Gestão de Carreiras Escola Secundária de Emídio Navarro 2002/2003 Estruturas, Tratamento e Organização de Dados

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1 Gestão de Carreiras Durante muito tempo, a gestão de carreiras não fez parte das preocupações dominantes dos gestores de pessoal. Nos últimos anos, porém, tem-se assistido a um crescendo de interesse relativamente a este tema, o qual estará, por certo, estritamente relacionado com a emergência de uma nova concepção da natureza humana no local de trabalho: a do Homem Psicológico 1. No entanto existem casos de pessoas que, depois de terem entrado numa organização motivadas e com elevadas expectativas quanto ao seu futuro profissional, se transformaram em profissionais pouco implicados e nada interessados nem pelo trabalho nem pela organização. É importante também ver que, estes trabalhadores pouco interessados são, simultaneamente, profissionais pouco interessantes do ponto de vista da empresa. Para combater esta falta de interesse por parte do pessoal, as organizações deverão criar planos de carreiras que contribuam, a um tempo, para o desenvolvimento das pessoas e para o crescimento da organização. A gestão de carreiras pode assegurar uma contribuição preciosa no que a essa finalidade diz respeito: ela poderá dar aos trabalhadores de uma organização uma perspectiva, ou seja, no melhor interesse da organização, as pessoas deverão sempre estar motivadas para acreditar que valeu e continuará a valer a pena trabalhar naquele sítio. Se assim não acontecer, isto é, se não existirem perspectivas de carreira, então é provável que as pessoas não contribuam para o sucesso da organização de uma forma tão intensa e implicada como seria desejável, ou, em alternativa, que procurem uma organização onde isso aconteça. Para lá desta vantagem, a qual não é de forma alguma negligenciável, a gestão de carreiras permitirá ainda assegurar a continuidade de qualidade dos seus quadros, possibilitando que os indivíduos mais capazes progridam nos quadros da empresa até aos limites das suas potencialidades. Com este procedimento, a organização facilita o desenvolvimento dos seus colaboradores e leva-os a actualizar em permanência a sua contribuição para o desenvolvimento empresarial. 1 O Homem Psicológico é visto como um ser complexo e que, ao longo da sua vida, passa por diversas fases de desenvolvimento pessoal. Nesse sentido, as organizações deverão procurar desenvolver uma forma de, ao longo do tempo, congregarem os esforços e as motivações dos seus colaboradores. Pág. 1 de 8

2 Gerir Carreiras: Aumentar a Mobilidade Intra-Organizacional Durante o boom económico dos anos sessenta, muitas organizações se aperceberam da necessidade de criar instrumentos de gestão que lhes permitissem aumentar a mobilidade interna ao nível de quadros superiores e intermédios, como forma de garantir a qualidade da produção e da gestão. Com esta necessidade de fluidez posicional 2, alterou-se sensivelmente a ideia dominante até ao princípio dos anos sessenta, segundo a qual os quadros (médios ou superiores) das organizações procuravam desenvolver-se na sua actual posição. Todavia, e à medida que a turbulência dos mercados aumentava, tornou-se claro que tinha de ser reduzida a profundidade do fosso que separava os quadros com responsabilidades de gestão daqueles que a não tinham. Isto porque a distância entre aqueles dois grupos começava a transbordar da área de trabalho e a espalhar-se pelos interesses recíprocos em termos pessoais e pelo estatuto social, que começava a distanciar-se perigosamente. Perigosamente, dissemos, porque algumas organizações se começaram a aperceber que a qualidade da gestão dependia fortemente da existência de pontes entre os quadros gestores e não gestores. Daí que muitas organizações se tenham preocupado em construir essas pontes, às quais deram o nome de desenvolvimento de gestão. Com estes programas de desenvolvimento, visavam as empresas assegurar a transição suave dos não gestores para as posições de gestão. Criava-se assim a oportunidade que permitiria aos indivíduos tidos como dotados de elevado potencial ascenderem a cargos de gestão na organização. Nessa altura, as empresas visavam sobretudo resolver os seus próprios problemas, para o que procuram definir planos de carreira individuais. Com esses planos, pretendiam criar um leque de candidatos aos lugares que se previam vagos no futuro. Para conciliar os objectivos das pessoas e os das organizações, tornou-se necessário atribuir às pessoas alguma capacidade de decisão naquilo que a elas mesmas dizia respeito. Assim surgiu o chamado aconselhamento de carreiras, com o qual se propunham as organizações transmitir informação relativa aos lugares que previsivelmente iriam vagar, às exigências requeridas para ocupar esses lugares (experiência, formação, etc.) e às perspectivas individuais de carreira. É deste leque de preocupações que nasce, finalmente, o interesse pela gestão de carreiras. 2 Mudança de posição (função) dentro da estrutura organizacional Pág. 2 de 8

