DANIELI EVELYN CORDEIRO FERNANDA ANTUNES DA SILVA OTÁVIO PEREIRA DA SILVA FILHO PÂMELA PORTELA MOREIRA

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1 DANIELI EVELYN CORDEIRO FERNANDA ANTUNES DA SILVA OTÁVIO PEREIRA DA SILVA FILHO PÂMELA PORTELA MOREIRA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO EM EMPRESAS DE MANUFATURA E DE PROCESSO CONTÍNUO CURITIBA 2011

2 DANIELI EVELYN CORDEIRO FERNANDA ANTUNES DA SILVA OTÁVIO PEREIRA DA SILVA FILHO PÂMELA PORTELA MOREIRA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO EM EMPRESAS DE MANUFATURA E DE PROCESSO Trabalho de Graduação apresentado à FAE Centro Universitário, no curso de Engenharia de Produção, como requisito parcial de grau. Orientador: Prof Dr José Vicente Bandeira de Mello Cordeiro CURITIBA DEZEMBRO 2011

3 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1: Estratégias Deliberadas e Emergentes FIGURA 2: Hierarquia das Estratégias FIGURA 3: O ambiente da organização FIGURA 4: As forças competitivas de um setor industrial FIGURA 5: Estágios do ciclo de vida FIGURA 6: Os objetivos de desempenho provocam efeitos externos e internos. O custo interno é influenciado por outros objetivos de desempenho FIGURA 7: Fatores competitivos diferentes implicam objetivos de desempenho diferentes FIGURA 8: Critérios competitivos ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes FIGURA 9: A importância de cada objetivo de desempenho para o parafuso sextavado FIGURA 10: O desempenho relativo aos principais concorrentes, de cada objetivo de desempenho para o parafuso sextavado FIGURA 11: Matriz de importância/desempenho compara o que os consumidores acham importante com o desempenho comparado aos concorrentes FIGURA 12: Alinhamento Estratégico FIGURA 13: Os componentes do Balanced Scorecard FIGURA 14: Perspectivas do BSC FIGURA 15: Exemplificação de um Mapa Estratégico FIGURA 16: Circuitos de Aprendizado FIGURA 17: BSC como sistema de gestão de estratégia Feedback e Aprendizado Estratégicos FIGURA 18: Alinhamento estratégico, Fatores Competitivos x Objetivos de Desempenho FIGURA 19: Alinhamento estratégico, Fatores Competitivos x Objetivos de Desempenho FIGURA 20: Fatores comparativos FIGURA 21: Fatores comparativos

4 LISTA DE QUADROS QUADRO 1: A estratégica como um tópico importante e atual QUADRO 2: Conceito e premissas das escolas de pensamento estratégico QUADRO 3: Características das escolas de pensamento estratégico QUADRO 4: Conceitos de estratégia corporativa QUADRO 5: Conceitos de Estratégia Corporativa QUADRO 6: Cinco Elementos Críticos para a Gestão da Estratégia das Unidades de Negócio QUADRO 7: Tipos de Estratégias do Nível da Unidade de Negócio QUADRO 8: Prognóstico das teorias do ciclo de vida do produto sobre a estratégia, concorrência, desempenho QUADRO 9: Continuação QUADRO 10: Continuação QUADRO 11: Configurações Básicas QUADRO 12: Categorias de decisão da estratégia de produção

5 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Tema Problema de Pesquisa Justificativa Objetivo Geral Objetivos Específicos REFERENCIAL TEÓRICO Estratégia Empresarial Definições A Estratégia como Plano A Estratégia como Pretexto A Estratégia como Padrão A Estratégia como Posição A Estratégia como Perspectiva Importância da Estratégia Escolas de Gestão Estratégica Hierarquia Estratégica Estratégias Corporativas Estratégias das Unidades de Negócio Estratégias Funcionais Contexto e Processo da Estratégia Análise do Ambiente Análise Externa Análise Interna Configurações Estratégicas Estratégia de Produção Posicionamento da Produção Nível de Contribuição da Produção para a Estratégia do Negócio Decisões Estratégicas da Produção Alinhamento Estratégico Gestão Estratégica com o Balanced Scorecard (BSC) Componentes do BSC Integração do BSC à Estratégia e Estrutura das empresas... 66

6 Gerenciamento da estratégia Aprendizado estratégico METODOLOGIA Classificação da Pesquisa Classificação da Pesquisa com Base nos Objetivos Classificação das Pesquisas com bases nos Procedimentos técnicos Utilizados Procedimentos de Coleta e Análise de Dados Coleta de Dados Análise de Dados Delimitação Física e Temporal RESULTADOS Empresa de Manufatura de Bens de Serviço Intermediários A Estratégia de Produção da Empresa de Manufatura de Bens Intermediários de acordo com o responsável pela área A Estratégia de Produção da Empresa de Manufatura de Bens Intermediários de acordo com o nível operacional A Estratégia de Mercado da Empresa de Manufatura de Bens Intermediários de acordo com o responsável pela área Análise do Alinhamento entre as Estratégias de Produção e de Negócios da Empresa de Manufatura de bens de serviço intermediários Empresa Fabricante de Bens de Consumo não Duráveis A Estratégia de Produção da Empresa de Processo de Bens de Consumo não Duráveis de acordo com o responsável pela área A Estratégia de Produção da Empresa Fabricante de Bens de Bens de Consumo não Duráveis de acordo com o nível operacional A Estratégia de Mercado da Empresa Fabricante de Bens de Bens de Consumo não Duráveis de acordo com o responsável pela área Análise do Alinhamento entre as Estratégias de Produção e de Negócios da Empresa Fabricante de Bens de Consumo não Duráveis Análise comparativa entre as Empresas de Manufatura de Bens intermediários e de Bens de Consumo não Duráveis CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 97

7 APÊNDICE 1 ROTEIRO DE ENTREVISTA PRODUÇÃO APÊNDICE 2 ROTEIRO DE ENTREVISTA MERCADO APÊNDICE 3 ROTEIRO DE ENTREVISTA OPERADOR DE PRODUÇÃO

8 8 1 INTRODUÇÃO 1.1 Tema Entendimento do alinhamento entre a Estratégia de Negócios e a Estratégia de Produção em Empresas de Manufatura de bens de serviço intermediários e fabricante de Bens de Consumo não Duráveis. 1.2 Problema de Pesquisa A partir da definição da Estratégia de Negócio existe a necessidade das empresas criarem as Estratégias de Operações, as quais precisam estar alinhadas à principal. Segundo Kaplan e Norton (2000), é importante que ocorra uma conexão efetiva entre as estratégias, o que possibilita o compartilhamento entre as unidades gerenciadas. Isso gera também o alinhamento com as unidades descentralizadas dentro da organização, sendo que essas conexões são chamadas pelos autores de arquitetura estratégica da organização. Esta arquitetura descreve como a organização cria sinergias através das atividades das unidades, evitando que estas sejam segregadas e independentes. Kaplan e Norton (1997) ressaltam que os executivos são conscientes e reconhecem a importância de preencher as possíveis lacunas existentes em suas organizações, referentes a uma incoerência fundamental entre o desenvolvimento e a formulação da estratégia e sua efetiva implementação. Cumpre ressaltar que a conscientização e o alinhamento desses profissionais facilita o estabelecimento de metas locais, o feedback e a responsabilidade pela orientação estratégica da unidade de negócios. Neste sentido, é possível identificar o alinhamento entre a estratégia de produção e a estratégia de negócios nas empresas estudadas? 1.3 Justificativa Este projeto visa verificar se a estratégia da produção esta alinhada à estratégia de negócios, em indústrias de bens de consumo não duráveis e de bens de serviço intermediários. As estratégias funcionais quando definidas, necessitam

9 9 estar de acordo com os objetivos corporativos e do negócio, garantindo assim o sucesso do negócio. Quando todos compreendem as metas de longo prazo da unidade de negócios, bem como a estratégia para alcançá-las, os esforços e iniciativas da empresa se alinham aos processos necessários de transformação. Cada indivíduo entende como sua atuação específica contribui para a realização dos objetivos da unidade de negócios (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 208). Com as estratégias alinhadas, as empresas possuem sua produção agindo e buscando os mesmo objetivos que toda corporação, não havendo desentendimentos e nem esforços sem necessidade em ações que não agreguem valor para o negócio. Com os resultados obtidos no entendimento de possíveis lacunas, fica mais claro o entendimento de como as falhas na formulação ou aplicação acontecem, e como podem ser evitadas, ainda mais o presente estudo tratar de empresas de ramos diferentes, o que facilita uma generalização ou não das conclusões. 1.4 Objetivo Geral Verificar o alinhamento entre a Estratégia de Produção e as Estratégias de Negócio nas empresas Alfa e Beta, propondo medidas para preenchimento de eventuais lacunas existentes Objetivos Específicos Rever a literatura de Estratégia, Estratégia de Produção e BSC; Caracterizar as Estratégias de negócio das empresas pesquisadas; Descrever as Estratégias de Produção das mesmas; Identificar lacunas de alinhamento entre as estratégias de negócio e de produção das empresas em questão; Propor medidas para o preenchimento destas lacunas.

10 10 2 REFERENCIAL TEÓRICO O objetivo desde Capítulo é apresentar a base teórica que deverá sustentar a pesquisa do trabalho, contextualizando os itens de Estratégia Empresarial e Estratégia de Produção. 2.1 Estratégia Empresarial Este item encontra-se dividido em: Definições; Importância da Estratégia; Escolas de Gestão Estratégica; Hierarquia Estratégica; Contexto e Processo da Estratégia e Configurações Estratégicas Definições As definições dos conceitos de estratégia têm vários significados, dependendo da sua complexidade e sua amplitude, sendo colocado conforme a linha teórica ou do autor. Como afirma Mintzberg et al. (2001, p.26), a palavra estratégia tem sido usada implicitamente de várias maneiras, sendo que o reconhecimento explícito de múltiplas definições pode ajudar as pessoas a manobrar pensamentos através desse difícil campo. A palavra estratégia é derivada da palavra grega liderança, sendo aplicada inicialmente em assuntos de guerra. Segundo Hayes et al. (2008, p.58) Quando aludindo às guerras nos negócios também se refere ao estabelecimento de objetivos, à determinação de uma direção e ao desenvolvimento e implementação de planos, com a meta de ascender sobre o adversário. A estratégia é basicamente um curso de ação, escolhido pela organização a partir da premissa de que uma futura e diferente posição poderá oferecer ganhos e vantagens em relação á situação presente. Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização (Wright et al. 2009, p.24). Qualquer que seja a definição pode-se dizer que a estratégia é uma maneira bem sucedida de alcançar os objetivos previamente definidos pela organização. Mintzberg et al. (2001) propõe cinco definições para a estratégia: como Plano é um curso de ação que direciona as situações dentro da empresa, como Pretexto a estratégia é definida como uma maneira de enganar os concorrentes, a

11 11 estratégia Padrão representa as ações com consistência que se repete no cotidiano da empresa, o Posicionamento é localizar a empresa no meio ambiente de forma a obter uma melhor competitividade e Perspectiva engloba todos os conceitos, valores e perspectivas divididas pelos membros da organização A Estratégia como Plano Mintzberg et al. (2001, p.26) relata que estratégia é um plano, algum tipo de curso de ações conscientemente pretendido, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação. Sendo que duas características são essenciais: são criadas antes das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente e propositalmente. Um conjunto de definições em diversos campos reforça essa visão. Por exemplo: No campo militar: estratégia está relacionada à criação de um plano de guerra... preparação das campanhas individuais e, dentro delas, decisão do comprometimento individual (VON CLAUSEWITZ, 1976 apud MINTZBERG et al., 2001 p.27); Na teoria dos jogos: estratégia é um plano completo: um plano que especifica que escolhas [o jogador] vai fazer em cada situação possível (VON NEWMAN e MORGENSTERN, 1944 apud MINTZBERG et al., 2001 p.27); Em administração: estratégia é um plano unificado, amplo e integrado... criado para assegurar que os objetivos básicos da empresa sejam atingidos (GLUECK,1980, apud MINTZBERG et al., 2001 p.27). Como plano, a estratégia trata de como os líderes tentam estabelecer orientação para as organizações, para direcioná-las em determinados modos de atuação A Estratégia como Pretexto Uma estratégia pode ser um pretexto, também, e realmente apenas uma manobra específica com a finalidade de enganar o concorrente ou o competidor (MINTZBERG et al. 2001, p.27). A estratégia como pretexto, leva-se para o reino da concorrência direta, no qual ameaças e estratagemas e uma séria de outras manobras são empregados

12 12 para obter vantagens. Isso coloca o processo de formação da estratégia em seu palco mais dinâmico, com manobra provocando contra-manobras e assim por diante A Estratégia como Padrão Segundo Mintzberg et al. (2001, p.27) se as estratégias podem ser pretendidas, certamente também podem ser realizadas, ou seja, definir a estratégia como um plano não é o suficiente, precisa-se também de uma definição que abranja o comportamento resultante. A estratégia é um padrão em fluxo de ações A estratégia pode surgir de uma constância no comportamento e indicar um padrão de continuidade. De acordo com essa definição, a estratégia pode surgir das próprias ações cotidianas, de forma intencional ou não. Quando um determinado curso de ação traz resultados positivos, a tendência natural é incorporá-lo ao comportamento. Se como plano as estratégias são propositais ou deliberadas, como padrão as estratégias são emergentes, surgindo muitas vezes, sem intenção. Para Mintzberg et al. (2001, p.28) a Figura 1 mostra, como pode-se distinguir estratégias deliberadas, nas quais as intenções que existiam anteriormente foram realizadas, de estratégias emergentes, nas quais os padrões se desenvolveram na ausência de intenções ou a despeito das que não foram realizadas. FIGURA 1: Estratégias Deliberadas e Emergentes FONTE: Mintzberg et al. (2001, p.29) A estratégia pretendida é a que a empresa pensou que utilizaria, pode acontecer que a estratégia não seja realizada quando a empresa na realidade não

13 13 implementa ou a estratégia pode ser deliberada, o que ocorre quando a estratégia pretendida por uma empresa realmente implementada. A estratégia emergente ocorre quando esta se desenvolve com o tempo ou quando a estratégia original foi radicalmente reformulada uma vez implementada. A estratégia deliberada ou a estratégia emergente podem ser realizadas, ou seja, é a qual a empresa está utilizando A Estratégia como Posição De acordo do Mintzberg et al. (2001, p.28), definição que a estratégia pode ser uma posição, ou seja, uma maneira de colocar a organização no que os teóricos gostam de chamar de ambiente. Por esta definição, a estratégia se torna a força de mediação ou harmonização. Na estratégia como posição visualiza-se as organizações em seu ambiente competitivo, como encontram suas posições e como se protegem a sim de enfrentar a concorrência, evitá-la ou subvertê-la. Sendo que pode-se pensar nas organizações em termos ecológicos, como organismos em nichos que lutam pela sobrevivência em um monde de hostilidades e de incertezas, assim como simbioses A Estratégia como Perspectiva Para Mintzberg et al. (2001, p.30), a estratégia é uma perspectiva, pois o conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, mas de uma maneira enraizada de ver o mundo. Como perspectiva, as estratégias são abstrações que existem apenas nas mentes das pessoas interessadas, quer tenha sido concebida como uma intenção para regular o comportamento antes que aconteça ou inferida como padrões para descrever um comportamento já ocorrido. Com o compartilhamento de ações e intenções pelos membros da organização através de idéias vindas da sua imaginação, a estratégia se difunde pela uniformidade de pensamentos, ideologias, valores, culturas e percepção interna da organização, sendo este um dos fatores mais importantes para a estratégia como perspectiva.

