Balanced Scorecard: Sistema de Avaliação de Desempenho

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1 11 Balanced Scorecard: Sistema de Avaliação de Desempenho Objetivos Mostrar que por meio da aplicação do conceito do Balanced Scorecard a gestão do desempenho estratégico torna-se mais fácil e precisa, contribuindo para o sucesso da organização. Identificar o Balanced Scorecard como um instrumento direcionado para o sistema de gestão estratégica, que utiliza indicadores de desempenho baseados em variáveis capazes de interferir direta e indiretamente nas ações das empresas. Ajudar na criação de indicadores ligados à estratégia e à verificação do gerenciamento em toda a organização, permitindo que ela seja direcionada a tomar decisões mais adequadas. Desse modo, a organização será capaz de capacitar e valorizar o aprendizado de seus funcionários para que atendam às necessidades dos clientes Introdução No Brasil, organizações preocupadas com uma gestão estratégica que proporcione melhores resultados já adotam os conceitos de uma metodologia conhecida como Balanced Scorecard ebsc) a partir do questionamento de executivos quanto à segurança e adequação dos métodos existentes para mensuração do desempenho das corporações.

2 Balanced Scorecard: Sistema de Avaliação de Desempenho 331 o que uma empresa define como indicador é o que ela vai obter como resultado; as medidas nas organizações afetam de maneira muito significativa o comportamento dos gerentes e empregados. Medidas tradicionais que têm sido utilizadas no mundo dos negócios, como retorno sobre investimento, produtividade por pessoa, todas focalizadas em controle, originadas da função financeira tradicional e referentes ao histórico empresarial, podem dar algum sinal relacionado à performance atual e crescimento pontual da empresa, mas não explicitam esforços e resultados orientados para essas áreas, como melhorias, inovações e investimentos voltados à aprendizagem organizacional. Os modelos tradicionais de performance financeira serviram bem à era industrial, mas já não são apropriados para direcionar e avaliar habilidades e competências que as empresas da era do conhecimento devem dominar. Traduzindo a visão e a estratégia empresarial em um sistema que efetivamente comunica a intenção estratégica, e direcionando o desempenho para os objetivos estabelecidos, o modelo que aqui se apresenta parte de uma mesma premissa: há uma necessidade premente de aplicação de medidas de desempenho não mais baseadas no controle, como a maioria das empresas ainda usa, mas focadas na Visão e Estratégia, como parece já ser demandado pelas empresas que se ressentem da não capacidade de avaliar todos os seus esforços, de forma integrada. O Balanced Scorecard tem-se mostrado altamente eficaz como um sistema que proporciona traduzir a visão em um conjunto claro de objetivos das diversas unidades ou áreas de uma mesma empresa. Dessa forma, transforma a Visão em Estratégias que se desdobram em Ações adequadas para sua realização, em termos de resultados. O Balanced Scorecard ou também conhecido como painel equilibrado de indicadores é um conceito desenvolvido por Robert Kaplan, professor da Harvard Business School, e David Norton, presidente do Renaissance WorldWide Strategy Group, que constataram a incapacidade dos indicadores contábeis financeiros de medir as atividades criadoras de valor relacionadas principalmente com os ativos intangíveis como as habilidades, competências e tecnologia da informação. Kaplan tem visto que os focos exclusivamente financeiros dos diversos sistemas de gestão não espelham a real situação da empresa e normalmente apontam para os desempenhos passados, com o impacto no curto prazo, eminentemente operacional. A necessidade de ter um instrumento de gestão que permita integrar a visão de curto, médio e longo prazos e assim poder contemplar tanto a estratégia como os aspectos operacionais são uma exigência das organizações da era da informação. É um sistema de gestão estratégica para atingir propósitos de curto, médio e longo prazos, de forma a integrar as perspectivas empresariais relevantes. Seu principal foco é o alinhamento da organização, dos indivíduos e das iniciativas interdepartamentais de maneira tal que propiciem identificar novos processos para o cumprimento da missão de dada organização. A depender do modelo a

