UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMAS DE GESTÃO ANA PAULA FERNANDES MENDES

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMAS DE GESTÃO ANA PAULA FERNANDES MENDES A UTILIZAÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO DE BALANCED SCORECARD (BSC) COMO FERRAMENTA DE GESTÃO PARA A MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO BÁSICO: ESTUDO DE CASO Niterói 2010

2 ANA PAULA FERNANDES MENDES A UTILIZAÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO DE BALANCED SCORECARD (BSC) COMO FERRAMENTA DE GESTÃO PARA A MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO BÁSICO: ESTUDO DE CASO Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Orientador Profº Marco Aurélio Cabral Pinto, D.Sc. Niterói 2010

3 ANA PAULA FERNANDES MENDES A UTILIZAÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO DE BALANCED SCORECARD (BSC) COMO FERRAMENTA DE GESTÃO PARA A MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO BÁSICO: ESTUDO DE CASO Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Aprovada em / /. BANCA EXAMINADORA Profº Marco Aurelio Cabral Pinto, D.Sc. IBEMC Profº José Rodrigues Farias Filho Universidade Federal Fluminense Profº. Ubirajara Aluízio de Oliveira Mattos Universidade Estadual do Rio de Janeiro

4 Dedico este trabalho Aos meus pais, Carlos Kleber da Costa Mendes e Divalice Fernandes Mendes, que nunca mediram esforços para que eu pudesse alcançar os meus sonhos e que, com seu exemplo, me ensinaram a perceber a vida como algo que vale a pena! Aos meus irmãos, sobrinhos, tios e cunhadas que sempre compreenderam as minhas ausências e estimularam a minha corrida em busca do conhecimento.

5 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus, fonte de sabedoria e vida, a oportunidade de crescer a cada dia e de conviver com pessoas maravilhosas. Às Irmãs Angélicas, que ao longo da minha vida estiveram presentes e me proporcionaram crescimento espiritual, cognitivo e profissional, possibilitando a realização deste trabalho. Aos colegas de Mestrado que, com suas mais diversas experiências, muito acrescentaram a minha vida pessoal e profissional. Ao Professor Marco Aurélio Cabral Pinto pela orientação durante a elaboração deste trabalho. À Professora Rita de Cássia Garcia Allevato e ao Professor Roberto Primo pelo apoio, incentivo e colaboração, pois sem a participação de vocês, seria impossível! Ao Professor Aparecido Bertolini, amigo de todas as horas, sempre disponível a me mostrar com delicadeza e firmeza qual o melhor caminho a seguir. Aos Professores Antonio Puhl e Leandro Rossa que, pela sabedoria, simplicidade e humildade me mostraram a importância de se aprimorar a cada dia. À amiga Bethânia, conselheira de todas as horas, que além de ser uma fonte inesgotável de conhecimento e sabedoria, acompanhou bem de perto os meus momentos de dúvidas e incertezas. À amiga Vanja Nadja Ribeiro Bastos, não só pelo carinho, mas também pelas grandes orientações que somente uma Bibliotecária pode oferecer. À amiga Elizabeth Schau, que mesmo distante, em Portugal, nunca deixou de me incentivar.

6 Ao amigo Antonio Miguel Kater Filho, grande incentivador dos meus sonhos. A todos aqueles que colaboraram ao responder os questionários e que me apoiaram durante esses anos de dedicação. À minha família, presente de Deus, que com seu jeito peculiar de ser me faz querer a cada dia que passa ser melhor para realmente merecer estar junto a ela. Obrigada Kleber, Diva, Marcelo, Fernando, Maurício, Christina, Claudia, Karina, Helena, Matheus, Gabriel, Felipe, João Victor, Beatriz, Henrique, Dirce, Nicolau, Edyr: é muito bom estar com vocês! Muito obrigada mesmo!!!

7 Procure aumentar sempre aquilo que você começou em si mesmo e nos outros, porque o tamanho da perfeição é infinito (Santo Antonio Maria Zaccaria - Fundador da Congregação das Angélicas de São Paulo). Não ser ninguém - além - de - você - mesmo num mundo que está fazendo de tudo, noite e dia, para transformar você em outra pessoa - significa travar a batalha mais difícil que qualquer ser humano pode travar; e nunca parar de lutar (E.E. Cummings).

8 RESUMO O objetivo deste trabalho é apresentar um mapa estratégico que permita aos gestores de uma Instituição de Ensino Básico identificar melhorias nos processos e nos resultados operacionais. A questão investigativa buscou verificar a possibilidade de implantação de um modelo de Balanced Scorecard (BSC) neste tipo de Instituição. Partiu-se da hipótese de que este sistema possa ser instrumento de gestão importante que possibilite melhorar a eficácia operacional. Foi utilizado como principal referencial teórico o Sistema Gerencial Estratégico de Kaplan e Norton (2004), que permite que se desenvolva uma avaliação de desempenho empresarial. A pesquisa é um estudo de caso de característica exploratória, descritiva e explicativa. Foram aplicados questionários a um universo de 304 indivíduos. Os resultados correspondem a 76,64% do universo: 233 indivíduos. Os resultados do estudo mostram que existe a possibilidade de implementação de um mapa estratégico em Instituição de Ensino Básico Privada. As conclusões indicam que o BSC não deve ser implantado sem o comprometimento da alta direção e que a definição clara da estratégia e sua divulgação são fatores fundamentais para sua implantação. Questões pedagógicas não fazem parte deste estudo. Palavras-chave: Cenário balanceado. Escola particular. Mapa estratégico. Planejamento estratégico.

9 ABSTRACT The aim of this paper is to present a strategic map that enables managers of an institution of Basic Education to identify improvements in processes and results of operations. The investigative question was to ascertain the possibility of implementing a model of Balanced Scorecard (BSC) in this type of institution. We started from the hypothesis that this system may be important management tool that enables improved operational efficiency. Was used as the main theoretical Management System Strategic Kaplan and Norton (2004) that allows to develop an assessment of business performance. The research is a case study of characteristic exploratory, descriptive and explanatory. Questionnaires were applied to a population of 304 individuals. The results correspond to 76.64% of the universe: 233 individuals. The study results show that there is a possibility of implementing a strategic map in Basic Private Education Institution. The findings indicate that the BSC should not be deployed without the commitment of senior management and that clearly defined the strategy and its dissemination are key factors for its implementation. Pedagogical issues are not part of this study. Keywords: Balanced Scorecard. Private school. Strategic map. Strategic planning.