14 Importância da Estratégia Segundo Fernandes e Berton (2005, p.17) as empresas e os administradores devem dedicar tempo para criar, adaptar e reformular as estratégias. O Quadro 1 destaca idéias que fazem da estratégia um tópico importante a atual: Assumir o controle sobre o destino Enxergar as oportunidades Transformar ameaças em oportunidades Definir rumor para a organização Introduzir a disciplina de pensar no longo prazo Desenvolver um processo educacional e incentivar a interação e a negociação. A administração estratégica estabelece objetivos, meios e instrumentos de controle para encaminhar a organização à sua meta. O pensamento estratégico sinaliza as oportunidades de negócio que acontece no mundo, na sociedade. As novidades tecnológicas estão surgindo a cada momento, sendo que uma delas vai substituir ou aperfeiçoar os produtos ou serviço nas empresas. Devese assumir e incorporar as iniciativas promissoras. Destaca-se a importância de um esforço ativo para romper a inércia de repetir ou repetir-se no modo de fazer negócios. Quando o planejamento estratégico está sistematizado, incute na organização o hábito de pensar a organização no longo prazo. Do contrário, o dia-a-dia absorve toda a energia dos gestores. Um dos maiores benefícios em pensar e envolver vários níveis da organização na concepção de uma estratégia esteja em desenvolver competência nas pessoas, enriquecendo seu entendimento, compartilhamento de objetivos organizacionais e incentivando o pensamento alternativo em sintonia com os propósitos gerais. QUADRO 1: A estratégica como um tópico importante e atual FONTE: Adaptado de Fernandes e Berton (2005) Escolas de Gestão Estratégica Mediante tantos conceitos e interpretações, torna-se difícil condensar um único conceito à estratégia. Diante do que é proposto a respeito de estratégia pelos autores até agora consultados, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), no Livro Safári de Estratégia, apresentaram uma abordagem organizacional mais específica sobre

15 15 essas diversas argumentações, agrupando o processo de formação da estratégia em 10 escolas. A evolução da Administração Estratégica acontece a partir dessas escolas que surgiram em estágios diferentes, isto é, algumas das quais já chegaram ao pico e declinaram, outras ainda estão em desenvolvimento ou permanecem estáveis. Os autores classificaram as principais idéias do planejamento estratégico em três grupos: Prescritivas; Descritivas e Integrativas. As três primeiras escolas, que fazem parte do grupo das escolas prescritivas, estão preocupadas em identificar como as estratégias devem ser formuladas. As próximas seis escolas se preocupam com a descrição de como as estratégias são formuladas. O último grupo é formado por apenas uma escola que busca a integração das perspectivas das demais escolas. É uma escola de pensamento sobre a formulação de estratégias. O Quadro 2 apresenta o conceito e as premissas de cada escola: ESCOLA DESIGN PLANEJAMENTO CONCEITO E PREMISSAS Adaptar as capacidades internas das organizações às oportunidades exteriores. A formação da estratégia não é um processo natural nem intuitivo. Ele deverá ser formalmente aprendido; O seu controle deve ser a partir do presidente executivo, que atuará como estrategista; O modelo de formação da estratégia deve ser simples, pois é a única forma de garantir o controle de todo o processo; Assegurar que cada estratégia é tratada individualmente e cada processo associado é exclusivo de uma única estratégia; Depois das estratégias formuladas, há pouco espaço para alterações; A estratégia deve ser compreendida por todas as pessoas dentro da organização. A estratégia deve ser orientada por planejadores qualificados, com acesso ao presidente executivo. As estratégias resultam de um processo controlado de planejamento formal, decomposto em várias fases, cada uma das quais suportadas por checklists; O processo é de responsabilidade do presidente, enquanto a sua execução cabe aos executivos de planejamento.

16 16 PODER CULTURA AMBIENTE Caracteriza a concepção da estratégia como um processo de exercício de influência, de enfoque na utilização do poder e da política para negociar as estratégias mais favoráveis. A estratégia é concebida pelo poder e pela política dentro e fora da organização; O micropoder considera a concepção da estratégia uma ação conjunta, que, através da persuasão e da negociação, assume o caráter de um jogo político; Com base no macropoder, as organizações promovem o seu próprio bem-estar, através de acordos e alianças. Caracteriza que a cultura influencia o pensamento numa organização e, consequentemente, o processo de concepção estratégica. Porém, pode funcionar como fator de resistência à mudança, porque é muito difícil superar a sua inércia. A criação estratégica é um processo de interação social baseado nas crenças partilhadas na organização; Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação, ou socialização, que é tácito e não verbal; A cultura e a ideologia não encorajam tanto a mudança estratégica quanto a perpetuação da estratégia existente. A escola tem o mérito de dar enfoque a uma visão mais lata da concepção estratégica, posicionando o ambiente externo (até então desprezado pelas outras escolas) como uma das três forças do processo (juntamente com a liderança e a organização). A envolvente é o ator principal no processo de concepção estratégica; A organização deverá responder eficazmente a estas forças externas; A liderança é a garantia de uma adaptação apropriada da estratégia à envolvente. CONFIGURAÇÃO Tem uma perspectiva particular: considera cada escola enquadrada na sua época e no seu local próprio. A escola de configuração tem duas perspectivas: uma descreve os estados da organização e do seu contexto, a outra descreve o processo de concepção da estratégia. Na realidade, são duas faces da mesma moeda: se uma organização adota um determinado estado, então a concepção da estratégia transforma-se num processo de transição de um estado para outro. A chave da gestão estratégica é manter a capacidade de adaptação à mudança; As estratégias são planos adaptados a uma situação específica; Esta escola impõe a ordem no mundo da concepção estratégica. QUADRO 2: Conceito e premissas das escolas de pensamento estratégico FONTE: Adaptado de Mintzberg et al. (2000) do livro Safári da Estratégia estratégico: O Quadro 3 apresenta as características das escolas de pensamento

17 17 Escola Processo (DE) Intenção Resultado Mensagem PRESCRITIVA Design Concepção Ajustar Pensar Observe antes de agir Planejamento Formal Formalizar Programar Não desperdice Posicionamento Analítico Analisar Calcular Apenas os fatos DESCRITIVA Empreendedora Visionário Vislumbrar Centralizar Leve-nos ao líder Cognitiva Mental Criar Preocupar Ver para crer Aprendizado Emergente Aprender Jogar Tente, tente, tente Política/Poder Negociação Promover Concentrar Seja o nº1 Cultural Social Combinar Perpetuar Uma fruta nunca longe do pé Ambiental Reativo Reagir Capitular Tudo depende INTEGRATIVA Configuração Transformação Integrar Enrijecer Tudo tem seu tempo QUADRO 3: Características das escolas de pensamento estratégico FONTE: CHIAVENATO e SAPIRO (2009, p.46) Hierarquia Estratégica No âmbito da estratégia, é normal atribuir-se algumas categorias, como se fossem níveis. Os níveis mais comuns são: corporativa, de uma unidade de negócios e funcional ou operacional. Alguns autores atestam a existência de dois níveis de estratégia, entre eles Hofer e Schendel (1978, p.57), quando explicam que há a estratégia voltada para a corporação e aquela voltada para a unidade de negócios. Outros, como Johnson e Scholes (1999, p.13), acreditam haver no mínimo três níveis de estratégia em grandes corporações: a estratégia corporativa, a estratégia da unidade de negócios e a estratégia operacional. Explicam que a estratégia operacional está relacionada com a forma que os componentes da organização, em termos de recursos, processos, pessoal e suas habilidades efetivamente vão contribuir para orientar a empresa para a direção das estratégias da unidade de negócios e corporativa. A Figura 2 exemplifica a hierarquia das estratégias:

18 18 FIGURA 2: Hierarquia das Estratégias. FONTE: Elaborado pelos Autores Esta questão relaciona-se, principalmente, a importância na hierarquia das decisões estratégicas. Decisões que formam a estratégia corporativa da organização, orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Cada unidade de negócio da organização precisará elaborar sua própria estratégia de negócio, onde são formuladas as missões, os objetivos individuais, além de definir como competir em seus mercados. Os três níveis da estratégia (corporativo, do negócio e funcional) formam uma cadeia hierárquica onde a estratégia do negócio é um elemento importante no ambiente onde as estratégias funcionais agem. A estratégia corporativa é uma parte importante onde as estratégias do negócio definem (SLACK et al. 2002, p.88). Para Mintzberg (2004, p.63) as próprias estratégias são aperfeiçoadas em uma hierarquia completa das subestratégicas, essas existem três níveis. No nível mais alto, estratégias corporativas, para considerar a carteira de negócios global da empresa diversificada. Em um segundo nível, está associado às estratégias de negócio, para descrever as posições de produto-mercado de cada negócio individual. E o terceiro nível é composto estratégias funcionais, para definir os métodos de comercialização, fabricação, pesquisa Estratégias Corporativas As estratégias corporativas são a teoria de uma empresa sobre como ganhar vantagem competitiva operando em vários negócios simultaneamente. Porter (1999, p.128) define a estratégia corporativa como o plano geral para uma empresa diversificada que trata de duas questões diferentes: em que negócios a empresa

19 19 deve competir e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de negócios (...) é o elemento que faz com que o todo corporativo seja superior à soma das unidades de negócios. Segundo Wright et al. (2009, p.127), a estratégia corporativa é a estratégia que a alta administração formula para toda a empresa. A estratégia corporativa relaciona-se com o setor de atuação da empresa, sendo fundamental na definição de seu território e no reconhecimento de seus pontos fortes e fracos. Ao formular uma estratégia corporativa, os administradores devem conscientizar-se dos fatores ambientais que poderão afetar o futuro de suas empresas. Estes fatores referem-se à tecnologia, aspectos econômicos, sociedade, características culturais entre outros. Porter (1999, p.141) destaca quatro conceitos de estratégia corporativa, compilados no Quadro 4: CONCEITOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA Gestão de Portfólio Reestruturação Transferência de Habilidades Compartilhamento de Atividades DEFINIÇÃO A Gestão de Portfólio é a mais utilizada, que consiste na diversificação através de aquisições a fim de aumentar o valor da empresa e limitar as habilidades específicas necessárias á alta administração. A empresa que baseia sua estratégia na reestruturação se transforma em reforma ativa de unidades de negócios. Os novos negócios não estão relacionados necessariamente com as já existentes. O essencial é o potencial não realizado. É um processo ativo que transforma de modo significativo a estratégia ou operações da unidade receptora. As perspectivas de mudança devem ser específicas e identificáveis. Fundamenta-se no compartilhamento das atividades da cadeia de valores entre as unidades de negócio. A habilidade de compartilhar atividades é uma base poderosa para a estratégia corporativa, pois o compartilhamento geralmente acentua a vantagem competitiva, através da redução do custo e do reforço da diferença. QUADRO 4: Conceitos de estratégia corporativa. FONTE: Adaptado de PORTER (1999) Segundo Porter (1999, p.150) cada um desses conceitos de estratégia corporativa permite à empresa diversificada criar valor de diferentes formas. O

20 20 objetivo dos dois primeiros conceitos é criar valor, através dos relacionamentos da empresa com cada unidade autônoma. Os dois últimos conceitos exploram os interrelacionamentos entre os negócios. Segundo Wright et al. (2009), as estratégias corporativas podem ser divididas em estratégias de crescimento, estratégias de estabilidade ou estratégias de redução, compilados no Quadro 5:

21 21 CONCEITOS D EF IN IÇ ÃO A empresa expande-se internam ente aum entando seu Crescimento Interno tamanho e seu volum e de vendas em vez de adquirir outras em presas. Form a de aquisição na qual um a empresa se ex pande Integração H orizontal adquirindo outras em presas em sua m esma linha de negócios. Form a de diversificação em que uma empresa Diversificação Horizontal expande-se adquirindo um a outra empresa de um setor relacionada externo a seu cam po atual de operações, mas que está Estratégias de Crescimento Diversificação Horizontal não relac ionada Integração Vertical de empresas relacionadas Integração Vertical de relacionada a suas competências essenciais. Form a de diversificação em que uma empresa expande-se adquirindo outra de setor diferente do seu. Form a de integração em que um a empresa expande-se adquirindo um a outra com com petências essenciais semelhantes ou com plem entares no canal de distribuição. Form a de integração em que um a empresa expande-se empresas não adquirindo outra que prov erá um a sinergia limitada em relacionadas seu canal de distribuição Estratégia de nív el em presarial em que um a empresa F usões com bina-se com outra por meio de um a permuta de ações. Estratégia de nív el em presarial em que duas ou m ais Alianças Estratégicas em presas f orm am parceria para realizar um projeto específico ou cooperar em um a área escolhida de negócios. Estratégia de Estabilidade Estabilidade Estratégia de nív el em presarial que tem o intuito de manter o tamanho e suas linhas de negócios atuais da em presa. Estratégias de Redução Reviravolta (turnaround) Desinv estim ento Liquidação Tem o intuito de tornar a em presa mais enxuta e eficaz reduzindo custos ou reconsiderando suas linhas de produto e m ercados-alv os. Uma em presa v ende um a ou mais de suas unidades de negócio. Uma em presa fecha um a ou mais unidades de negóc io pela venda de seus ativ os. QUADRO 5: Conceitos de Estratégia Corporativa. FONTE: Adaptado de Wright et al (2009).

