UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGIAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS EDUARDO GOM ES DE OLIVEIRA

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGIAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS EDUARDO GOM ES DE OLIVEIRA ESTUDO DA APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD COMO FILOSOFIA DE GESTÃO DE UMA AGÊNCIA BANCÁRIA JOINVILLE SC BRASIL 2008

2 2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGIAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS EDUARDO GOMES DE OLIVEIRA ESTUDO DA APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD COMO FILOSOFIA DE GESTÃO DE UMA AGÊNCIA BANCÁRIA Trabalho apresentado a Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para a obtenção do grau de Engenheiro do curso de graduação em Engenharia de Produção e Sistemas. Orientador: Prof. Nilson Campos, Msc. JOINVILLE SC BRASIL 2008

3 3 EDUARDO GOMES DE OLIVEIRA ESTUDO DA APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD COMO FILOSOFIA DE GESTÃO DE UMA AGÊNCIA BANCÁRIA Trabalho aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro, no curso de graduação em Engenharia de em Produção e Sistemas, da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora Orientador Prof. Prof. Nilson Campos, Msc. UDESC Prof. Adalberto José Tavares Vieira, Dr. UDESC Prof. Lírio Nesi Filho, Dr. UDESC Joinville, 04 de junho de 2008.

4 4 EDUARDO GOMES DE OLIVEIRA ESTUDO DA APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD COMO FILOSOFIA DE GESTÃO DE UMA AGÊNCIA BANCÁRIA O balanced scorecard, surgiu na década de 90, após trabalhos publicados por Robert Kaplan e David Norton. As ferramentas de gestão tradicionais existentes resumiam-se a analisar apenas indicadores financeiros. Kaplan e Norton apresentaram uma nova filosofia ou ferramenta de gestão baseada em perspectivas financeiras e não-financeiras que viriam a modificar os métodos de gestão existentes. As organizações elaboram seu planejamento estratégico, mas nem sempre conseguem alcançar os objetivos previstos neste planejamento, pois enfrentam diversas dificuldades, tais como: disseminação da estratégia ao quadro funcional, falta de indicadores de desempenho e modelos inadequados de mensuração. A gestão estratégica era ineficaz por não observar que outros fatores influenciavam o desempenho da organização. O balanced scorecard reúne as perspectivas financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Essas perspectivas facilitam a absorção da estratégia pelos colaboradores, o controle e a criação de indicadores e facilitadores de gestão. O Banco Alfa iniciou a implementação da filosofia balanced scorecard em 1998, alinhou os objetivos e documentos estratégicos, o planejamento e a gestão em torno das perspectivas previstas no balanced scorecard. Além disso, implementou uma ferramenta de mensuração, chamada de Acordo de Trabalho, que funciona como sistema de informação gerencial, baseado na filosofia balanced scorecard. A utilização do balanced scorecard vinculada ao aplicativo Acordo de Trabalho possibilita aos gestores e ao quadro funcional a visualização dos objetivos e indicadores a serem atingidos e qual a real situação de desempenho da agência analisada. PALAVRAS-CHAVE: Balanced scorecard. Planejamento. Gestão. Estratégia.

5 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO APRESENTAÇÃO DO TEMA OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS JUSTIFICATIVA DELIMITAÇÃO DO ESTUDO METODOLOGIA ESTRUTURA DO TRABALHO 10 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Visão Missão Análise Externa Análise Interna Objetivos Estratégia Planos de Ação GESTÃO ESTRATÉGICA BALANCED SCORECARD METODOLOGIA DA PESQUISA PROBLEMA PESQUISA E METODOLOGIA ETAPAS E FASES DA PESQUISA APLICAÇÃO DA PESQUISA 31 4 ESTUDO DE CASO: BALANCED SCORECARD NO BANCO DO BRASIL 32

6 6 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO BANCO ALFA ESTRATÉGIA CORPORATIVA BALANCED SCORECARD NO BANCO DO BRASIL Acordo de trabalho 37 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS CONCLUSÕES ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 43

7 7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Ciclos de gestão e aprendizado Figura 2 Processo de duplo aprendizado...21 Figura 3 - Barreiras na implementação da estratégia...23 Figura 4 Vetores críticos do Balanced Scorecard Figura 5 - Aplicativo Acordo de Trabalho...40

8 8 1 INTRODUÇÃO Grande parte das empresas tem planos audaciosos de crescimento, entretanto poucas dessas empresas realmente os realizam. Zook e Allen, apud Castro (2001) relatam que, entre 1988 e 1998, sete entre oito empresas, de uma amostra de organizações pesquisadas, falharam no alcance de suas estratégias de crescimento. Isto nos leva a questionar o porque, desta lacuna tão grande entre a estratégia deliberada e a realidade do dia a dia das organizações. Kaplan e Norton (1997) explicam este abismo demonstrando, através de pesquisas com diversas organizações, que grande parte do problema reside no fato de 95% dos colaboradores de grandes empresas não terem conhecimento ou não compreenderem a estratégia da organização a qual estão engajados, ou seja, não sabem por que e para que trabalham. Grandes organizações elaboram diversas estratégias para atingir os resultados pretendidos, porém deixa de levar em consideração a disseminação dessas estratégias aos colaboradores. A capilaridade de uma instituição financeira bicentenária, como o Banco Alfa, e a acirrada competitividade existente no mercado em que atua, requerem um processo de gestão uniforme e focado em seu mapa estratégico. Neste contexto, a utilização da filosofia Balanced Scorecard possibilita o monitoramento e o efetivo gerenciamento da estratégia, além do conhecimento dos objetivos estratégicos da empresa pelos seus colaboradores. Com o Balanced Scorecard, a estratégia desdobrada alcança todas as unidades de forma a garantir o direcionamento estratégico representado através dos Mapas Estratégicos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Esse alinhamento em torno da Estratégia pode ser destacado como um importante benefício resultante do processo de utilização desta filosofia.

