ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTAO

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1 ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTAO

2 APRESENTAÇÃO Como será a empresa do futuro? Esta parece ser a principal inquietação de muitos executivos e empresários hoje. Está cada vez mais difícil saber como formatar a nova empresa, como torná-la mais ágil, criativa, informada, motivada e inovadora, para enfrentar as rápidas transformações que acontecem a cada minuto. Até bem pouco tempo o concorrente estava pela vizinhança. Era possível saber seu nome, endereço e talvez até seus métodos de produção. Hoje, o concorrente é o mundo. Tanto pode vir de lugares inesperados como de outros setores até então não considerados como concorrentes, facilitados pela nova tecnologia, mais barata e de livre acesso a todos. É realmente difícil saber como será a empresa do futuro. Mas certamente os destinos das empresas passam por uma integração cada vez maior com seus colaboradores. Relações mais abertas e transparentes, maior acesso à informação, maior convivência entre pessoas diferentes, maior busca da motivação. O tempo de lutas entre patrões e empregados tem que ficar para a história. Quem quiser estar no jogo no próximo século tem que estar aliado a seus colaboradores, puxando na mesma direção. É dentro desse novo contexto que surge o segundo livro de Analisa de Medeiros Brum. Profissional experimentada, apaixonada pelo endomarketing desde muito antes dele despertar qualquer interesse, tanto do meio acadêmico como empresarial, Analisa vem estudando o assunto, criando projetos e aplicando-os em empresas dos mais diversos portes, em vários cantos do Brasil. Com muita energia, ela vai mais fundo em relação ao seu primeiro livro, agora incorporando várias experiências práticas, com resultados concretos e mais alguns prêmios na prateleira. Para homens de negócio, que buscam transformar suas empresas em lugares melhores para se viver e trabalhar, tornando-os também mais produtivos, o livro mostra a necessidade das empresas se dedicarem a todos os seus públicos, indicando consistentes caminhos. Para profissionais que querem aplicar os conhecimentos de endomarketing no seu dia-a-dia, alcançando um maior comprometimento de suas equipes de trabalho, Endomarketing como Estratégia de Gestão é um guia prático de exemplos bem-sucedidos. E para alunos interessados nas mais modernas técnicas de gestão, envolvimento e motivação de funcionários, este livro mostra exatamente isso. Tom Peters, num de seus últimos livros, diz que: Mais difícil do que ter novas idéias é tirar as antigas idéias de dentro da empresa. Com seu novo livro, Analisa dá uma importante contribuição para arejar nossos ambientes empresariais, buscando a motivação pela informação e focando as empresas no futuro. ALFREDO FEDRIZZI Sócio-Diretor da Escala

3 SUMÁRIO A PALAVRA UMA VOLTA AO PASSADO UM OLHAR NO PRESENTE A MOTIVAÇÃO PELA INFORMAÇÃO O ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO OS FATORES QUE DETERMINAM A EFICÁCIA DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING A ATITUDE DE ENDOMARKETING O PLANEJAMENTO DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING.. 75 AS AÇÕES E OS INSTRUMENTOS DE ENDOMARKETING O PROCESSO CRIATIVO AS AÇÕES COMPLEMENTARES A RESPONSABILIDADE PELO ENDOMARKETING OS RESULTADOS QUE PODEM SER OBTIDOS CONCLUSÃO UM ÚLTIMO COMENTÁRIO

4 ENDO PROVÉM DO GREGO E QUER DIZER AÇÃO INTERIOR OU MOVIMENTO PARA DENTRO. ENDOMARKETING É, PORTANTO, MARKETING PARA DENTRO.UMA VOLTA AO PASSADO Lembrando os cenários de mudança vividos pelas empresas nas últimas décadas, é possível perceber a verdadeira origem do endomarketing e os motivos pelos quais, hoje, todos discutem suas técnicas e identificam espaços para a sua implementação.

5 Há quem diga que, já no início deste século, existiam pessoas a discutir os fundamentos da qualidade. Contase que dois europeus, Elton Mayo e Walter Schewhart, embora trabalhassem juntos, tinham opiniões bastante diferentes para defini-la: para Walter Schewhart, a qualidade era resultado de processos estatísticos e de todos os outros conceitos que norteiam a área da variabilidade; para Elton Mayo, a lógica psíquica, ou seja, a psicológica, era diferente da lógica pura, da lógica cartesiana, o que o levava a acreditar que qualidade nada mais era do que o resultado de pessoas felizes fazendo o seu trabalho. Isso nos mostra que os estudos sobre motivação e sobre a importância do estado de espírito das pessoas para a execução perfeita de um determinado trabalho não são uma coisa recente. Ao contrário, na década de 50, quando os americanos foram ao Japão ensinar aos técnicos japoneses aquilo que sabiam sobre metodologias estatísticas, os japoneses lhes retribuíram mostrando a importância do trabalho em grupo, da reunião de pessoas em torno de um mesmo objetivo. Nessa época, o Japão do pós-guerra era razoavelmente bom na indústria militar, mas péssimo na indústria civil. Exportava produtos ruins, por um preço bastante baixo. Um dos grandes fatores que contribuíram para a virada do Japão, já na década seguinte, foi exatamente a percepção de que a mudança somente se daria a partir do envolvimento das pessoas em círculos - os hoje famosos círculos de controle da qualidade. A expressão Total Quality Control vem da tradução inglesa da palavra japonesa Kanri que, para eles, não significa apenas controle. Significa, também, remover obstáculos. Mas remover obstáculos para quê? Remover obstáculos para que todos olhem na mesma direção. Essa definição, além de curiosa, coincide com o principal objetivo do endomarketing : fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua. O endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudança que começaram a ser implementados, desde a década de 50, no mundo inteiro. Daí até o momento atual, as empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras de se comunicar com o público interno, dando origem às técnicas hoje utilizadas. No Brasil, quando os conceitos da qualidade passaram a ser trabalhados, houve uma dificuldade muito grande das empresas em perceber que todo e qualquer processo educativo e de mudança exige um processo acelerado de comunicação. O que aconteceu, na maior parte das empresas, foi um desabamento na pirâmide organizacional em relação ao grau de comprometimento das pessoas com os programas. Sabe-se que ainda hoje o envolvimento maior se dá na parte de cima da pirâmide (alta direção e gerências). A base da pirâmide (supervisores e funcionários comuns) continua tendo um envolvimento menor, a não ser que a empresa coloque a sua disposição as informações de que necessita para o engajamento total. As reações constatadas na base da pirâmide são, muitas vezes, resultado da inexistência de um processo de comunicação interna adequado, que se utilize de instrumentos sistêmicos e integrados, de forma a tornar as pessoas motivadas a trabalharem pelo mesmo fim. Quando alguém lhes apresenta o endomarketing de forma abrangente, ou seja, como um processo capaz de tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados, os empresários concluem o porquê do fracasso de tantos programas internos. Visto sob um outro ângulo, o endomarketing pode ser definido também como um conjunto de ações utilizadas por uma empresa (ou uma determinada gestão) para vender a sua própria imagem a funcionários e familiares. Assunto da moda? Não. Necessidade imediata das empresas que desejam crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivência nos próximos cinco anos. Vivemos um momento no qual o homem deve ser visto como o elemento principal de todo e qualquer processo de mudança e de modernização empresarial, pois as mudanças, quando implementadas, esbarram em formas de trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de desencadear um estresse organizacional que dificulta e impede o desenvolvimento pleno de qualquer atividade. Para combater fatores como esse, é preciso que o marketing se volte para dentro da empresa, para o chão da fábrica, para o terminal de cargas, enfim, para o lado de dentro do balcão, preocupando-se verdadeiramente em motivar aquele que faz o dia-a-dia da empresa através da intuição, da persuasão, da criatividade, ou seja, através da comunicação. Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidade, cada um em sua área de atuação e através do seu trabalho.