10 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 01 - Matrículas sudeste Gráfico 02 - Matrículas CSP Gráfico 03 - Empresa tem estratégia gestores e professores Gráfico 04 - Elaboração da estratégia gestores e professores Gráfico 05 - Objetivos de longo prazo gestores, professores e funcionários Gráfico 06 - Objetivos em Mapa Estratégico gestores, professores e funcionários Gráfico 07 - Diretrizes e posicionamento mercadológicos claros gestores e professores Gráfico 08 - Indicadores e metas de longo prazo gestores e professores Gráfico 09 - Remuneração atrelada à estratégia gestores, professores e funcionários Gráfico 10 - A empresa comunica a estratégia.gestores, professores e funcionários Gráfico 11 - Consciência dos colaboradores gestores, professores e funcionários Gráfico 12 - Projetos gerenciados à luz da estratégia - gestores Gráfico 13 - Orçamento vinculado à estratégia gestores Gráfico 14 - Conhecimento da visão e da missão gestores, professores e funcionários Gráfico 15 - Aprendizado e crescimento gestores, professores e funcionários Gráfico 16 - Pontos fortes professores e funcionários Gráfico 17 - Aspectos de melhoria professores e funcionários Gráfico 18 - Clientes optam pela empresa gestores, professores e funcionários Gráfico 19 - Alunos pedem transferência gestores, professores e funcionários Gráfico 20. Sexo alunos Gráfico 21- Segmento escolar do filho Gráfico 22 - Porque estuda no colégio - alunos Gráfico 23- Motivo da escolha do colégio - pais Gráfico 24 - Classificação do ensino - alunos Gráfico 25 - Classificação do ensino pais Gráfico 26 - Normas disciplinares do colégio alunos Gráfico 27 - Normas estabelecidas pelo colégio - pais Gráfico 28 - Atendimento Gráfico 29 - Qualidade no atendimento... 80

11 Gráfico 30 Atendimento da Coordenação Gráfico 31 - Comunicação família-escola Gráfico 32 - Segurança do filho - pais Gráfico 33 - Espaço físico - pais Gráfico 34 - Atividades de integração família-escola Gráfico 35 - Eventos que atendem a expectativa alunos Gráfico 36 - Divulgação da programação Gráfico 37 - Divulgação na mídia das atividades do colégio Gráfico 38 - Pontos fortes do colégio - alunos Gráfico 39 - Pontos fortes do colégio - pais Gráfico 40 - Pontos de melhoria - alunos Gráfico 41 - Pontos de melhoria Gráfico 42 - O que os alunos sentem falta - alunos Gráfico 43 - Motivo de transferência do colégio - alunos Gráfico 44 - Motivo de transferência - pais Gráfico 45 - Indicação do colégio para amigo alunos Gráfico 46 - Justificativa para indicação do colégio - alunos Gráfico 47 - Indicação do colégio - pais... 90

12 LISTA DE QUADROS Quadro 01 - Estratégia bem-sucedida Quadro 02 - Relação Universo e Amostra Quadro 03 - Organograma Colégio São Paulo... 57

13 LISTA DE FIGURAS Figura 01 - Quatro perspectivas do BSC Figura 02 - Mapa Estratégico Figura 03 - Localização das angélicas no Brasil Figura 04 - As cinco forças de Porter Figura 05 - Articulação entre Instrumentos de Gestão Figura 06 - Mapa Estratégico CSP... 94

14 LISTA DE TABELAS Tabela 01 - Evolução da matrícula global da Educação Nacional e do percentual de matrícula da dependência particular no Ensino Fundamental 15,6% Tabela 02 - Retração do número de escolas da rede de Ensino Católico Tabela 03 - Variação percentual do número de escolas de ensino privado e católico...( ) Tabela 04 - Evolução da matrícula Ensino Básico no Brasil Tabela 05 - Movimento de Matrículas - CSP Tabela 06 - Movimento de Matrículas CSP Tabela 07 - Indicadores geopolíticos e sociais Tabela 08 - Número de alunos matriculados no CSP X rede privada Tabela 09 - Número de alunos matriculados CSP X todas as redes Tabela 10 - Medidas da perspectiva dos clientes Tabela 11 - Diálogo entre gestores e clientes da empresa Tabela 12 - Perspectiva dos clientes... 94

15 LISTA DE SIGLAS ANAMEC AEC BSC CERIS CSP INEP PNQ PE PP PPP SPE SWOT Associação Nacional de Mantenedores de Escolas Católicas do Brasil Associação de Educação Católica Balanced Scorecard Centro de Estatística Religiosa e Investigações Sociais Colégio São Paulo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira Prêmio Nacional de Qualidade Planejamento Estratégico Planejamento Participativo Projeto Político Pedagógico Setor Provincial de Educação Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

16 SUMÁRIO 1 1NTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA FORMULAÇÃO DO PROBLEMA Questão Investigativa OBJETIVOS Objetivo geral Objetivos específicos Questões-chave RELEVÂNCIA DO ESTUDO DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ESTRUTURA DA PESQUISA FUNDAMENTOS TÉORICOS ENSINO NO BRASIL Instituições de Ensino Particular As Escolas Católicas Brasileiras Educação X Negócio ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Planejamento Estratégico Planejamento estratégico de instituições de ensino particulares FERRAMENTA DE GESTÃO - BALANCED SCORECARD As perspectivas do BSC A perspectiva financeira A perspectiva do cliente A perspectiva do processo interno A perspectiva do aprendizado e crescimento Por que implantar o BSC Como implantar um BSC Dificuldades na implementação do Balanced Scorecard... 40