22 22 Para Wright et al.(2009), a empresa deve selecionar uma Estratégia de Crescimento que resulte em aumento das vendas ou da participação de mercado, com o objetivo de um aumento no valor da empresa. A Estratégia de Estabilidade deve ser utilizada quando visar concentrar as suas forças na melhoria da produtividade e na inovação das empresas existentes. Por fim, a Estratégia da Redução é empregada quando o desempenho das unidades de negócios de uma empresa é abaixo do esperado ou, na pior das hipóteses, quando coloca a sobrevivência da empresa em risco Estratégias das Unidades de Negócio Destacando sua importância, Zaccarelli (1995, p.25) defende que a estratégia corporativa e a de unidades de negócios, na concepção da moderna estratégia, existem para propiciar a obtenção de vantagens competitivas nas operações das empresas. As unidades de negócios são subsistemas organizacionais com mercado, conjunto de concorrentes e missão diferente de outros subsistemas organizacionais da empresa (WRIGHT et al. 2009, p.185). Segundo Gupta (1999 apud Fayey e Randall 1999, p.100) a estratégia corporativa trata de questões mais amplas, como em que negócios devem atuar e como explorar as sinergias, já a estratégia das unidades de negócios diz respeito a como competir com êxito em determinado setor. No Quadro 6, estão compilados os cinco elementos críticos na gestão da estratégia no nível das unidades de negócio:

23 23 ELEMENTO CRÍTICO Definição do Escopo da Unidade de Negócios Estabelecimento de Metas da Unidade de Negócios Definição das Bases Pretendidas para a Vantagem Competitiva Projeto de Constelação de Valores Gestão da Cadeia de Valores DEFINIÇÃO É a definição de quais serão os respectivos clientes-alvo, suas necessidades e quais são as competências essenciais para o atendimento dessas necessidades. É o estabelecimento das metas, sendo que as principais são: metas financeiras; metas de posição no mercado e satisfação do cliente; metas internas; metas de inovação e aprendizado. Consiste na definição de quais dimensões a empresa pretende tornar-se não apenas boa, mas melhor do que os concorrentes. Nesta fase também determinam-se a unidade que será superior e continuar assim em relação a concorrência ou será aceita a possibilidade de ser igual ou estar em desvantagem em relação aos concorrentes. São verificadas quais são as atividades referentes aos clientes que irão ser executadas pela unidade de negócio e quais destas serão terceirizadas para os parceiros de negócios. O propósito da gestão da cadeia de valores é gerar e sustentar superioridade competitiva ao longo das bases pretendidas para a vantagem competitiva. QUADRO 6: Cinco Elementos Críticos para a Gestão da Estratégia das Unidades de Negócio FONTE: Adaptado de Gupta (1999 apud FAYEY e RANDALL 1999) Para Wright et al. (2009, p.185) existem sete tipos de estratégias no nível da unidade de negócio, sendo que três são mais adequadas para pequenas unidades e as outras quatro são utilizadas para grandes unidades de negócio. Foram compiladas no Quadro 7 tais definições:

24 24 PEQUENAS UNIDADES DE NEGÓCIO GRANDES UNIDADES DE NEGÓCIO TIPO DE ESTRATÉGIA Estratégia de Nicho- Custo Baixo Estratégia de Nicho- Diferenciação Estratégia de Nicho- Custo Baixo / Diferenciação Estratégia de Custo Baixo Estratégia de Diferenciação Estratégia de Custo Baixo - Diferenciação Estratégias Múltiplas DEFINIÇÃO / EXECUÇÃO Enfatiza a manutenção dos custos gerais em um nível baixo e o atendimento de um pequeno segmento do mercado. Produzem mercadorias e serviços sem sofisticação para clientes que não sensíveis aos preços em um nicho de mercado. É adequada para unidades de negócio que produzem bens ou serviços altamente diferenciados que suprem as necessidades especializadas de uma estreita faixa de clientes ou um nicho de mercado. Sendo destinados a satisfazer um conjunto mais profundo de necessidades dos clientes, que não sejam produtos sem sofisticação ou diferenciados, e com a demanda de mercado para esses resultados tende a ser constante, esses bens ou serviços, podem impor preços mais altos. Produzem bens ou serviços altamente diferenciados, que suprem as necessidades especializadas de um grupo seleto de clientes ou um nicho de mercado, ao mesmo tempo mantendo custos baixos. Produzem bens ou serviços sem sofisticação que atendem todo um setor. Ou seja, elas atendem um mercado de massa composto por clientes sensíveis a preços, sendo que a demanda do mercado é elástica. Oferecem produtos ou serviços diferenciados para todo o setor, atendendo a um grande mercado que tem uma demanda relativamente constante. Os clientes estão, em geral, dispostos a pagar um preço de mediano á alto por resultados diferenciados. Estratégia genérica para unidades de negócio em que uma empresa maior mantém custos baixos e ao mesmo tempo oferece produtos e serviços diferenciados para todo o setor, atendendo a um mercado grande que tem demanda relativamente constante. Alternativa estratégica para unidades de negócios maiores em que a organização utiliza simultaneamente mais de uma estratégia genérica. QUADRO 7: Tipos de Estratégias do Nível da Unidade de Negócio FONTE: Adaptado de Wright et al. (2009)

25 25 A escolha de determinada estratégia depende as forças e fraquezas de cada empresa e das oportunidades e ameaças do ambiente externo. Sendo a que a análise dessas sete estratégias abordadas no Quadro 6, leva a conclusão de que as pequenas e grandes empresas tendem a ser eficazes se fizerem a escolha correta Estratégias Funcionais As estratégias funcionais são estratégias buscadas pelas áreas funcionais de uma unidade de negócio, com funções inter-relacionadas, que podem assumir várias formas, dependendo da estratégia genérica adotada (WRIGHT et al. 2009), ou seja, relacionam-se as seguintes áreas da empresa: finanças, produção e operações, compras e materiais, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos humanos. As estratégias funcionais também deverão servir para que os encarregados de cada setor formulem ações para atingir os objetivos gerais da empresa. Dessa forma. As ações emanadas do processo de gestão de uma organização devem, sempre, primar pelo equilíbrio e pela harmonia entre as partes envolvidas no processo. Sendo que esta estrutura relaciona-se que a empresa deveria ser vista como um sistema integrado e interdependente, no qual todos os setores somente sobrevivem se estiverem interligados e afinados nas suas ações Contexto e Processo da Estratégia O Processo da Estratégia possui diversas fases, as quais podem classificadas dentro de duas análises maiores: a análise externa e análise interna. As próximas duas fases do processo de gerenciamento estratégico ocorrem simultaneamente. Ao conduzir uma análise externa, a empresa identifica as principais ameaças e oportunidades em seu ambiente competitivo. Também examina como a competição em seu ambiente de trabalho, provavelmente evoluirá, e quais implicações tem essa evolução para as ameaças e oportunidades que está enfrentando (Barney e Hesterly, 2007, p. 9). Existem várias discussões sobre o fluxo das análises, alguns autores dizem que a mesma deve ser de dentro para fora (interna para externa) ou o oposto. Existem autores que concebem a estratégia como processo de dentro para fora baseado na Visão da Empresa Baseada em Recursos, cujos princípios foram definidos por Penrose em seu livro The theory of growth of the firm (1959 apud, FERNANDES, 2005, p. 15), e outros autores

26 26 como Porter (1992), o qual propõe que a estratégia consiste em procurar um posicionamento em um mercado competitivo, em que existe a condição de se defender da competição em qualquer momento. Essas análises podem ser feitas dentro de dois conceitos, a formulação e a formação das estratégias. Esses dois processos são definidos por Angeloni e Mussi (2008, p. 27). A formulação é dita como um processo prescritivo, onde as estratégias são consciente e explicitamente construídas, já a formação é um processo descritivo, onde as estratégias são construídas de forma inconsciente e implícita. Assim entende-se que a formulação é a construção de uma idéia, dentro de iniciativas voltadas para o entendimento da organização, para posteriormente ser feito o planejamento estratégico, o qual segundo Fernandes e Berton (2005, p. 11) busca sistematizar o pensamento estratégico, formalizando o processo e procedimentos para que a empresa saiba exatamente o caminho a seguir. Nesse ponto é interessante mencionar a falta de consenso com relação a definição de administração de marketing e planejamento estratégico. O primeiro segundo Fernandes e Berton (2005, p. 11), se diferenciaria do segundo devido a ser o administrar olhando para estratégia, sem a obrigação de formalizar ou documentar os planos de ação. Voltando a questão da formulação como processo estratégico, segundo Nicolau (2001, apud ANGELONI E MUSSI, 2008, p. 28 ), existem três abordagens para orientar a análise da formulação das estratégias: processo racional-formal, processo negociado e processo em construção permanente. Essas abordagens não podem ser consideradas alternativas, que se excluam permanente. Assim, podem-se encontrar situações onde as três abordagens estejam simultaneamente em uma organização, ocorrendo o planejamento e a formação da racionalização, com procedimentos bem definidos para a definição da estratégia, a busca da aprendizagem continua sobre o negócio e sua estrutura, onde o conhecimento é de fundamental importância. Esse conhecimento segundo Chiavenato e Sapiro (2009, p. 59), tende a valer mais que uma experiência anterior, assim torna-se um dos quesitos mais valorizado atualmente no mercado, e devido ao ambiente de modificações constantes que vivemos hoje, o conhecimento possui casa vez vida mais curta.

27 27 Dessa forma a capacitação contínua, torna-se parte importante em um processo de construção permanente da organização. E por último, é possível ver a negociação com atores externos e internos, na busca de uma homogeneização de todas organização. Nesse último item já é possível entender algo sobre definição de ambiente geral, pois quando é dito toda organização, entende-se desde a empresa internamente, até todo contexto que a cerca. Fernandes e Berton (2005, p. 18) dizem sobre a em quais tópicos as empresas devem dedicar seu tempo para criar, adaptar e reformular as estratégias, entre esses tópicos pode ser destacado enxergar oportunidades e transformar ameaças em oportunidades Análise do Ambiente O ambiente é que define todo contexto da estratégia da empresa. Segundo Fernandes e Berton (2005, p. 7), a estratégia é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização. A importância da análise ambiental para melhor definição das estratégias organizacionais começou a despertar a atenção dos estudiosos por volta da metade do século XX (ANGELONI E MUSSI, 2008, p. 71). Na visão de Angeloni e Mussi (2008), essa importância começou a ser dada devido à turbulência mundial, contexto que as pressões ambientais foram claramente percebidas. Ainda segundo os autores, a partir dessa época foi concebida a idéia de que a organização seria um sistema aberto em constante interação com o ambiente externo. Ainda segundo Porter (1992), o alicerce da estratégia competitiva consiste no entendimento de como a organização se relaciona com seu ambiente. A análise do ambiente constitui uma das principais etapas da administração estratégica, pois o seu monitoramento pode identificar riscos e oportunidades para a empresa. (FERNANDES E BERTON, 2005, p. 31). Existem várias metodologias de análise ambiental, as quais variam conforme o processo do planejamento estratégico e do tipo organizacional, para essas

28 28 metodologias foram criados parâmetros de comparação por Angeloni e Mussi (2008), os quais consistem em: Segmentação do ambiente; Tipos de variáveis; Classificação das variáveis; Técnicas de análise das variáveis. Dentro desse contexto, nota-se que existe uma infinidade de possibilidades de análises dentro de casa parâmetro e, como diz Chiavenato e Sapiro (2009), o ambiente é extremamente vasto, complexo, dinâmico, e possui variáveis intangíveis. Dessa forma, uma organização conhecer seu ambiente por completo torna-se difícil. Assim, a escolha de componentes pontuais, que realmente trazem situações relevantes, é de fundamental importância para o processo estratégico. Os gestores das organizações precisam selecionar, dentre uma infinidade de dados e informações, aqueles que são potencialmente significativos e relevantes (CHIAVENATO E SAPIRO, 2009, p. 98). Como a escolha desses componentes vem da percepção dos gestores, existe uma variedade infinita de interpretação de um mesmo ambiente. O ambiente, para efeitos do planejamento estratégico, vem sendo dividido em dois níveis: Macroambiente, também conhecido como ambiente geral, e Microambiente, chamado por alguns autores de operacional, ou ambiente setorial, por estar mais próximo da empresa (CHIAVENATO E SAPIRO, 2009). Essa divisão pode ser melhor vista na Figura 3.