3 332 Contabilidade Gerencial Crepaldi ser utilizado, ações desempenhadas dentro da linha de responsabilidade social da empresa poderão também ser contempladas. O Balanced Scorecard funciona como um painel de controle para a empresa. Com ele, a alta cúpula consegue visualizar a organização de várias perspectivas de uma só vez. Nesse painel, uma série de informações estratégicas são organizadas num conjunto de indicadores que permitem localizar problemas, definir rumos, prever turbulências e entender para onde vai a empresa. O BSC atua nos diversos níveis de planejamento, conforme a Figura NíVEIS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Contas Pagar Contas Receber Folha Pagto. Benefícios Cargos! Salários OPERACIONAL Figura 11.1 Níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional 11.2 Definição Pode-se definir o Balanced Scorecard como um Sistema de Gestão Estratégica que permite a tradução da Visão, Missão e Aspiração Estratégica da empresa em objetivos tangíveis e mensuráveis. Seu princípio é mensurar indicadores ligados à satisfação dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionários, além - é claro - das finanças, e ligar tudo isso à estratégia. Trata-se de uma espécie de jogo de causa e efeito que só pode ser jogado se toda a organização entender onde precisa chegar e se mobilizar para cumprir os objetivos.

4 8alanced Scorecard: Sistema de Avaliação de Desempenho 333 Tal sistema integra medidas financeiras e não financeiras e estas passam a ser parte do sistema de informações dos colaboradores, podendo ter uma noção mais clara da contribuição esperada nas diversas medidas e dos resultados obtidos. Fundamentado em quatro categorias básicas - finanças, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento empresarial -, o BSC pode ser entendido como um método de administração baseado no equilíbrio organizacional, pois ele garante que a empresa tenha níveis de comprometimento e, consequentemente, estratégias e ações equilibradas em todas as áreas que afetam todo o seu negócio. Além de uma poderosa ferramenta que permite a introdução de propósitos de longo prazo no sistema gerencial do presente, através de mecanismos de direcionamento e mensuração da performance da empresa, em vários e relevantes aspectos, o BSC pode-se desdobrar até o nível de metas por empregado, como já implementado em algumas empresas nacionais. Pode, ainda, revelar-se como uma efetiva ferramenta para a gestão do conhecimento, recolhendo e consolidando feedbacks da atuação gerencial e empresarial, mantendo sempre atualizada a estratégia organizacional. Assim, o Balanced Scorecard é também um excelente instrumento de gestão da performance organizacional e individual. Equilibra os indicadores incluindo medidas de resultado do desempenho passado e as medidas que impulsionam ou nos fazem avançar em direção ao futuro. Tem a habilidade de ligar estratégias de longo prazo a ações de curto prazo. Essas medidas, ainda, nos permitem monitorar o progresso na construção das competências que a empresa e os indivíduos precisam dispor para continuar crescendo e se diferenciando no mercado. A decisão de adotar um novo sistema de gestão pressupõe a necessidade e/ou ambição de querer elevar os níveis de performance. Inova com a junção de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas perspectivas das Finanças Corporativas - resultado financeiro sob a óptica dos acionistas; dos Clientes - nossos produtos e serviços sob a óptica deles; dos Processos Internos - concentrar esforços nos processos que atendam aos acionistas e clientes; e Aprendizado e Crescimento - a capacidade de mudar e melhorar continuamente. A definição e integração dos objetivos e das iniciativas destas quatro perspectivas constituem os pilares do sistema BSC. O objetivo maior de toda organização é criar valor. Valor para o cliente, para os beneficiários do serviço, para os financiadores, para a comunidade, para os colaboradores, para os proprietários, para os consumidores. O meio mais utilizado para isto é a formulação de uma estratégia ligada à visão e à missão da organização. Assim, para que uma estratégia seja implementada, todos os envolvidos com a organização devem estar alinhados e ligados com a estratégia, além de ser fundamental que o processo de implementação seja contínuo e participativo. O sucesso somente virá quando a estratégia se transformar no trabalho do dia a dia e, consequentemente, em ação.