6 UM OLHAR NO PRESENTE A relação entre o capital e o trabalho é a estrutura básica de qualquer sociedade humana. No Brasil, o emprego sempre foi colocado como um favor prestado pelo capital ao trabalho. Hoje, no entanto, essa idéia de favor parece estar invertida: os empresários é que precisam da boa vontade de seus empregados.

7 Nunca, em toda a história das empresas, as relações entre o capital e o trabalho foram tão boas. Embora ainda existam muitas questões a serem discutidas e aperfeiçoadas, pode-se observar um equilíbrio bem maior entre as duas partes. Suas necessidades, embora continuem sendo diferentes, têm quase que a mesma proporção. Há cerca de cem anos, na Inglaterra, os trabalhadores eram afixados através de correntes em suas máquinas e trabalhavam mais de 15 horas por dia. Hoje, no Brasil, podemos ver empresários dispostos a vender ações a funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais diversos programas de incentivos e de benefícios, na ânsia por uma maior produtividade. O século XX chega ao seu final com o mérito de ter sido o cenário das 8 horas iguais para trabalho, sono e lazer, da revolução gerencial e, principalmente, do sindicalismo. Tudo isso, associado ao rápido desenvolvimento tecnológico, às pressões comunistas e à mídia influenciando fortemente as grandes decisões, fez do capitalismo algo mais brando, enquanto o liberalismo precisou adaptar-se aos novos tempos, deixando de representar apenas as classes emergentes. Dentro de pouco tempo, a década de 90 poderá ser definida como um período em que o capital e o trabalho encontraram o caminho da conciliação, embora obviamente ainda existam as tensões inerentes ao processo. A grande verdade é que, hoje, existe um espaço bem menor entre os interesses dos empresários e dos empregados. Até pouco tempo atrás, as duas partes encontravam-se separadamente e conversavam através de advogados nem sempre preparados para administrar o assunto e as discórdias dele decorrentes. A abertura de mercados, a evolução da informação e, principalmente, o desenvolvimento tecnológico fizeram com que essas duas partes deixassem de utilizar toda a sua energia para brigar uma com a outra e passassem a se concentrar em disputas internas, na luta pela sobrevivência dentro do seu próprio universo. A realidade nos mostra, hoje, um cenário onde empregados disputam entre si os postos de trabalho e as empresas protagonizam competições extremamente acirradas por uma fatia maior de um mesmo mercado. Dentro desse contexto, a união das partes antes separadas tornou-se inevitável, e já podemos ver empresários e empregados lutando conjuntamente para que, com o aumento das possibilidades de mercado, possam acontecer também maiores oportunidades de emprego. Quando nos deparamos com empresários tratando empregados como aliados, no combate aos seus concorrentes, podemos dizer que nunca, na história da humanidade, foram tão próximas as relações entre o capital e o trabalho. O capital precisa desesperadamente de pessoas motivadas, transparentes e de bem com a empresa. O trabalho precisa cada vez mais de empresários líderes, humanistas e idealistas. Ambos necessitam de programas, técnicas e instrumentos de comunicação para manter e aprimorar essa relação. Para um perfeito entendimento de como se processam essas relações, vale a pena traçar um paralelo entre o que acontece no Brasil e em países como os EUA e o Japão, que são considerados referenciais quando se fala em programas internos. Nos EUA, a relação acontece da seguinte forma: empresários e empregados têm interesses específicos. O que liga as duas partes é o desejo de prosperar. Para obter os resultados que desejam, precisam trabalhar juntos. Existe um relativo equilíbrio entre o capital e o trabalho. Empresas e pessoas não perdem tempo quando a outra parte não apresenta resultados satisfatórios. É uma luta igual. O Japão é considerado um paradigma. Lá, empresários e empregados fazem parte de uma mesma família unida nos bons e maus momentos. A dedicação e a lealdade dos empregados são os itens principais dentro dessa relação, sendo oferecidos em troca da garantia do emprego para o resto da vida. Nos primeiros anos, o empregado trabalha exaustivamente, passando por várias funções, até ser alocado em um determinado departamento e ter o seu lugar na família. Se ele não apresentar os resultados esperados, será alocado para um cargo menos importante, mas nunca afastado. É sabido que o jovem japonês já foge desse tipo de estrutura organizacional, buscando ambientes de trabalho alternativos, mais flexíveis e, principalmente, a atividade liberal. No entanto, a cultura da empresa japonesa continua sendo muito baseada no tempo de trabalho e não em resultados. Nos EUA, é preciso ter mérito, ser competente, ousado, dinâmico, informado. No Japão, a sabedoria está associada à antigüidade. O tempo tem o valor maior. Vamos então analisar cruamente a relação no Brasil, onde o pacto parece estar sendo: o empresário dá o emprego e o empregado faz sacrifícios para mantê-lo. Durante muito tempo, a manutenção do emprego era o único estímulo aos empregados brasileiros. Aos gerentes era dado o papel de feitores, cuja atribuição resumia-se no controle da atividade, da limpeza, do horário, etc. Embora já tenha havido uma evolução profunda que premiasse a inteligência emocional, a criatividade e os níveis de informação, ainda restam resquícios de uma cultura de muito controle e pouco incentivo, o que faz com que algumas empresas continuem acumulando funcionários cumpridores de regras, mas que não agregam valor ao negócio. Traçando um paralelo entre as observações acima, podemos ver que Japão e Brasil têm em comum o paternalismo, tratando funcionários verticalmente e fazendo com que as conquistas não sejam vistas como