17 3 METODOLOGIA CIENTÍFICA DA PESQUISA CONSIDERAÇÕES INICIAIS TIPO, MÉTODOS E ESTRATÉGIA METODOLÓGICA DELINEAMENTO DA PESQUISA Pesquisa bibliográfica Pesquisa documental Elaboração do instrumento de coleta de dados Realização da pesquisa Tratamento e análise da coleta de dados Descrição e análise dos dados da pesquisa ESTUDO DE CASO DA ESCOLA ANÁLISE DO AMBIENTE ESCOLAR A Congregação A Educação na Província A Unidade Teresópolis Posicionamento e Concorrência Modelo de Gestão A PESQUISA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA PESQUISA Questionários respondidos pelos gestores, professores e funcionários Análise dos questionários respondidos pelos cientes (alunos e pelos pais) ELABORAÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO CONCLUSÕES RECOMENDAÇÕES Para a organização Para estudos futuros REFERÊNCIAS GLOSSÁRIO APÊNDICE ANEXOS

18 17 1 1NTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA Atualmente convive-se com mudanças muitas vezes traumáticas e cada vez mais velozes no mundo do trabalho e das organizações. Muitos são os desafios do novo mundo corporativo nesse início de novo milênio: mudanças nas empresas, nos postos de trabalho, nas profissões, na dinâmica das relações interpessoais e nas relações dos indivíduos com o trabalho. Vivemos numa sociedade extraordinariamente dinâmica e instável. A empresa que ficar esperando para ver o que acontece, poderá correr sérios riscos de perder seu lugar no mercado. As mudanças impostas a todas as organizações não poderiam deixar de fora a Escola. A concorrência em todos os ambientes de negócios se faz cada vez mais presente e de maneira acirrada. O setor educacional também começa a sentir os efeitos de uma maior competitividade: menos alunos e mais escolas (ANAMEC/CERIS, 2006, p.26); a perda de clientes/alunos: um decréscimo de 9,6% nas matrículas nas Escolas Privadas no período entre 2005 e 2006 (segundo dados do INEP, 2006); e de cerca de 13%, entre 2006 e 2007 (INEP, 2007), são alguns dos motivos que têm levado os administradores/gestores em busca de novas ferramentas e estratégias que possibilitem a escola a atrair e manter seus alunos. Esse também é o papel da escola: conquistar e manter clientes, pois compete por clientes, sendo uma entidade com fins lucrativos. (KOTLER; FOX, 1994). Tabela 01 - Evolução da matrícula global da Educação Nacional e do percentual de matrícula da dependência particular no Ensino Fundamental ,6% ,2% ,8% ,9% Fonte: Adaptada de Anamec/Ceris (2006) Segundo Anamec/Ceris (2006), instituições não adaptadas ao cenário de competitividade e mudanças rápidas (estruturas organizacionais e modelos de gestão

19 18 anacrônicos e ineficazes e que convivem pacificamente com a incompetência e o desperdício), tenderão a serem incluídas no rol daquelas ameaçadas de extinção. A retração apresentada na tabela 02 não se aplica na rede de Ensino Católico apenas no número médio de alunos por estabelecimento, mas também no número global de matrículas e no número de Escolas Católicas que encerram suas atividades anualmente, numa média anual de 3% (ANAMEC/CERIS, 2006). Tabela 02 - Retração do número de escolas da rede de Ensino Católico % Número de Escolas ,2% Número de Alunos ,6% Fonte: Adaptada de Anamec/Ceris (2006) O fenômeno de retração se acentua quando é considerado o crescimento do número de novas Escolas Particulares no país ao mesmo tempo em que esse número decresce anualmente na Escola católica, conforme se pode constatar na tabela 03. Tabela 03 - Variação percentual do número de escolas de ensino privado e católico ( ) Escolas Católicas Escolas Particulares Ensino Fundamental -8,7% +13,5% Ensino Médio -6,0% +25,0% Fonte: Adaptada de Anamec/Anamec (2006) A tabela 04 apresenta um decréscimo generalizado no número de matrículas em todo o Ensino Básico no Brasil, sendo que o mesmo é mais concentrado na rede privada de ensino.

20 19 Tabela 04 - Evolução da matrícula Ensino Básico no Brasil Ano Total Estadual Municipal Privada Fonte: Adaptado do Inep (2007) O gráfico 01 corrobora o resultado da pesquisa realizada pela ANAMEC/CERIS em 2005, que mostra uma queda de matrículas nas escolas católicas. matrículas sudeste - particular Série1 sudeste 2004 sudeste 2005 sudeste 2006 sudeste 2007 Gráfico 01 - Matrículas sudeste Fonte: INEP (2007) Um setor cujo movimento representa 1,3% do PIB em nosso país (INEP, 2004), com perspectiva de aumento significativo precisa ser administrado de forma profissional e não baseado em experiências passadas e sem uma cultura de gestão e de planejamento estratégico (SILVA, 2009, p.71). Segundo Braga; Monteiro (2005, p.14), o comportamento dos gestores educacionais passou a ter um caráter decisivo no posicionamento das instituições e nas suas condições competitivas. Segundo Porter, (1986, p. 13) o contexto mercadológico de incerteza; instabilidade e imprevisibilidade pressionou as empresas a reverem seus métodos tradicionais de gestão, levando os gestores a elaborarem estratégias inteligentes, buscando maior adaptabilidade e competência operacional.

21 20 Para Bezerra e Farias Filho (2006), só através de mudanças mais estruturais dentro de um processo de Planejamento Estratégico, ações e avaliações constantes, a educação pode fazer frente às novas exigências da sociedade moderna. A utilização de ferramentas de gestão possibilita às empresas visualizar e monitorar as ações estratégicas. O Sistema BSC é um sistema gerencial estratégico que mensura melhoria nos processos e resultados e que, pode ser implementado em organizações de diferentes setores, como: as sem fins lucrativos (GREBIM, 2004), as do setor de saúde (INAMDAR, KAPLAN, 2002; ALLEVATO, 2007), prestadoras de serviços públicos (GODINHO, 2005), empresas estatais e instituições de ensino (SIMONI, 2002), proporcionando a estas organizações maior capacidade de traduzir sua missão em objetivos estratégicos, permitindo assim melhoria de desempenho e melhores resultados operacionais. O BSC pode ser entendido como um conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma visão rápida, embora abrangente, de toda a empresa (NORTON; KAPLAN, 2004). Ainda segundo Kaplan e Norton (2004), o BSC inclui indicadores financeiros, que mostram o resultado das ações do passado, e os complementa com indicadores operacionais, relacionados com a satisfação dos clientes, com processos internos e com a capacidade de aprendizado e melhoria que a organização possui; atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro. Na utilização do BSC, temos a possibilidade de visualizar o desempenho da empresa em quatro perspectivas e nos remete a quatro questões básicas e fundamentais: Como os clientes nos percebem? (perspectiva do cliente). Em que devemos ser melhores/excelentes? (perspectiva interna processos). Somos capazes de continuar melhorando e criando valor? (perspectiva de inovação e aprendizado). Como os acionistas nos veem? (perspectiva financeira). A utilização de quatro elementos principais do BSC (Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Projetos Estratégicos) permite que se traduza a Estratégia em termos operacionais e que a mesma seja conhecida por todos dentro da empresa. Isso significa que a execução da estratégia passa a ser tarefa presente no dia a dia de todos na empresa.

