Balanced Scorecard e Desenvolvimento Sustentável
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- Sérgio Henriques Macedo
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1 Balanced Scorecard e Desenvolvimento Sustentável Planeamento estratégico num contexto de gestão ambiental, responsabilidade social e controlo financeiro Introdução Uma estratégia de Desenvolvimento Sustentável bem sucedida carece de uma adequada integração das políticas ambientais e de responsabilidade social, no processo de decisão da respectiva organização, em pé de igualdade com todas as restantes componentes de carácter operacional e económico-financeiro (diagrama - Figura I), conducente à indispensável partilha de uma visão comum por parte de todos os responsáveis pela gestão, bem como pela generalidade dos respectivos stakeholders. Assim sendo, a implementação de um processo de Planeamento Estratégico conforme com os mais actuais conceitos e ferramentas de Contabilidade de Gestão, reveste-se de uma importância fundamental. É neste contexto que o INSEAD/CMER Centre for the Management of Environmental & Social Responsibility desenvolveu, ao longo dos dois últimos anos, um projecto de investigação sobre a utilização de uma versão do Balanced Scorecard alargada às matérias ambientais/de sustentabilidade, cujas conclusões foram apresentadas e discutidas em conferência realizada no campus do INSEAD, em Fontainebleau, em Novembro de A referida investigação, conduzida por Luk Van Wassenhove, Francesco Zingales e Kai Hockerts, teve por base as seguintes questões: Os Controllers Financeiros parece enfrentarem uma questão desencorajadora, especificamente, as insuficiências dos sistemas contabilísticos actuais. Está agora bastante claro que confiar estritamente nos indicadores financeiros conduz à tomada de decisões de curto prazo. Mas que podem fazer os Controllers? Os gestores ambientais/de sustentabilidade podem ter uma resposta, mas estão preocupados com outras questões, para ligar os seus projectos mais estritamente à estratégia da empresa. Eles sentem que a empresa não considera as questões ambientais e sociais como vantagens competitivas. Como podem eles encorajar a gestão de topo a discutir ideias, descobrindo onde e como podem estas questões ser aplicadas aos seus clientes, empregados, fornecedores e accionistas? (1) e a sua convicção de que a resposta às questões levantadas, nomeadamente que elementos podem ser usados simultâneamente pelo gestor ambiental e pelo controller, reside no Balanced Scorecard, ou seja no uso dos mapas estratégicos (de Kaplan e Norton) para o processo de tomada de decisões de gestão, porquanto: Os mapas definem o processo de criação de valor, ilustrando objectivos ligados por relações de causa-efeito. De acordo com Kaplan e Norton, o respectivo processo de construção permite aos gestores de topo formular um conjunto corente de indicadores não-financeiros que conduzem a uma boa performance financeira. (2) O presente artigo tem como objectivo revisitar os conceitos fundamentais do Balanced Score- RUI BEJA ROC Nº. 304 Membro da Comissão Técnica do Ambiente e do Desenvolvimento Sustentável da OROC (...) a implementação de um processo de Planeamento Estratégico conforme com os mais actuais conceitos e ferramentas de Contabilidade de Gestão, reveste-se de uma importância fundamental REVI. & EMP. Nº.23 7
2 FIGURA 1 Fonte: INSEAD/CMER - Centre for the Management of Environmental &Social Responsability card como modelo relevante de estruturação do processo de Planeamento Estratégico e dar conta das vantagens do seu uso em versão alargada que contemple o Desenvolvimento Sustentável como estratégia indispensável, irreversível e integrada de gestão. O Balanced Scorecard tradicional A chave para executar a sua estratégia é ter pessoas na sua organização que a entendam incluindo processos cruciais mas complexos, através dos quais activos intangíveis se convertem em resultados tangíveis. Os mapas estratégicos podem ajudar a representar este difícil terreno (3) O aparecimento do conceito Balanced Scorecard remonta ao início da década de 90 e teve a sua primeira expressão no artigo publicado por Kaplan e Norton na Harvard Business Review de Janeiro de Em 2003, o Balanced Scorecard é utilizado por 50% das empresas constantes na Fortune 500 e tem mais de aderentes on-line. Trata-se de um valioso instrumento de planeamento e gestão estratégica, baseado em premissas simples e claras: É vital para qualquer organização definir linhas de orientação estratégica e comunicá- -las de forma inequívoca e mobilizadora a todos os elementos que a compõem; É imprescindível que os objectivos estratégicos sejam suportados por projectos de actividade apropriados e mensuráveis através de indicadores adequados; É evidente que o sistema de relato financeiro tradicional válido na era industrial, quando as empresas criavam valor transformando matérias primas em produtos acabados, é insuficiente na era da informação, em que prevalecem factores intangíveis como a relação com os clientes, as tecnologias de informação, a qualidade dos recursos humanos e uma cultura empresarial que encoraje a inovação, a resolução de problemas e as optimizações organizacionais. Em resposta às premissas antes mencionadas, o Balanced Scorecard tradicional enquadra da seguinte forma o planeamento e a avaliação da performance estratégica: ÂMBITO Financeiro Cliente Processos Internos Evolução e Crescimento QUESTÕES Para ter sucesso financeiro, qual deve ser a nossa imagem perante os Accionistas? Para atingir a nossa visão, qual deve ser a nossa imagem perante os Clientes? Para satisfazer os nossos Accionistas e os nossos Clientes, em que processos de negócio nos devemos diferenciar? Para atingir a nossa visão, como poderemos sustentar a nossa capacidade de mudança e optimização? Fonte: Kaplan & Norton (1992) 8 REVI. & EMP. Nº.23