29 29 FIGURA 3: O ambiente da organização. FONTE: Chiavenato e Sapiro, (2009, p. 99) Esses ambientes se interpenetram e, muitas vezes, na prática, não se consegue distinguir bem a diferença de um e de outro. Entretanto considerá-los separadamente é um artifício intelectual que, sem dúvida, facilita a compreensão e abre as portas para o desenvolvimento de estratégias específicas (FERNANDES E BERTON, 2005, p. 35). Para Barney e Hesterly (2007, p. 28), o ambiente geral consiste de tendências amplas, no contexto em que uma empresa opera, que podem ter impacto nas escolhas estratégicas dessa empresa. Já o ambiente setorial segundo Fernandes e Berton (2005), trata-se do ambiente próximo a empresa, constituído pelos atores que a organização tem contato direto, ou aqueles que ela influência de forma efetiva. Quando se fala de influência, pode ser imaginado por alguns, a influência que empresas de grande porte podem ter no mercado ou no governo, o que traria um problema na definição dos ambientes, porém imaginando-se o fluxo normal de hierarquia (empresa de grande porte x governo), e em situações práticas, onde situações anteriores mostraram o poder da vontade do consumidor, a influência acaba se restringindo somente ao microambiente. Esse fato é citado por Fernandes e Berton (2005, p. 35), onde as situações geradas pelo macroambiente são impostas à organização. Nesse ponto o autor

30 30 também cita que existem exceções a regra, onde grandes corporações acabam por gerar novas tendências ou padrões para o mercado, ou até mesmo influenciam o governo através de lobby. Porém, como os próprios citam, são exceções a regra, e principalmente o último item, foge do fluxo normal de poder do sistema em que a organização está inserida. Segundo Fernandes e Berton (2005, p. 6), os elementos básicos da competição estratégica, os quais estão dentro do contexto de entendimento do ambiente, são: Capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual os competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente; Capacidade de usar essa compreensão para dizer como um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo; Recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos, mesmo que os benefícios sejam de longo prazo; Capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar o investimento correspondente; Disposição para agir Análise Externa O ambiente geral, também definido como macroambiente, refere-se às questões amplas do universo social, econômico e político em que as organizações empresariais individualmente pouco conseguem influenciar, mas que por outro lado, influenciam diretamente as empresas (FERNANDES E BERTON, 2005, p. 35). Esse ambiente de forma geral, muda pouco conforme os anos, mas não deixa de ser um ambiente dinâmico e mutável. No ponto de vista de Chiavenato e Sapiro (2009, p. 98), o ambiente constitui o conjunto de todas as demais organizações, e os participantes que exercem influência externas sobre a empresa. A análise externa é feita observando os atores do macroambiente, entendendo como eles atuam e procurando o máximo de informações sobre os principais concorrentes, oportunidades dentro do ambiente econômico, onde se pode analisar questões como renda real da população, padrão de consumo e

31 31 poupança, entre outros. Entender qual a tendência da tecnologia, e quais as próximas necessidades que ela irá criar. O ambiente contextual pode ser analisado considerando seus diferentes aspectos, que são os ambientes demográficos, econômico, político/legal, sociocultural, tecnológico e de recursos naturais (meio ambiente) (CHIAVENATO E SAPIRO, 2009, p. 100). Ainda segundo Chiavenato e Sapiro (2009), são importantes para está análise, indicadores sensíveis, que revelem mudanças e tendências para onde cada aspecto citado anteriormente está caminhando. O ambiente setorial compreende tudo que está mais próximo da organização e ela possui influência direta. Existem várias metodologias para análise ambiental, que foram definidas por diferentes autores, com diferentes enfoques, dentro dos parâmetros citados no tópico Devido ao tema de pesquisa e objetivos do presente trabalho estarem diretamente ligados a estratégias de produção e ao setor industrial, a escolha da metodologia de análise ser descrita nesse referencial teórico, foi a de Porter, que destina-se exclusivamente a análise de setores industriais. Para Porter (1986, apud ANGELONI E MUSSI, 2008, p. 83), o ambiente relevante a que uma organização está submetida é muito amplo e envolve forças sociais e econômicas, no entanto, o principal foco de análise esta centrado no setor industrial ou nos setores em que está inserida. Como dito anteriormente, Porter se dedica à análise de setores industriais, dessa forma, o mesmo busca identificar os atores primários do setor industrial. As forças competitivas consideradas no setor industrial podem ser vistas na Figura 4.

32 32 FIGURA 4: As forças competitivas de um setor industrial. FONTE: PORTER (2008, p. 84). O entendimento dessas variáveis que afetam diretamente a organização é de fundamental importância para o entendimento do ambiente em que a mesma se encontra. As cinco forças competitivas definidas anteriormente devem ser analisadas em detalhes devido à necessidade de entender o posicionamento da organização no ambiente. Essas análises também trazem um entendimento preciso de como as cinco forças influenciam esse ambiente, e onde se encontram as possíveis ameaças e como seria possível até mesmo influenciá-las. O objetivo dessa análise é desenvolver um perfil da natureza e do sucesso das prováveis mudanças estratégicas que cada concorrente possa vir a adotar, a resposta provável de cada concorrente ao espectro de movimentos estratégicos viáveis que outras empresas poderiam iniciar e a provável reação de cada concorrente ao conjunto de alterações na indústria e às mais amplas mudanças ambientais que poderiam ocorrer (PORTER, 2004, p. 49). Segundo Porter (2004) todos os concorrentes já existentes devem ser analisados, porém é importante também fazer uma análise dos concorrentes potenciais. Essa análise deve ser feita procurando entender algumas questões dos concorrentes, como por exemplo, suas metas futuras. O entendimento dessas metas

33 33 futuras, segundo Porter (2004), possibilita prever as reações estratégicas que os concorrentes terão a determinadas mudanças. Quando um concorrente faz parte de uma companhia diversificada, a análise do conjunto de negócios da sua matriz pode ser um exercício potencialmente revelador na resposta a algumas questões que colocamos (PORTER, 2004, p. 59). Dessa forma, Porter (2004) diz que a análise do portfólio pode trazer informações valiosas sobre os objetivos dos concorrentes, até mesmo possibilitando entender a dificuldade que os mesmo terão para manter suas posições atuais. Esses fatores são alguns que Porter (2004) considera que devem ser analisados, para cada fator, o autor propõe um questionário para tentar ser respondido, os quais abrangem todos os pontos para o entendimento da estratégia dos concorrentes. Já Fernandes e Berton (2005) afirmam que a análise estratégica da concorrência não olha somente para as forças genéricas e abstratas de um setor. É mais concreta e procura olhar para cada concorrente que atua no setor, o que é mais complexo do que parece, pois em vários casos existem potenciais concorrentes, os quais consistem em empresas com negócios que parecem não ter relação, porém no futuro, com a criação de novas tecnologias, acabam se encontrando e se tornando concorrentes. Dentro desse contexto de análise, também é importante entender o ciclo de vida o setor que se está inserido. A idéia de um ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda indústria obedece a um ciclo composto de quatro etapas: introdução, crescimento, maturidade e declínio (FERNANDES E BERTON, 2005, p. 85). Esses ciclos podem ser visto na Figura 5 abaixo, dentro do estágio de vida do produto.

34 34 FIGURA 5: Estágios do ciclo de vida. FONTE: Porter (2004, p. 164). O crescimento da indústria segue uma curva em S devido ao processo de inovação e difusão de um novo produto. A fase introdutória horizontal de crescimento da indústria reflete a dificuldade de superar a inércia do comprador e estimular os testes do novo produto. O crescimento rápido ocorre quando muitos compradores se precipitam no mercado tão logo o produto prove seu sucesso (PORTER, 2004, p. 163). Segundo Porter (2004), conforme o ciclo de vida vai passando, a estrutura da concorrência se modificará. Nos quadros a seguir, Porter mostra as possibilidades de como a indústria de modifica no decorrer do ciclo de vida conforme Quadro 8.

35 35 QUADRO 8: Prognóstico das teorias do ciclo de vida do produto sobre a estratégia, concorrência, desempenho. FONTE: Porter (2004, p. 165). QUADRO 9: Continuação. FONTE: Porter (2004, p. 166). QUADRO 10: Continuação. FONTE: Porter (2004, p. 167). Esses são alguns componentes que Porter (2004) considera importante na análise do ambiente Análise Interna Segundo Chiavenato e Sapiro (2009, p. 120), a análise interna consiste em olhar para dentro da empresa no sentido de olhas suas potencialidades e forças, de um lado, e suas fragilidades e fraquezas, de outro.

36 36 Para Oliveira (1991 apud FERNANDES E BERTON, 2005, p. 96), a análise interna objetiva colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos que deverão ser determinados diante da posição atual de seus produtos perante o mercado e atuação. Aqui é relevante falar sobre a importância da vantagem competitiva, a qual influência diretamente o microambiente, devido à ânsia das empresas na procura por novas tecnologias, as quais fazem com que um novo hábito de consumo seja criado sem que os próprios consumidores notem esse fenômeno. Essa é uma situação em que o uma mudança em uma organização, gera uma mudança no macroambiente (ambiente tecnológico). Existem vários tipos de vantagem competitiva, cada qual com uma natureza peculiar, o que os torna muito diferentes entre si, apesar de todos levarem à mesma conseqüência o sucesso da empresa (ZACCARELLI, 2000, p. 91). Segundo Barney e Hesterly (2007, p. 10), a vantagem competitiva é quando uma empresa consegue gerar mais valor econômico do que seus concorrentes. Isso pode ser levado para dois cenários, ganhos em produtividade e poder de inovação na criação de novos hábitos de consumo, ou no entendimento das necessidades dos consumidores. A vantagem competitiva de uma empresa pode ser temporária ou sustentável (BARNEY E HESTERLY, 2007, p. 12). Fernandes e Berton (2005) definen cinco etapas principais para análise interna: Identificação das competências da organização; Análise da cadeia de valor; Análise das estratégias genéricas; Análise das áreas funcionais da empresa. Na análise das competências organizacionais, segundo Fernandes e Berton (2005), deve-se identificar seus recursos especiais, também chamados de competências essenciais. Para Fernandes e Berton (2005), competência pode ser definida como uma forma de descrever o quanto bem uma empresa desempenha as atividades que levam aos seus objetivos e consequentemente seu sucesso.

37 37 Uma empresa que tem uma força ou uma atividade de alta competência supera muitos de seus concorrentes em um fator competitivo que o cliente valorize (MILLS et al. apud FERNANDES E BERTON, 2005, p. 97). Quando é falado de análise da cadeia de valor, deve-se primeiro definir esse conceito. Cadeia de valor segundo Fernandes e Berton (2005), é a sequência de etapas, que partindo da matéria prima gera processos que agregam valor até chegar ao produto ou serviço final. A análise da cadeia de valor é, então, um processo para separar as diversas etapas que compõem a formação de um produto/serviço. Implica no exame sistemático de todas as atividades envolvidas nessa produção, a fim de separar etapas que agregam ou não valor. As que não agregam valor, como estoques, controles de qualidade realizados após a fabricação do produto, entre outras, são eliminadas (FERNANDES E BERTON, 2005, p. 103). A terceira análise é das estratégias genéricas. Para Porter (2004), para uma empresa ter retornos superiores à média de seu setor, convém que ela adote um perfil estratégico de liderança em custos, diferenciação ou de enfoque. Liderança em custo consiste em atingir a liderança por meio de um conjunto de políticas funcionais orientadas para redução dos custos de operação. As empresas que seguem essa estratégia constantemente buscam reduzir seus custos em atividades que não agregam valor, otimizar sua capacidade produtiva, trabalhar a curva de experiência da empresa e utilizar o mais racionalmente possível os fatores e produção (FERNANDES E BERTON, 2005, p. 111). Para Chiavenato e Sapiro (2009), a liderança em custo exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente e redução de custo pela experiência. As áreas que são foco da minimização de custos são pesquisa e desenvolvimento, assistência, força de vendas e propaganda. Diferenciação consiste em criar algo que seja único no produto ou serviço oferecido, possuindo contexto na criação e comercialização de produtos que sejam exclusivos para o mercado de massa. Segundo Chiavenato e Sapiro (2009), a organização pode se diferenciar ao longo de várias dimensões, e os custos não devem ser ignorados, porém quando se fala em diferenciação os custos não são alvo estratégico primário. Essa diferenciação também, as vezes, torna impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado.

38 38 O enfoque consiste em escolher um determinado grupo comprador, um segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico (FERNANDES E BERTON, 2005, p. 114). A quarta e última análise se trata das áreas funcionais, para Oliveira (1991 apud FERNANDES E BERTON, 2005, p.116), a análise interna de uma empresa inicia-se a partir do diagnóstico gás grandes funções da organização. Ao fazer o diagnóstico das áreas funcionais, convém comparar a seus concorrentes. Por exemplo, se em um determinado setor, o padrão de atendimento ao cliente é excelente, possuir um atendimento bom põe a empresa em situação de desvantagem (FERNANDES E BERTON, 2005, p. 116). Existem duas etapas nessa análise, uma feita por marketing, onde é analisada a indústria em relação aos seguintes aspectos: sistema de distribuição, análise de portfólio de produtos, satisfação dos clientes internos e externos, pontos de venda, novos produtos, ciclo de vida dos produtos, estrutura de preços, promoção propaganda, bem como a própria organização. A segunda etapa consiste em analisar a produção ou operações de uma empresa. Oliveira (1991 apud FERNANDES E BERTON, 2005, p.118), define as seguintes variáveis para análise: instalação industrial, equipamentos, processo produtivo, planejamento e controle de produção, qualidade dos produtos, sistemas de custos, organização da fábrica, nível de suprimentos, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. As variáveis citadas para as duas etapas se desdobram em análises mais específicas, que podem ser usadas como ferramenta de diagnóstico das áreas funcionais da empresa Configurações Estratégicas Configurações estratégicas são formas de descrever como organizações que atuam em ambientes e contextos diferentes, se assemelham em suas características organizacionais. Essas características são definidas a partir da combinação de quatro elementos que compõem essas organizações: a) partes básicas da organização; b) mecanismos de coordenação; c) parâmetros de projeto; d) fatores contextuais (MINTZBERG e QUINN, 2001). Segundo Mintzberg e Quinn (2001), as partes básicas da organização, são definidas a partir das características de gestão de até seis diferentes setores básicos