5 334 Contabilidade Gerencial Crepaldi 11.3 Etapas de montagem do Balanced Scorecard De que forma as empresas podem montar um Balanced Scorecard? O primeiro passo pode ser chamado de definição da estratégia. Por mais que a missão da empresa esteja pendurada há décadas na parede do saguão de entrada, declarações vagas como "ser a melhor companhia de não sei onde" dificilmente podem ser traduzidas em termos operacionais. Se a estratégia da empresa não é clara, todo o esforço de criação do Balanced Scorecard pode ser perdido em ações que nada têm a ver com os objetivos reais da corporação. O segundo passo é dado com base em quatro perspectivas básicas: a financeira, a do cliente, a dos processos internos e a da inovação. Para cada uma delas são selecionadas metas de negócio e indicadores correspondentes que devem mostrar se essas metas estão sendo atingidas ou não. O foco no produto é importante para a inovação? Então pode ser interessante observar quais produtos vêm sendo responsáveis pela maior parte das vendas. A geração de valor é uma das metas financeiras? Indicadores como o retorno sobre o patrimônio líquido podem ser fundamentais. O terceiro passo é a definição da periodicidade de acompanhamento de cada indicador. Alguns, ligados à produção, por exemplo, precisam ser verificados a cada dia. Outros, como a participação de mercado, podem ser avaliados de tempos em tempos. O fundamental, nesse momento, é garantir que a empresa possa levantar todos os dados de forma eficaz. Caso contrário, terá foco nas informações corretas, mas nunca chegará até elas. Depois de colocar o Balanced Scorecard em prática e de observar as relações de causa e efeito dos indicadores do negócio, as empresas procuram aprofundar o sistema de diversas formas. Em algumas delas, o sistema é utilizado em várias divisões de negócios, ainda que pequenas. O processo de planejamento pode ser visualizado na Figura 11.2.

6 Balanced Scorecard: Sistema de Avaliação de Desempenho 335 Análise o PROCESSO DE PLANEJAMENTO Potencial e pontos fracos Plano de melh oria - imedi ata Solução imediata Intuição Defini ção do s - objeti vos - Estratégia Ambiente externo Operacional Planos Figura 11.2 O processo de planejamento Utilizações do Balanced Scorecard Para que as empresas possam usar o Balanced Scorecard com todo o potencial que ele apresenta, elas precisam mudar de premissa ou modelo mental, e ao invés de interpretar o Balanced Scorecard como mais um sistema de controle gerencial ou um conjunto aperfeiçoado de indicadores de performance, ele deve ser aplicado como um sistema de gestão estratégica, uma forma de assegurar não só o desenvolvimento, como também a implementação da estratégia. O que vemos acontecer em um grande número de empresas é a não integração entre visão, estratégia e orçamento. Normalmente, ficamos muito mais envolvidos no orçamento e acabamos esquecendo os cenários e aspirações estratégicas e reforçamos mais uma vez a perspectiva financeira, não integrando nela as outras perspectivas com os seus indicadores. Kaplan afirma que o Balanced Scorecard pode ser utilizado para: esclarecer e obter consenso em relação à estratégia; comunicar a estratégia a toda a empresa; alinhar metas departamentais e pessoais à estratégia; associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais;

7 336 Contabilidade Gerencial Crepaldi identificar e alinhar iniciativas estratégicas; realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas; obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-ia Perspectivas como base para o Balanced Scorecard o processo formal de execução de estratégia representa ferramentas: o mapa estratégico e o Balanced Scorecard. a soma de suas duas Um mapa estratégico descreve como a empresa cria valor hoje para acionistas e clientes e qual é o objetivo em determinado prazo. O Balanced Scorecard de uma empresa é criado com base em quatro perspectivas básicas. Assim, os responsáveis pelo negócio levantam as metas de cada área e os principais indicadores que devem ser acompanhados para impulsionar o desempenho da companhia. Perspectiva financeira Enfoque - como a empresa é vista por seus acionistas ou proprietários. Indicadores - devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Exemplos: rentabilidade, fluxo de caixa, retorno sobre o capital. Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, consta o retorno sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia. Perspectiva dos clientes Enfoque - como a empresa é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor forma. Indicadores - devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da empresa. Exemplos: pontualidade na entrega, capacidade de desenvolver produtos inovadores. Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma exigência do BSC, e as preocupações desses em geral situam- se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de indicadores considerados como essências nessa perspectiva, constam as parti-

8 Balanced Scorecard: Sistema de Avaliação de Desempenho 337 cipações de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores. Perspectiva dos Clientes ~ Participação de Mercado Captação '-... de Lucratividade Retenção de...j Clientes dos Clientes Clientes Satisfação dos Clientes ~ Participação de Mercado Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido). Captação de Clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios. Retenção de Clientes Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes. Satisfação dos Clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor. Lucratividade dos Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de Clientes deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes. Perspectiva interna da empresa Enfoque - em quais processos de negócios a empresa precisa ter excelência. Indicadores - devem mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se geram valores. Exemplos: qualidade e produtividade. É elaborada após a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilita realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação (criação de produtos e serviços), operacional (produção e comercialização) e de

