândi ersidde Federl de Uberlâ INDICADORES DA PERSPECTIVA DE CLIENTES PARTICIPAÇÃO DE MERCADO REFLETE A PROPORÇÃO DE NEGÓCIOS NUM DETERMINADO MERCADO CAPTAÇÃO DE CLIENTES MEDE A INTENSIDADE COM QUE CADA UNIDADE DE NEGÓCIOS CONQUISTA NOVOS CLIENTES RETENÇÃO DE CLIENTES MEDE O GRAU DE RELACIONAMENTO CONTÍNUO QUE CADA UNIDADE DE NEGÓCIOS TEM COM SEUS CLIENTES SATISFAÇÃO DOS CLIENTES MEDE O NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES EM RELAÇÃO A PROPOSTA DE VALOR LUCRATIVIDADE DOS CLIENTES MEDE O LUCRO LÍQUIDO DE CLIENTE OU SEGMENTOS 64 32

33 lândi ersidde Federl de Uberlâ Blnced Scorecrd PERSPECTIAS DOS PROCESSOS INTERNOS Pr stisfzermos nossos cionists e clientes, em que processos de negócios devemos lcnçr excelênci? Vis refletir sobre s tividdes cotidins d empres, buscndo melhorá-ls, constntemente. O ponto chve é sber identificr em que processos empres deve buscr excelênci, no sentido de fornecer o mior vlor pr os seus clientes 65 lândi ersidde Federl de Uberlâ INDICADORES DA PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS O PROCESSO DE INOVAÇÃO % VENDAS GERADO POR NOVOS PRODUTOS LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS X LANÇAMENTO DA CONCORRÊNCIA INOVAÇÕES NO PROCESSO DE GESTÃO TEMPO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS O PROCESSO DE OPERAÇÕES ENTREGAR EFICIENTEMENTE PRODUTOS SERVIÇO PÓS VENDA OPERAÇÕES INTERNAS GERENCIAMENTO DA MARCA QUALIDADE DE PRODUÇÃO 66 33

34 lândi ersidde Federl de Uberlâ Blnced Scorecrd APRENDIZADO E CRESCIMENTO Pr lcnçrmos noss visão, como sustentremos noss cpcidde de mudr e melhorr? Voltd pr melhori contínu no processo estrtégico d empres, est perspectiv está interessd no futuro: o que empres precis fzer pr continur gregr vlor pr seus clientes. 67 lândi ersidde Federl de Uberlâ INDICADORES DA PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS RETENÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS PRODUTIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS RECICLAGEM DA FORÇA DE TRABALHO CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO MOTIVAÇÃO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO SUGESTÕES APRESENTADAS E IMPLEMENTADAS MEDIDAS DE ALINHAMENTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL MEDIDAS DO DESEMPENHO DE EQUIPE 68 34

35 lândi ersidde Federl de Uberlâ Perspectiv dos clientes retenção de clientes mrket shre nível de stisfção relcionmento etc. BALANCED SCORECARD Perspectiv finnceir lucrtividde ROI fluxo de cix histórico de vends etc. Perspectiv d inovção tx de melhori níveis de hbilidde proveit. d P&D % de novos produtos etc. Perspectiv intern tempos de ciclo índice d qulidde retrblho produtividde etc. KAPLAN, R. e NORTON, D. P."Putting the blnced scorecrd to work". HBR, Sep./Oct lândi ersidde Federl de Uberlâ Cso Rel VALE DO RIO DOCE INDICADORES 70 35