39 39 da mesma, os quais são: a) alta gestão ou topo estratégico; b) gerência intermediária; c) staff técnico; d) staff de apoio ou suporte; e) núcleo operacional e f) cultura organizacional. Segundo Cordeiro (2005), a estruturação desses setores é definida conforme o porte da organização. O núcleo operacional é composto por aqueles que fazem o bem ou serviço serem efetivamente produzidos. Esse núcleo existe independente do porte da organização. A alta gestão ou topo estratégico também são parte obrigatória das organizações, e conforme o porte ou crescimento, uma linha intermediária de gestores se torna necessária, gerando a gerência intermediária. A cultura organizacional trata-se do conjunto de hábitos e crenças que uma organização define implicitamente através de valores, normas e comportamentos que são compartilhados por todos que fazem parte dos outros cinco setores citados anteriormente (MINTZBERG e QUINN, 2001). Segundo Cordeiro (2005), o staff técnico é formado por pessoas especializadas ou técnicas, que planejam e controla todo o ambiente organizacional. Esse staff não possui subordinados, dessa forma trabalham sem um suporte. Já o staff de apoio ou suporte torna-se necessário a partir do crescimento da organização, os quais não trabalham diretamente com a operação, mas dão suporte a estrutura que a mesma gera devido a sua dimensão. Os mecanismos de coordenação, segundo Cordeiro (2005), são definidos como a forma que uma organização coordena o trabalho e processos que fazem parte das atividades das pessoas, e que levam a implementação das estratégias definidas previamente. Os parâmetros de projeto são definidos por Cordeiro (2005), como a forma que é formada a estrutura de trabalho, a partir do grau de especialização, e como essa especialização é buscada pela organização. Também interfere diretamente nesse elemento, o quanto as atividades são procedimentadas (formalizadas). O último dos quatro elementos que dão origem às diferentes configurações organizacionais é constituído pelos fatores situacionais ou contextuais. Estes fatores estão relacionados às características internas da organização e do ambiente no qual esta atua (CORDEIRO, 2005). Com definição dos quatro elementos de uma configuração estrutural, é possível descrever as sete configurações básicas: a) organização empreendedora;

40 40 b) burocracia maquinal; c) burocracia funcional; d) organização diversificada; e) adhocracia; f) organização missionária; e g) organização política (MINTZBERG e QUINN, 2001; DAFT, 1999). Essas configurações básicas são descritas no Quadro 11. QUADRO 11: Configurações Básicas FONTE: Baseado em Minztberg e Quinn (2001). De forma geral, cada uma das sete configurações apresentadas é uma caricatura da realidade. São comuns tipos intermediários e híbridos entre elas. Entretanto, estas configurações básicas representam de forma simplificada e satisfatória o somatório de diversas variáveis relacionadas aos recursos internos que tem grande importância na implementação de uma determinada estratégia (CORDEIRO, 2005).

41 Estratégia de Produção Estratégia de Produção é definida em Slack et al. (2009) como sendo não apenas uma decisão, mas sim um padrão global de decisões e ações que determina os objetivos da organização, tendo como intuito garantir que estes sejam atingidos no período de longo prazo. Ainda para Slack (1993), antes mesmo de definir a estratégia a ser seguida, é importante fazer um levantamento exatamente do que se espera conquistar, para que então se possa julgá-la como eficaz ou não. Segundo ele, a estratégia de manufatura deve ser apropriada, abrangente, coerente, consistente no tempo e acreditável. Apropriada no sentido de que a mudança que se pretende realizar ocorra justamente na área onde o desempenho da manufatura será maior, e desta forma apoiará a estratégia competitiva da empresa. Deve ser abrangente, pois todos os setores da empresa têm certa influência sobre o desempenho final, assim sendo, nenhuma área pode ser desconsiderada. Em contra partida, possíveis conflitos podem ser gerados por essa inclusão de todas as áreas e setores, porém é importante reconhecer que esta inclusão é necessária, mesmo não sendo garantia de eficácia. A estratégia também deve ser consistente no sentido de que a consistência desta estratégia deve ser mantida por um longo período de tempo, pois as mudanças na manufatura tendem a demorar a acontecer, e conseqüentemente os resultados por sua vez, demoram a aparecer. E para concluir, é muito importante que a estratégia proposta seja apoiada, ou seja, os funcionários precisam acreditar em sua viabilidade. Uma estratégia de produção é um conjunto de metas, políticas e restrições auto-impostas que descrevem como a organização planeja dirigir e desenvolver todos os recursos investidos na produção para melhor cumprir (e possivelmente redefinir) sua missão. Assim, a estratégia de produção em uma empresa deve começar pela especificação de como esta se propõe a sustentar a forma de diferenciação competitiva escolhida. Ao ajudar a unir os enormes recursos investidos na função de produção de uma forma coesa e significativa, tal estratégia pode tornar a função de produção uma fonte poderosa de vantagem competitiva (HAYES et al. 2008, p. 57). Conforme já citado anteriormente, é importante enfatizarmos que para formular e implementar uma estratégia de produção, realmente se faz necessário o envolvimento não apenas de quem é realmente da produção, como também contar com a participação de integrantes de outras áreas, que direta ou indiretamente também estejam envolvidos em outros processos. Segundo Hayes et al. (2008),

42 42 denominam-se de vantagem de produção o processo onde a vantagem competitiva é alcançada por meio de uma produção melhor. O processo de criação e desenvolvimento de uma estratégia de produção não é destinado apenas para os envolvidos diretamente com a gestão da produção, mas também àqueles alocados em outras funções que interagem ou supervisionam a produção, uma vez que transformar a produção em uma fonte de vantagem competitiva requer o envolvimento de todos. Para complementar a idéia de que todos precisam participar da formulação da estratégia, Hayes et al. (2008) afirmam ainda que o primeiro passo a ser realizado pela empresa que pretende competir utilizando sua produção com diferencial, é se ajeitar - garantir que todos estejam alinhados com o mesmo objetivo, ou seja, marchando na mesma direção que a empresa, com metas e prioridades comuns. Havendo uma compreensão compartilhada de como a empresa quer competir no(s) negócio(s). Para o estudo de uma estratégia de produção se faz necessário que a empresa garanta diversificação de áreas participantes e de conhecimentos, além de assegurar que todos os envolvidos estejam alinhados com os reais objetivos da empresa Posicionamento da Produção Primeiramente, antes de destacar o posicionamento da produção, se faz necessário mencionar para que é utilizado o termo papel da função. Usamos a expressão papel da função para designar algo além de suas responsabilidades e tarefas óbvias na empresa. Designamos com ela a razão básica na função o principal motivo de sua existência (SLACK et al. 2009, p. 64). Para atingir esta vantagem de produção, a empresa deve primeiramente buscar atingir cinco objetivos, são eles: Qualidade, Rapidez, Confiabilidade, Flexibilidade e Custo. Para Slack (2009), o objetivo qualidade tem grande relevância na vantagem competitiva, pois produtos e serviços de boa qualidade significam alta satisfação do consumidor e a probabilidade do consumidor adquirir o produto ou serviço da empresa novamente. Porém por outro lado, a má qualidade reduz as chances de o consumidor retornar. De maneira geral, pode-se afirmar que dentro de uma operação, a qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade.

43 43 Segundo Slack (2009), para os consumidores o quesito rapidez significa quanto tempo eles estão dispostos a esperar pela entrega de um produto ou serviço. O principal benefício da rapidez é que ela enriquece a oferta. A rapidez na operação interna reduz estoques e reduz riscos de produção. Para Hayes et al. (2008), a confiabilidade é outra forma de diferenciar a competitividade. Uma vez que o produto funcione conforme o especificado, seja entregue dentro do prazo, e a empresa consiga reparar qualquer falha que possa vir a acontecer, para o consumidor, o produto até pode ser mais caro que o da concorrência e não oferecer alto desempenho/tecnologia. O objetivo flexibilidade, conforme Slack (2009) significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. É possível alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. Mudança é a palavra-chave. Para que haja mudança, é necessário atender exigências como: flexibilidade de produto produtos e serviços diferentes; flexibilidade de composto ampla variedade ou composto de produtos e serviços; flexibilidade de volume quantidade ou volumes diferentes de produtos e serviços; flexibilidade de entrega tempos de entrega diferentes. A flexibilidade em operações agiliza a resposta, maximiza o tempo e mantêm a confiabilidade. E para finalizar a descrição dos cinco objetivos a serem atingidos pelas empresas em busca da vantagem competitiva, Slack (2009) defende que quanto menor o custo de produção, menor o preço de venda ao consumidor. Cada recurso retirado do custo é acrescentado ao lucro. Dentro de uma organização sabe-se que qualquer operação de produção é seguida por um conjunto de operações menores. Os aspectos externos ao desempenho desta produção são evidentes, como por exemplo: Determinada operação da produção terá como objetivo de desempenho aumentar a velocidade da produção, uma vez que o cliente valoriza um tempo de entrega curto. Assim sendo, se todas as demais partes das operações (compras, logística, qualidade, marketing) seguirem esta mesma idéia, ou seja, realizarem suas tarefas mais rápidamente, a operação como um todo será mais rápida, e o objetivo de atender o cliente com tempo de entrega curto será alcançado. A Figura 6 ilustra a relação entre os aspectos internos e externos dos cinco objetivos de desempenho.

44 44 FIGURA 6: Os objetivos de desempenho provocam efeitos externos e internos. O custo interno é influenciado por outros objetivos de desempenho. FONTE: Slack, 2009, p. 80 O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores (externos) é que ela enriquece a oferta. É muito simples: para a maioria de bens e serviços, quanto mais rápida estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a comprá-los (SLACK et al. 2009, p. 72). Para que isto ocorra, é importante lembrar que o processo de redução do tempo das atividades, que tem o intuito de atender o cliente em um tempo de entrega reduzido, exige que exista um comprometimento também de entrega de fornecimento dos processos/operações antecessores. Para enfatizar a afirmação de que é preciso que a organização trabalhe de forma em que todos estejam alinhados com a estratégia, pode-se citar: O grau no qual uma organização consegue alcançar consistência entre diversas atividades é proporcional à coerência de seus valores e à extensão em que são compartilhados. As implicações disso são particularmente importantes para as funções de produção, já que é onde a maioria das pessoas da maior parte das empresas trabalha. De certo modo a organização da produção é uma grande mantenedora dos valores da empresa (HAYES et al. 2008, p. 60). Desta forma, se gerenciada corretamente, a função da produção além de contribuir com o sucesso competitivo, através da produtividade, também garante que os valores coorporativos sejam mais fortalecidos dentro da empresa.

45 45 Anteriormente foram descritos os cinco objetivos de desempenho (Custo, Qualidade, Rapidez, Confiabilidade e Flexibilidade), porém a perspectiva de mercado é que deveria ter prioridade para a definição destes objetivos. Conforme Slack (2009), esta prioridade dos objetivos muitas vezes é influenciada por dois fatores: necessidades específicas dos consumidores e as atividades concorrentes da empresa. Estas duas situações que influenciam nos objetivos de desempenho, fazem com que a produção procure sempre atender às exigências dos consumidores e desta forma se mantenha a frente dos concorrentes. Como por exemplo, caso o cliente insista em produtos ou serviços sem erros, a produção focará nos objetivos de desempenho de qualidade. Essas exigências dos clientes são chamadas de fatores competitivos. Na Figura 7 é possível observar a relação entre estes fatores exigidos pelo consumidor e os objetivos de desempenho da produção. Slack (2009) acredita que um ponto importante a ser observado é que os fatores competitivos, particularmente valorizados pelos consumidores, influenciam a prioridade de cada objetivo de desempenho. FIGURA 7: Fatores competitivos diferentes implicam objetivos de desempenho diferentes. FONTE: Slack, 2009, p. 93 De acordo com Slack (2009), uma maneira de determinar a importância relativa dos fatores competitivos é diferenciar fatores ganhadores de pedidos dos qualificadores. Critérios ganhadores de pedidos são aqueles que contribuem direta e significativamente para a realização de um negócio. Eles são vistos pelo cliente como razões-chave da competitividade. Um aumento no desempenho em um obje-

46 46 tivo ganhador de pedido resultará em mais negócios ou pelo menos no aumento da probabilidade da empresa conseguir mais pedidos; Critérios qualificadores também são importantes para a empresa, mas não são os principais determinantes do sucesso competitivo. São os objetivos nos quais a empresa deve estar acima de um nível determinado para que ela seja inicialmente considerada pelos clientes como uma possível fornecedora. Abaixo deste nível qualificador, a empresa provavelmente não será mais considerada como opção para o cliente. Porém, qualquer melhora nos fatores qualificadores, acima do nível qualificador, provavelmente não acrescentará vantagem competitiva frente à concorrência. A Figura 8 representa a diferença entre os critérios ganhadores de pedido, os qualificadores e os menos importantes. O gráfico menciona a relação entre a competitividade e o desempenho da produção. Os critérios ganhadores de pedidos apresentam aumento proporcional, ou seja, conforme aumento do desempenho das atividades, há um aumento do benefício competitivo. Fatores qualificadores são esperados pelos clientes, e caso o desempenho não esteja acima do nível qualificador pode ocorrer uma desvantagem competitiva. E os objetivos menos importantes têm não tem muito impacto para os consumidores, sendo indiferente o desempenho da produção. Ver Figura 8. FIGURA 8: Critérios competitivos ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes. FONTE: Adaptado de Slack, 2009, p. 94 Assim como os clientes têm grande importância na definição dos objetivos e da estratégia, Slack (1993) reforça a idéia de que os concorrentes desempenham o mesmo papel, tendo tanta importância quanto os clientes quando se avalia o atingimento dos objetivos de desempenho....os concorrentes proporcionam um padrão contra o qual qualquer empresa de manufatura deveria medir a si mesma.