22 21 Em um cenário cada vez mais competitivo, só terá condições de prosperar no negócio educacional, a Instituição que se apresentar eficazmente gerida, com um melhor desempenho operacional. 1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA As instituições de ensino básico têm vivenciado uma fase de mudança devido a uma considerável diminuição de alunos matriculados em suas dependências (INEP, 2006). Existe também uma perda na eficácia operacional e uma necessidade de gestão profissional, visando uma melhoria de desempenho profissional. (ANAMEC/CERIS, 2006). Mudanças podem gerar inseguranças nas organizações, principalmente quando as mudanças são de cunho estratégico. O BSC pode ser uma ferramenta eficaz para que haja melhorias financeiras e no desempenho operacional, permitindo assim, uma maior eficácia na gestão de uma Escola de Ensino Básico. A utilização do Mapa Estratégico do BSC pode permitir que estas Instituições tenham indicadores de suas deficiências e potencialidades a fim de alcançar melhorias nos processos e nos resultados operacionais Questão Investigativa A questão investigativa desta pesquisa é verificar a possibilidade de elaboração e implantação de um modelo de Balanced Scorecard (BSC) em uma Instituição de Ensino Básico Privada.

23 OBJETIVOS O foco principal da pesquisa é elaborar um Mapa Estratégico que permita às Instituições de Ensino Básico identificar melhorias nos processos e nos resultados operacionais, partindo do princípio de que a implantação do Sistema de Gestão BSC, idealizado por Kaplan e Norton (1992), auxilia empresas de diferentes setores da economia a apresentarem um melhor desempenho operacional. As questões pedagógicas não fazem parte deste estudo Objetivo geral Esta pesquisa pretende apresentar um mapa estratégico que permita aos gestores de uma Instituição de Ensino Básico identificar melhorias nos processos e nos resultados operacionais Objetivos específicos São também apresentados como objetivos: Identificar os benefícios que a implantação do Sistema BSC pode trazer para a eficácia da gestão de uma escola privada de ensino básico. Identificar as principais dificuldades encontradas para a implantação de um BSC na escola privada de ensino básico. Identificar os indicadores de desempenho, segundo as quatro perspectivas do BSC - cliente, processo, aprendizado e crescimento e financeira - visando a uma melhoria operacional.

24 23 Elaborar um Mapa Estratégico que permita aos gestores da Instituição estudada identificar melhorias nos processos e nos resultados operacionais, apresentando um Modelo de Implantação de BSC Questões-chave A utilização do BSC pode levar a um melhor resultado financeiro, melhorando o desempenho operacional e permitindo assim, uma maior eficácia na gestão de uma escola privada de ensino básico? Quais seriam os principais desafios encontrados para a implantação de um BSC na escola privada de ensino básico? Há uma real possibilidade de elaboração e implantação de um modelo de BSC para as Instituições de Ensino Básico? 1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO Embora o sistema BSC possa ser implantado em qualquer tipo de empresa (INAMDAR, 2002; GREBIM, 2004; GODINHO, 2005; ALLEVATO, 2007), ainda não existe na região escolhida para o Estudo de Caso a confirmação de que alguma escola já tenha optado por utilizar o BSC como ferramenta de gestão, sendo pioneira esta proposta de um modelo de implantação de BSC numa escola de ensino básico da Região Serrana do Estado do Rio de Janeiro, como também não foi identificada referência bibliográfica em relação a estudos relacionados à implantação do Sistema BSC em Instituições de Ensino Básico em nosso país: a maioria dos artigos e dissertações encontrados referia-se a Instituições de Ensino Superior. Bezerra e Farias Filho (2006) abordam o tema critérios do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) no segmento educação, com o objetivo de elaborar um instrumento de avaliação para ser utilizado nas Instituições de Ensino.

25 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO A princípio, foi pensando em abranger a pesquisa em todas as quatro unidades escolares que compõem o Setor Provincial de Educação. Porém, devido a estágios de ciclo de vida diferentes e por se localizarem em diferentes estados brasileiros, com diferentes peculiaridades; possibilitando uma divergência muito grande e falta de coesão de dados, chegou-se a conclusão que seria mais adequado realizar o estudo em somente uma das unidades. A empresa escolhida para o Estudo de Caso é uma escola privada de ensino básico, localizada na Região Serrana do Estado do Rio de Janeiro. A amostra de coleta de dados abrangeu gestores (Diretora, Coordenadores Pedagógicos, Coordenadores de Área, Administradores, Contadores), Professores dos diversos segmentos (Educação Infantil, Ensino Fundamental I, Ensino Fundamental II e Ensino Médio), funcionários da área administrativa, pais (de todos os segmentos) e alunos (do Ensino Fundamental I - 2º ao 5º ano, Ensino Fundamental II 6º ao 9º ano e Ensino Médio). Não faz parte do escopo deste trabalho discussão filosófica e pedagógica do papel da escola e sim, a possibilidade de utilização de um sistema de gestão que permita ma maior eficácia operacional. 1.6 ESTRUTURA DA PESQUISA A presente pesquisa está organizada em seis capítulos, que são apresentados a seguir: No capítulo 1, o tema é apresentado: contextualização, formulação do problema, objetivos, delimitação e relevância do estudo. No capítulo 2, é apresentada a revisão de literatura, onde foram buscados subsídios para embasar o trabalho: O Ensino no Brasil (educação católica), Estratégia (definição e implantação), Planejamento Estratégico (ferramenta importante na gestão estratégica) e o Balanced Scorecard - BSC (histórico, perspectivas, mapas estratégicos e alinhamento). No capítulo 3, encontram-se a metodologia utilizada, suas etapas e justificativa para sua aplicação.