9 9 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA O tema proposto neste trabalho de conclusão de curso é a discussão do caso do Banco Alfa, no que tange a utilização do Balanced Scorecard como filosofia de gestão no alcance dos objetivos previstos no planejamento estratégico da corporação. 1.2 OBJETIVO GERAL O objetivo deste trabalho é realizar uma análise da aplicação do conceito de Balanced Scorecard em uma agência de varejo do Banco Alfa avaliando sua contribuição ao alinhamento da organização à estratégia proposta no planejamento, através do acordo de trabalho. 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Os objetivos específicos deste trabalho são: Estudar a bibliografia existente sobre o balanced scorecard; Identificar os elementos que compõe o planejamento estratégico corporativo; Acompanhar a aplicação da filosofia, verificando a inter-relação entre os elementos estratégicos e seu enquadramento no Balanced Scorecard; Demonstrar a disseminação da estratégia no aplicativo acordo de trabalho. 1.4 JUSTIFICATIVA Devido as constantes mudanças no ambiente organizacional e sua alta complexidade, o gestor necessita de filosofias que possam auxiliá-lo no alcance dos objetivos estratégicos da empresa. O Balanced Scorecard, configura como uma importante filosofia neste aspecto, traduzindo o planejamento e elementos intangíveis em dados tangíveis que possibilitam ao gestor e seus colaboradores a visualização de seus objetivos e a focalização nos mesmos.

10 10 Este estudo de caso pretende analisar o sistema de gestão do Banco Alfa utilizando o Balanced Scorecard. 1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO O estudo deste trabalho se limita a analise do uso do Balanced Scorecard como filosofia auxiliar no processo de gestão do Banco Brasil e suas implicações diretas sobre o Acordo de Trabalho de uma agência bancária. 1.6 METODOLOGIA O presente estudo pode ser classificado como um estudo de caso de natureza qualitativa. Tem característica particularista dado que seu foco se concentra numa situação específica, um evento, um programa ou um fenômeno, sendo importante pelo que revela sobre o fenômeno e pelo que esse pode representar. É descritivo, pois o produto final de um estudo de caso se constitui numa rica descrição do fenômeno analisado. Finalmente, sua característica heurística significa que o estudo de caso ilumina o entendimento do leitor a respeito do fenômeno investigado (YIN, 2005). Muito embora, Lee (1989), defenda a idéia de que a produção de uma boa teoria é resultado da adoção de rigorosa metodologia na análise de múltiplos casos, tendo em vista a preocupação com os domínios da teoria para fins de generalização, optou-se por trabalhar com a estratégia de estudo de caso simples. Yin (1994) sugere que estudos de caso simples são úteis quando: 1. é um caso revelador, uma situação previamente inacessível a investigação científica; 2. representa um caso crítico para testar uma teoria bem formulada; 3. um caso extremo ou único. 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO No primeiro capítulo é composto pela introdução ao assunto a ser estudado, são apresentados o tema abordado, o objetivo geral e os específicos, a justificativa do trabalho, como também a delimitação e a metodologia aplicada no estudo.

11 11 O segundo capítulo é dedicado à revisão bibliográfica do tema, com o intuito de prover os conceitos necessários para o entendimento dos diversos itens envolvidos ou trabalhados durante o desenvolvimento deste estudo. O terceiro capítulo apresenta a metodologia aplicada neste trabalho, bem como suas diversas fases. No quarto capítulo é realizada uma breve descrição da empresa, os produtos e serviços que destacam sua atuação no mercado, e a seguir é desenvolvido o estudo de caso, com a análise da utilização da filosofia balanced scorecard, suas implicações e ganhos no processo de gestão da empresa. Ao final são apresentadas as considerações finais e as referências bibliográficas utilizadas na pesquisa.

12 12 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO!"# $!%&$ ' () $!*+!" Com as constantes mudanças nos cenários econômicos, tanto mundial, quanto nacional, é necessário que os administradores estejam atentos a um planejamento. No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos Planejamento Estratégico e Planejamento a Longo Prazo como se fossem sinônimos. Segundo Ansoff (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo. Os planos a longo prazo tornaram-se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a realidade ambiental futura. Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. Kotler (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito: O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macro políticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos, objetivos funcionais. O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégico assumido pela organização perante o contexto ambiental.

13 13 Assim sendo, pode-se entender o planejamento estratégico conforme segue: É uma técnica que através da analise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão através desta consciência, estabelece proposta de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. (FISCHMANN e ALMEIDA, 1991). Segundo ele: Cunha (1998) apresenta uma definição bastante similar a de Fischmann e Almeida. Planejamento Estratégico é um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades e ameaças do meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento da competitividade empresarial Visão A visão pode ser definida como a percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais a organização pode satisfazê-las. Então, a visão ajuda a empresa a unir-se em torno de valores comuns que possibilitam direcioná-la para o aproveitamento de uma oportunidade, com vantagem competitiva. Segundo Porter (1996), visão é a percepção não só das necessidades do mercado, mas de como a organização vai poder atendê-la. De acordo com Oliveira (1995), visão são limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Podemos definir a visão ainda como um macro objetivo, não quantificável, de longo prazo. Onde e como a organização espera estar no futuro. É um misto de sonho, utopia e desejos de uma pessoa ou de um grupo que tem de ser socializado para servir de linha mestra para o conjunto de partícipes e para ser o ponto de convergência da energia de todos os elementos da organização. A visão do tipo de empresa que a gerência está tentando criar e sua intenção de manter uma posição comercial específica, representa a visão estratégica da empresa Missão De acordo com Oliveira (1995) a missão da empresa é considerada como sendo: [...] a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá

14 14 concentrar-se no futuro. Aqui se procura responder à pergunta básica: Aonde se quer chegar com a empresa? Missão é a forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa. A missão da empresa exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período de tempo normalmente longo, em que ficam compreendidas as crenças, expectativas, conceitos e recursos. Oliveira (1995) afirma ainda que: A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de aonde a empresa quer ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Salienta-se ainda que esta missão não esta diretamente relacionada com o estatuto social da empresa, e é, na realidade, muito mais ampla e envolve, inclusive, expectativas. A missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e não deve ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço (KOTLER, 1980) Análise Externa É processo de observação ao redor da organização de forma a identificar pontos a serem trabalhados para garantir um mercado maior ou estabelecer esse mercado de forma a não ser surpreendido. É a identificação de oportunidades ou ameaças e suas respectivas causas priorizadas, localizadas externamente ao seu negocio ou ao território, entendidas como fatores ou situações que podem ser aproveitadas ou neutralizadas e que afetam, positiva ou negativamente, os resultados (HARTMANN, 2005). As oportunidades para Stoner e Freeman (1985), são situações ou elementos que proporcionam à organização a possibilidade de ultrapassar seus objetivos e metas. Mas eles alertam que oportunidades perdidas podem significar ameaças para a empresa. Assim como, aparentes ameaças podem se tornar oportunidades. Ameaças de acordo com Cunha (1998) "são situações do meio ambiente que coloca a empresa em risco".!"# $!%&$ ' () $!*+!"

15 Análise Interna Tem por finalidade a identificação dos pontos fortes e pontos fracos dentro da própria organização, em relação aos fatores críticos de sucesso. A fim de avaliar cada componente do ambiente interno faz-se necessário a avaliação destes a partir da identificação dos pontos fracos, neutros e fortes de cada parte analisada. Ponto Fraco: é uma característica competitiva da empresa que a coloca em desvantagem às concorrentes (Cunha, 1998). Ponto Neutro: é uma variável identificada pela empresa mas que no momento não existem critérios de avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco (Oliveira, 1995). Ponto Forte: é uma característica competitiva da empresa que a coloca em vantagem frente às concorrentes (Cunha, 1998). De acordo com Santos (1992), a Análise Interna equivale à avaliação do melhor posicionamento da empresa, de maneira que se possam maximizar as potencialidades e reduzir a vulnerabilidade frente ao ambiente, que é complexo Objetivos Ao definir seus objetivos, a organização declara quais resultados deseja alcançar e em que prazo esses resultados devem ser alcançados. Muitas empresas partem desse ponto em seu planejamento estratégico, não se preocupando em explicitar uma missão. Esses resultados desejados, buscando a venda de produtos ou serviços, ou a cobertura de mercados, podem ser anunciados como alvos muito precisos. De acordo com Chiavenato (2002): Os objetivos naturais de uma empresa geralmente são, proporcionar satisfação das necessidades de bem e serviços da sociedade, aumentar o bem estar da sociedade por meio do uso econômico dos fatores de recursos e proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção. Há uma variedade de palavras que geralmente expressam objetivos como: metas, fins, missões, propósitos, padrões, linhas mestra, alvos, cotas.. Geralmente, todas estas palavras significam um estado de coisas que alguns membros julgam desejáveis para a sua empresa. E procuram dotá-las dos meios e recursos necessários para alcançá-los por meio de determinadas estratégias, táticas, ou operações.

16 16 Segundo Oliveira (1995): Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situação ou resultado futuro que o executivo pretende atingir. Na realidade, o termo objetivo relaciona-se a tudo que implica a obtenção de um fim ou resultado final. O objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com o prazo de realização, que se pretende atingir através de esforço extra. São os objetivos que estabelecem a base para a relação entre a empresa e o seu ambiente. A empresa não busca unicamente um só objetivo, pois precisa satisfazer uma enorme quantidade de requisitos e exigências que são impostos a ela não somente pelo ambiente externo, mas também pelos seus participantes Estratégia O conceito estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações de concorrência, como é o caso na guerra, nos jogos e nos negócios. A realização do objetivo significa anular e frustrar o objetivo do concorrente, especialmente quando se trata de inimigo ou adversário que está atacando ou sendo atacado. A palavra estratégia também envolve certa conotação de acústica, de tentativa de enganar ou superar o concorrente com a aplicação de algum procedimento inesperado que provoca a ilusão ou que faz agir não como deveria, mas segundo com os interesses do estrategista. Oliveira (1995) define Estratégia como uma forma articulada de unir a ação, os objetivos e os desafios de maneira que, juntos possam chegar ao resultado almejado. Tavares (1991) conceitua as estratégias como sendo: Estratégias são esquemas ou concepções delineadas para alcançar os objetivos definidos. O termo estratégia deriva da expressão grega strategos, que significa general. Literalmente quer dizer a arte do generalato. Até a época napoleônica referia-se à arte e ciência de dirigir forças militares durante um conflito. A partir dessa época seu significado foi ampliado, incorporando as medidas econômicas e políticas destinadas a aumentar as chances de vitória na guerra. Segundo Maximiano (2000) a estratégia é uma ferramenta usada para enfrentar desafios e oportunidades. Assim a estratégia pode ser entendida como um processo de selecionar oportunidades.