8 fruto da atuação da equipe, mas sim como bondosas concessões do capital ao trabalho. Há quem diga que, no Brasil, o empresário tem a imagem de padrasto, e o funcionário, de um enteado que guarda um grande rancor no coração. Obviamente, esse sentimento de rancor é também derivado de uma economia instável e de uma sucessão de esperanças e desesperanças, cuja cura depende de planos que horizontalizem e desmistifiquem as relações econômicas, tornando os ganhos e perdas questões previsíveis que façam parte da vida de qualquer pessoa ou instituição. Embora enfrentem dificuldades, as empresas brasileiras parecem já ter entendido que ambientes corporativos baseados no paternalismo, no favor, na desinformação e no desestímulo geram uma força de trabalho servil, triste e desunida. Hoje, apesar de toda a mediocridade de uma cultura em que o emprego era visto como um favor do capital ao trabalho, já temos no Brasil um grupo bastante grande de empresários e executivos que vêm construindo um novo cenário onde os atores são a crítica construtiva, a contribuição efetiva, o enfrentamento dos problemas, a busca de soluções, a pró-atividade e tantos outros fatores que determinam o sucesso de uma organização. Estamos, portanto, trocando o passado pelo futuro nas relações entre o capital e o trabalho. O que vemos, diante de nós, é um novo contrato onde os empresários prometem tratar seus funcionários como capital humano, oferecendo-lhes benefícios mais atraentes, sistemas de controle mais modernos, estímulos ao aumento da produtividade, ambientes flexíveis e saudáveis e, principalmente, acesso a todo e qualquer tipo de informação. Segundo a Hay do Brasil, empresa de consultoria que realiza pesquisas em Recursos Humanos, a média de aprovação das empresas brasileiras pelos empregados vem crescendo. Em 1990, 52% dos funcionários tinham uma opinião favorável às empresas. Em 1998, a média subiu para 58%. Para colher esses dados, foram pesquisadas cerca de 100 empresas em aspectos como: clareza de objetivos, liderança, remuneração, incentivo à inovação, gestão de conflitos e comunicações. Sabe-se, também, que as empresas brasileiras com melhor clima ainda têm índices de aprovação dos funcionários 15% menores que as mais queridas nos Estados Unidos. A indústria, sem dúvida alguma, é o segmento da economia brasileira que está na frente dos demais em nível de comunicação interna, até porque foi o primeiro a sofrer com negociações sindicais e com a necessidade de uma mudança da mentalidade interna, uma vez que, no passado, o número de empregados era maior e o foco estava localizado no produto. Hoje, a indústria está quase que completamente automatizada e o foco está na satisfação do cliente. Nesse segmento, a transparência dos processos e da comunicação tem ocupado um lugar de destaque, utilizando-se dos mais diversos tipos de instrumentos e de uma linguagem capaz de atingir desde o mais simples funcionário até o executivo mais disputado do mercado. As empresas que estão conseguindo percorrer esse caminho, certamente, possuem bem mais do que boas intenções. É preciso saber estabelecer canais de comunicação com o público interno, educando-o para os objetivos propostos e atingindo o seu coração.

9 A MOTIVAÇÃO PELA INFORMAÇÃO Estudos mostram que a maioria das pessoas dedica ao trabalho apenas 25% da sua capacidade. Os outros 75% representam a falta de engajamento e a falta de motivação. Esses dados podem até ter uma certa dose de exagero, mas servem para mostrar o desafio enfrentado pelos empresários de hoje.

10 Existem muitas formas de se motivar funcionários, como, por exemplo, reconhecer publicamente um trabalho bem-feito, verificar se o funcionário possui as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi atribuído, usar o desempenho como base para uma promoção, enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego, proporcionar a participação nos lucros e, até mesmo, remunerar as pessoas de forma competitiva, ou seja, em função do talento de cada um. No entanto, muitas das decisões acima podem representar custos para a empresa ou estarem em desacordo com a sua política de gestão. Neste caso, a motivação torna-se decorrente de procedimentos bem mais simples, como dar aos funcionários as informações necessárias para a realização de um bom trabalho, cumprimentá-lo pessoalmente por uma tarefa bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas idéias, mostrando o quanto são importantes para a empresa, envolvê-lo nas questões e decisões relacionadas com o seu trabalho e com a sua área de atuação, etc. Tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação empresa/funcionário, do programa mais sofisticado à ação mais simples, está inserido no contexto do endomarketing. Da mesma forma, atitudes desatentas, como oferecer a mesma recompensa, todos os anos, independente do desempenho individual, não ser específico ou oportuno ao fazer um elogio, não fornecer informações sobre o negócio, usar de ameaças e coações para que uma tarefa seja realizada, não cumprir as promessas feitas e tratar os funcionários de forma burocrática e não como pessoas, são técnicas de afastamento empresa-funcionário e prejudicam qualquer programa de gestão. O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva. Para isso, é importante lembrar sempre da velha pirâmide de Maslow, que nos mostra os diferentes estágios relacionados às necessidades do homem. Através dela, é possível perceber que aquilo que motiva um funcionário comum, localizado na base da pirâmide, está relacionado às necessidades de segurança e sociais, quando o que motiva um executivo, que ocupa uma posição mais acima na pirâmide, provavelmente esteja relacionado com ego, estima e auto-realização. Existem, ainda, as pessoas capazes de se automotivar, o que não significa que, por ter funcionários automotivados, a empresa deva ignorar a necessidade de dar-lhes motivação adicional. O melhor caminho para a motivação é a capacidade que algumas empresas têm de passar aos seus funcionários mensagens inspiradoras e serem coerentes ao fazer isso. Essas empresas costumam desenvolver recursos que ajudam o funcionário a adotar uma atitude positiva em relação à própria vida e em relação à empresa na qual trabalha. Alguns desses recursos são programas destinados a ajudá-los a melhorar sua educação, programas liberais de folgas e férias, bonificações em função do desempenho, festas e outros acontecimentos que estejam de acordo com a sua natureza social. Além disso, é bem mais fácil desenvolver amor e confiança nos funcionários quando existe um ambiente de lealdade profissional. As festas e os acontecimentos sociais são, portanto, de grande importância para que as pessoas sejam encorajadas a conhecer uns aos outros e a conviver em situações fora do ambiente de trabalho. É igualmente fácil motivar funcionários quando a direção da empresa serve-lhes como exemplo pessoal e/ou profissional. Mesmo fazendo tudo isso, a motivação ainda requer um alimento sem o qual ela não acontece: a informação. Sem a informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem trabalhada, não existem funcionários motivados, por maiores que sejam os benefícios e incentivos. A informação é o produto da comunicação interna e a maior estratégia de aproximação funcionário-empresa. Aqui, é importante lembrar que a informação oficial, dentro da empresa, é de domínio da direção. É a direção que toma a decisão que, mais tarde, é transformada em informação e enviada, através das mais diversas formas, para as chefias intermediárias e para a base da pirâmide. No caso de a decisão demorar muito para ser transformada em informação, acontece aquilo que chamamos de entropia da informação, um dos fatores que mais desmotivam dentro de uma empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande porte. Imagine uma reunião de direção, em que uma grande decisão é tomada. A moça que estava entrando na sala para servir cafezinho conseguiu ouvir um pedaço da conversa e, ao chegar na cozinha, comenta com o motorista. Depois de terminar seu café, o motorista leva o gerente financeiro ao banco e, no caminho, contalhe a sua versão sobre o que ouviu. O gerente, por sua vez, conversa com a secretária e pergunta-lhe se sabe de algo referente ao assunto. A secretária, ao voltar para casa no mesmo ônibus de uma outra colega, comenta o assunto e, assim, sucessivamente, a informação vai se espalhando e sendo deturpada. Ocorre que qualquer mensagem verbal, por mais trivial que seja, sofre um processo de perda e dissipação ao ser transmitida. Por isso, nenhuma empresa pode controlar o uso que os seus funcionários dão àquilo que ouvem. A realidade e o alcance da entropia da informação, como é chamado esse processo, foram estudados em detalhe pela moderna psicologia experimental. Uma informação que é transmitida de boca-em-boca, por um