47 47 Em um contexto estratégico, as medidas de desempenho somente adquirem significado quando comparadas com o desempenho dos concorrentes (SLACK, 1993, p. 181). E para que este comparativo seja feito, é preciso colocar o concorrente em algum tipo de escala. A Figura 9 é um exemplo adaptado de uma escala de nove pontos, onde é possível observar se o desempenho é superior, igual ou inferior aos seus principais concorrentes. Como exemplo: empresa de parafusos sextavados. Preço Qualidade do Produto Qualidade de Engenharia Tempo de Consulta Tempo de Manufatura Confiabilidade de Entrega Flexibilidade de Projeto Flexibilidade de Entrega Flexibilidade de Volume X X X X X X X X X FIGURA 9: A importância de cada objetivo de desempenho para o parafuso sextavado. FONTE: Adaptado de Slack (1993). Analisando então a escala de nove pontos de desempenho, de acordo com Slack (1993) podemos considerar que para a empresa fabricante de parafuso sextavado, o atigimento em cada objetivo foi: 1. Consistente e consideravelmente melhor do que o melhor concorrente; 2. Consistente e claramente melhor do que o melhor concorrente; 3. Consistente e marginalmente melhor do que o melhor concorrente; 4. Com freqüência marginalmente melhor do que a maioria dos concorrentes; 5. Aproximadamente o mesmo da maioria dos concorrentes; 6. Com freqüência a uma distância curta atrás dos principais concorrentes; 7. Usual e marginalmente pior do que os principais concorrentes; 8. Usualmente pior do que a maioria dos concorrentes; 9. Consistentemente pior do que a maioria dos concorrentes. Realizando um comparativo frente à concorrência, a empresa de parafuso sextavado pode definir seu desempenho em termos dos objetivos de desempenho.

48 48 Importante enfatizar que este tipo de análise tem como base principal, as estimativas dos desempenhos dos concorrentes. E são consideradas apenas as estimativas, justamente por serem informações de difícil acesso, pois geralmente as empresas mantêm estes dados como informação confidencial. O resultado destas estimativas encontra-se na Figura Custo* X Qualidade do Produto X Qualidade de Engenharia X Tempo de Consulta X Tempo de Manufatura X Confiabilidade de Entrega* X Flexibilidade de Projeto* X Flexibilidade de Entrega* X Flexibilidade de Volume* X *Estimado FIGURA 10: O desempenho relativo aos principais concorrentes, de cada objetivo de desempenho para o parafuso sextavado. FONTE: Adaptado de Slack (1993). É a lacuna entre a classificação da importância de cada objetivo de desempenho e a classificação do desempenho desse objetivo que dá o guia para a prioridade. Nem a classificação da importância de um objetivo de desempenho, nem a do desempenho sozinha podem estabelecer a prioridade (SLACK, 1993, p. 183). A matriz de importância/desempenho relaciona esta duas escalas juntas, podendo desta forma observar e identificar as verdadeiras prioridades. Na Figura 11 é possível acompanhar estas duas escalas, a escala relacionada à importância representa a opinião dos clientes com relação à importância de cada objetivo de desempenho. E a escala desempenho classifica os objetivos de desempenho frente ao que foi atingido pelos concorrentes.

49 49 FIGURA 11: Matriz de importância/desempenho compara o que os consumidores acham importante com o desempenho comparado aos concorrentes. FONTE: Slack, 1993, p. 185 Como se pode observar, a matriz importância/desempenho demonstrada na Figura 11 apresenta quatro zonas, são elas: Zona Apropriada, Zona de Melhoria, Zona de Ação Urgente e Zona do Excesso. De acordo com Slack (1993), a zona apropriada é composta por uma linha denominada fronteira de mínimo desempenho, esta linha determina o mínimo de desempenho que a operação pode chegar. Objetivos de desempenho que estejam nessa área são considerados satisfatórios. Com relação à zona de melhoria, de maneira geral, deverá ser considerado candidato à melhoria todo objetivo que se encontrar abaixo da zona apropriada. Zona de ação urgente é considerada a região onde os objetivos são considerados mais críticos. Estes objetivos de desempenho, estão nesta área pois certamente obtiveram atingimentos abaixo do esperado. O objetivo de desempenho que cai na zona do excesso significa que o desempenho atingido superou o planejado, ou aquilo que realmente seria necessário. Isto não remete necessariamente à interpretação de que muitos recursos estão sendo utilizados para que tal desempenho seja alcançado, mas este quesito também precisa ser levado em consideração. Para fazer esta consideração, se faz necessário uma análise nos demais setores para verificar se não está faltando recurso em algum lugar, em prol de outro.

50 Nível de Contribuição da Produção para a Estratégia do Negócio Para identificar e em seguida determinar o correto posicionamento da área de produção, se faz necessário reconhecer o nível de contribuição da função produção para a estratégia do negócio. Muitas vezes a falta de um alinhamento entre as atividades da área de produção para com a estratégia do negócio, traz como conseqüência para as organizações o fracasso do negócio, não conseguindo atingir os objetivos esperados. É importante ressaltar que a simples utilização de ferramentas de gestão estratégica, tais como o Balanced Scorecard (BSC), não garante que a empresa conquiste os benefícios esperados. Segundo Skinner (1974), a organização competitiva deve conscientizar-se de que a manufatura, desde que bem administrada e equipada, pode se tornar um diferencial na competitividade entre as organizações. Ou seja, a partir do momento em que ocorre um melhor entendimento do posicionamento estratégico da produção, se torna possível que o papel da produção influencie de maneira positiva no planejamento e na implementação de metas da empresa. Cabe a organização, identificar e dar prioridade às necessidades dos clientes, para que dessa forma, as unidades da operação possam realizar suas atividades focadas em um objetivo final, obtendo a excelência operacional e como conseqüência disto, atender as exigências dos clientes. Deve-se criar uma estratégia de manufatura, com foco na criação, no desenvolvimento, na implantação e na manutenção de um padrão coerente de decisões. Esta coerência de decisões deve partir da definição das medidas de desempenho nas quais a organização pretende ser excelente (CORDEIRO et al., 2008). Segundo Slack et al. (2009), qualquer operação terá pessoas ou um grupo de pessoas interessadas, os denominados stakeholders, que podem de certa forma influenciar ou serem influenciados pelas atividades de operações produtivas. Vale lembrar que estes stakeholders podem ser internos ou externos. Além disso, a função produção tem papéis importantes como: apoiar, implementar e impulsionar a estratégia empresarial. Para qualquer organização que deseje ser bem sucedida a longo prazo, a função produção oferece uma vantagem baseada em produção.

51 51 Também reforçando esta idéia, Slack (2009) defende que um dos papéis da produção é fortalecer e impulsionar a estratégia da empresa, e desta maneira garantir vantagem competitiva frente à concorrência. Casos em que os produtos são mal feitos, há atraso nas entregas, baixa variedade de produtos e custo elevado, são casos indicadores de uma oportunidade de vantagem para a concorrência. Uma vez que, se outra empresa garantir produtos melhores, entregas no prazo, variedade de produtos, esta garantirá vantagem competitiva no mercado. Desta forma, tanto o sucesso de curto prazo quanto o de longo prazo advêm diretamente da função da produção. Uma função produção que esteja oferecendo vantagem no curto e no longo prazos está impulsionando a estratégia da empresa ao ser uma importante guardiã da competitividade (SLACK et al. 2009, p. 65). Conforme Hayes et al. (2008), escolher uma abordagem baseada em capacitações implica que batalhas competitivas são vencidas não em salas de reuniões, mas nos laboratórios, no chão de fábrica, nos balcões de serviço e nas salas de computadores. A função de produção passa de um simples implementador de estratégia que garante a base para, de fato, tornar-se um direcionador de ataques e defesas estratégicas de sucesso. Empresas que não dão oportunidade e não exploram a força estratégica da produção, podem se tornar vulneráveis a empresas concorrentes. Estas muitas vezes podem não ter as mesmas vantagens de tamanho, número de clientes e capacidade tecnológica, mas acabam justamente vencendo as maiores por terem uma vantagem baseada na produção.... capacitações operacionais superiores contidas nas pessoas e nos processos operacionais da empresa não só fortalecem a posição competitiva escolhida pela empresa como fornecem as bases para uma vantagem competitiva sustentável, mesmo quando essa adota a mesma posição competitiva de um ou mais concorrente (HAYES et al. 2008, p. 81) Decisões Estratégicas da Produção O CEO é o responsável final pela administração estratégica de uma organização. Porém, exceto em empresas menores, o CEO conta com vários outros indivíduos, incluindo o conselho de administração, os vice-presidentes e vários administradores de linha e de assessoria (WRIGHT et al. 2009, p. 33). Esta segmentação para a tomada de decisão depende da estrutura da empresa, geralmente empresas centralizadas possuem menos administradores envolvidos na

52 52 decisão que empresas descentralizadas. É importante ressaltar que, o fato de o CEO ser o responsável pela decisão final, não quer dizer que ele, e somente ele, é quem decide por qual alternativa a empresa irá optar. Afinal, as decisões estratégicas da alta administração na verdade são resultados de idéias, análises, decisões e ações, de muitas pessoas de dentro da empresa. Segundo Skinner (1969), a relação entre a estratégia organizacional e a estratégia da produção não era facilmente identificada e compreendida. A estratégia competitiva de uma empresa, em um determinado momento, precisa que a função produção e os processos da operação que estão inseridos nesta função, tenham metas devidamente especificadas para que atendam as necessidades definidas no nível estratégico. Dessa forma, a função da produção é justamente alinhar-se à estratégia organizacional, ou seja, garantindo assim que todo o sistema produtivo e sua operação sejam fatores importantes para o sucesso do negócio da empresa. A partir de Hayes et al. (2008), pode-se utilizar para demonstração o Quadro 11, que serve como auxílio para representar a variedade de decisões que existem em um projeto de produção, é importante salientar também, que o impacto destas, de certa forma determina algumas limitações à estratégia a ser adotada pela organização. QUADRO 12: Categorias de decisão da estratégia de produção.

53 53 FONTE: Robert Hayes, 2008, p. 65 Hayes et al. (2008) descreve que as decisões estruturais, formadas por quatro categorias, são consideradas estruturais, pois tratam de decisões sobre os atributos físicos da empresa. Estas exigem um investimento considerável, e muitas vezes depois de pronto dificilmente é viável voltar atrás. E as decisões infraestruturais, formadas pelas sete categorias restantes, são compostas pelos sistemas, normas, políticas, ações que determinam de que maneira os aspectos estruturais serão gerenciados. Dentro das decisões estratégicas, pode-se afirmar que a capacidade é a categoria responsável por fornecer à empresa a quantidade de capacidade que ela tem disponível para determinada operação, para um espaço físico, para equipamentos, etc. levando-se em consideração a periodicidade de uso. A quantidade de capacidade que um determinado conjunto de espaço físico e equipamentos podem fornecer depende destes serem utilizados um turno por dia, cinco dias por semana ou intermitentemente (HAYES et al. 2008, p. 66). Segundo Hayes et al. (2008), a categoria fornecimento e integração vertical auxilia a empresa para tomada de decisão a respeito da quantidade de trabalho a ser realizada internamente e quantidade a ser comprada por empresas externas. Enquanto que algumas empresas preferem concentrar a maioria dos seus componentes e serviços internamente, ou seja, serem verticalmente integradas, outras acreditam que é melhor comprar grande parte do que será necessário, e desta forma acaba poupando investimentos de capital e processamento interno. Além da determinação da capacidade de operação, da capacidade de equipamentos que serão necessários, é importante também levar em consideração os aspectos de instalação. Isso inclui a quantidade e tamanho dessas instalações, onde elas se localizarão (por exemplo, perto dos principais clientes? Perto de mãode-obra barata?) e como cada uma é especializada (Por produto? Por estágio de processo? Por região?) (HAYES et al. 2008, p. 66). Das categorias das decisões estruturais já citadas, segundo Hayes (2008), a informação e tecnologia de processo é uma decisão estrutural que leva em conta a escolha de informação e tecnologias de processos. Estas decisões dependem de escolhas entre diferentes tipos de equipamentos, e também do detalhamento de localização, interligação e coordenação destes equipamentos. É importante salientar

54 54 a relevância de um conjunto de decisões auxiliares estruturais e infra-estruturais para cada escolha. Como já visto no Quadro 8, as decisões de infra-estrutura da empresa são compostas por políticas e sistemas que coordenam inúmeras atividades. Esses sistemas interagem de uma maneira ou de outra entre si, uma vez que ações tomadas em determinado sistema podem repercutir e causar implicações em outros elementos infra-estruturais e estruturais. Portanto, focar esforços e ações apenas em elementos estruturais não garante sucesso empresarial, se faz necessário também analisar e considerar os elementos infra-estruturais que são tão importantes quanto os aspectos quantitativos. O impacto de tais escolhas infra-estruturais é comumente subestimado. Um estudo dos desempenhos operacionais de doze plantas pertencentes a três diferentes empresas descobriu que menos da metade das variações de desempenho entre as plantas que pertenciam à mesma empresa e que usavam equipamentos parecidos e serviam aos mesmos clientes podiam ser explicadas por variações estruturais tradicionais como o tamanho da planta e idade, relação entre capital e trabalho e força dos sindicatos. Grande parte das diferenças de desempenho podia ser atribuída às diferenças de políticas, procedimentos e sistemas. Outros estudos descobriram resultados similares em contextos fora da manufatura. Por exemplo, no caso dos projetos de desenvolvimento de processos farmacêuticos, os processos subjacentes e as estratégias de solução de problemas representavam as principais diferenças de desempenhos (HAYES et al. 2008, p. 67). No artigo Estratégia como Tomada de Decisão Estratégica, Eisenhardt (apud Mintzberg, 2006, p. 137) descreve a estratégia como sendo uma tomada de decisão estratégica, principalmente nos mercados que tendem a mudar rapidamente. Segundo ela, as decisões de apostar na empresa, fazendo com que a estratégia se altere e mude a direção da empresa, criando novas vantagens competitivas, são comumente utilizadas nestes tipos de mercado. E ainda, a estratégia eficaz tem como ponto principal e fundamental, a capacidade de tomar decisões de maneira rápida com embasamento e qualidade. A partir de pesquisas, Eisenhardt (2006) identificou que há diferença entre decisões estratégicas tomadas por empresas mais ou menos eficazes. Segundo ela, de forma surpreendente esta disparidade acontece, pois nas empresas menos eficazes não há relacionamento entre os quesitos: velocidade, qualidade e suporte. Ou seja, quando se decide algo, por exemplo, a tomada de decisão foi rápida, porém sem qualidade e nada embasada. Já nos outros tipos de empresas, os tomadores