17 ,,,,,,, Planos de Ação Toda empresa deve montar o seu plano de ação no qual são correlacionadas as metas estabelecidas sobre os itens de controle e os projetos a serem conduzidos. Cumpre ressaltar que o plano de ação da empresa é peça fundamental no desdobramento das diretrizes da alta administração. Ao se estabelecer o plano de ação, estamos criando meios de diretrizes prioritárias da empresa. Hoje são necessários métodos que possam ser utilizados por todos em direção aos objetivos de sobrvivencia da empresa. Estes métodos devem ser aprendidos e praticados por todos. Um desses métodos é o programa de qualidade 5W2H, que é um tipo de lista de verificação utilizada para conduzir determinada tarefa. Afirma Oliveira (1995) que plano de ação corresponde; [...] ao conjunto das partes comuns dos diversos projetos, quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos humanos, tecnologia). Para cada objetivo deve-se definir uma ou mais estratégias: O que vai ser feito Onde vai ser feito Quem vai fazer Por que de ser feito Até quando eu tenho que fazer isto Como fazer Quanto isto custa 2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA Em muitas organizações, o processo de gestão é baseado apenas no orçamento ou em um plano operacional. Reuniões semanais são realizadas para discutir situações do passado e propor ações para lidar com essas ocorrências, uma espécie de terapia de grupo empresarial. De fato, discutir o passado para evoluir no futuro, não é um de todo inadequado, essa gestão tática é adequada. O problema ocorre quando as organizações utilizam apenas esse tipo de

18 18 reunião em seu processo de gestão, deve haver reuniões onde o foco seja discutir a gestão da estratégia. Para Ansoff e Mcdonnell (1993), a atividade de administração estratégica se preocupa com o estabelecimento de objetivos e metas para a organização e com a manutenção de um conjunto de relações entre a organização e o ambiente; que lhe permitam perseguir seus objetivos, sejam compatíveis com as potencialidades organizacionais, e lhe possibilitem continuar a ser sensível as mudanças do ambiente. Destacam ainda, que os produtos finais da administração estratégica são um potencial de cumprimento futuro dos objetivos da empresa e uma estrutura e uma dinâmica interna capazes de manter a sensibilidade a mudanças no ambiente externo. Segundo Kaplan e Norton (2000), gerir a estratégia é fundamentalmente diferente de gerir a operação e propõem neste sentido dois ciclos (double-loop management). Dois ciclos de gestão, dois ciclos de aprendizado, conforme pode-se observar na figura 1: ESTRATÉGICA Atualizar a estratégia Ciclo de Aprendizado Estratégico (Strategic Learning Loop) Testar as hipóteses BSC ORÇAMENTO Financiar Ciclo de Controle (Management Control Loop) Reportar DESEMPENHO Entradas (Recursos) Incentivos e Programas Saídas (Resultados) Figura 1 Ciclos de gestão e aprendizado Fonte: Kaplan e Norton, 2000 O primeiro é basicamente um ciclo de controle, um ciclo tradicional de gestão operacional que se norteia pelos resultados financeiros obtidos, observando as ocorrências do passado, esse ciclo avalia o desempenho da organização frente a metas pré-estabelecidas. Os

19 19 autores questionam esse ciclo de gestão, devido a sua ênfase financeira, desbalanceada e focada no passado. Assim, o foco deste primeiro ciclo é basicamente a implementação da estratégia. A ênfase muda de rever indicadores basicamente financeiros ou de ter uma discussão orientada pelos ciclos funcionais para uma revisão da performance estratégica como um todo. As perguntas chave neste ciclo são: Como está nosso painel de bordo? Qual o desempenho dos indicadores estratégicos definidos? Como estão indo nossos projetos estratégicos? Este ciclo apresenta ganhos significativos em relação a uma reunião típica de análise de desempenho, já que o foco está mais equilibrado entre as dimensões financeiras e as outras perspectivas importantes para organização, seja ela clientes, processos e pessoas ou outras perspectivas que a organização queira destacar. Fornecendo uma visão holística de todos os componentes importantes da estratégia evolui-se de uma reunião de controle táticooperacional para uma reunião de controle estratégico. No entanto, apesar dos ganhos mencionados, o processo de aprendizado neste primeiro ciclo ainda é, de certa forma, limitado, já que a ênfase é no controle da estratégia, na análise do realizado versus o que havia sido planejado. Sem questionar os fundamentos do modelo. O segundo ciclo, chamado de aprendizado estratégico, fundamentado no modelo de aprendizado de duas voltas ou double-loop learnig desenvolvido por Argyris apud Morgan (2000), permite questionar o sistema que foi aprendido. Observa-se na figura 2, o processo de duplo aprendizado. Neste ciclo são questionadas as premissas por trás da estratégia, são examinadas estratégias emergentes e examinados os impacto de fatores externos. Aqui exemplos de questões chave são: Nossa estratégia ainda é válida? Que outras estratégias estão emergindo? Qual o impacto de determinados fatores externos? Segundo Kaplan e Norton (2000), pelo fato do Balanced Scorecard, por meio de seus Mapas Estratégicos, explicitarem as relações de causa-efeito que envolve a estratégia, os executivos podem ser mais analíticos. Facilitando a avaliação do impacto que decisões isoladas podem ter na estratégia como um todo, abrindo espaço para que novas idéias surjam e estratégias possam emergir tanto interna como externamente.