26 25 No capítulo 4, é apresentado o Estudo de Caso analisado: o ambiente escolar, a Mantenedora, a Instituição, sua estrutura e posicionamento de mercado. No capítulo 5, são apresentados os resultados da pesquisa, assim como um modelo de Mapa Estratégico para a instituição estudada. No capítulo 6, encontram-se as análises conclusivas, comentários sobre o modelo proposto e recomendações para a organização e para estudos futuros. Ao final, são apresentados referências, glossário, apêndice (incluindo os instrumentos de coleta de dados questionários - utilizados no Estudo de Caso) e anexos.

27 26 2 FUNDAMENTOS TÉORICOS A fundamentação teórica buscada foi baseada em pesquisa bibliométrica, não apresentada neste relatório de pesquisa, que possibilitou coleta de dados bibliográficos em artigos científicos (Qualis A e B), dissertações, teses, livros, endereços eletrônicos da rede Internet que abordam os temas BSC, Estratégia, Planejamento Estratégico, Gestão Escolar e Ensino no Brasil. A pesquisa da referência em artigos científicos; livros; sites e revistas especializadas foi realizada buscando sempre seus principais pesquisadores e autores, como por exemplo, Kaplan e Norton. Quanto à fundamentação da pesquisa em dissertações e teses, utilizou-se como referência as dissertações e teses de mestrados e doutorados do LATEC. 2.1 ENSINO NO BRASIL O Ensino no Brasil, de forma pedagógica, começou, segundo Bello (2001), com a chegada dos jesuítas, que além da moral e dos costumes, trouxeram também as práticas pedagógicas. Após a expulsão dos jesuítas pelo Marques de Pombal, o sistema educacional no Brasil entrou em declínio, tendo sua recuperação iniciada com a chegada da família Real Portuguesa em (BELLO, 2001) Até o modelo de práticas pedagógicas que existe atualmente em nosso país, muitas mudanças aconteceram (BELLO, 2011). O referido autor (2001) apresenta esta evolução em diferentes períodos: Período Jesuítico: Período Pombalino: Período Joanino: Período Imperial: Período da 1ª República: Período da 2ª República:

28 27 Período do Estado Novo: Período da Nova República: Período do Regime Militar: Período da Abertura Política: Na maior parte destes períodos, o gestor escolar era visto como um representante oficial do Estado (SOUZA, 2006) Instituições de Ensino Particular As Escolas Católicas Brasileiras A presença da Escola Católica no sistema educacional brasileiro e na formação da sociedade brasileira é percebida desde o descobrimento do Brasil. (ANAMEC/CERIS, 2006). Com a Constituição de 1934, que regulamentava a educação no Brasil e tornava o ensino laico, a Escola Católica passou a competir com outros tipos de escolas. A fundação da Associação de Professores Católicos no Rio de Janeiro em 1932, com a intenção de agrupar o pensamento católico, buscando uma maior organização e unidade, foi o marco inicial da fundação da AEC Nacional, em 1945, entidade criada para representar a nível nacional as outras associações diocesanas existentes. (ROSSA, 2005, p.24-25) Educação X Negócio Segundo Souza (2006), a gestão escolar no Brasil na década de 30 é apresentada de forma bem hierárquica com funções e deveres bem específicos, ficando a função de diretor sempre a cargo de um professor, pois este representava o pensamento oficial do Estado. Laval (2004, p.10) afirma que a escola precisa de uma reforma, mas, reforma para construir que tipo de escola e uma escola destinada a que tipo de sociedade? Segundo o

29 28 mesmo autor (2004, p.11), a escola neoliberal designa um modelo escolar que considera a educação como um bem essencialmente privado e cujo valor, é antes de tudo econômico. Para Costa (2007, p. 56) podemos conceituar gestão estratégica como o processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores da organização. Segundo o mesmo autor (2007, p.56) a finalidade da gestão estratégica é assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição. Ferreira (1993, p. 123) afirma que Empresa é uma organização econômica destinada à produção ou venda de mercadorias ou serviços, tendo como objetivo o lucro e a satisfação das necessidades do ser humano. Ferreira (1993, p.120) estabelece educação como um processo de desenvolvimento da capacitação física, intelectual e moral do ser humano e como escola (1993, p.131), estabelecimento público ou privado onde se ministra o ensino coletivo. A definição que Campos (1994, p.23) apresenta sobre empresa corrobora o pensamento de Ferreira (1993, p.123): empresa é uma organização de seres humanos que trabalham para facilitar a luta pela sobrevivência de outros seres humanos. Segundo Campos (1992, p.2), o ser humano se organiza em escolas para uma única missão: satisfazer as necessidades do ser humano. Campos (1992, p.3) afirma, ainda, que o lucro que a empresa obtém é um prêmio que a sociedade lhe paga pelo bom serviço prestado e um sinal que deve crescer e continuar a servir bem. 2.2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL O termo estratégia é um conceito militar que significa a aplicação de forças contra determinado inimigo. O termo vem da palavra grega strategos, que significa: a arte do general, ou a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general. (OLIVEIRA, 2004, p.190). Segundo Ferreira (1993, p.18), estratégia é arte militar de planejar e executar movimento e operações de tropas, para alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas. Encontra-se na literatura uma vasta definição da palavra estratégia, particularmente quando relacionada a empresas. Para este estudo, foram selecionados conceitos que estão relacionados com o estudo de caso.