3 Conceito de Carreira «A carreira é o conjunto de fazes ou o padrão de desenvolvimento que decorre no tempo e que reflecte; as necessidades, motivações e aspirações individuais em relação ao trabalho e às expectativas da sociedade em relação ao tipo de actividades que resultarão em recompensas monetárias e de estatuto para o ocupante da carreira.» (Schein, 1977) Para se poder falar de carreira, é importante ter em conta os elementos que se seguem: O sujeito; O contexto da carreira; Os aspectos que numa organização permitem descrever a carreira; A sequência de posições que o sujeito vai ocupando; O período de tempo que enquadra as mudanças; O agente observador, ou seja, aquele que percepciona a sucessão de lugares ocupados por um indivíduo; A relação - que se espera - relevante entre os vários aspectos da carreira e o seu contexto. Colocando a mesma questão de uma forma diferente, vejamos agora os vários elementos que estão na origem do comportamento de cada um a respeito da sua carreira profissional. Programas Organizacionais de Gestão de Carreiras Dada a complexidade e o impacto da gestão de carreiras, parece importante que as organizações dediquem a maior atenção a este assunto. Na realidade, porém, não é isso que vulgarmente acontece, podendo-se assistir, pelo contrário, àquilo que poderíamos chamar gestão concorrente de carreiras: os problemas tendem a ser resolvidos à medida que vão surgindo. Esta estratégia de resolução circunstancial de problemas acaba por provocar, na prática, a perda de uma excelente oportunidade para resolver, de uma só vez, alguns dos problemas cruciais que às organizações se colocam: Criar uma política de carreiras consequente e ajustada; Proporcionar o desenvolvimento dos colaboradores da organização; Resolver, antes de eles surgirem, os problemas relacionados com as futuras necessidades da organização em termos de pessoal; Vantagens da Gestão de Carreiras Pág. 3 de 8

4 Desenvolvimento dos colaboradores que possam vir a ser promovidos: a gestão de carreiras deve facultar / facilitar o desenvolvimento dos talentos individuais da organização. Diminuição da rotatividade: a preocupação da organização com o futuro dos seus colaboradores tende a provocar a sensação de lealdade e a reforçar o sentimento de pertença à organização, não surpreendendo, por isso, que a taxa de rotatividade sofra uma diminuição sensível. Aproveitamento do potencial dos empregados: a gestão de carreiras encoraja os trabalhadores a desenvolverem as suas possibilidades, na medida em que existem objectivos de desenvolvimento pessoal a serem alcançados. Satisfação das necessidades dos colaboradores: as necessidades de crescimento e desenvolvimento tendem a ser mais facilmente resolvidas no caso de existir uma política sistemática de gestão de carreiras Objectivos da Gestão de Carreiras Desenvolver pessoas com qualificações capazes, quer para executar correctamente as suas funções presentes, quer para fazer face às necessidades futuras; Prevenir a obsolescência e a estagnação individual a um determinado nível; Manter uma reserva de potenciais gestores e outros profissionais, capazes de fazer face às necessidade de pessoal da organização (donde a importância da articulação com o planeamento de pessoal); Criar um clima favorável ao desenvolvimento, à auto-aprendizagem e ao crescimento pessoal no interior da organização; Implementar objectivos e linhas de actuação reguladores dos comportamentos e das metas individuais. Programa de Gestão de Carreiras É necessário apoiar os trabalhadores na avaliação / definição das suas necessidades individuais de carreira; É preciso desenvolver e publicitar a existência das oportunidades de carreira que na organização se vão revelando; É sempre conveniente alinhar as necessidades individuais com as oportunidades de carreira que surgem. Estas três verdades, embora conhecidas de todos, acabam na prática, por se esquecidas com alguma frequência. Pág. 4 de 8

