PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS ESCOLA DE ENGENHARIA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

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1 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS ESCOLA DE ENGENHARIA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LUCAS LOURES DE ARAÚJO E SOUSA ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GOIÂNIA, 2015

2 2 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS ESCOLA DE ENGENHARIA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LUCAS LOURES DE ARAÚJO E SOUSA ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Trabalho apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em Engenharia de Produção, da Pontifícia Universidade Católica de Goiás, como requisito parcial para aprovação na disciplina Estágio Supervisionado. Orientadora: Profª. Juliana Schmidt Galera GOIÂNIA, 2015

3 3 RESUMO Este artigo tem como objetivo implantar o Programa 5S na Comissão da Criança e Adolescente na Assembleia Legislativa do Estado de Goiás. Com o apoio da Secretaria da Comissão e funcionários, foram implantados as 05 (cinco) etapas na ordem que a literatura propõe, conseguindo organizar o ambiente de trabalho, aumentar a produtividade das pessoas que trabalham no local e facilitar a localização dos materiais.

4 4 SUMÁRIO RESUMO DESCRIÇÃO DA EMPRESA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Seiri Seiton Seisou Seiketsu Shitsuke Novos Sensos METODOLOGIA DA IMPLANTAÇÃO DO 5S RESULTADOS E DISCUSSÕES Implantação Do Seiri Implantação Do Seiton Implantação Do Seisou Implantação Do Seiketsu Implantação Do Shitsuke CONCLUSÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 23

5 5 1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA Considerada a Casa do Povo, a Assembleia Legislativa do Estado de Goiás (ALEGO) fica instalada no Palácio Alfredo Nasser, situado na Alameda dos Buritis, nº 231, Setor Oeste, na Capital do Estado. Em sua 18ª Legislatura, a Assembleia Legislativa é composta por 41 Deputados Estaduais dos mais diversos partidos políticos, representando diversas regiões e setores da sociedade goiana. Sua estrutura administrativa é representada por uma Mesa Diretora, onde o atual Presidente é o Deputado Hélio de Souza do Partido Democratas (DEM), por Órgãos que compõem o assessoramento aos integrantes da Mesa Diretora e à Presidência, órgãos de apoio direto à ação parlamentar e órgãos de apoio indireto à ação parlamentar. (Resolução 1.007, de 20 de abril de 1999) A Comissão da Criança e Adolescente (CCA), a qual será objeto de estudo neste Relatório, pertence à Diretoria Legislativa da Casa, a qual está compreendida no apoio direto à ação parlamentar. (Resolução 1.007, de 20 de abril de 1999) A Comissão da Criança e Adolescente se localiza na Sala 201 do Anexo III da ALEGO. Ela é composta por 01 (uma) Analista Legislativo, na qual assume o papel de Secretária da Comissão, 02 (dois) Assistentes Legislativos e 02 (dois) Estagiários na sua estrutura administrativa. Já na sua estrutura Parlamentar é composta pelos seguintes Deputados: Carlos Antônio (SD), Presidente da Comissão; Delegada Adriana Accorsi (PT), Vice-Presidente da Comissão. São membros titulares da Comissão: Deputado Virmondes Cruvinel (PSD), Deputado Gustavo Sebba (PSDB), Deputado Jean (PHS), Deputado Major Araújo (PRP) e Deputado Ernesto Roller (PMDB). Como membros suplentes da Comissão temos: Deputado Júlio da Retífica (PSDB), Deputado Francisco Júnior (PSD), Deputada Eliane Pinheiro (PMN), Deputado Francisco Oliveira (PHS),