11 certo número de pessoas, sofre alterações cumulativas ao longo do caminho. A falta de canais e instrumentos oficiais de comunicação interna determina o cenário adequado para que a entropia da informação atue, provocando uma opinião interna negativa e contrária aos objetivos da empresa. Isso acontece porque, sob o ponto de vista sociológico, a opinião do público interno independe do conhecimento que possui sobre o assunto. Ao contrário, ela advém de comentários gerados por grupos e feitos em grupos. Mais do que simplesmente informar através de canais e instrumentos oficiais de comunicação interna, que não possam ser distorcidos, a empresa precisa mexer com a emoção das pessoas, produzindo a energia necessária para que todos busquem versões oficiais sobre os fatos e defendam a empresa em qualquer situação. Mais do que isso, a empresa precisa tratar o funcionário como um aliado em seus projetos, sonhos e previsões. O desafio da empresa é, portanto, impedir que esse processo aconteça, antecipando-se aos fatos causadores da desmotivação. Motivar funcionários tornou-se uma grande indústria de fitas, filmes, palestras, seminários, consultorias, assessorias e outros tipos de abordagens e orientações. Contudo, os empresários devem estar muito mais preocupados em não desmotivar o funcionário do que motivar. Se nos aprofundarmos na questão, vamos ver que as pessoas, na sua maioria, estão motivadas quando começam a trabalhar numa empresa. Apesar do nervosismo habitual, tudo, neste momento, está ligado a sentimentos positivos. A desmotivação chega com o passar dos dias, meses ou anos, sempre relacionada a fatores emocionais, como desvalorização, deslealdade, descomprometimento e, muitas vezes, situações de humilhação da empresa para com o funcionário. É raro a desmotivação estar ligada a aspectos materiais. Quando se pergunta sobre como motivar funcionários, a resposta pode parecer muito simples: aumentando salários. Existem empresários que acreditam que nada motiva mais do que o dinheiro. No entanto, se fizermos uma pesquisa, entrevistando todos os funcionários de uma empresa de qualquer segmento da economia, hoje, vamos nos deparar com respostas muito mais ligadas a sentimentos do que a ganhos financeiros. Talvez isso aconteça porque vivemos numa economia à qual os funcionários, do mais humilde ao mais qualificado, atribuem às questões relacionadas ao salário. Isso não quer dizer que o assunto não seja cobrado das empresas. Na maior parte dos casos, essa cobrança é permanente, mas a empresa divide essa responsabilidade com o governo e as pessoas aceitam essa divisão. Portanto, o dinheiro pode ser um excelente fator de motivação, mas não é tudo. É da informação o papel principal nesse processo.

12 O ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO Há muito tempo já se disse que a única coisa constante na vida é a mudança. O autor desta frase, hoje, ficaria estupefato diante da velocidade e das proporções das mudanças ocorridas nas empresas, que não só tiveram que aprender a reagir com rapidez, como também se tornaram extremamente imprevisíveis.