9 338 Contabilidade Gerencial Crepaldi serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas). A melhoria dos processos internos no presente é um indicador-chave do sucesso financeiro no futuro. Perspectivas dos Processos Internos da Empresa Identificação das Necessidades dos Clientes ~ -L ~~~ L- 2-_L~~~~~ Satisfação das Necessidades dos Clientes Perspectiva de inovação e aprendizado Enfoque - capacidade de a empresa melhorar continuamente e se preparar para o futuro. Indicadores - devem mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Exemplos: índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos, avaliação de falhas no planejamento. Oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infraestrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias a longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários, rotatividade dos funcionários, lucratividade por funcionário, capa citação e treinamento dos funcionários e participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas. Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma análise e uma visão ponderada da situação atual e futura da performance do negócio, produzindo um equilíbrio entre: objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo; indicadores financeiros x indicadores não financeiros; medições com foco externo (acionistas, clientes) x foco interno (processos internos de negócio, inovação, aprendizado); medições de resultado de esforços passado x impulsionadores de desempenho futuro.

10 Balanced Scorecard: Sistema de Avaliação de Desempenho 339 A integração pode ser visualizada na Figura a seguir. Relações de Causa e Efeito Financeira Retorno i I Do Cliente I Lealdade dos Clientes i Encantamento dos Clientes Dos Processos Qualidade Ciclo dos de Negócios dos Processos Processos l' l' I Do Aprendizado e Capacidades Crescimento do Funcionário 11.6 Inovações propostas pelo Balanced Scorecard Na definição original do BSC foram denominadas "perspectivas" a essas categorias, julgadas relevantes para a mensuração estratégica. A partir dessa consideração, Kaplan e Norton assumiram ainda que elas podem ser tantas quantas a empresa escolher, por considerar essenciais vis-à-vis à natureza do seu negócio, seus propósitos, seu estilo de atuação na sociedade e outras relevantes. Por sua flexibilidade e potencialidade, o Balanced Scorecard ampliou-se e hoje inclusive é também útil para ajudar a relatar o "balanço social" de uma organização. A contribuição social mais sublime de um empreendedor é gerar empregos com perspectivas, que ofereçam poder aquisitivo suficiente para que seus funcionários. Dessa forma, as medidas financeiras essenciais podem-se destacar entre retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio, lucratividade e outras que a cultura organizacional adotar como relevantes para compor a chamada Perspectiva Finanças. Analisar o negócio pelo ponto de vista dos clientes - Perspectiva Clientes - através de indicadores tradicionais, como satisfação, participação no mercado, tendências, retenção e aquisição de clientes, e outros como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de serviços

11 - 340 Contabilidade Gerencial Crepaldi agregados à comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem, motiva para que a organização mantenha-se o tempo todo focada em sua missão e na certeza de que estará desdobrando sua visão em estratégias adequadas a seus verdadeiros propósitos. A Perspectiva Processos Internos garantirá a qualidade intrínseca aos produtos e processos, a inovação, a criatividade gerencial, a capacidade de produção, seu alinhamento às demandas, logística e otimização dos fluxos, assim corno a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces. Finalmente, a Perspectiva Aprendizagem e Crescimento, que direcionará a atenção da empresa ao que é básico para alcançar o futuro com sucesso, considerando as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, empowerment, alinhamento, e a estrutura da organização em termos investimentos no seu futuro. Gestão do conhecimento, mapeamento e gerenciamento de pessoas por competência, enfim, o desenvolvimento da verdadeira "organização de aprendizagem" dá suporte a outras perspectivas que, se desalinhadas desses aspectos, apresentarão resultados efêmeros. Essa perspectiva garante a solidez, valor fundamental para as empresas de futuro. Assim, o Balanced Scorecard ajuda a apontar o diferencial competitivo da empresa, possibilitando que esforços sejam dirigidos para suas áreas de maior competência e ainda explicitando áreas com determinados graus de incompetência (o próprio sistema de avaliação facilita para que incompetências sejam detectadas e minimizadas), pois eleitos os objetivos estratégicos a partir de dada visão, sua gestão é atribuída aos gerentes, que têm a responsabilidade desde a melhoria da satisfação do cliente, independentemente em que área esteja, à melhoria nos seus processos internos; da comunicação à manufatura ou sistema correlato, a depender da natureza do negócio. O foco dos sistemas hoje existente, os tradicionais, tem sido o controle, pois, originados da função financeira, eles especificam as ações a serem tornadas e medem seus resultados para verificar o desempenho: esse sistema tenta controlar comportamentos. As medidas contempladas pelo BSC, de outra forma, estão direcionadas para a organização do futuro, colocando a Visão, a Estratégia e a Integração corno seus focos, num sistema de contínua monitoração, em substituição ao controle Contribuições do Balanced Scorecard A real contribuição proporcionada aos gestores estratégicos e a toda organização ocorre quando Balanced Scorecard supera os sistemas de mensuração existentes dando feedbacks, por exemplo, quanto aos esclarecimentos e obtenção de consenso em relação à estratégia adotada e sua divulgação ao grupo para que to-