6 6 Deputada Isaura Lemos (PCdoB), Deputado José Nelto (PMDB) e Deputado Humberto Aidar (PT). ( O papel fundamental da Comissão, de acordo com a Resolução de 20 de abril de 1999 da Assembleia Legislativa do Estado de Goiás, é dar todo o suporte necessário aos Deputados em matérias afetas à criança e adolescente, visando garantir seus direitos, fiscalizando a destinação de recursos orçamentários, investigando denúncias que fere os direitos da criança e adolescente, assim como analisando e propondo iniciativas que tem como foco a criança e/ou adolescente. (Resolução 1.007, de 20 de abril de 1999) 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Com fundamentos de fácil compreensão por todos e resultados bastante expressivos, o 5S está sendo bastante utilizado nas empresas dos mais diferentes setores. Com o fim da Segunda Guerra Mundial e a derrota do Japão, o país precisava se reerguer e tornar-se competitivo no mercado internacional. Foi aí que o 5S começou a ser difundindo, criando um ambiente de trabalho mais produtivo. (Qual a origem do 5S?, 2009) Após conseguir atrair os olhares dos outros países diante da impressionante reerguida, diversos empresários se interessaram por outros métodos japoneses, além do 5S, como o Just-In-Time, o Kaizen e o Programa de Qualidade Total. Porém, é unanimidade entre os japoneses, que o sucesso dos demais métodos se deve ao sucesso do 5S. (Qual a origem do 5S?, 2009) Quanto ao criador, não existe um consenso geral, mas o mais citado em diversos livros é o Dr. Kaoru Ishikawa, por um defensor dos conceitos da qualidade. (Qual a origem do 5S?, 2009)

7 7 2.1.SEIRI A palavra Seiri significa seleção, utilização ou organização. É a primeira etapa do Programa 5S. (LEÃO, PIRES. 2001) Nesta etapa, deve ser identificado todos os recursos disponíveis, seja eles materiais, objetos, utensílios, informações ou dados. Após identificar, deve ser feito algumas perguntas para verificar sua real importância: Este objeto é realmente necessário? Ele está sendo utilizado ou será utilizado? Ele tem serventia? Respondendo essas perguntas, se observará a real necessidade de manter ou não esse objeto no local de trabalho. (CADAMURO, MARIASSI, MATOS, FERNANDES.) Após realizado o Seiri, inúmeros benefícios são alcançados dentro do ambiente, como eliminação e reciclagem dos materiais desnecessários, ganho de tempo e maior preocupação com o meio ambiente. (LEÃO, PIRES. 2001) 2.2.SEITON A base do Seiton é a padronização. Criar etiquetas para identificar em qual lugar deve guardar os materiais auxilia em uma futura busca deste material. Essas etiquetas podem ser feitas com cores, siglas ou nomes de acordo com a característica do objeto, para permitir sua rápida localização. (LEÃO, PIRES. 2001) Para o sucesso desta etapa, os funcionários devem criar o hábito de após o uso do material, devolvê-lo no local certo e de maneira que possibilite o uso para a próxima pessoa que precisar do objeto. (LEÃO, PIRES. 2001) O Seiton possibilita, além da facilidade de localização do objeto, redução de acidentes e facilidade na comunicação. (LEÃO, PIRES. 2001)

8 8 2.3.SEISOU O Seisou tem como meta tornar o ambiente asseado, fazendo com que o relacionamento pessoal seja o mais aberto possível e criando condições de trabalho em equipe. (CADAMURO, MARIASSI, MATOS, FERNANDES.) A limpeza que o Seisou trata é tanto a limpeza externa como a interna. Na limpeza externa, deve ser encarada de maneira natural e rotineira, sempre focando em não sujar. Essa limpeza deve tratar a sujeira como sendo todos os agentes que agridem o meio ambiente e que degrade os cinco sentidos do homem. Além da sujeira normal, como lixo e poeira, deve-se atentar para sujeiras como o odor, o ruído ou a baixa iluminação. Hirata (2006) diz que para conseguir manter a limpeza, deve-se cumprir e exigir dos outros que o ambiente encontrado limpo seja deixado limpo após o uso. (LEÃO, PIRES. 2001). Já a limpeza interna pode ser compreendida como o relacionamento pessoal entre os colaboradores, como brigas, competições desnecessárias ou desentendimentos por diversos fatores. Essa limpeza também tem que acontecer, pois atrapalha a produtividade e o ambiente de trabalho. (CADAMURO, MARIASSI, MATOS, FERNANDES.) 2.4.SEIKETSU Comportamento pode ser definido como o resultado de uma ação do indivíduo sendo influenciado pelo meio e a atitude se define como o resultado da ação do indivíduo provocada pelos seus valores e crenças. (LEÃO, PIRES. 2001). Baseado na frase acima, podemos afirmar que o Seiketsu é o resultado da atitude das pessoas, na qual ela deve manter o estado de limpeza no ambiente de trabalho, como iluminação e ventilação, como também a sua limpeza, cuidando da sua higiene pessoal e do seu vestuário. (LEÃO, PIRES. 2001).