13 Existem duas estratégias básicas relacionadas com a comunicação interna. A primeira focaliza a empresa, a visão da direção, os propósitos e os objetivos gerais da Organização. Os programas voltados para a mudança de uma determinada cultura, que comunicam uma nova visão da empresa, enquadram-se nesta categoria que visa modificar as atitudes dos funcionários, promovendo o compromisso e a lealdade para com a Organização. A segunda estratégia focaliza a tarefa, pois diz respeito à comunicação de questões específicas relacionadas ao trabalho. Isso inclui não apenas a comunicação sobre a tarefa, como também a coleta das opiniões dos funcionários sobre formas de melhorar o desempenho e a adoção de novos métodos de trabalho. Neste caso, os objetivos da administração estão muito mais relacionados à melhoria da eficiência e da eficácia dos serviços ou dos processos de produção. Essa classificação concentrada na administração ou nas tarefas, no entanto, pode mascarar problemas mais sérios com os quais as empresas se defrontam no seu dia-a-dia. 1. CENÁRIOS DE MUDANÇA Em primeiro lugar, é preciso lembrar que a realidade de toda e qualquer empresa hoje está na mudança, seja ela qual for. Vivemos o fim da revolução e a era da reinvenção, da mudança pacífica. Isso significa que somente num clima favorável é possível gerar novas idéias, fomentando novas descobertas, estruturas e dimensões sociais. Os cenários de mudança são muitos e, por entender que o que quebra uma empresa não é propriamente a mudança, mas a incapacidade das pessoas em se adequar a ela, muitos empresários estão preocupados em estabelecer um clima organizacional favorável, em que os funcionários os ajudem a fazer o que precisa ser feito para se adaptar e sobreviver. Dentro desse espírito, o caminho é buscar a sinergia do grupo - a inteligência grupal que tem mantido tantas empresas prosperando e conquistando mercados até então nunca imaginados. Ao mesmo tempo, é preciso buscar o equilíbrio para administrar o fato de as pessoas, principalmente as mais humildes, não estarem preparadas para enfrentar o fator mudança em suas vidas profissionais. Existem algumas situações, neste sentido, que podem ser consideradas comuns a um grande número de empresas. São elas: QUANDO UMA EMPRESA ESTÁ SEM ENERGIA Existem empresas nas quais os ideais e as crenças que constituem a sua razão de ser estão enfraquecidas e tendem a se tornar culturas equivocadas e distantes do pensamento de seus dirigentes. Neste caso, é importante entender que a imagem corporativa pode ser melhorada, sustentada e até mesmo protegida, mas não pode ser criada, pois advém de valores inerentes aos homens que fundaram a empresa e, principalmente, dos que nela trabalham. É nesse tipo de cenário que o estoque de boa vontade e o orgulho de pertencer à empresa convivem com um baixo nível de informação e com o despreparo das chefias intermediárias para conduzir processos de mudança. Ao mesmo tempo, percebe-se uma tendência muito grande dos funcionários em valorizar o passado e, da direção, em valorizar o futuro. O hoje fica parado, sem combustível, sem sentimento. Como resgatar as pessoas para o momento atual? Que conceitos precisam ser trabalhados para que todos tenham uma visão verdadeira e compartilhada da empresa, dos objetivos da empresa e do papel de cada um para a obtenção desses objetivos? A estratégia, neste contexto, deve ser a da valorização em todos os níveis: da empresa, da direção, do elemento humano e do trabalho que desenvolve, de forma que todos assimilem a idéia do somos capazes de vencer. Para isso, é preciso uma aproximação muito grande da direção da empresa com os funcionários comuns, desmistificando a figura de herói assumida pelos diretores, de forma que o reerguimento da empresa e a melhoria do clima organizacional tornem-se desafios do grande grupo. Da mesma forma, é preciso encontrar, no ambiente interno, os valores da empresa que foram deixados de lado, trazendo-os à tona completamente revitalizados. Neste caso, quanto maior o comprometimento dos funcionários com os princípios da organização, maior a aceitação por todos dos objetivos a serem atingidos e mais coerentes e homogêneas serão as suas atitudes perante os diversos públicos.

14 QUANDO UMA EMPRESA FOI COMPRADA POR OUTRA Outro cenário de mudança muito comum, nos dias de hoje, é o determinado pela compra de empresas por grandes grupos que trazem toda a sua cultura, provocando um choque de valores, crenças, costumes, etc. Uma frase, retirada do livro Em Busca da Empresa Quântica, de Clemente Nóbrega, reflete claramente o sentimento coletivo do público interno das empresas que recebem uma outra marca ou que passam por processos de privatização: Seja qual for o que chamamos de realidade, isto só pode ser uma construção da qual participamos. Os funcionários, na maior parte das vezes, concordam com as críticas feitas pela nova direção ao passado, acreditam que o velho modelo estava realmente fadado ao fracasso, tanto que foi necessária a venda da empresa, aceitam a mudança como algo benéfico, mas sentem-se humilhados ao ouvir as referências à estrutura da qual fizeram parte. Em alguns casos, esse sentimento coletivo é intensificado pelo medo da modernidade, ou seja, medo de que a mudança possa comprometer itens ligados à segurança como cargo ou emprego. É comum o público interno ficar dividido em dois grupos: os mais corajosos e os menos corajosos. Existem pessoas que sentem-se capazes de acompanhar, acreditar e fazer parte da mudança, ao mesmo tempo que existem pessoas que ainda resistem a ela, temendo acreditar nos seus benefícios. O segundo grupo, considerado mais resistente, geralmente está concentrado em filiais ou locais mais afastados, onde as informações, em grande parte, são recebidas de forma verbal. Geralmente, os responsáveis pelo repasse dessas informações são pessoas que, apesar de possuírem cargos de chefia, não foram alvo de um trabalho informativo e motivacional específico para o assunto. Aliado a esse clima, existe ainda o choque de duas culturas completamente diferentes. Geralmente a empresa que chega traz todo o arrojo das mais modernas técnicas de administração e marketing, tentando implementálas imediatamente. O ser humano, por sua vez, reage a esse choque de culturas com atitudes de retração e de inércia provocadas pelo medo. Quando isso acontece, é preciso trabalhar a informação sem esquecer que uma estrutura empresarial democrática depende basicamente da liberdade de ação, do incentivo à criatividade e do livre curso das idéias. É preciso, em primeiro lugar, ganhar a confiança das pessoas, trabalhando a comunicação com o foco em benefícios e em ganhos para cada indivíduo, de forma a cicatrizar as feridas decorrentes da mudança. Aqui, a estratégia é tratar a mudança centrada no conhecimento, ou seja, permitindo que os funcionários conheçam suas implicações e benefícios para a empresa. Isso significa mostrar o que está sendo mudado, porque está sendo mudado e como isso se reflete no mercado. Ao mesmo tempo, é aconselhável espelhar a mudança na satisfação do cliente, trabalhando conceitos e técnicas de melhoria de atendimento ao público de forma sistemática e integrada, observando e identificando os resultados no ambiente externo. Neste tipo de cenário, a mudança deve ser trabalhada, em nível comportamental, através da(o): difusão dos princípios da empresa que está chegando, a fim de que todos conheçam as linhas e os fundamentos da sua cultura de modernidade e competência; reconhecimento do trabalho e do esforço de cada funcionário em acompanhar o processo de mudança, a fim de que o discurso tenha uma sustentação verdadeira; e apoio psicológico para a mudança, a fim de que os menos corajosos sejam incentivados a fazer parte do processo. Em nível técnico, entendemos que a mudança deva ser trabalhada através do(a): foco no cliente como a pessoa mais importante ligada à empresa, evidenciado na padronização do atendimento; treinamento técnico voltado para a melhoria do atendimento ao público, dentro do planejamento já definido pela empresa; e modernização da estrutura física, que visa ao encantamento dos funcionários e dos clientes, a partir da imagem e dos novos padrões.