20 20 Os autores reforçam que estes dois ciclos de planejamento integrados tornam-se uma ferramenta poderosa de gestão, habilitando os gestores a adaptar a estratégia a mudanças de ambiente e tornando a estratégia um processo contínuo. Este processo de adaptação estratégico é crítico para a sobrevivência das organizações. Empresas com mais de 75 anos, apresentavam habilidades de se adaptar e viver em harmonia com o ambiente. Empresas que souberam navegar tanto em períodos turbulentos como em mares mais calmos, expandindo, recuando, redirecionando esforços, de modo a sobreviverem e permanecerem competitivas (GEUS,1998). Geus (1998) reforça ainda que este processo de adaptação não acontece por acaso, eles dependem da habilidade da alta gestão de perceber o que está acontecendo no ambiente e atuar com estas informações realizando movimentos adequados. Isto, em outras palavras depende de aprendizado, onde pessoas mudam seus próprios modelos mentais e constroem um modelo compartilhado enquanto conversam. O processo de tomada de decisão raramente é individual, é sobretudo um processo social, simples, não heróico ou cientifico. Segundo Argyris apud Morgan (2000), o modelo de aprendizado de uma volta, é caracterizado pelo fato de nele se detectar e se corrigir um erro, mas não se mexer no modelo. Já no modelo de aprendizado de duas voltas, corrige-se o erro uma vez detectado, mas só depois de os valores inerentes ao modelo serem revistos. Por isso, segundo ele, este é o modelo mais adequado para transformações. Quando o aprendizado de uma volta funciona torna-se rotina, por isto somente através do aprendizado de duas voltas pode-se promover a adaptabilidade e a flexibilidade.

21 21 Figura 2 Processo de duplo aprendizado Fonte: Morgan, Pode-se também fazer um paralelo entre o aprendizado de circuito único e duplo com o conceito de aprendizado por assimilação e acomodação, postulado por Jean Piaget, teórico educacional suíço. Aprender por assimilação é equivalente ao aprendizado de uma volta, onde se absorve informações, e através de estruturas já montadas, o aprendiz consegue perceber, assimilar e agir com base nesta informação. Geus (1998) coloca que a maioria das decisões operacionais utiliza este modelo de aprendizado, onde a partir de estruturas pré-estabelecidas os gestores tomam decisões. Como exemplo, um banco ao perceber que haverá um aumento dos juros já possui estruturas ou modelos para lidar com esta informação. Já para aprender por acomodação, é necessária uma mudança estrutural interna em suas crenças, idéias e atitudes. Para Geus (1988), as empresas bem sucedidas conseguem aprender por acomodação, encontrando maneiras de responder a sinais de mudança no meio ambiente e mudando sua própria estrutura interna. E coloca ainda que as verdadeiras decisões

22 22 estratégicas, nas quais se chega a um novo entendimento e à tomada de alguma ação, são em si exemplos de aprendizado por acomodação. Uma das filosofias utilizadas nas organizações para a gestão da estratégia e mensuração da eficácia do planejamento estratégico é o balanced scorecard, que possibilita ao gestor e os colaboradores uma visão dinâmica sobre os objetivos e metas da organização. 2.3 BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard surgiu na década de 90, após um estudo anual, realizado por Kaplan e Norton, intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future. Robert Kaplan, publicou em 1992, um artigo com o título The Balanced Scorecard Measures that drive Performance. A comunidade acadêmica começou a aprofundar e utilizar os conceitos fundamentais a partir dessas publicações. Em 1996, Robert S. Kaplan e David P. Norton publicaram o livro The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action, traduzido para o português em 1997 com o título Balanced Scorecard A Estratégia em Ação. Três anos mais tarde, em 2000, publicaram o segundo livro The Strategy Focused Organization, em português Organização Orientada para a Estratégia. Baseados em seus trabalhos com mais de 300 organizações ao longo de mais de doze anos, Kaplan e Norton (1997) verificaram que o grande desafio das empresas não está na definição da estratégia, e sim na sua execução. Isto ocorre principalmente pela dificuldade em traduzir a estratégia em termos operacionais, o que dificulta sua mensuração e, conseqüentemente, seu gerenciamento, já que não é possível medir o que não se pode descrever, e não é possível gerenciar algo que não é medido. Outro aspecto que dificulta a efetiva execução de um plano estratégico é o grande enfoque das empresas nos resultados de curto prazo, devido principalmente à forte pressão exercida pelos acionistas. Uma boa estratégia deve contemplar pontos de curto, médio e longo prazo, já que a priorização apenas de iniciativas e investimentos que gerem retorno no curto prazo, poderia comprometer o crescimento sustentável de uma organização, e, muito provavelmente não aplicaria o que de fato foi definido no planejamento estratégico. Além deste grande desafio de efetivamente transformar a estratégia em ação, muitos líderes perceberam que focar apenas no resultado final (financeiro), sem gerenciar o caminho para atingi-lo, além de não garantir o cumprimento das metas, fomenta ações desconexas entre si, ou seja, sem alinhamento.