36 VALE DO RIO DOCE - Indicdor Comercil lândi ersidde Federl de Uberlâ DEPE PREÇO MÉDIO EXECUTADO Código PEC02 Definição: Receit médi por unidde de volume; não é clculdo como médi ponderd dos preços de cd contrto; não inclui s despess/mults por qulidde Form de Receit líquid Cálculo: [US$] Volume Responsável: Receit líquid: receit totl (ou por mercdo) do período considerdo [US$] Volume: volume totl (ou por mercdo) embrcdo no período considerdo [t] Plnejmento de Vends (GEPAC) Fonte: SIEM Disponibilidde: Disponível 71 VALE DO RIO DOCE - Indicdor Comercil lândi ersidde Federl de Uberlâ DEPE DESPESAS POR QUALIDADE Código PEC04 Definição: Vlor totl ds mults pgs pel CVRD em função de produtos entregues for d especificção contrtul, mis despess em função de desempenho e mnuseio dos produtos Form de DQ 1 + DQ [US$] Cálculo: Responsável: Fonte: DQ 1 : despes por qulidde referente o embrque 1 [US$] Plnejmento de Vends (GEPAC) SIEM Disponibilidde: Disponível 72 36

37 VALE DO RIO DOCE - Indicdor de Desenvolvimento lândi ersidde Federl de Uberlâ DEPE TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPT Código PED01 Definição: Rzão entre o número de cidentes ocorridos n plnt de pelotizção (incluindo s 6 usins) e o número de homens-hor hor de exposição o risco, ou sej, às tividdes ligds à operção d plnt Form de Acidentes x 10 6 Cálculo: [10 6 cidentes /hh exposição] hh exposição o risco Responsável: Fonte: Acidentes: número de cidentes ocorridos n plnt de pelotizção no período considerdo hors de exposição o risco: número de homenshor de exposição ás tividdes de operção, no período considerdo Plnejmento e Controle d Produção (GACOP) Reltório de qulidde Disponibilidde: Disponível 73 As 4 perspectivs do BSC lândi ersidde Federl de Uberlâ Finnceiro:Pr stisfzer nossos cionists que objetivos finnceiros devem ser tingidos? Processos Internos Objetivos Imgem d Empres Serviço Preço/custo Indicdores Pr stisfzer nossos clientes e cionists quis processos devemos ser excelentes Aprendizdo e Crescimento:Pr tingir nosss mets como noss orgnizção deve prender e inovr Objetivos Indicdores Mets Inicitivs Rentbilidde Crescimento Vlor p/ cionist Visão e Estrtégi Processos do Cliente Objetivos Tempo pedido Qulidde Produtividde. Indicdores.. Pr stisfzer nossos objetivos finnceiros que necessiddes dos clientes devemos tender Objetivos Indicdores Mets Inicitivs Aprendizdo contín. Ativos intelectuis Inovção Merc. 37

38 Ex. Mp Estrtégico ersidde Federl de Uberlâ lândi 75 Perspectivs Mp d Estrtégi Objetivos Estrtégicos Indicdores Mets Ações Finnceir Clientes Lucros Receits Qulidde do Produto Crescimento do Negócio Prticipção no Mercdo Lucro opercionl Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no fturmento Aumento do pontos de vends Expnsão do crédito Stisfção do % de retenção Aumento de Intensificção cliente Fidelizção do cliente de clientes % stisfção de clientes Crescimento vends/no 50% n retenção Aumento de 15% n stisf. Aumento de 12% ns vends d propgnd Amplição de vendedores Implntção do tendimento o cliente Processos Internos Excelênci n Produção Melhori d qulidde d fbricção Mior eficiênci % de produtos fbricdos sem defeitos Melhori de 30% n qulidde Aumento de 10% n eficiênci Progrm de qulidde totl Progrm de produtividde id d Aprendizdo e Crescimento Competêncis Pessois Cpcitção ds Pessos Treinr e equipr o pessol Mior motivção do pessol Produtividde do pessol Melhori do clim orgnizcionl Aumento de 10% n produtividde Melhori do clim orgnizcionl Implntção d rsidde Corportiv Aumento do treinmento 76 38