9 9 A empresa pode influenciar nisso fazendo campanhas informativas para seus funcionários, explicando a importância de manter o uniforme limpo, de lavar as mãos antes das refeições, o equilíbrio físico e mental, a organização das áreas comuns da empresa e incentivando a prática de esportes. (CADAMURO, MARIASSI, MATOS, FERNANDES.) Na prática, é complicado separar o Seiketsu dos outros 3S anteriores, pois ele pode ser considerado uma manutenção ou aperfeiçoamento dos outros. Deve existir o cuidado, por parte da equipe gestora, para que as melhorias conquistadas até o momento não retrocedam. 2.5.SHITSUKE Após a aplicação e desenvolvimento dos 4S descritos acima, a última etapa, e uma das mais complicadas, é o Shitsuke. O último S significa tornar um hábito para os colaboradores as mudanças físicas ocorridas durante o 5S. (LÉLIS, 2012) Muitas dificuldades na manutenção da organização de um espaço se deve a sua implantação sem a devida discussão com os demais colaborados. Quando algo é colocado sem a colaboração dos usuários, não haverá compromisso de manter aquilo que foi organizado, pois as pessoas não entenderam o quão essencial aqui pode ser no dia-a-dia. Para tal, toda e qualquer alteração deve antes ser comunicada aos colaboradores e fazer com que eles sintam parte do processo de transformação do ambiente de trabalho. (LEÃO, PIRES. 2001). Os benefícios do Shitsuke englobam desde o aumento da produtividade, a segurança no ambiente de trabalho, até o melhor desenvolvimento pessoal, profissional e criativo das pessoas, estimulando os resultados na organização. (LEÃO, PIRES. 2001).

10 NOVOS SENSOS Novos estudos na área do 5S apontam novos sensos para aplicar durante a implementação do programa, porém não alterando o nome original. (LEÃO, PIRES. 2001). O Shikario Yaro utiliza o senso de determinação e união, procurando desenvolver o trabalho em equipe, aumentando a confiança e do respeito mútuo. (CADAMURO, MARIASSI, MATOS, FERNANDES.) Outro senso é o Shido, compreendido como o senso da capacitação profissional, no qual a empresa investe no funcionário com vistas a capacitação do mesmo, usando treinamentos, capacitações ou cursos fora da empresa. (CADAMURO, MARIASSI, MATOS, FERNANDES.) O senso da economia, conhecido como Setsuyaku, visa combater o desperdício de recursos da empresa, seja ele material ou humano, administrando os recursos disponíveis da melhor forma. (CADAMURO, MARIASSI, MATOS, FERNANDES.) 3. METODOLOGIA DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S Conhecendo a rotina da Comissão da Criança e Adolescente da Assembleia Legislativa do Estado de Goiás, verificou-se de extrema importância uma melhor organização do ambiente de trabalho, tanto no meio físico, como mesas, armários e gavetas, como nos computadores usados. Após o levantamento da necessidade, foi elaborado, junto à Secretária da Comissão, um plano de execução para a devida implantação do Programa, sendo de total responsabilidade do Estagiário todo o desenvolvimento deste Plano, assim como a execução. O Programa 5S foi desenvolvido na ordem em que a literatura sugere. Sendo assim, o Seiri aconteceu nos dias 14, 18 e 21 de setembro de 2015, o Seiton