15 QUANDO UMA EMPRESA MUDA RADICALMENTE SEU JEITO DE SER Outro cenário bastante comum de mudança é a empresa que sempre tratou seus funcionários com indiferença e, de repente, recebe uma gama de informações sobre a importância dos recursos humanos para os processos de modernização empresarial, chama seus profissionais de comunicação social e de recursos humanos e determina o início de um programa de endomarketing. Partir do nada para um programa extremamente arrojado é um desafio que deve ser encarado de forma consciente; afinal, uma das principais regras do endomarketing é não subestimar o público interno. A estratégia, neste caso, deve ser extremamente emocional, mostrando uma empresa que deseja se fazer mais próxima das pessoas, entrando no seu universo com muito cuidado. A idéia que deve ser repassada aos funcionários é a da intenção de agregar valor à marca da empresa a partir de uma evolução no relacionamento empresa-funcionário, principalmente no que se refere à valorização do elemento humano, da vida que escolheu para si e do trabalho que desenvolve para a empresa. Isso significa fazer com que o funcionário sinta-se mais em todos os níveis: como pessoa, como membro de uma família e de uma sociedade, como profissional, como trabalhador, etc. Significa, principalmente, valorizar o sentimento e o toque pessoal que emprega a cada ação que desenvolve, seja ela voltada para a empresa ou não. Em síntese, o programa deve ter como objetivo ajudar os funcionários da empresa a conviverem com o fator mudança, a fim de que situações como demissão, troca de cargo, promoção, adoção de novas tecnologias ou determinação de novos princípios não desencadeiem estresses organizacionais capazes de pôr em risco todo o discurso humanista adotado. Da mesma forma, os instrumentos deverão premiar um novo clima organizacional que incentive a complementaridade, através da proposta de uma nova dimensão de vida para cada pessoa, higienizando conceitos, estimulando a criatividade e, principalmente, estabelecendo novos padrões de relacionamento. Para isso, o esforço de endomarketing deve acontecer em três momentos específicos, quando as expectativas dos funcionários serão superadas, aos poucos, através de uma linguagem personalizada, demonstrando a compreensão da empresa em relação às demandas de cada um, ou seja, o entendimento da diversidade humana. Estamos falando, portanto, de um programa capaz de mostrar a empresa superando as expectativas de seus funcionários. Ao mesmo tempo, capaz de mostrar as pessoas superando as expectativas da empresa através dos gestos mais simples. Os instrumentos, neste caso, devem ser extremamente visuais, trabalhando as três etapas, que são: O primeiro momento deve passar uma visão sublimada da vida, ou seja, sentimentos que fazem parte do nosso dia-a-dia, questões com as quais nos deparamos e com as quais nos emocionamos, valores e atitudes que mostram as pessoas no seu íntimo, enfim, tudo aquilo que toca o coração e, ao mesmo tempo, nos faz melhores. É mais do que a vida como ela é. É a vida como ela deve ser pela vontade dos nossos corações. É a vida vista com os olhos de quem deseja o melhor, a partir de coisas muito simples, tipo: felicidade é poder observar um filho dormindo e ver como ele cresceu. O primeiro momento trabalha a felicidade no ambiente em que vivem os funcionários da empresa (pessoal e profissional), ressaltando aspectos que até então pareciam despercebidos pela empresa. O segundo momento do programa deve abordar não mais a vida, e sim o elemento humano, a pessoa, o profissional, aquele que coloca o que tem de melhor, ou seja, toda a sua energia para fazer bem feito. Esta etapa do programa valoriza a tarefa a partir da conjugação de todas as forças do ser humano, potencializando cada gesto. É o valor da energia que está intrínseco em cada um. Aqui aborda-se a criança bem-cuidada, a comida bem-feita, o afago ao colega, as palavras certas nas horas difíceis. Para isso, deve ser utilizada a linha verdade, a linha intimista, que aborda a alma, seus anseios, suas aflições, associada à capacidade que cada pessoa possui de se superar em cada ato, por mais difícil que sejam as questões da vida.

16 O terceiro momento deve tratar do ser humano que constrói, que é capaz de entregar seu tempo, trabalho e talento para o bem-estar de outra pessoa. Tratar do ser consciente da importância do coletivo, capaz de abrir mão das suas próprias necessidades por causas maiores. É a valorização daquele que se destaca em alguma atividade comunitária, em algum agrupamento de pessoas em que o objetivo seja o da ajuda. Aqui, fica mais claro ainda o conceito de superação de expectativas por parte dos funcionários, pois a empresa normalmente espera que ele seja um bom profissional. Se, além disso, ele conseguir ser um líder comunitário, uma pessoa que ajuda as outras, estará sendo realmente maior. É a valorização das pessoas que são capazes de construir, em torno de si, algo maior do que as suas próprias ações. Esse tipo de estratégia é a ideal para a empresa que nunca fez nenhum esforço no sentido de aproximar-se das pessoas que nela trabalham, pois valoriza o elemento humano de todas as formas. Além disso, agrega valor à imagem de marca da empresa porque agrega valor às pessoas que fazem o seu dia-a-dia e que trabalham com essa marca. A relação é direta e dispensa maiores comentários. É claro que, nos primeiros tempos, existirão problemas de credibilidade por parte de funcionários mais resistentes, em função da cultura da não-valorização enraizada na empresa. Esse tipo de programa é apenas o início de um esforço de longa duração e os três momentos são colocados exatamente para que haja uma preparação das pessoas. Primeiro fala-se da vida, depois das pessoas. Primeiro abordam-se os aspectos gerais, depois os específicos. QUANDO UMA EMPRESA ESTÁ DIANTE DE UMA NOVA GESTÃO Ainda falando sobre ambientes de mudança, temos um outro cenário que se caracteriza pela troca do gestor, ou seja, uma empresa que durante muito tempo tem uma determinada pessoa na sua direção e a troca por outra. Como comunicar aos funcionários? Como mostrar que a empresa está diante de um novo momento? Como trabalhar o significado da nova gestão e as suas expectativas em relação ao público interno? A primeira regra a ser seguida internamente é jamais negar o passado, e sim mostrar que as pessoas estão diante de um novo momento e que este será melhor para todos. Somos parte desta realidade e queremos melhorá-la. Este deve ser o discurso inicial do novo gestor ao começar um trabalho direcionado ao público interno. Mais do que vender a imagem de uma empresa, o endomarketing serve para projetar a imagem de uma gestão a funcionários, familiares e outros públicos considerados internos. Neste caso, existe uma nova gestão que precisa aprender a lidar com o ambiente interno de uma forma criativa, construindo um significado para as suas certezas e expectativas na cabeça e na alma das pessoas envolvidas. Os caminhos para isso deverão ser fornecidos através de mensagens repassadas pelo programa de marketing interno, que concentrará os seus esforços na determinação de princípios para a nova gestão. Princípios atuais, criativos, que tenham a ver com o dia-a-dia das pessoas na empresa e que signifiquem desafios como: Capacidade, mostrando a importância do preparo técnico, da formação, do aperfeiçoamento independente de cargo ou função. Através desse princípio, poderá ser evidenciada a preferência da atual gestão por pessoas capacitadas. Competência, evidenciada em dois sentidos: na importância de fazer bem feito (sou competente) e de assumir responsabilidades (é da minha competência). Indiretamente, reforça-se a idéia de que a atual gestão foi escolhida em função da sua competência. Coragem de enfrentar os desafios e de correr os riscos necessários para o desenvolvimento de um determinado projeto ou tarefa. Mostrar que o sucesso está diretamente ligado à capacidade da pessoa correr riscos. Criatividade para encontrar soluções, saídas e alternativas para as mais diversas questões internas e externas da empresa. Desmistificar a criatividade, mostrando que todos podem encontrar novas formas de como fazer.