30 29 Kaplan e Norton (2004, p.7), afirmam que a estratégia de uma organização descreve como a mesma pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos. Mas, para Gonçalves (2006), na empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos para minimizar os problemas e maximizar as oportunidades. Pode, então, ser percebida como um conjunto de escolhas ou objetivos e caminhos de evolução (visando questões fundamentais para o sucesso da mesma). Quando faz uma opção por caminhos, a empresa procura se posicionar no mercado e buscar esforços para a direção estabelecida. Porter (1986, p. 49) apresenta o conceito de estratégias genéricas, que pode ser assim explicado: Liderança pelo custo (PREÇO) a empresa procura conseguir menores custos de produção para obter rentabilidade. Pratica preços mais baixos ou semelhantes aos concorrentes, oferecendo produtos ou serviços de qualidade aceitável. Liderança pelo produto (DIFERENCIAÇÃO) a empresa investe em inovação, atingindo um desempenho superior em alguma área importante de benefício ao cliente. Liderança no cliente (FOCO) a empresa investe no relacionamento com o cliente, preferindo abordar um ou poucos segmentos menores do mercado ao invés do mercado como um todo, como objetivo de atender melhor às necessidades destes segmentos. Para Lima (2004), a empresa que deseja criar uma vantagem sustentável precisa fixar as atividades e processos em apenas uma das três lideranças, pois não é possível ser líder em todas: não pode ser tudo para todos (PORTER, 1996). Ao optar por uma das lideranças estratégicas, a empresa não deve menosprezar as outras duas alternativas e sim, deve estar atenta para que as apresente em um nível compatível e comparável à média do mercado. Segundo Porter (1996), estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, que envolve um diferente conjunto de atividades. Uma das maiores dificuldades e preocupações dos gestores é a execução da Estratégia (KAPLAN; NORTON, 1997, p.199), pois o grande problema encontrado na maioria das empresas não é de qualidade da estratégia e sim, na qualidade de sua execução. Para Kaplan e Norton (1997, p.200), a incoerência entre a formulação e implementação da estratégia é causada por quatro barreiras específicas: 1. Visões e estratégias não executáveis empresa não consegue traduzir a estratégia e a missão a todos os colaboradores.

31 30 2. Estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes e indivíduos. 3. Estratégias não associadas à alocação de recursos em longo e curto prazos. 4. Feedback tático, não estratégico. Os gestores muitas vezes não se envolvem diretamente nas iniciativas de alto impacto para a consecução dos objetivos estratégicos e por isso, não garantem a prioridade da sua execução. Nas empresas centradas em resultados duradouros, a execução da estratégia deve ser a principal tarefa da liderança e o desempenho das metas deve ser monitorado periodicamente como forma de garantir o rápido ajuste às mudanças constantes no ambiente competitivo no qual ela está inserida, embora executar a estratégia não parece ser uma tarefa simples e natural para os executivos do mundo atual (KAPLAN; NORTON, 1997, p.298), no qual as mudanças acontecem de forma muito rápida. Para que isso possa ser atenuado, é necessário e importante que uma nova forma de gestão permita um constante acompanhamento da evolução da empresa e de seu contexto competitivo. Pode-se afirmar que estratégia é uma opção: o que devemos fazer? e, principalmente, o que não devemos fazer? (PORTER, 1996, p.61-78), para a priorização em alocação de recursos. Medir a criação de valor é uma tarefa possível (NORTON, 2001) e o BSC resolve essa questão, pois concebida a estratégia e definido o enfoque organizacional para a criação de valor, o desafio é avaliar a contribuição dos ativos intangíveis, fundamentais na Era do Conhecimento. Ainda para Norton (2001), a essência da estratégia é definir os resultados desejados e identificar os ativos e as atividades necessários para alcançá-los. Os efeitos tangíveis têm lógica e tempo diferentes dos intangíveis. O valor de um ativo intangível pode ser determinado no contexto da estratégia que cria valor. Os ativos intangíveis têm valor potencial, mas esse valor só passa a ser real quando é transformado em valor tangível. Lima (2004) afirma que gerenciar estrategicamente é encarar o pensamento estratégico como fator inerente à condução dos negócios. Mintzberg (2004, p. 34) afirma que as organizações desenvolvem planos para o seu futuro e também extraem padrões do seu passado. À primeira, o referido autor chama de estratégia pretendida ou intencional e à segunda, de estratégia realizada.

32 31 O questionamento que Mintzberg (2004, p. 34) faz é: as estratégias realizadas devem ter sido sempre pretendidas? Segundo o mesmo autor (2004, p. 35), na prática, fica evidente que as estratégias pretendidas nem sempre são realizadas. Minztberg et al. (2007, p.13-20), apresentam além das dez escolas de planejamento estratégico, cada uma com sua própria característica e formulação de estratégia (Escola do Design, Escola do Planejamento, Escola do Posicionamento, Escola Empreendedora, Escola Cognitiva, Escola de Aprendizado, Escola do Poder, Escola Cultural, Escola Ambiental e Escola da Configuração); os cinco Ps para a estratégia, que se pode entender como definições para estratégia, como afirma Gonçalves (2006): Plano: a estratégia funciona como um guia para lidar com determinada situação. Padrão: a estratégia mostra a consistência do comportamento ao longo do tempo. Posição: estratégia é usada como uma maneira de colocar a empresa no ambiente. Perspectiva: estratégia como maneira fundamental da empresa fazer as coisas. Pretexto: estratégia é usada como um truque, com a finalidade de enganar o concorrente. Para Grebim (2004), a melhor orientação para a formação de estratégia é definida em termos de comparação entre os pontos fortes e fracos da empresa e suas oportunidades e riscos em seu meio ambiente. Porter (1996), ao colocar estratégia de um lado e eficácia operacional de outro (não que ambas sejam incompatíveis ou interdependentes), mostra a necessidade de uma opção por um caminho (estratégia) para se chegar a um resultado positivo desejado (eficácia operacional). A importância da estratégia é assinalada por Porter (1996), no momento em que a mesma é uma espécie de combinação de várias atividades que funcionam como uma orquestra, visando a um aumento de produtividade. Segundo Porter (1987), para sobreviver, as empresas precisam compreender o que é uma boa estratégia corporativa.