23 23 Uma pesquisa conduzida pela Balanced Scorecard Collaborative, aponta que 9 a cada 10 companhias falham na implementação da estratégia, e resume em 4 grandes barreiras as principais razões para isto, conforme descrito na figura abaixo: BARREIRA DA VISÃO Apenas 5% do nível operacional compreende a visão de futuro BARREIRA DAS PESSOAS Mais de 75% das organizações não vinculam incentivos e remuneração à estratégia. 9 em cada 10 companhias falham na implementação da BARREIRA DA GESTÃO Somente 32% das organizações possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evolução BARREIRA DOS RECURSOS 78% das empresas não vinculam orçamento à estratégia Figura 3 - Barreiras na implementação da estratégia Fonte: Kaplan e Norton, 2000 Refletindo sobre todas estas dificuldades, os Kaplan e Norton (1997) iniciaram no princípio da década de noventa um estudo conjunto com algumas empresas, com a finalidade de desenvolver um novo modelo de medição de performance, o que culminou com a criação do Balanced Scorecard (BSC). BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque, a somatória destes fatores, alavancarão o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro. A idéia inicial deste estudo era cobrir as deficiências da gestão baseada unicamente em métricas contábeis e financeiras, através de um sistema de indicadores balanceados

24 24 distribuídos em quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento, sendo as duas últimas os vetores para a criação de valor. Este modelo reflete a primeira tentativa de desenvolver um sistema de mensuração de desempenho que foca atenção nos objetivos da organização, coordenação da tomada de decisão individual e provisão de uma base para o aprendizado da organização (KAPLAN E NORTON, 1997). O scorecard balanceia a mensuração de desempenho considerando tanto os resultados e as causas do desempenho nos objetivos da empresa. Para estar balanceado, o sistema de mensuração de desempenho deve atender dois requisitos: 1. deve refletir o entendimento da organização das causas quanto às causas do desempenho nos objetivos da empresa, isto é, deve monitorar tanto o desempenho quanto o que a administração acredita que sejam os direcionadores deste desempenho. 2. este sistema deve medir os aspectos mais críticos ou diferenciadores do desempenho da organização. Estes aspectos dão à organização as habilidades em atingir seus objetivos. (KAPLAN E NORTON, 1997). Os vetores críticos na construção do Balanced Scorecard estão demonstrados na figura 4:

25 25 Figura 4 Vetores críticos do Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton, 2000 Para Norton & Kaplan (1997), o Balanced Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado. Rocha (2000), define o Balanced Scorecard da seguinte forma: O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas, traduz a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis, que representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos críticos, de inovação, aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado as conseqüências dos esforços do passado e os vetores de desempenho futuro.

26 26 Assim, Kaplan e Norton (1997) verificaram que os indicadores que mensuravam apenas o desempenho passado eram insuficientes, ao implementarem o Balanced Scorecard com a junção de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas perspectivas das finanças, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, constituíram os pilares do sistema Balanced Scorecard, que devem ser conectados ao pensamento estratégico da organização. As perspectivas que compõem a filosofia do balanced scorecard podem ser detalhadas da seguinte forma: a) Perspectiva Financeira A perspectiva financeira focaliza o retorno sobre o investimento e o valor econômico agregado, analisados basicamente em três estratégias de negócio: crescimento, sustentação e colheita. Na estratégia do crescimento, são verificados os seguintes itens de mensuração: aumento de taxa de vendas por segmento, percentual de receita gerada por novos produtos; serviços e clientes; receita/funcionário; investimento (percentual de vendas); e P&D (percentual de vendas). Os elementos mensurados na estratégia de sustentação são: fatia de clientes e contas alvos; vendas cruzadas; percentual de receita gerada por novas aplicações; lucratividade por cliente e linhas de produtos; custos versus custos dos concorrentes; taxas de redução dos custos; despesas indiretas (percentual de vendas). Quanto à estratégia da colheita são verificados os seguintes elementos: lucratividade por clientes e linhas de produtos; percentual de clientes não lucrativos; custo unitário (por unidade de produção, por transação), retorno; rendimento. As estratégias supracitadas são norteadas por três temas: crescimento e mix de receita novos produtos existentes, novos cliente e mercados, novas relações (sinergia entre unidades de negócios), novo mix de produtos e serviços, nova estratégia de preços (KAPLAN E NORTON, 1997). b) Perspectiva do Cliente Segundo Kaplan e Norton (1997), esta perspectiva permite à administração identificar os segmentos de clientes e de mercado nos quais a empresa pode competir, bem como definir medidas de desempenho para os segmentos-alvo.

27 27 Dos indicadores que podem ser utilizados para medir o desempenho desta perspectiva do BSC, podemos mencionar, entre outros: participação de mercado, retenção de clientes, captação de clientes, satisfação dos clientes e lucratividade do cliente. c) Perspectiva dos Processos Internos Esta perspectiva deve ser definida após a elaboração das duas perspectivas anteriores e deve considerar o ponto de vista das pessoas que executam o trabalho. Devem ser identificados os processos de negócio críticos nos quais a empresa busca a excelência. A definição das medidas para estes processos deve considerar aqueles que têm maior impacto na satisfação dos clientes e na consecução dos objetivos financeiros da empresa. d) Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento As empresas valem pelo conhecimento que possuem dentro de si. É um capital intangível, mas que pode ser o aspecto diferenciador das empresas, principalmente quando olhamos para a capacidade de inovação. Esta perspectiva do balanced scorecard tem por base três vertentes principais: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Ela é a base para que os objetivos das outras perspectivas do balanced scorecard sejam atingidos (KAPLAN E NORTON, 1997). Como principais indicadores, podemos considerar: nível de satisfação dos funcionários, rotatividade de funcionários, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários, participação de funcionários em programas de sugestões para redução de custos, aumento de receitas ou melhorias de desempenho. Dessa forma verifica-se que o balanced scorecard é um processo de gestão estratégica que não se limita aos indicadores financeiros e não financeiros. Ele é um processo de gestão estratégica norteado pela Missão e Estratégias empresariais, desdobradas em objetivos quantificáveis e metas mensuráveis. Cabe, ainda, ressaltar que o BSC não deve representar um novo sistema de indicadores financeiros, ou um sistema gerador de informação. Ele também não é, em si próprio, um sistema formulador de estratégias e não deve ser considerado como um projeto isolado na empresa. O BSC tem de ser considerado como um modelo de gestão e não como um molde para a gestão (KAPLAN e NORTON, 1997). A partir da implantação do BSC, a empresa passa a estar orientada para a estratégia e, desta forma, passa contar com uma filosofia que lhe permite:

28 28 Traduzir a estratégia em termos operacionais, compartilhando-a com todos os colaboradores; Alinhar a Organização à Estratégia, tendo como base o envolvimento e comprometimento de todos; Converter a Estratégia em um processo contínuo, através de revisões e análises críticas; Promover a transformação / mudança a partir de Liderança Executiva ( topdown ). Na elaboração de um projeto de Balanced Scorecard (BSC), a empresa deve construir um Mapa Estratégico que descreva claramente como a estratégia será implantada, relacionando-a com cada um dos objetivos das perspectivas do BSC. Cabe, mais uma vez, salientar que cada um dos objetivos deve ter associado um indicador de desempenho (quantificação), com metas e planos associados (mensuração). Porém, no processo de implantação existem dificuldades/barreiras cuja ultrapassagem é necessária. De acordo com Kaplan e Norton (2000), as principais barreiras são: a) Barreira da visão: somente 5% dos colaboradores do nível operacional das empresas compreendem a estratégia. Este aspecto está relacionado a um problema de comunicação e de desdobramento das diretrizes empresariais entre os níveis gerencial e operacional. b) Barreira das pessoas: somente 25% dos colaboradores do nível gerencial possuem incentivos vinculados ao alcance da estratégia. Isto pode estar relacionado à falta de objetivos e metas estratégicas das empresas. c) Barreira de recursos: 60% das empresas não vinculam recursos financeiros à estratégia. Entre outros aspectos, acreditamos que isso possa ser devido ao fraco ou nulo envolvimento dos gestores com as estratégias definidas. d) Barreira da gestão: 85% dos gestores gastam menos de uma hora por mês na avaliação e discussão da estratégia. Também aqui, entre outros aspectos, poderíamos considerar a falta de envolvimento e comprometimento dos gestores com a visão e estratégias da empresa. Estas e outras barreiras podem explicar os motivos por que apenas 10% das estratégias são implantadas com sucesso nas empresas brasileiras.

29 29 É importante salientar, ainda, que BSC é apenas uma ferramenta de gestão e não um modelo miraculoso. Para o seu sucesso, diversas premissas devem ser consideradas, entre elas: Liderança executiva; Definição de visão, missão e estratégias empresariais; Compartilhamento e desdobramento das diretrizes estratégicas com os níveis gerenciais e operacionais; Processos claramente definidos e harmonizados; Definição de objetivos de curto e longo prazo e seus desdobramentos; Estabelecimento de metas; Estabelecimento de planos de ação compartilhados com todos os envolvidos; Um processo de comunicação eficiente e eficaz. Para Rocha (2000), um ponto positivo da aplicação da filosofia Balanced Scorecard é a estruturação geral de indicadores, facilitando o controle, inclusive visual, do desempenho e performance da empresa. O Balanced Scorecard, como filosofia, trata não apenas de indicadores financeiros, mas busca integrar e mensurar todos os elementos que compõem o plano estratégico da organização. A partir da mensuração destes itens o processo de gestão torna-se muito mais claro e eficaz. O gestor tem a possibilidade de focalizar as perspectivas que apresentam deficiência e elevar seus níveis, além disso os colaboradores podem visualizar os objetivos da organização de forma mais clara e direta, sem a necessidade de leituras intermináveis de relatórios administrativos.

30 30 3 METODOLOGIA DA PESQUISA 3.1 PROBLEMA Na acepção científica, problema é qualquer questão não solvida e que é objeto de discussão, em qualquer domínio do conhecimento (GIL, 1999). Simplificando, problema é uma questão que a pesquisa pretende responder. Todo o processo de pesquisa irá girar em torno de sua solução. 3.2 PESQUISA E METODOLOGIA Segundo Gil (1999), a pesquisa tem um caráter pragmático, é um processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos. Pesquisa é um conjunto de ações, propostas para encontrar a solução para um problema, que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos. A pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se tem informações para solucioná-lo. Do ponto de vista dos procedimentos técnicos (Gil, 1999), pode ser: Pesquisa Bibliográfica: quando elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na Internet. Pesquisa Documental: quando elaborada a partir de materiais que não receberam tratamento analítico. Pesquisa Experimental: quando se determina um objeto de estudo, selecionamse as variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, definem-se as formas de controle e de observação dos efeitos que a variável produz no objeto. Levantamento: quando a pesquisa envolve a interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.