11 11 no dia 25 de setembro de 2015, o Seisou no dia 02 de outubro de 2015, o Seiketsu no dia 09 de outubro de 2015, e, por fim, o Shitsuke está em implantação desde o dia 16 de outubro de 2015 com avaliações e ajustes necessários para o sucesso do 5S. 4. RESULTADOS E DISCUSSÕES A implantação do Programa 5S foi feita de forma paralela as atividades da Comissão, não contando com uma equipe exclusiva. Para tal, foi implantado cada senso em um período, considerando a ordem proposta pela literatura IMPLANTAÇÃO DO SEIRI Considerado a etapa mais crítica do projeto, a implantação do Seiri foi a etapa que mais ocupou tempo na execução. Nos armários, foi possível verificar várias cópias de um mesmo documento, materiais de escritórios vencidos ou em quantidade maior do que a usada. As pastas com materiais institucionais estavam misturadas com pastas pessoais e sem local definido. Nas gavetas das mesas foram encontrados problemas parecidos com os armários, como cópias desnecessárias de documentos e folhas em branco soltas. Muitos documentos que estão guardados são de anos anteriores a atual legislatura. Com isso, esses documentos antigos foram digitalizados para um melhor armazenamento e facilidade no manuseio, reduzindo um pouco do espaço físico ocupado, posto que muitos documentos não podem ser descartados. Foi criado locais fixos para objetos que são utilizados com grande frequência nas gavetas das mesas, como o grampeador, canetas e o perfurador de papel.

12 12 Após a limpeza, efetuamos a separação dos materiais a serem descartados. Os documentos impressos em apenas um lado da folha foram confeccionados blocos de anotações para utilizarmos na Comissão. Já os documentos que continham dados pessoais ou foram impressos nos dois lados da folha foram triturados e encaminhados para a empresa responsável pela coleta de lixo da Assembleia Legislativa. Após essa mudança no ambiente físico, o próximo passo foi limpar as áreas de trabalho nos computadores utilizados pelos funcionários, buscando a facilidade de encontrar arquivos e programas. Com a limpeza, foi possível eliminar 905 MB na memória dos dois computadores. As imagens, a seguir, mostra o antes e o depois dos locais. Figura 01 Área de Trabalho do Computador 1 antes da limpeza

13 13 Figura 02 Área de Trabalho do Computador 1 após a limpeza Figura 03 Área de Trabalho do Computador 2 antes da limpeza

14 14 Figura 04 Área de Trabalho do Computador 2 após a limpeza Figura 05 Gaveta 01 antes da limpeza. Figura 06 Gaveta 01 após a limpeza.

15 15 Figura 07 Gaveta 02 antes da limpeza. Figura 08 Gaveta 02 após a limpeza. Figura 09 Gaveta 03 antes da limpeza Figura 10 Gaveta 03 após a limpeza.

16 16 Figura 11 Expositor de materiais pedagógicos antes da limpeza. Figura 12 Expositor de materiais pedagógicos após a limpeza. Figura 13 Prateleira 01 do Armário 01 antes da limpeza

17 17 Figura 14 Prateleira 01 do Armário 01 após a limpeza. Figura 15 Prateleira 02 do Armário 01 antes da limpeza. Figura 16 Prateleira 02 do Armário 01 após a limpeza.

18 18 Figura 17 Prateleira 03 do Armário 01 antes da limpeza. Figura 18 Prateleira 03 do Armário 01 após a limpeza.

19 19 Figura 19 Prateleiras 01 e 02 do Armário 02 antes da limpeza. Figura 20 Prateleira 02 do Armário 02 após a limpeza.