12 Balanced Scorecard: Sistema de Avaliação de Desempenho 341 dos conheçam seus papéis e alinhem-se às metas estratégicas. Ao mesmo tempo, permite associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo e curto prazo, com revisões periódicas e sistemáticas para sua adequação ao momento vivido. Como resultado, a organização toma-se mais ágil e proativa, gerenciando com mais eficácia as transformações ocorridas no ambiente interno e externo altamente competitivo, em busca de maior e melhor criação de valores agregados. A principal vantagem da metodologia, além de possibilitar a análise das estratégias e do consequente cumprimento da missão, sob várias perspectivas (financeira, do cliente, de processos e crescimento e aprendizagem), é o estabelecimento de causa e efeito entre os objetivos estratégicos. É essa relação de causa e efeito que permitirá verificar se os planos de ação estarão caminhando lado a lado com a estratégia estabelecida, na direção da visão. É uma ferramenta para medir até que ponto uma estratégia empresarial se transforma em resultado. A importância dos conceitos do Balanced Scorecard (BSC) na metodologia de gestão do desempenho é a ligação entre a estratégia e a ação. O modelo prevê o acompanhamento dos resultados através de indicadores e metas, permitindo que a organização reaja aos resultados em tempo hábil, corrigindo a rota e ajustando políticas para se chegar aos resultados propostos. Assim, a utilização do BSC como ferramenta de gestão estratégica possibilita às organizações vencerem os desafios a que estão sujeitas, além de tomarem-se mais transparentes, através da divulgação de seu desempenho, bem como o alcance da realização de sua missão Balanced Scorecard como sistema gerencial O Balanced Scorecard transformou-se no sistema operacional de um novo processo gerencial estratégico, criando um novo tipo de organização, estruturada sob as exigências da estratégia, conforme COSTA,FERNANDES e PAGIN (2000). O sistema preserva a ênfase nos resultados financeiros ao associar as demais medidas a objetivos financeiros. Um Balanced Scorecard bem construído pode livrar a empresa da miopia gerencial e amenizar as distorções provenientes da perseguição de resultados financeiros de curto prazo. Segundo Kaplan e Norton no livro Estratégia em ação: balanced scorecard, antes de iniciar o processo de criação e implantação do scorecard, a empresa deve tomar duas providências: obter o consenso na alta administração sobre os objetivos que estão levando a adoção desta ferramenta;

13 342 Contabilidade Gerencial Crepaldi definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandará, geralmente um alto executivo de apoio da organização. Etapa I - Arquitetura do programa de medição: Selecionar a unidade organizacional e identificar as limitações e oportunidades. Etapa 11- Definição dos objetivos estratégicos: Através dos principais executivos é elaborada uma relação preliminar de objetivos, dentre os quais serão selecionados três ou quatro de acordo com cada perspectiva. Etapa 11I- Escolha dos indicadores estratégicos: São realizadas várias reuniões que identificarão os indicadores que mais mostrarão a intenção que a empresa tem com o scorecard e, para cada indicador, descobrir as fontes de informações necessárias e como usá-ias. Ao final, deve ser elaborado um documento que transmita as intenções e o conteúdo do BSC a todos os funcionários da unidade de negócio em questão. Etapa IV - Elaboração do plano de implementação: Desenvolve o plano com os líderes e finaliza a implantação, integrando o BSC ao sistema gerencial da organização. Principais barreiras a serem vencidas na implantação: os líderes da organização não compram a ideia do modelo; tomam o BSC como uma ferramenta de indicadores e não como um sistema de gestão da estratégia; comunicação ruim que não explica para os funcionários o que é o modelo e como ele deve ser utilizado; falta de integração entre o BSC e o processo de gestão Limitações do Balanced Scorecard Apesar de ser aclamado como a principal inovação nos últimos anos em sistemas de gestão empresarial, alguns autores apontam críticas e limitações consoante COSTA, FERNANDES e PAGIN (2000): não identifica se a estratégia concebida pela organização está coerente com a estrutura e as limitações que ela possui;