55 55 de decisão estão cientes que as decisões precisam ser concomitantemente, rápidas, com qualidade e bem suportadas. Mas o que todos querem saber é como eles fazem isso? Eisenhardt (2006) aponta os quatro pontos de vista que surgiram a partir de uma pesquisa por ela realizada. Assim sendo, os tomadores de decisão eficazes criam estratégias ao: Construir intuição coletiva, estimular conflitos rápidos, manter o ritmo e aliviar as políticas. Construindo intuições coletivas, aumenta-se a capacidade da diretoria de identificar mais cedo as ameaças e oportunidades que podem vir a surgir. Um mito de tomada de decisão estratégica em mercados de alta velocidade é que não há tempo para reuniões formais e não há lugar para considerações cuidadosas de informações extensas. Os executivos, prossegue o pensamento, devem considerar dados limitados, específicos da decisão, concentrar-se em uma ou duas alternativas e tomar decisões às pressas (Eisenhardt, apud Mintzberg, 2006, p. 137). Interpretando a idéia de Eisenhardt (2006), percebe-se que essa metodologia não é seguida pelas empresas com decisões estratégicas eficazes. Para a tomada de decisão, elas consideram muitas informações, atualizadas, sobre processos internos e externos à empresa, realizando regularmente intensivas reuniões pré-agendadas. É a partir desta base de dados e discussões nas reuniões que se cria uma intuição coletiva, garantindo assim que ao surgir uma oportunidade, a empresa estará preparada para mudar de decisão. Estimulam-se conflitos rápidos com o intuito de melhorar o pensamento estratégico, sem que haja desperdício de tempo. De acordo com Eisenhardt (2006), os conflitos existentes nas empresas de alta velocidade é uma característica normal que surge quando há necessidade de tomar decisões de alto risco. É importante reconhecer que conflitos estimulam o pensamento, proporcionando mais ideias inovadoras. Não havendo conflitos os tomadores de decisão perdem a oportunidade de questionar, deixando passar despercebidos os elementos mais importantes para a tomada de decisão. Eisenhardt (2006) ainda comenta um detalhe muito importante para a criação de conflitos, os executivos podem montar grupos com diferentes características, tais como: diferença de idade, sexo, experiência profissional entre outros. E desta forma certamente terá diferentes pontos de vista e opiniões antagônicas, criando assim os conflitos desejados. De acordo com Eisenhardt (2006), os tomadores de decisão criam estratégias ao manter o ritmo disciplinado com a intenção de conduzir o processo de

56 56 decisão a uma conclusão precisa. De maneira errônea, nas empresas menos eficazes além de se acreditar que as decisões estratégicas são únicas, os tomadores de decisão procuram decidir sempre de maneira rápida. Porém é sabido que estas duas situações são conflitantes. Os tomadores de decisão estratégica eficazes procuram manter o ritmo da decisão sem acelerá-la. Eles lançam o processo de tomada de decisão imediatamente, mantêm a energia que cerca o processo e acabam com o debate no momento apropriado (Eisenhardt, apud Mintzberg, 2006, p. 138). O último dos pontos de vista citados anteriormente é o de enfraquecer o comportamento político, que por sua vez acaba criando conflitos improdutivos e perda de tempo. Para Eisenhardt (2006) os tomadores de decisão estratégica eficazes, procuram evitar e ficar longe das politicagens, que nada mais são do que manipulações de informações, coalizões, gerentes ambiciosos, etc. Uma forma pela qual os executivos podem aliviar as políticas é criar metas comuns. Essas metas não implicam pensamento homogêneo. Ao contrário, sugerem que os gerentes têm uma visão compartilhada de onde querem chegar ou quem são seus competidores externos (Eisenhardt, apud Mintzberg, 2006, p. 139). Outro exemplo citado por Eisenhardt (2006) para aliviar a política é o humor, segundo ela os tomadores de decisões estratégicas acabam aliviando as tensões geradas pela política ao criar um ambiente de trabalho divertido. Sem contar que o humor fortalece a visão colaborativa, tornando os funcionários mais dispostos. Vale lembrar um ponto importante citado por Eisenhardt (2006), o humor permite aos gerentes darem informações negativas de maneira menos ameaçadora. De repente, uma notícia dada em tom de brincadeira, se fosse dada de outra forma poderia parecer ofensiva aos olhos do colaborador. A partir de tudo o que já foi exposto, pode-se afirmar que de maneira geral, as decisões estratégicas têm como característica a necessidade do envolvimento e participação de diversas áreas da empresa. Mas como característica principal podese citar que como as decisões estratégicas são desenvolvidas em longo prazo, estas são projetadas para o futuro. Em virtude desta característica, conforme Wright (2009), as decisões estratégicas requerem comprometimento. Além deste comprometimento necessário, para suportar e vencer a competitividade presente nos dias de hoje, as empresas precisam compreender, que para determinar as estratégias é necessário mais do que a identificação e escolha

57 57 das melhores práticas ou das metodologias literárias que estão na moda. O sucesso da estratégia está na diferenciação, a empresa tem que oferecer a seus clientes aquilo que a concorrência não oferece, algo que seja exclusivo e valioso. Além de cumprir com os requisitos mínimos já exigidos pelos clientes, como por exemplo, confiabilidade, qualidade, agilidade, baixo custo entre outros. Hayes et al. (2008) complementa afirmando que as empresas que são capazes de desenvolver um diferencial competitivo são aquelas que interligam idéias, sugestões e propostas de melhoria a serviço de uma estratégia de produção. 2.3 Alinhamento Estratégico Sendo considerado um conceito central nos modelos de formulação da estratégia, o alinhamento estratégico pode ser definido tanto como um processo como um resultado que a organização deve buscar por meio de um ajuste adequado ao seu ambiente, com a adaptação e organização dos processos para que dêem sustentação a este alinhamento (MILES e SNOW, 1984). Dentro deste contexto, segundo Cordeiro (2008), o alinhamento estratégico é uma condição desejável para organizações dos mais diversos portes, uma vez que a ausência de alinhamento entre uma estratégia de negócios e os elementos de seus contextos interno e externo poderá produzir como consequência a não consecução dos objetivos estratégicos da organização. No âmbito interno da organização, este alinhamento está relacionado principalmente à comunicação da estratégia para todos seus níveis. Quando ocorre um efetivo desdobramento de ações e metas, todos os funcionários irão trabalhar internamente, buscando um todo coeso entre a estratégia, os recursos e os processos gerenciais (PRIETO, 2006). Desta forma, o alinhamento estratégico está relacionado à maneira como as organizações irão atingir os resultados e a estratégia pretendida. A Figura 12 ilustra como o alinhamento estratégico é de fundamental importância para que os objetivos individuais representem e contribuam na conquista dos objetivos organizacionais.

58 58 FIGURA 12: Alinhamento Estratégico FONTE: Autoria própria De acordo com Cordeiro (2005), o caminho para se buscar o alinhamento se dá a partir do ajuste das características estratégicas dos processos organizacionais. Um alinhamento estratégico envolve uma medida de adequação entre a estratégia adotada pela organização, seu contexto externo e seus processos internos, sendo que quanto maior for essa adequação, maior o alinhamento estratégico. Dessa forma, a busca do alinhamento estratégico deve ser o foco prioritário das decisões inseridas no contexto da gestão estratégica de uma organização, independente de seu porte. No processo de busca pelo alinhamento estratégico, deve-se fazer com que toda a organização compreenda as razões dos objetivos estabelecidos e como suas ações estão relacionadas com a estratégia. Neste sentido, existe uma relação direta entre a existência de alinhamento dos objetivos da área de produção com a estratégia de negócios da empresa e a facilidade que a mesma deverá ter para implementar esta estratégia (CORDEIRO, 2008). Conforme Prieto (2006), os modelos de alinhamento estratégico podem ser definidos como a representação sistemática de um conjunto de princípios e ações com a finalidade de promover o alinhamento estratégico. O modelo de alinhamento tem a finalidade de assegurar a ordenação e a integração lógica de um conjunto de atividades estruturadas com a finalidade de realizar o alinhamento estratégico ao mesmo tempo em que deve garantir a flexibilidade da implementação da estratégia, permitindo que mudanças estratégicas possam ser incorporadas a este processo. Neste sentido, temos a abordagem do Balanced Scorecard, que pode ser considerada com um modelo de alinhamento estratégico. Esta abordagem possui como base a definição ou revisão da estratégia da empresa, considerando os fatores críticos de sucesso para aquele determinado segmento de negócios. Enquanto

59 59 sistema de alinhamento estratégico, o modelo BSC apóia-se em dois eixos principais, o da comunicação e do controle da estratégia Gestão Estratégica com o Balanced Scorecard (BSC) Considerado como uma nova abordagem para administração estratégica, a metodologia do Balanced Scorecard foi desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990, como parte de um programa de pesquisa motivado pela crença de que os métodos existentes para avaliação de desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração, o BSC dita uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. É um sistema de gestão - não apenas um sistema de medidas - que habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las em ações. Acerca do tema cumpre salientar o entendimento dos pesquisadores acima citados: Os executivos, assim como os pilotos, precisam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e desempenho organizacional, sem o qual não teriam como manter o rumo da excelência. O Balanced Scorecard (BSC) oferece a esses executivos os instrumentos de que necessitam para alcançar o sucesso no futuro. Hoje, as empresas competem em ambientes complexos; é fundamental que exista uma perfeita compreensão de suas metas e dos métodos para alcançá-las. O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica (Kaplan e Norton, 1997, p. 2). De acordo com Kaplan e Norton (1997), quando utiliza o BSC como sistema de gestão estratégica, os objetivos financeiros continuam sendo enfatizados e controlados, porém, as empresas também são capazes de monitorar seu progresso na construção de capacidades e aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro Componentes do BSC Para uma efetiva utilização, na formulação do BSC, devem ser considerados alguns elementos básicos, como i) Perspectivas de negócio, ii) Mapa estratégico e seus objetivos estratégicos, iii) Indicadores e iv) Metas e projetos estratégicos. A

60 60 Figura 13 demonstra como ocorre a inter-relação entre esses componentes, que servem de base para a gestão estratégica das empresas. FIGURA 13: Os componentes do Balanced Scorecard. FONTE: Balanced Scorecard Collaborative (2003). Goldratt, autor da teoria das restrições, possui uma frase sobre indicadores: diga-me como me medes que eu te direi como me comportarei (Goldratt, 1991). Dentro deste contexto, temos que as métricas são muito úteis para a avaliação de desempenho, tendo como objetivo o alcance de metas, principalmente se estas estiverem atreladas à recompensas financeiras. De acordo com Hayes e Abernathy (1980), as medidas financeiras parecem insuficientes para garantir a manutenção do sucesso, uma vez que direcionariam o foco da organização para a realização de resultados de curto prazo, até mesmo prejudicando os de longo prazo. De Geus (1998), por sua vez, também enfatiza que os indicadores financeiros não se mostram suficientes em uma discussão sobre lucratividade e longevidade da organização. Neste sentido, tem-se que a estrutura do BSC é formada por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e, perspectivas de aprendizado e crescimento. O Balanced scorecard sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e as utilize para o desenvolvimento de medidas e tomada de

61 61 decisões, como mostrado no esquema da Figura 14, relacionando estas quatro perspectivas à visão e estratégia das empresas. FIGURA 14: Perspectivas do BSC. FONTE: Adaptado de Kaplan e Norton (1997) No que se refere à perspectiva financeira, Stewart (1998) enuncia: As empresas estão no negócio para ganhar dinheiro e seu sucesso ou fracasso final são expressos em termos financeiros, mas a linguagem da gerência é, cada vez mais, não financeira (Stewart, 1998, p. 46). Neste sentido, Kaplan e Norton (1997), afirmam que na perspectiva financeira tem-se medidas financeiras importantes para sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas, indicando se a estratégia da empresa, sua implementação e exceção estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Representando a meta de longo prazo da empresa, os objetivos financeiros estão convergidos no sentido de gerar retornos superiores a partir do capital investido na unidade de negócios. Sendo assim, o BSC permite tornar os objetivos financeiros explícitos e ajustar os objetivos financeiros às unidades de negócio nas diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento. Com relação à perspectiva do cliente, Kaplan e Norton (1997) afirmam que o Balanced Scorecard permite a identificação dos segmentos de clientes e mercados nos quais a empresa irá competir e suas medidas de desempenho. Esta perspectiva inclui medidas básicas ou genéricas do sucesso de uma estratégia bem formulada e

62 62 implementada, tais como a satisfação, retenção e aquisição de novos clientes, além da lucratividade e participação do público alvo dentro do segmento escolhido. Além destas, devem-se incluir outras medidas específicas em relação à proposta de valor que a empresa oferecerá ao mercado. Por fim, esta perspectiva permite que os gerentes das unidades de negócio formulem estratégias de clientes e mercados que irão proporcionar maior lucratividade financeira no futuro. A terceira perspectiva adotada pelo BSC, de acordo com Kaplan e Norton (1997), está relacionada aos processos internos. Está focada principalmente naqueles processos que terão maior impacto na satisfação do cliente, ou seja, naqueles que ofereçam as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado. Além disso, também possui foco nos processos que impactem na consecução dos objetivos financeiros da empresa, satisfazendo as expectativas dos acionistas em relação aos retornos financeiros. Nesta perspectiva apresentam-se duas grandes diferenças entre o BSC e a abordagem tradicional de gestão estratégica. A primeira está relacionada ao fato de que as abordagens tradicionais possuem foco na melhoria e monitoramento apenas dos processos existentes, já a abordagem do BSC pode resultar na identificação de processos inteiramente novos nos quais uma empresa deve investir para atingir a excelência e alcançar os objetivos financeiros e dos clientes. A segunda diferença faz menção à incorporação de processos de inovação à perspectiva de processos internos. Os sistemas tradicionais de medição de desempenho têm foco no controle e melhoria de operações existentes, que representam uma onda curta da criação de valores, a partir da produção, entrega e assistência a este produto e ao cliente. Por outro lado, a perspectiva interna do BSC incorpora objetivos e medidas tanto para o ciclo de inovação de onda curta quanto para o ciclo de onda longa, que se refere ao processo de desenvolvimento de produtos que pode se estender por vários anos ou de desenvolver a capacidade de atingir categorias totalmente novas visando o desempenho econômico futuro. Conforme Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do aprendizado e crescimento busca identificar os recursos tangíveis e intangíveis que a empresa deve possuir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo, diferenciando-se das perspectivas do cliente e dos processo internos as quais identificam os fatores mais críticos para o sucesso atual e futuro.