20 20 Figura 21 Prateleiras 03 e 04 do Armário 02 antes da limpeza. Figura 22 Prateleira 03 do Armário 02 após limpeza. 4.2.IMPLANTAÇÃO DO SEITON Após a limpeza e a definição dos locais onde seriam guardados os objetos, foram criadas etiquetas para a identificação das pastas, caixas e locais aonde seriam alocadas. Essa identificação facilitou a localização rápida do objeto procurado, pois, agora, não é preciso abrir todas as caixas para achar alguma coisa, basta apenas ler as etiquetas.

21 21 Figura 23 Etiquetas identificadoras de locais reservados para pastas e livros. Figura 24 Etiqueta identificadora de conteúdo guardado em caixas. 4.3.IMPLANTAÇÃO DO SEISOU Como o relacionamento entre funcionários na Comissão é o mais amistoso possível, o Seisou foi focado na limpeza externa, como a retirada do pó das gavetas e armários. Apesar da cultura organizacional ser de muito desperdício de folhas, estamos reduzindo o descarte delas, utilizando os rascunhos o máximo possível antes de ser descartado, criando menos lixo.

22 IMPLANTAÇÃO DO SEIKETSU Para uma maior eficiência do trabalhador, sua saúde tem que estar em perfeito estado. Partindo desse princípio, foi criado campanhas para evitar doenças que possam ser originadas no ambiente de trabalho, como a Lesão por Esforço Repetitivo (LER). Os funcionários também foram orientados sobre a postura ideal durante o trabalho. Paralelo a isso, a Divisão de Saúde da Alego realizou diversas palestras de orientação sobre saúde, como o Tabagismo, o Câncer de Mama, o Combate ao Suicídio, entre outras IMPLANTAÇÃO DO SHITSUKE Para o sucesso da implantação do 5S é fundamental o apoio de todos os funcionários da Seção. Nesse ponto, infelizmente, a cultura foi uma barreira forte, visto que ninguém tinha o hábito de organizar ou de manter a organização. Este processo está em andamento no momento, sempre orientando e conscientizando as melhorias alcançadas e a importância da sua manutenção. 5. CONCLUSÃO Todas as etapas planejadas inicialmente foram cumpridas dentro dos prazos previstos, com poucas variações devido aos serviços internos e o número reduzido de funcionários. O grande problema enfrentado é cultura organizacional a empresa, que dificultou a implantação, pois é costume deles colocarem documentos em qualquer lugar, gerando confusão na hora de procurar o mesmo.

23 23 Pode-se dizer que a implantação do Programa 5S foi um sucesso, que trouxe agilidade para o atendimento ao público, segurança dos documentos, facilidade para encontrar o que se procura. 6. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 1) Assembleia Legislativa do Estado de Goiás. < Acesso em 07/09/2015 2) CADAMURO, A.C.; MATIASSI, F.A.; MATOS, J.A.; FERNANDES, K.A.; Implantação do Programa 5S: Uma Análise Comparativa. Revista de Administração FASC. Santa Cruz do Rio Pardo, n. 05, p , ) Gestão da Qualidade. 1ª Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, ) LEÃO, Helder; PIRES, João. 5S da interpretação à implementação: a transformação!. Revista CEPPG. Catalão, n.04, v. 03, p , ) Qual a origem do 5S?. Disponível em: < Acesso em 28/09/ ) Resolução 1.007, de 20 de abril de Disponível em: < pdf>. Acesso em 07/09/ ) RIBEIRO, Haroldo. 5S em escritórios e na vida pessoal. Revista Banas Qualidade. São Paulo, n. 207, v. 18, p.48-49, 2009.

24 24 8) RIBEIRO, Haroldo. 5S: o amigo da Qualidade e da Segurança. Revista Banas Qualidade. N. 206, v. 18, p.64-65, 2009.