17 Coração, ressaltando a importância de as pessoas envolverem-se verdadeiramente com aquilo que fazem, com a empresa na qual trabalham e com os colegas com os quais convivem. Este princípio serve para mostrar, também, o envolvimento da empresa com a nova gestão. Em vez de trabalhar os 5 S s, comuns nos programas voltados para a qualidade, os funcionários vão trabalhar os 5 C s: capacidade, competência, coragem, criatividade e coração. Esta é apenas uma forma das muitas que existem para determinar e divulgar princípios. O importante é criar formas para que eles sejam assimilados e praticados. Neste caso, um concurso interno de cases, ou seja, a descrição de situações do dia-a-dia nas quais os funcionários precisaram fazer uso ou lembrar de algum princípio, pode fazer com que eles estejam presentes em todos os momentos da empresa. A escolha dos melhores cases, além de distinguir os seus autores, servirá como exemplo para todos os funcionários. QUANDO UMA EMPRESA DESEJA VOLTAR-SE UM POUCO MAIS PARA O MERCADO Mas os ambientes de mudança não terminam aqui. Existem muitas empresas, hoje, preocupadas em criar uma nova cultura de atendimento e vendas, dentro da visão de empresa completamente voltada para o mercado e para o cliente. A empresa que vive esse cenário geralmente tem como causas fundamentais do mau atendimento e dos baixos índices de vendas uma atuação do público interno baseada na(o): não-valorização do cliente e suas necessidades; desconhecimento total das expectativas dos clientes (não sabe quem ele é e o que espera da empresa); e desconhecimento do negócio como um todo. Decorrente dessa análise, a estratégia deverá ser uma padronização de serviços, além de todo um trabalho interno no sentido de criar uma cultura de atendimento que seja efetivamente eficaz. Neste caso, o caminho é o da informação alicerçada no treinamento, proporcionando o cenário adequado para que os funcionários possam entender a padronização dos serviços como uma decorrência de fatos reais. É importante, também, criar canais para a disseminação dos novos padrões, trabalhar a imagem da empresa internamente e recolher sugestões e contribuições dos funcionários para melhorias internas relacionadas com o cumprimento dos padrões de serviços e da nova cultura de atendimento. As campanhas internas deverão trabalhar novos tempos, novos padrões, apresentando os padrões de serviço com todos os seus enfoques e detalhes, além de programas de incentivos para a aplicação dos conceitos. É estimulante, também, apresentar cases que mostrem as primeiras mudanças no sentido de voltar a empresa para o cliente, tornando público o reconhecimento a todos que estão participando do processo de afirmação da nova cultura. Algumas empresas, inclusive, publicam um livro cuja edição anual conta histórias dos funcionários interagindo entre si e com a empresa durante o processo de mudança. Estes são apenas alguns exemplos de cenários de mudança e de estratégias de endomarketing colocados de uma forma muito rápida, sem a inclusão de ações e instrumentos, apenas para que se possa perceber a abrangência do tema. Antes de finalizar essa parte sobre mudança de cultura, é importante salientar que, quando as pessoas têm mais de 25 anos de idade, é quase impossível modificar as suas características humanas. Uma saída para isso é exatamente mudar os valores de uma equipe e fazer com que os membros dessa equipe façam pressão sobre os outros. Obviamente, para que isso aconteça, é preciso definir claramente o tipo de cultura que se está buscando.