63 63 Tal perspectiva busca também, de acordo com os autores, preencher as lacunas reveladas pelos objetivos financeiros, dos clientes e dos processos internos, no que se refere às capacidades atuais das pessoas, sistemas e procedimentos e o que será necessário para alcançar um desempenho inovador. Neste sentido, as empresas terão de investir na reciclagem de seus funcionários, no aperfeiçoamento de tecnologia da informação e dos sistemas, além do alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais. Outro importante componente do BSC é o Mapa Estratégico, que de acordo com Kaplan e Norton (2004), facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores, representando o elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia. As relações de causa e efeito nos mapas estratégicos do Balanced scorecard descrevem os caminhos pelos quais as melhorias nas capacidades dos ativos intangíveis se traduzem em efeitos tangíveis para os clientes e para os resultados financeiros (Kaplan e Norton, 2011, pág. 113). Na elaboração do Mapa Estratégico devem ser levados em consideração diversos aspectos, como cultura e estratégia da organizacional. Segundo Kaplan e Norton (1997), esta elaboração é um processo que demanda análise estratégica, devendo estar alinhado com a Missão, Visão e objetivos genéricos das unidades de negócio. A Figura 15 nos mostra um exemplo de um Mapa Estratégico, no qual observamos a integração das quatro perspectivas de negócio do BSC e os objetivos a serem atingidos em cada uma destas perspectivas.

64 64 FIGURA 15: Exemplificação de um Mapa Estratégico. FONTE: Kaplan e Norton (2004, pág. 336). Kaplan e Norton (2004), também identificam os princípios que norteiam o mapa estratégico: A estratégia equilibra forças contraditórias; A estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os clientes; Cria-se valor por meio dos processos internos; A estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos; O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. Desta forma, conforme demonstrado por Kaplan e Norton (2004) nestes princípios, o mapa estratégico se utiliza das quatro perspectivas de negócio do BSC para definição de objetivos estratégicos claros, que serão depois traduzidos em indicadores e metas alinhados à visão e missão da empresa. Após a elaboração do Mapa Estratégico e definição clara de seus objetivos, se faz necessária a utilização de mecanismos e ferramentas que possam mensurar e acompanhar o atingimento destes objetivos e, em sentido mais amplo, a mensuração da própria estratégia da empresa. Dessa forma, Kaplan e Norton (2001) afirmam que os indicadores possuem o papel de mensurar e comunicar o alcance da estratégia, sendo que tal mensuração do alcance da estratégia se dá através de uma comparação entre o desempenho atual e a meta definida para o indicador.

65 65 Rapidamente aprendemos que a mensuração envolve conseqüências que vão além do simples relato do passado. A mensuração converge o foco para o futuro, pois os indicadores escolhidos pelos gerentes comunicam à organização o que é importante (Kaplan e Norton, 2011, pág. 19). A escolha dos indicadores deve refletir as relações de causa e efeito subjacentes è estratégia. Kaplan e Norton (1997) citam quatro objetivos principais a serem observados na escolha dos indicadores: Refinar a descrição dos objetivos estratégicos, de acordo com as intenções expressadas pela alta direção; Para cada objetivo, identificar o indicador ou indicadores que melhor captam e comunicam a intenção do objetivo; Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informações necessárias e as ações que podem ser necessárias para tornar essas informações acessíveis; Para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre os indicadores dessa perspectiva, bem como entre ela e as outras perspectivas do scorecard. Tentar identificar de que maneira cada medida influencia a outra. De acordo com Kaplan e Norton (1997), o objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o scorecard é a identificação daqueles que melhor comuniquem o significado da estratégia, que é única e diferenciada em cada empresa. Sendo assim, cada scorecard deve ser único e conter vários indicadores únicos. Os autores também ressaltam que a arte de definir os indicadores está no estabelecimento de vetores de desempenho capazes de fazer com que as coisas aconteçam e que permitam a obtenção dos resultados esperados. Sendo assim, para uma efetiva implementação e controle, os indicadores devem se relacionar com cada objetivo, possuindo uma definição clara de como podem ser quantificados e apresentados. Além disso, torna-se necessário um modelo gráfico de como os vários indicadores se inter-relacionam dentro de uma perspectiva, e entre as quatro perspectivas de negócios adotadas pelo BSC. As metas e projetos estratégicos são também importantes componentes do BSC. De acordo com Cooper e Argyris (2003), metas podem ser consideradas como resultados quantitativos específicos de curto e longo prazo, que apóiam diretamente

66 66 os objetivos mensurados como indicadores-chave do desempenho. Também devem refletir os fatores críticos de sucesso para cada empresa dentro da corporação. Para Kaplan e Norton (1997), as metas estratégicas definidas para os objetivos estratégicos devem representar uma descontinuidade no desempenho das unidades de negócio, uma vez que devem representar objetivos ambiciosos. Para alcançar esses objetivos, os executivos devem estabelecer metas de superação para seus processos de atendimento aos clientes, processos internos, e objetivos de aprendizado e crescimento. Para Mintzberg et al. (2006), as metas (ou objetivos) estabelecem o que vai ser atingido e quando os resultados devem ser obtidos, mas não estabelecem como os resultados devem ser atingidos. Para que o atingimento dos resultados ocorra são necessários projetos ou iniciativas estratégicas a fim de executar as ações visando os objetivos a serem alcançados. Neste sentido, Kaplan e Norton (1997) descrevem as iniciativas estratégicas como ações ou projetos realizados para atingir os objetivos estratégicos e para preencher as lacunas de desempenho existentes entre o desempenho atual dos indicadores e as metas futuras. Tais iniciativas são específicas como um projeto, com início e fim determinados por cronogramas, além de possuírem um time definido para a execução das atividades e implementação das ações Integração do BSC à Estratégia e Estrutura das empresas As perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento servem como base para a elaboração do Balanced Scorecard. Porém, para atingir seu objetivo de implementação efetiva da gestão estratégica, as unidades de negócio precisam integrar as medidas do BSC à estratégia da empresa. Neste sentido, Kaplan e Norton (1997), apresentam três princípios que permitem esta integração, sendo eles: Relações de causa e efeito, Vetores de desempenho e Relação com os fatores financeiros. As relações de causa e efeito mostram que cada medida tomada deve ter uma conseqüência, ou seja, se a ação for executada, então os resultados esperados pela empresa serão atingidos. Já os vetores de desempenho refletem a singularidade da estratégia da unidade de negócio, devendo ser combinados com as medidas de resultado para que haja uma comunicação efetiva de como os resultados devem ser alcançados e se a implementação da estratégia está sendo

67 67 bem sucedida. Por fim, o princípio da relação com os fatores financeiros vincula os programas de melhorias operacionais à metas específicas no sentido de melhorar o desempenho para os clientes e o desempenho financeiro. Se estes princípios não forem aplicados, as empresas podem fazer programas de melhorias localizados, que talvez não ofereçam valor a curto nem a longo prazo, prejudicando seus resultados de desempenho financeiro. Outro ponto abordado por Kaplan e Norton (1997), está relacionado ao fato de que o BSC pode ainda ser aplicado às unidades organizacionais não-autônomas, tais como empresas formadas por várias unidades estratégicas de negócios, jointventures, departamentos de apoio em empresas e unidades de negócios, além de empresas públicas e instituições sem fins lucrativos. Dentro deste contexto, podemos enfatizar o fato de que o BSC pode ser referente à unidade de negócios ou corporativo, sendo que este requer uma estratégia explícita em nível corporativo que articule a teoria de como a empresa agrega valor ao seu conjunto de unidades estratégicas de negócio. Em todos os casos, o scorecard corporativo deve refletir a estratégia corporativa e articular a teoria da organização os motivos para a existência de poucas ou muitas unidades operando dentro de uma estrutura corporativa, e não cada entidade operando como entidade independente, com sua própria estrutura e fontes independentes de capital. Assim como no caso das unidades de negócios, o Balanced Scorecard não define ou origina a estratégia corporativa. Ao contrário, o Balanced Scorecard deve articular, operacionalizar e ajudar no esclarecimento e na obtenção de consenso quanto ao que vem a ser a estratégia corporativa (Kaplan e Norton, 1997, p. 177). Sendo assim, o BSC corporativo pode servir de base para a unidade de negócio individual, que por sua vez, pode ter seu próprio alinhamento estratégico e também formular seu BSC para monitorar e controlar seu desempenho dentro da corporação. Cabe ressaltar que o BSC deve sempre refletir a estrutura da organização para a qual a estratégia foi formulada Gerenciamento da estratégia Após a etapa de formulação do BSC dentro das quatro perspectivas e de sua integração à estratégia da unidade de negócios, tal sistema pode ser utilizado como ferramenta de gestão estratégica por parte das empresas, permitindo que o desenvolvimento, formulação e implementação da estratégia aconteçam de maneira

68 68 completa. Apesar de facilitada pela utilização do BSC, a etapa de implementação da estratégia não é uma tarefa fácil. Kaplan e Norton (1997) identificam quatro barreiras específicas à sua implementação: Visões e estratégias não executáveis; Estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes e indivíduos; Estratégias não associadas à alocação de recursos a longo e curto prazo; Feedback tático, não estratégico. A primeira barreira diz respeito à falta de mecanismos para que as declarações de missão e visão da empresa sejam traduzidas em ações e compartilhadas e compreendidas por todos os funcionários da empresa. Já a segunda barreira, surge quando as exigências de longo prazo da estratégia da unidade de negócios não são traduzidas em metas para os departamentos, equipes e indivíduos, ou seja, não existe um desdobramento de metas para todos os níveis. Por sua vez, a terceira barreira ocorre quando temos a falta de alinhamento dos programas de ação e da alocação de recursos às prioridades estratégicas de longo prazo. Por fim, a quarta barreira se refere a falta de feedback sobre como a estratégia está sendo implementada e seus resultados. De acordo com Kaplan e Norton (1997), para que estas barreiras sejam quebradas, o BSC deve estar alinhado e apoiado nos seguintes processos-chave: Esclarecimento e atualização da estratégia; Comunicação da estratégia a toda a organização; Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia; Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas; Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais; Alinhamento das revisões estratégicas operacionais; Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia. Desta forma, conforme Kaplan e Norton (1997), o BSC deve ser implementado visando a desenvolver um novo sistema gerencial, auxiliando as

69 69 empresas, não só na formulação de sua estratégia, mas também na sua implementação e controle Aprendizado estratégico Dentro das organizações e conforme sua hierarquia, as estratégias são caracterizadas de acordo com a direção como são formadas e estabelecidas. Estas estratégias podem ser deliberadas de cima para baixo top-down ou de maneira emergente, como fruto do aprendizado operacional, surgindo em um processo de baixo para cima bottom-up. A abordagem top-down está relacionada a uma gestão estratégica de comando e controle, em que a estratégia é formulada e implementada pela alta cúpula das empresas e depois desdobrada para os níveis inferiores. De acordo com Kaplan e Norton (1997), essa abordagem hierárquica à formulação e implementação da estratégia funciona bem quando os altos executivos possuem uma visão clara do destino da organização e das providências a serem tomadas para que esse destino seja alcançado, sendo este um processo de feedback com realimentação simples no qual os objetivos foram determinados e não mudarão. Além disso, o descumprimento dos resultados planejados não leva as pessoas a questionar se os objetivos planejados continuam sendo desejáveis e os desvios da trajetória planejada são tratados como defeito, sendo adotadas medidas corretivas com a finalidade de colocar a organização de volta ao caminho original. Já a abordagem do aprendizado estratégico se faz necessária para que a gestão estratégica seja completa, permitindo questionar o que foi planejado e adaptar a organização as condições externas, sendo necessária muitas vezes uma revisão e readequação das estratégias e planos definidos inicialmente pelas organizações. Kaplan e Norton propõem, neste sentido, um aprendizado em duas voltas, ou dois níveis, conforme Figura 16.

70 70 FIGURA 16: Circuitos de Aprendizado. FONTE: Adaptado de Kaplan e Norton (2000). O foco do primeiro ciclo apresentado se refere à implementação da estratégia, com ênfase em seu controle, sem questionar os fundamentos do modelo. Já no segundo ciclo, temos a apresentação do modelo de aprendizado que permite questionar as premissas nas quais as estratégias estão fundamentadas. Nesta perspectiva, Argyris e Schön (1978) desenvolvem uma tipologia com três categorias de aprendizagem: circuito simples, circuito duplo e metaaprendizagem. A aprendizagem em circuito simples é relacionada à detecção e correção de erros, já a de circuito duplo, implica em, além de detectar e corrigir os erros, modificar as causas. Por fim, a meta-aprendizagem trata de como conduzir esta aprendizagem na organização, ou seja, a reflexão do que a inibe ou a facilita, suas estratégias e seus episódios passados. De acordo com os autores, quando se obtém o sucesso por meio do modelo de aprendizado de circuito simples, este se torna uma prática freqüente na empresa e não se pensa em revisão das estratégias iniciais, por isto, somente através do aprendizado de circuito duplo ou de dois níveis pode-se promover a adaptabilidade e a flexibilidade nas organizações. O trecho a seguir ilustra as principais diferenças entre o aprendizado em circuito simples e o aprendizado em circuito duplo: A aprendizagem em circuito simples ocorre quando os erros são corrigidos sem a alteração de valores implícitos, um termostato é programado para ser ligado se a temperatura de uma sala estiver baixa e desligar o aquecedor se a temperatura estiver muito alta. A aprendizagem em circuito duplo acontece quando os erros são corrigidos através da mudança dos valores implícitos e então das ações. Um termostato realiza a aprendizagem em