14 Balanced Scorecard: Sistema de Avaliação de Desempenho 343 falta de subsídios para a definição das metas das perspectivas do BSC; é orientado para o econômico e, em especial, o quantificável, em oposição ao social e político ou mesmo ao econômico não quantificável. Dessa forma, até mesmo a seleção de estratégia pode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contam com mais dados factuais; é pouco flexível às mudanças estratégicas, ou seja, uma vez iniciado o confronto estratégico, você fica preso àquilo que tem - mudanças, só antes ou depois; considera igual importância entre os indicadores nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposição em "sacrificar" a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros; é carente no que se refere à inter-relação entre os indicadores controlados e o desempenho global da organização. É possível que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatórios e outro conjunto de indicadores não satisfatórios Conclusão o BSC apresenta-se como um importante instrumento de gestão para todos os tipos de organização que têm por objetivo antecipar-se aos concorrentes, oferecendo maior qualidade de serviços aos clientes e melhorando os aspectos internos da organização. Também, como um sistema de gerenciamento e de avaliação que vê o desempenho de uma unidade de negócios sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, do processo empresarial interno e de aprendizagem e crescimento. A verdadeira responsabilidade social do empresário é dar certo. Ser eficiente e dar lucro. Tudo isso dentro dos aspectos legais: pagando impostos, respeitando clientes, funcionários, fornecedores e a comunidade na qual está inserido. Apresenta mais fatores positivos a implantação do modelo do que críticas ou limitações. Verifica-se também que é necessário um longo prazo e um alto custo para implantação, que podem ser minimizados pela expectativa de um retorno compensador. Ao final da implantação, a empresa terá constituído uma excelente ferramenta de gestão empresarial.

15 344 Contabilidade Gerencial Crepaldi Questões 1. Quais são os principais indicadores do BSC na perspectiva interna da empresa? a. preço e qualidade; b. pontualidade na entrega; c. desenvolvimento de produção; d. níveis de satisfação interna dos funcionários; e. qualidade e produtividade. 2. Leia as informações abaixo: I. O BSC tem como princípio mensurar indicadores ligados à satisfação dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionários além, é claro, das finanças. 11. O BSC é um método de avaliação de gestão, que avalia a performance das empresas sob a óptica dos conceitos de criação de valor ao acionista O BSC é um sistema de avaliação de gestão que avalia os resultados de uma empresa descontando o custo de capital. IV. O BSC é um método de avaliação de empresas que se assemelha bastante ao EVA. Diante dessas informações, assinale a alternativa correta: a. a alternativa I está correta; b. as alternativas 11 e 111 estão corretas; c. a alternativa IV está correta; d. as alternativas 111 e IV estão corretas; e. as alternativas I e 11 estão corretas. 3. Quais são os diferentes critérios utilizados para a definição do processo de venda no BSC? a. impostos e despesas de vendas; b. ofertas de clientes; c. custo de produção; d. qualidade; e. custo direto. 4. São perspectivas como base para o 8alanced Scorecard, exceto: a. perspectiva financeira, ou seja, como a empresa é vista pelos acionistas e proprietários; b. perspectiva do cliente, ou seja, como a empresa é vista pelo cliente e como ela pode atendê-io da melhor forma; c. perspectiva de produção, ou seja, como a produção visualiza a sua importância na organização;