31 31 Estudo de caso: quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Pesquisa Expost-Facto: quando o experimento se realiza depois dos fatos. Pesquisa-Ação: quando concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Pesquisa Participante: quando se desenvolve a partir da interação entre pesquisadores e membros das situações investigadas. 3.3 ETAPAS E FASES DA PESQUISA Segundo Silva e Menezes (2001), o planejamento e a execução de uma pesquisa fazem parte de um processo sistematizado que compreende etapas, para o estudo de caso podem-se salientar as seguintes: Definição e Planejamento; Preparação, coleta e análise; Conclusão da análise dos resultados; Redação e apresentação do trabalho científico 3.4 APLICAÇÃO DA PESQUISA No capítulo 4 serão aplicadas as quatro fases supracitadas do estudo de caso. A fase de definição e planejamento é utilizada para a identificação dos elementos que compõe o momento atual da organização. A etapa de preparação, coleta e análise buscam dados e evidência referentes à utilização da ferramenta estratégica. Na fase de conclusão da análise dos resultados são levantados os objetos factíveis decorrentes da implementação das ferramentas e suas implicações no processo decisorial.

32 4 ESTUDO DE CASO: BALANCED SCORECARD NO BANCO DO BRASIL 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA O Banco Alfa é a maior instituição financeira do País. Entre os números que destacam essa posição temos: os R$ 357,8 bilhões em ativos, 26 milhões de clientes, 15,3 mil pontos de atendimento em 3,2 mil cidades brasileiras e 23 países, e 39 mil terminais de autoatendimento. Além disso, o banco coleciona história de pioneirismo, sendo o primeiro a entrar para a bolsa de valores; a lançar cartão de múltiplas funções; a oferecer o serviço de mobile banking, a publicar uma Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princípios do Equador. O pioneirismo é resultado dos investimentos em tecnologia, da capacitação dos 81,9 mil funcionários, da estratégia de segmentação dos mercados e do comprometimento com as melhores práticas de governança corporativa, evidenciado na adesão ao Novo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) em Tudo isso, aliado à tradição da Empresa, tornou o Banco Alfa uma organização ágil, moderna e competitiva, com capacidade de atender a todos os segmentos da economia. O Conglomerado Banco Alfa, além do banco múltiplo, reúne 15 empresas controladas e uma entidade fechada de previdência complementar, que completam o portifólio de produtos e serviços. Por meio de seu banco de investimento, o Banco Alfa detém participações estratégicas em todas as coligadas. Em 2007, o Banco Alfa registrou lucro líquido de R$ 5,1 bilhões, em um comparativo direto com o ano anterior esse resultado é 16,3% menor. Entretanto, considerando-se o lucro recorrente (excluídos efeitos extraordinários), o resultado de 2007 (R$ 5,7 bilhões) foi 56,8% superior ao recorrente registrado em No ano de 2006, o Banco Alfa contabilizou R$ 2,3 bilhões em receitas extraordinárias, principalmente decorrentes da ativação do crédito tributário, em 2007, em virtude do Programa de Afastamento Antecipado e do Plano de Reestruturação da Caixa de Assistência dos Funcionários do Banco Alfa, registrou a despesa de R$ 604 milhões e R$ 325 milhões respectivamente (líquidos de impostos).

33 33 As receitas de prestação de serviços (RPS) atingiram R$ 9,9 bilhões, incremento de 11,4% em 12 meses, reflexo da evolução do volume de recursos administrados, da ampliação da base de correntistas e de cartões e da expansão do volume de recursos administrados. As despesas administrativas, que compreendem as despesas de pessoal e as outras despesas administrativas, totalizaram R$ 15,9 bilhões, crescimento de 15,7% em relação a A evolução é explicada pelo aumento das despesas de pessoal, extraordinariamente impactadas pelas despesas com o Plano de Afastamento Antecipado, que encerraram o ano em R$ 9,2 bilhões, contra R$ 7,9 bilhões em Sem os efeitos extraordinários, a despesa de pessoal seria de R$ 7,1 bilhões, em linha com o observado no ano anterior. Espera-se que as medidas do PAA tragam impactos positivos no resultado a partir de O índice de eficiência (despesas administrativas/receitas operacionais) atingiu 51,4%, contra 47,5% no ano anterior. O índice de cobertura das despesas de pessoal com as receitas de prestação de serviços atingiu 108,1%, queda de 480 pontos-base em relação a Excluídos os efeitos extraordinários, o índice de eficiência recorrente atingiu 49,0% e o de cobertura 127,7%, contra 53,2% e 112,9% respectivamente em O Banco Alfa possui, atualmente, cerca de 26 milhões de clientes correntistas, 6,7% a mais do que em Dessa base, são aproximadamente, 24,3 milhões de clientes pessoas físicas e 1,7 milhão de clientes pessoas jurídicas. O Banco Alfa atende, ainda, 9,8 milhões de clientes não-correntistas (poupadores e beneficiários do INSS). A rede de Atendimento é composta atualmente por 15,3 mil pontos de atendimento no País, a maior rede bancária própria da América Latina, e 3,1 mil correspondentes da rede, com destaque para o correspondente Banco Alfa-Visanet, com 1,2 mil pontos. Além disso, os clientes do Banco Alfa dispuseram de 39 mil terminais de auto-atendimento e de canais alternativos, como a Central de Atendimento, Portal Banco Alfa e Mobile banking. No exterior, a rede própria do Banco Alfa é formada por 42 pontos de atendimento em 23 países e a rede complementar por 1,5 mil bancos correspondentes em 150 países. O Banco Alfa encerrou o ano de 2007 com uma base de 69,1 milhões de cartões. Manteve sua liderança no mercado de cartões de débito, com um faturamento de R$ 22,5 bilhões no período, crescimento de 34,2% em relação ao ano de Já o faturamento com cartões de crédito chegou a R$ 26,8 bilhões, com crescimento de 26,9% em relação ao mesmo período de Com isso, o Banco Alfa manteve também a liderança no mercado brasileiro em faturamento de cartões com a bandeira Visa.