39 lândi ersidde Federl de Uberlâ Finnceiro Contndo Históri d Estrtégi Mp estrtégico Menos viões Cliente Vôo no horário certo Interno Aprendizgem Rentbilidde d Mis clientes Preços mis bixos Rápid preprção de eronves em terr Equipe de terr e linhmento Exemplo ilustrtivo: Southwest Airlines De onde virá o resultdo finnceiro lmejdo? Estr pt permnecer com o vião mis tempo vondo por mis hors que seus concorrentes e oferecer prtids freqüentes com menos eronves Como? Atrir segmentos específicos de clientes que relizem vigens curts entre ciddes médis e vlorizem: preços bixos e prtids freqüentes. Qul deve ser o foco interno? Rápid preprção de eronves em terr Qul deve ser o foco de prendizgem? Treinr e recompensr equipe de terr levndo em considerção como eles contribuem pr o sucesso d empres Progrm de empregdos cionists 77 lândi ersidde Federl de Uberlâ Digrm ds relções de cus e efeito entre objetivos estrtégicos Tem Strtegic estrtégico: Theme: Eficiênci Operting opercionl Efficiency Finnceir Finncil Menos Fewer viões Plnes Customer Cliente Flight Vôo Is on pontul Time Interno Internl Rentbilidde Profitbility Rápid Fst preprção Ground Turnround em solo More Mis clientes Customers Preços Lowest mis bixos Prices O que estrtégi deve Blnced Scorecrd Southwest Airlines Como será lcnçr e o medido e O nível de que é compnhdo desempenho crítico pr o sucesso do ou tx de seu lcnce d melhori sucesso? estrtégi? necessários Objetivos Rápid preprção em solo Indicdores Tempo em solo Prtid pontul Met 30 Minutos 90% Ações chve necessáris pr se lcnçrem os objetivos Inicitiv Progrm de otimizção d durção do ciclo Aprendizdo Lerning Alinhmento Ground Crew do pessol Alignment de terr 78 39

40 lândi ersidde Federl de Uberlâ Cso Rel MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES 79 Visão: Ser um Empres Interncionl de Clsse Mundil Perspectiv Finnceir Mnter Lidernç de Mercdo Crescer incrementlmente Mximizr o Mercdo Eficáci Opercionl: Menor Custo Reduzir os Custos Perspectiv de Clientes Oferecer Qulidde diferencid percebid e vlorizd pelo cliente Contribuir pr o desenvolvimento ds comuniddes em que tu Perspectiv de Processos Desenvolver novos produtos Fortlecer o tendimento e o relcionmento com o cliente Otimizr operção de tendimento d demnd Melhorr eficiênci de Processos Produtivos Mnter conformidde com legislção mbientl Melhorr Eficáci dos Investimentos Perspectiv de Pessos e Aprendizdo Desenvolver Competêncis Orientr empres resultdos Grntir Segurnç no mbiente de trblho 80 40

41 BSC: Objetivos Estrtégicos e seus Indicdores lândi ersidde Federl de Uberlâ Perspectiv Finnceir Objetivo estrtégico Indicdor Mximizr o resultdo Lucro Opercionl Líquido Crescer incrementlmente Prticipção de Mercdo Reduzir custos Fturmento Custo Totl Produtividde Perspectiv de Clientes Objetivo Estrtégico Indicdor Obter qulidde diferencid percebid e vlorizd pelo cliente Contribuir pr o desenvolvimento ds comuniddes onde tumos Stisfção de clientes Posicionmento dos produtos em relção concorrênci. Imgem junto à Comunidde 81 BSC: Objetivos Estrtégicos e seus Indicdores lândi ersidde Federl de Uberlâ Perspectiv de Processos Internos Objetivo Estrtégico Indicdor Mnter conformidde com legislção mbientl Índice de conformidde mbientl Desenvolver novos produtos % Entregs de novos produtos Fortlecer o tendimento e o relcionmento com o cliente Otimizr operção de tendimento d demnd Melhorr eficiênci de processos produtivos Melhorr Eficiênci e Eficáci dos Processos de Investimentos Cumprimento ds mets de nível de serviço. Número de reclmções de clientes Atendimento os przos de entreg Utilizção d Cpcidde Instld Perds de mtéri-prim Atrsos em projetos de investimentos Avlição de Retorno Perspectiv de Pessos e Aprendizdo Objetivo Estrtégico Indicdor Orientr empres resultdos Pesquis com Colbordores Desenvolver competêncis Nível de tendimento o perfil de competêncis Grntir segurnç no mbiente de trblho Totl de Acidentes 82 41