33 32 IMPLEMENTAÇÃO EFETIVA = Metas simples, consistentes e de longo alcance + entendimento profundo do ambiente competitivo + avaliação objetiva dos seus recursos. Quadro 01 - Estratégia bem-sucedida Fonte: Elaborado pela autora Planejamento Estratégico Segundo Porter (1986), um contexto de incertezas e imprevisibilidade no início dos anos 1960, levou às empresas a reverem seus métodos de gestão. Para Braga e Monteiro (2005, p.16), o desenvolvimento do Modelo de Harvard de Análise Estratégica - SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats, traduzido para o português como forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), deu um impulso significativo na utilização do Planejamento Estratégico (PE) nas empresas. Drucker (1962) afirma que o planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras das decisões presentes. Sendo assim, podemos afirmar que Planejamento Estratégico é uma atividade administrativa cujo objetivo é direcionar os rumos da empresa, dando-lhe certa sustentabilidade, mesmo sob condições de incerteza. Para Drucker (1984), planejamento estratégico é um processo contínuo, que de forma sistemática e com muita informação do futuro, toma decisões atuais que envolvem riscos Planejamento estratégico de instituições de ensino particulares Braga e Monteiro (2005, p.19) afirmam que na concepção estratégica o planejamento passa a ser uma função básica de todos os dirigentes e deve responder a três questões fundamentais:

34 33 1. Onde estamos? 2. Aonde queremos chegar? 3. Como vamos chegar lá? Para Kaplan (1998), o planejamento deve ser transformado em um processo contínuo, sendo necessário avaliar constantemente o que se está fazendo, à luz das informações obtidas sobre a concorrência, a nova tecnologia e os clientes. Braga e Monteiro (2005, p.25) afirmam que, atualmente, menos de 20% das Instituições de Ensino Superior (IES) privadas brasileiras elaboram planejamento estratégico, e apresentam ações que a empresa pode definir através do planejamento estratégico: 1. Conhecer e potencializar seus pontos fortes. 2. Conhecer e eliminar ou modificar seus pontos fracos. 3. Conhecer e aproveitar as oportunidades externas. 4. Conhecer e evitar as ameaças externas. A competência decisória é a parte essencial da gestão estratégica. Segundo os autores acima, coletar informações, realizar análises diagnósticas internas e externas são atividades trabalhosas, mas simples. Sua integração e a tomada de decisões estratégicas é que é uma tarefa complexa. Porém, nas IES, a de tomada de decisões por parte dos gestores é bastante comprometida. Essa situação, para os mesmos autores, pode ser explicada pelos seguintes fatores: falta de objetivos e meta definidos com clareza; inexistem sistemas de informação para servir de apoio à decisão; falta de sinergia entre o acadêmico e o administrativo compromete a efetividade das decisões; não há cultura estratégica e as soluções são tomadas para solucionar problemas imediatos. Para Tavares (2009, p.87), planejar é conhecer a escola, explorando as positividades e eliminando ou adaptando as fragilidades. A escola precisa definir com clareza os propósitos que almeja e deve traçar estratégias para alcançar o êxito de forma mais efetiva.

35 34 A utilização da Matriz de SWOT permitirá à escola avaliar a sua missão, pois analisa o ambiente interno e externo, investigando as oportunidades que poderão ser oferecidas como ganho à comunidade. Na escola, a gestão pedagógica deve convergir para uma gestão administrativa, pois ela tem alguns processos que envolvem o ato de gerir uma organização. Esta convergência permite ao gestor ter uma visão integrada com o compartilhamento de informações e tomadas de decisão; com o intuito de produzir melhores resultados. (TAVARES, 2009, p.91). Segundo o mesmo autor (2009, p.113), a gestão escolar deve ser vista como pedra fundamental para que a escola ofereça à sua comunidade uma escola que atenda as exigências do dia-a-dia, necessitando assim da participação de todos os profissionais para que seja sempre oferecida uma educação libertadora. Nessa gestão, a visão deve se referir aos objetivos e pode ser definida por algumas perguntas: Como estará ou será esta escola daqui a cinco anos? Quais os nossos maiores desafios? Quais nossas ameaças? Quais as divergências? 2.3 FERRAMENTA DE GESTÃO - BALANCED SCORECARD Até o início da década de 90, os gestores utilizaram como meios principais para obtenção de informações a respeito das empresas as medidas contábil-financeiras. (KAPLAN, 1996). Atualmente, essas medidas apenas não são suficientes (CORDEIRO, 2002), pois se está numa época que pode ser considerada a época da gestão estratégica do negócio. Esse novo momento faz com que as empresas não só definam suas estratégias, como também as monitorem e as tornem mensuráveis, para que possam verdadeiramente ter uma gestão estratégica voltada para o futuro. Uma das maiores dificuldades encontradas pela maioria das empresas é a implementação da estratégia (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 199). Podem-se citar alguns fatores que colaboram para esse fato:

36 35 poucas pessoas no nível operacional compreendem a estratégia; são destinados poucos recursos financeiros à estratégia; os gestores não gastam muito tempo pensando na estratégia. Para Kaplan e Norton (1997, p.155), estratégia é um conjunto de hipótese sobre os relacionamentos de causa e efeito entre os objetivos e as ações necessárias para que eles sejam alcançados e entre os objetivos e as medidas de desempenho obtido no esforço de alcançá-los. Ainda para Kaplan e Norton (2001, p.21), o BSC materializa a visão e a estratégia da empresa, através de um mapa (mapa estratégico) com objetivo e indicadores de desempenho, organizados segundo as quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento); sendo que estes indicadores devem ser interligados para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento da produtividade. No início dos anos 90, Kaplan e Norton realizaram um estudo com o objetivo de averiguar qual seria o método de medição de desempenho utilizado no ano Faziam reuniões de dois em dois meses com diversos representantes de diferentes organizações. Destes encontros surgiu o BSC - uma nova metodologia que se apresentava baseada na representação equilibrada das medidas financeiras e operacionais, organizando-se em quatro perspectivas: financeira: a visão dos acionistas; do cliente: a visão dos clientes; dos processos internos: onde melhorar e de aprendizado e crescimento: como continuar a melhorar e a criar valor As perspectivas do BSC A figura 01 mostra a relação entre estas perspectivas.

37 36 Figura 01 - Quatro perspectivas do BSC Fonte: Adaptada de Kaplan; Norton (2004) A perspectiva financeira Descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos financeiros tradicionais, como retorno sobre investimento (ROI), valor para o acionista, lucratividade, crescimento de receita e custos unitários mais baixos. Para Kaplan e Norton (2004, p.9), as entidades sem fins lucrativos e órgãos governamentais devem colocar os clientes e não as considerações financeiras no alto de seus mapas estratégicos A perspectiva do cliente Define os impulsionadores do crescimento da receita. Inclui resultados genéricos de clientes, como satisfação, aquisição, retenção e crescimento, bem como a proposição de valor diferenciado que a organização tem a intenção de oferecer para gerar vendas e fidelidade dos consumidores alvo.