16 Balanced Scorecard: Sistema de Avaliação de Desempenho 345 d. perspectiva interna da empresa, ou seja, em quais processos de negócios a empresa precisa ter excelência; e. perspectiva de inovação e aprendizado, ou seja, capacidade de a empresa melhorar continuamente e se preparar para o futuro. 5. Kaplan afirma que o BSCpode ser utilizado para, exceto: a. realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas; b. alinhar metas de RH; c. comunicar estratégia somente entre diretores; d. esclarecer e obter consenso; e. obter feedback. 6. São limitações do BSC,exceto: a. não identifica se a estratégia concebida pela organização está coerente com a estrutura e as limitações que ela possui; b. não há falta de subsídios para a definição das metas e das perspectivas do BSC; c. é orientado para o econômico e, em especial, o quantificável, em oposição ao social e político ou mesmo ao econômico não quantificável; d. é pouco flexível às mudanças estratégicas, ou seja, uma vez iniciado, o confronto estratégico fica preso àquilo que iniciou; e. é coerente no que se refere à inter-relação entre os indicadores controlados e o desempenho global da organização. 7. São providências que a empresa deve tomar antes da implantação do BSC: a. obter consenso na alta administração sobre os objetivos que estão levando a adoção desta ferramenta; b. definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandará, geralmente um alto executivo de apoio da organização; c. verificar quais atividades consomem mais recursos na empresa; d. as alternativas "a" e "b" estão corretas; e. elaborar a Demonstração de Origens de Capital. 8. Como sistema gerencial o BSCconsidera as seguintes etapas, exceto: a. identificar e alinhar iniciativas estratégicas; b. arquitetura do programa de medição; c. definição dos objetivos estratégicos; d. escolha dos indicadores estratégicos; e. elaboração do plano de implementação.

17 346 Contabilidade Gerencial Crepaldi 9. O enfoque utilizado na perspectiva do cliente é: a. objetivo de curto prazo; b. como a empresa é vista pelo cliente e como ela pode atendê-io da melhor forma; c. como a empresa é vista por seus acionistas ou proprietários; d. em quais processos de negócios a empresa precisa ter excelência; e. capacidade de a empresa melhorar continuamente e se preparar para o cliente; 10. Na perspectiva interna da empresa os principais indicadores são: a. rentabilidade; b. pontualidade na entrega; c. qualidade e produtividade; d. desenvolvimento de produtos; e. nível de satisfação dos funcionários. 11. Qual a definição correta para 8alanced Scorecard? a. painel de controle geral da empresa; b. balanço dos patrimônios da empresa; c. gestão estratégica que permite a tradução da visão, missão e aspiração estratégica; d. visão de objetivos a serem atingidos durante o período; e. atingir propósitos a longo prazo. 12. Dentre as utilizações do BSCidentifique a que melhor corresponde a elas: a. identificar segmentos de mercado e as medidas do êxito da empresa; b. definir objetivos a curto prazo; c. definir objetivos a longo prazo; d. ter como foco principal os clientes; e. obter consenso em relação à estratégia, alinhar metas departamentais e pessoais à estratégia e obter feedback aprofundando o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-ia. 13. Dentro da perspectiva do cliente, quais seriam os seus indicadores? a. rentabilidade; b. retorno do capital aplicado; c. pontualidade de entrega e a capacidade de desenvolver produtos; d. desenvolvimento de processos internos e externos; e. avaliação de falhas.

18 Balanced Scorecard: Sistema de Avaliação de Desempenho O B5C é composto basicamente de quantas etapas? a. 2 (desenvolvimento e produto, financeira); b. 4 (financeira, clientes, processos internos e inovação); c. 5 (estabilidade, inovação, financeira, processos internos, recursos humanos); d. 3 (pontualidade na entrega, inovação, financeira); e. 1 (financeira). 15. Em relação ao 8alanced Scorecard, podemos afirmar que: a. é um instrumento meramente contábil; b. é um instrumento gerencial de apuração da performance empresarial; c. é um sistema que não leva em consideração o cliente; d. é um sistema baseado no EVA e no MVA; e. só pode ser elaborado em empresas que adotam o custeio ABC alanced Scorecard é: a. uma ferramenta da Administração de Qualidade descrita por Feigenbaum para descrever todos os estágios do ciclo industrial; b. uma técnica que procura equilibrar quatro ênfases no processo de administrar as organizações e avaliar seu desempenho: interesse do cliente, interesse do acionista, inovação e aprendizagem e eficiência dos processos internos; c. uma norma que trata da qualidade do produto ou serviço e sistema de qualidade (ISO 9000:2000); d. um processo de aprendizagem que permite a aquisição de novas competências: aprendizagem com duplo reforço; e. um processo de Administração de Custos descrito por Feigenbaum para descrever todos os estágios do ciclo industrial.

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