42 Detlhmento dos Indicdores lândi ersidde Federl de Uberlâ Indicdor Estrtégico BSC Nível de Atendimento o Perfil de Competênci s Descrição do Indicdor Mede o nível de lcnce do perfil de competêncis (técnic, humn e conceitul) por grupo de crgos. Fórmul A/B A= N: Ftores cim d met B= N: Totl de ftores Unidde de Medid Critério de Acompnh mento Freqüênci de Mensurção Responsáv el pelo Indicdor % Sttus Anul RH 83 METAS CORPORATIVAS lândi ersidde Federl de Uberlâ Indicdor Mets (% em relção 2001) Finnceir Lucro opercionl líquido +16% +23% +30% Prticipção de mercdo +3% +5% +6% Fturmento +4% +12% +16% Custo totl -1,5% -2,9% -2,4% Produtividde +4% +10% +12% Clientes Stisfção de clientes +15% +20% +30% Número de reclmções de clientes -30% -47% -58% Posicionmento dos produtos em relção +12% +15% +20% concorrênci Imgem junto à Comunidde +5% +12% +18% 84 42

43 METAS CORPORATIVAS lândi ersidde Federl de Uberlâ Indicdor Mets (% em relção 2001) Processos Internos Índice de conformidde mbientl +48% +67% +73% % Entregs de novos produtos +7% +21% +26% Cumprimento ds mets de nível de serviço. +15% +20% +30% Número de reclmções de clientes -30% -47% -58% Atendimento os przos de entreg +12% +50% +50% Utilizção d Cpcidde Instld +45% +45% +45% Perds de mtéri-prim -17% -24% -27% Atrsos em projetos de investimentos -25% -50% -75% Avlição de Retorno +4% +4% +8% Pessos e Aprendizdo Pesquis com Colbordores +5% +8% +10% Nível de tendimento o perfil de competêncis +2,5% +5% +8% Totl de Acidentes -25% -50% -90% 85 O desdobrmento dos objetivos em inicitivs/ções linh s prioriddes em tod Orgnizção lândi ersidde Federl de Uberlâ Desdobrmento em csct Corportivo ORGANIZAÇÂO Objectivo Indicdor Met Inicitiv XX X XX X XX XX X X XX XX XX Corportivo Uniddes de Negócio Deprtmentos Equipes ou Pessos e sinergi ocorre qundo odesempenho d orgnizção é mior que o somtório do desempenho de sus equipes/pessos

44 Avlição lândi ersidde Federl de Uberlâ Mets - Quntificm o nível de desempenho tingir pr o cumprimento do objetivo. Tolerâncis - Indicm mrgem ceitável de desvio fce à met, constituem um lert fce um possível não cumprimento do objetivo. Abixo d met e d tolerânci 0-45 Tolerânci 62 Met > 50 Resultdo 87 Avlição e compnhmento estrtégico lândi ersidde Federl de Uberlâ Blnced Scorecrd Utilizção de cores e símbolos pr objetivos e indicdores: N met ou cim + Abixo d met ms dentro d tolerânci +- Abixo d met e d tolerânci -!

45 Avlição e compnhmento estrtégico lândi ersidde Federl de Uberlâ Blnced Scorecrd Resultdo Finl 89 lândi ersidde Federl de Uberlâ Avlição e compnhmento estrtégico Blnced Scorecrd Exemplo de reltório de compnhmento 90 45

46 Avlição e compnhmento estrtégico lândi ersidde Federl de Uberlâ Ferrments tecnológics O uso de soluções tecnológics é inevitável? 91 lândi ersidde Federl de Uberlâ Ferrments tecnológics Existem 20 ferrments tecnológics certificds : - Bitm - Business Objects - Cognos - CorVu - Fiber FlexSI - Hyperion - Informtion Builders - InPhse - Microsoft - Open Rtings - Orcle - pbviews - Peoplesoft - Pilot Softwre - Procos - Prodcpo - QPR - SAP - SAS - Vision Grupo Consultores 92 46

47 Orgnizções que empregm o BSC 93 47