5 É fundamental fornecer aos trabalhadores toda a informação relativa ao seu posto de trabalho e, dentre ela, a que se refere a oportunidades de progressão. Trata-se, fundamentalmente de ajustar as expectativas dos trabalhadores às realidades da organização, o que significa que nunca se deverá criar falsas expectativas, isto é, dar fundamento a projectos pessoais que não possam, posteriormente, vir a ser cumpridos pela empresa. E para evitar este equivoco, todos os cuidados são poucos Se o planeamento do pessoal estiver a funcionar correctamente, ou seja, se a análise das necessidades em termos de pessoal se estiver a processar a médio / longo prazo, qualquer empregado poderá saber, em qualquer momento, as oportunidades profissionais que tem agora e as que terá no futuro (a curto, médio e a longo prazo). Com esta informação, poderão os indivíduos preparar a candidatura a funções mais elevadas na organização, nomeadamente frequentando acções de formação profissional. E com esses procedimento, enquanto se desenvolvem a si mesmos, os sujeitos desenvolvem a organização de que fazem parte. No entanto, existem alguns problemas em relação à gestão de carreiras Um dos problemas que surge como especialmente intenso, quando se trata de gerir as carreiras dos colaboradores de uma organização, é o da não progressão ou plateauing. Esta dificuldade está patente nas empresas que após chegarem à fase de maturidade, tornam-se impossíveis de gerir, a contendo dos interesses individuais, as possibilidades de promoção. Como resolver este problema? Existem várias possibilidades de lidar com ele: Uma delas passa pela informação de que as possibilidades de progressão rápida não existem. Uma estratégia diferente, assenta na flexibilização das linhas de carreira. O mais importante é, em todo o caso, analisar a situação de forma realista e preparar as pessoas para que elas entendam a progressão lenta / não progressão como um facto normal na vida profissional de cada um, e não como um acontecimento extraordinário e ameaçador da auto-estima individual. Conclusão: Em suma, e para concluir a discussão respeitante à gestão de carreiras, dir-se-ia que: Pág. 5 de 8

6 A progressão do indivíduo na sua carreira profissional depende, quer da pessoa, que da organização. Pág. 6 de 8

7 As funções do Pessoal Informático Director Informático este é o elemento máximo coordenador de todas as actividades. É ele quem se encarrega, entre outras funções, de: traçar objectivos a atingir; coordenar o funcionamento de todas as secções da organização seleccionar o pessoal para a organização planear a gestão dos recursos financeiros, face ao desenvolvimento da organização, em termos de pessoal, instalações e equipamentos Analista de Sistemas este é um elemento da secção de sistemas e procedimentos cujas principais funções são: planificar e conceber novas aplicações que optimizem o funcionamento da empresa e da organização exercer um controlo constante sobre os resultados, de modo a tornar as aplicações mais fiáveis; estabelecer alternativas para os métodos de processamento que se encontram em funcionamento. Engenheiro de sistemas este elemento também pertence à secção de sistemas e procedimentos. Encontra-se ligado directamente ao hardware, estando encarregado de: definir a solução hardware adaptada à definição do problema feita pelo analista de sistemas; traçar as regras de operação do sistema de acordo com o pretendido; vigiar o funcionamento do equipamento e propor, quando necessário, as expansões (upgrades) mais adequadas. Programador este é, como o nome indica, um elemento da secção de programação que terá como função conceber os programas que estejam de acordo com as directrizes traçadas na secção de sistemas e procedimentos. Estes programas são normalmente concebidos sob a forma de um diagrama (fluxogramas), que simula o desenrolar do processamento e que serve de base ao programa final. Nalgumas empresas, o programador possui igualmente um curso de análise de sistemas (programador/analista), acumulando as duas funções. Codificador este é outro elemento da secção de programação que codifica, introduz no computador e testa o programa que lhe foi esquematicamente transmitido, em forma de fluxograma, pelo programador, escrevendo as respectivas instruções na linguagem de programação escolhida. Na maior parte das empresas, é o próprio programador que faz igualmente a Pág. 7 de 8

8 parte de codificação e teste no computador dos seus próprios programas, não existindo, portanto, duas pessoas para essa função. Operadores estes são os elementos da secção de operação que estão encarregados de lidar com todo o equipamento. Alguns destes operadores especializam-se no processamento de determinadas aplicações (packages), estando encarregados de fornecer dados de entrada (operadores de terminal) para o processamento e ainda recolher os resultados. Pág. 8 de 8

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