3 que limita o entrosamento com as restantes actividades e, em consequência, a plena afirmação como elemento crucial no processo de gestão. Resulta deste contexto e das dificuldades que emergem da quantificação económico financeira das políticas de Desenvolvimento Sustentável, que a inclusão das perspectivas ambiental e de responsabilidade social, no Balanced Scorecard, se apresenta como uma resposta efectiva à carência de integração constatada por académicos e por gestores. Os primeiros resultados começam a aparecer, embora ainda numa fase embrionária e num processo de implementação necessariamente cauteloso, em que os conceitos de enquadramento no Balanced Scorecard são objecto de controvérsia, nomeadamente no que respeita às alternativas de estruturação das perspectivas: Manter o âmbito tradicional (Financeiro, Cliente, Processos Internos e Evolução e Crescimento); ou Autonomizar as perspectivas ambiental e de responsabilidade social. Independentemente da opção que venha a merecer um maior acolhimento prático, o exemplo constante da Figura 2 e Tabela 1, demonstra as vantagens que resultam do processo de inclusão (impactos ambientais e sociais circundados respectivamente a verde e a azul). Embora se trate de uma versão simplificada de mapa de estratégias, permite evidenciar a inter-relação de objectivos decorrentes do negócio base com opções estratégicas resultantes de uma política de Desenvolvimento Sustentável: Satisfação dos Clientes através do incremento de produtos ecológicos, conduzindo à aquisição de novos Clientes e ao aumento das vendas; Melhoria da qualidade dos produtos, através da redução dos desperdícios de produção, com efeitos na redução de custos e na viabilização de certificação ambiental que proporcione a satisfação dos Clientes; Incremento na satisfação da comunidade local através de um projecto para educação ambiental nas escolas, com impacto positivo na retenção de fornecedores locais (considerada importante para a melhoria da qualidade dos produtos) e na motivação dos empregados; e Lançamento de um projecto de proactividade ambiental com efeitos na motivação dos empregados. Conclusão Num tempo em que tanto se fala em competitividade e produtividade, é também tempo de os nossos empresários e os nossos gestores olharem para as suas organizações com uma perspe- 10 REVI. & EMP. Nº.23
4 ctiva diferente do habitual gerir à vista sem preocupações de Planeamento Estratégico e de Desenvolvimento Sustentável. Frequentemente entendidos entre nós como barreiras burocráticas onerosas e desnecessárias, estamos no entanto perante dois instrumentos essenciais para a qualificação das empresas e das organizações em geral. É na tradicional resistência ao planeamento, tanto estratégico como operacional, e na consabida falta de sentido e de vontade de organização, que reside parte considerável dos factores que condicionam a competitividade e a produtividade e que levam ao nosso atraso em relação aos restantes países da União Europeia. Na mesma linha se situa o tradicional olhar de lado para as questões relativas ao ambiente e à responsabilidade social, não tendo em conta que para além de importantes factores de diferenciação positiva, estamos perante novas realidades em que as eventuais poupanças de hoje significam custos acrescidos, ou proveitos reduzidos, a curtíssimo prazo. O desafio de modernidade e de responsabilidade que se coloca aos empresários e aos gestores, põe-se igualmente aos técnicos que com o seu conhecimento e a sua capacidade de influência, podem ajudar a necessária mudança de mentalidades, de vontades e de práticas de gestão. Neste âmbito, a utilização do Balanced Scorecard como ferramenta de Planeamento Estratégico em que se integrem políticas de Desenvolvimento Sustentável, constitui um valioso instrumento propiciador de uma disciplina de gestão que não é comum, e bem falta faz, às nossas empresas e a todo o tipo de instituições. A sua implementação não é fácil. Requer tempo, técnica e, acima de tudo, grande persistência. Bibliografia AMBIENTE Bieker, Thomas + others, Towards a Sustainability Balanced Scorecard - Linking Environmental and Social Sustainability to Business Strategy, Working Paper, University of St. Gallen + INSEAD/CMER; Hockerts, K. and Moir, L., Communicating Corporate Responsibility to Investors. The Changing Role of the Investor Relations Function, Working Paper Series, IN- SEAD/CMER, 2003/89; Johnson, Scott D., Identification and Selection of Environmental Performance Indicators, Elsevier Science Inc.; Kaplan, Robert S. and Norton, David P., Having Trouble with Your Strategy? Then Map IT, Harvard Business Review, September-October 2000; REVI. & EMP. Nº.23 11
5 Zingales, F., O Rourke, A.,Hockerts, K., Balanced Scorecard and Sustainability - State of the Art Review, Working Paper Series, INSEAD/CMER, 2002/65; Zingales, F. and Hockerts K., Balanced Scorecard and Sustainability: Examples from Literature and Practice, Working Paper Series, INSEAD/CMER, 2003/30; Fonte: INSEAD/CMER - Balanced Scorecard & Sustainability Conference - An example (1) Fonte: INSEAD/CMER - Balanced Scorecard & Sustainability Conference - An example (2) 12 REVI. & EMP. Nº.23
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