18 2. CONQUISTA DE DESAFIOS Existem programas e desafios internos que exigem um maior comprometimento por parte dos funcionários. Um exemplo disso é o esforço das empresas pela Certificação ISO 9000 e todas as suas ramificações. Quando uma empresa decide obter a certificação, deve ter em mente que será preciso contar com o esforço e a participação de todas as pessoas, principalmente as que estão localizadas na base da pirâmide e que, portanto, recebem um nível menor de estímulo e informação. Esse tipo de processo, geralmente, é trabalhado através de uma missão imposta pela empresa aos seus funcionários, que fala apenas ao cérebro e não ao coração. O funcionário pode até responder sim, eu vou participar, sim, eu vou me preparar, sim, a empresa pode contar comigo, e isso não ter um significado verdadeiro. Assim, o programa de endomarketing, que terá como objetivo conscientizar e preparar todos para a conquista, deverá levar em consideração o fato de que uma pessoa precisa estar emocionalmente envolvida e acreditar que também vai sair ganhando para poder dar o melhor de si. As campanhas internas, por sua vez, deverão ser sucessivas, mostrando através dos mais diversos instrumentos o desafio que está diante de cada um. Assim a conquista estará espelhada na pessoa do funcionário, mostrando que dele depende a vitória, como se a empresa fosse um time de futebol. 3. CRIAÇÃO DE CANAIS OFICIAIS DE COMUNICAÇÃO INTERNA A comunicação interna existe em qualquer tipo de empresa e pode ser encontrada, muitas vezes, naquela velha circular que não circulou, cujo assunto ninguém ficou sabendo e que, após não ter mais validade, foi parar no mural ao lado da informação do carro que alguém pretende vender. Algumas empresas são mestres na arte de se comunicar com o público interno. Outras convivem com uma extrema dificuldade nesse aspecto, mas nem por isso deixam de repassar a informação, mesmo que de forma inadequada. O que a maioria das empresas necessita é estabelecer canais oficiais de comunicação interna; afinal, são esses canais que combatem a famosa rádio corredor ou rádio peão. Já foi cientificamente constadado que, à medida que o processo de endomarketing se desenvolve, os boatos tendem a cair. Existem, também, grandes grupos empresariais que possuem sistemas de endomarketing específicos para sua empresas, mas que necessitam de um único canal a ser utilizado pela corporação com o objetivo de trabalhar as questões mais institucionais. Isso significa que, mesmo não tendo processos mais complexos de mudança de cultura ou de conquista de desafios, algumas empresas desenvolvem determinados programas apenas para reorganizar a sua comunicação interna, o que se caracteriza como uma atividade de endomarketing extremamente saudável. 4. SISTEMATIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE INSTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO INTERNA Da mesma forma, existem empresas que possuem os mais variados instrumentos de comunicação interna, sem que eles sejam sistemáticos ou estejam integrados. Fazer endomarketing não significa elaborar uma frase que determine a missão da empresa, colocá-la num quadro e pendurá-lo na parede para que seja visto pelos funcionários. Endomarketing é um conjunto de ações e instrumentos que, sistemáticos e integrados, vendem uma mesma idéia ou um mesmo conceito ao público interno. A sistematização deve se dar levando em consideração o elemento surpresa, ou seja, todo o mês e, se possível, toda a semana, deve haver novidades. A integração, por sua vez, acontece a partir de uma mesma programação visual, fazendo com que o funcionário identifique os diversos instrumentos como parte de uma mesma campanha. Por desconhecerem essas regras, ainda existem muitas empresas comunicando-se de forma desencontrada, com grandes espaços de tempo entre uma ação e outra e através de instrumentos completamente diferentes entre si, incapazes de implementar e solidificar um mesmo conceito. Este é, portanto, um outro motivo pelo qual as empresas procuram desenvolver esforços de endomarketing: transformar tudo aquilo que já fazem em nível de comunicação interna num programa único e eficaz.

19 OS FATORES QUE DETERMINAM A EFICÁCIA DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING Marketing é o negócio visto pelo seu resultado final, ou seja, pelo ponto de vista do consumidor. Quando o marketing é voltado para dentro, a regra permanece a mesma. Daí a importância de alguns fatores para que a informação (produto da comunicação interna) chegue até o seu destino nas condições necessárias para ser absorvida e respeitada.

20 Existem fatores que determinam o sucesso ou o fracasso de um programa de endomarketing e que devem ser levados em consideração no momento em que os esforços estiverem sendo planejados. São eles: 1. A VALORIZAÇÃO DA CULTURA E DA INTUIÇÃO Quando se fala em cultura, fala-se em valores, crenças e comportamentos que permeiam uma empresa. Ela define o que a empresa considera importante e o que ela não considera importante. Se a estratégia define para onde uma empresa quer ir, a cultura determina como - e talvez se - ela chegará lá. Cada empresa tem um tipo de cultura, exatamente porque é uma organização de seres humanos. Mas a maioria das empresas jamais pensa sobre esse tema. Sua cultura, quase sempre, é fazer as coisas da forma como elas sempre foram feitas ou da forma como todo mundo as faz. Algumas outras empresas, em contraste, têm culturas bem definidas, extremamentes diferenciadas e fortes, culturas dirigidas que se destacam da multidão. Elas têm missões declaradas e valores que querem dizer alguma coisa a mais, que as pessoas levam a sério. Elas têm um conjunto de crenças abrangentes que servem como poderosos guias para as ações diárias e que são reforçadas em uma centena de formas diferentes, tanto simbólicas como concretas. Mas cultura empresarial - todos podem indagar - não é um conceito superado? E bem superado? Afinal, todos sabemos que o sucesso no mundo dos negócios, hoje, vem de coisas objetivas e testadas, de determinação e energia: uma tecnologia avançada, estratégias especializadas e posicionamento, além de um brutal controle de custos. Ao contrário, garantem alguns dirigentes de empresas de sucesso: A hora da cultura acaba de chegar. As empresas com culturas inteligentes, altamente evoluídas, são bem mais competitivas. Fora de moda até bem pouco tempo, a cultura é, portanto, o pano de fundo para uma perfeita atuação no mercado. E, por ser assim, um bom programa de endomarketing precisa ajudar a consolidá-la através da estimulação e do respeito aos seus aspectos positivos. Um dos maiores erros dos profissionais, quando deixam a universidade, é ingressar nas empresas sedentos por implantar os mais variados projetos, preocupados apenas em fazer, esquecendo que cada estrutura empresarial possui a sua própria cultura. O que serve para uma empresa não serve para outra. Em endomarketing, não existe a famosa receita de bolo que pode sair do livro direto para a empresa. Existem, sim, alguns instrumentos que podem ser copiados, algumas ações que podem ser adaptadas, mas cada caso é um caso e o conteúdo jamais será igual. A verdade é que não se pode negligenciar a experiência e a intuição daqueles que vivem o ambiente da empresa. O aspecto intuitivo tem muito a ver com a cultura e por isso talvez seja difícil de ser justificado, avaliado e codificado - exatamente por ser o mais importante. Cultura é, portanto, um fator decisivo para o sucesso de um programa. 2. O ENDOMARKETING COMO UM PROCESSO EDUCATIVO Em primeiro lugar, é preciso lembrar que não existe mudança para melhor, sem que as pessoas sejam educadas para isso. No que se refere aos aspectos humanos, o ideal seria tudo começar na escola, pois é muito mais fácil influenciar pessoas quando elas têm menos de 20 anos de idade. Os princípios necessários para o bom desempenho profissional deveriam ser ensinados nessa época, para que as pessoas tivessem naturalmente o desejo de dar o melhor de si. Como a realidade não é essa, existe ainda a chance de as empresas melhorarem seus processos de seleção para encontrar as pessoas certas e passíveis de serem educadas de acordo com os objetivos da empresa. Esta é uma tendência muito forte no momento e já se pode perceber a competição das empresas não apenas pelos melhores clientes, mas pelos melhores recursos humanos para atender a esses clientes. Por outro lado, o custo de educar pessoas erradas é muito alto para a empresa. É comum os processos de seleção contemplarem perguntas como: Onde você trabalhou? ou Que programa você domina?, quando deveriam ser questionados aspectos como disponibilidade para o aprendizado, visão de futuro ou abertura para mudanças.

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