38 A perspectiva do processo interno Identifica os objetivos operacionais, de gestão de clientes, inovação e processo normativo e social, para criar e entregar a proposição de valor para o cliente e melhorar a qualidade e produtividade dos processos operacionais A perspectiva do aprendizado e crescimento Identifica os ativos intangíveis que são mais importantes para a estratégia. Os objetivos nessa perspectiva identificam que trabalhos (capital humano), quais sistemas (o capital da informação) e que tipo de clima (o capital organizacional) são necessários para dar suporte aos processos internos de criação de valor Por que implantar o BSC O BSC representa um sistema gerencial estratégico que estimula melhorias nos processos e resultados por meio do foco estratégico dando condições para as empresas de terem um sistema capaz de traduzir a missão em objetivos estratégicos e estes, em um conjunto específico, e coerente de indicadores de desempenho, permitindo assim a operacionalização do plano estratégico segundo as quatro perspectivas. O equilíbrio proporcionado pelo BSC pode ser visualizado na relação de causa e efeito, pois toda medida selecionada para um BSC faz parte de uma cadeia de relação de causa e efeito e não é um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflitantes. Levando a empresa a ter uma visão organizacional atual e futura, com a definição objetiva do caminho a ser trilhado. O BSC possui uma ferramenta que traduz a estratégia em objetivos integrados entre si e é também um instrumento que mostra as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos da empresa - Mapa Estratégico. A figura 02, de acordo com Kaplan e Norton

39 38 (2004), mostra que a melhor maneira de se construir mapas estratégicos é de cima para baixo (topdown). Figura 02 - Mapa Estratégico Fonte: Kaplan; Norton (2004) Para Niven (2007, p.89), os pontos de partida para um BSC eficaz são: a missão, valores essenciais, visão e estratégia da organização. Herrero Filho (2005, p.44) mostra que a compreensão de cada um desses pontos é fundamental para o desenvolvimento dos projetos de BSC. Missão: porque existimos. Procura explicar a razão de ser de uma organização e orienta os dirigentes para as diferentes escolhas que compõem o negócio. Segundo o mesmo autor (2005, p.45), uma declaração de missão bem elaborada deve ser simples, concisa e de fácil entendimento por todos os colaboradores da organização. Valores: princípios orientadores. São as crenças que orientam o comportamento, a maneira de ser e de agir da organização. (NIVEN, 2007, p.96) Visão: panorama do mundo futuro. A visão serve como referência na criação do mapa estratégico e desenvolve o senso de destino para os participantes da organização (HERRERO FILHO, 2005, p.46). Estratégia: atividades diferenciadoras. Como a organização será diferente para criar valor. (HERRERO FILHO, 2005, p.47) A implementação do BSC pode capacitar a empresa a alinhar os processos gerenciais e concentrar toda a organização na implementação da estratégia de longo prazo. Pode-se

40 39 afirmar que ao implantar o BSC a empresa aumenta o foco na estratégia e nos resultados; melhora o desempenho organizacional através de medição do que realmente interessa; alinham a estratégia da organização com o trabalho que as pessoas fazem no dia a dia; colocam o foco sobre o futuro desempenho; melhoram a comunicação da visão e da estratégia da empresa e prioriza projetos e iniciativas (KAPLAN; NORTON, 2004) Como implantar um BSC Para que essa implementação seja eficaz, Kaplan e Norton (2004, p.61-65) sugerem que seja elaborado um plano de desenvolvimento sistemático cujas etapas são: Etapa I - Arquitetura do programa de medição: 1. selecionar a unidade organizacional para aplicação do BSC; 2. identificar as relações entre essa unidade e as outras da corporação. Etapa II - Definição dos objetivos estratégicos: 3. enviar aos altos executivos daquela unidade, material informativo sobre BSC e realizar reuniões para esclarecimento de dúvidas; 4. sintetizar as entrevistas; 5. realizar o 1º workshop com a alta administração. Apresentação das quatro perspectivas Etapa III - Escolha dos indicadores estratégicos: 6. no workshop, dividir os participantes em 4 subgrupos de acordo com as 4 perspectivas; 7. realizar o 2º workshop, envolvendo a alta administração, seus subordinados e o maior número possível de gerentes. Etapa IV - Elaboração do plano de implementação: 8. desenvolver o plano de implementação com os líderes dos subgrupos, com metas de superação; 9. realizar o 3º workshop com a alta administração para validar as metas de superação; 10. finalizar o plano de implantação, integrando o BSC ao sistema gerencial.

41 Dificuldades na implementação do Balanced Scorecard Para Berton (1998), o BSC trouxe para as organizações além de resultados efetivos desde sua utilização um subproduto importantíssimo: a participação e o grau de comprometimento de todos ao redor dos objetivos traçados pela organização. Porém, isso não significa que implementar um BSC seja tarefa fácil. Kaplan e Norton (2000), afirmam que diversas empresas encontram dificuldades na implementação do BSC e, que desenvolver e implementar um BSC não é tarefa das mais simples. Allevato (2007), afirma em sua pesquisa sobre a implantação do BSC em hospitais que podemos encontrar algumas dificuldades, além daquelas já apresentadas por Kaplan e Norton (2001): falta de comprometimento da alta administração; envolvimento de poucas pessoas; estrutura topdown do scorecard; BSC como projeto da área de sistemas; BSC como projeto de mensuração e através de processos longos; apoio de consultores inexperientes e implantação com objetivo de remuneração. como: conflito de interesses entre as diferentes partes interessadas; baixo grau de difusão de métodos de mensuração do desempenho organizacional; deficiência do sistema de informação; deficiência no modo de utilização do BSC; não existe modelo preestabelecido de BSC para hospitais de forma a implantá-lo como uma receita de bolo ; desafio na implantação de protocolos clínicos e planos de ação que estão diretamente relacionados à parte operacional, levando à diminuição de custos; dificuldade em estabelecer consenso com uma equipe multidisciplinar que apresenta diversidades de opiniões. Segundo Prieto (2006), um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento do gerente nível sênior, a partir do momento em que os executivos passam a delegar toda a estratégia do processo de implementação ao nível hierárquico intermediário.

42 41 3 METODOLOGIA CIENTÍFICA DA PESQUISA 3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS Para Marconi e Lakatos (2009), a pesquisa é um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais. Segundo Gil (2009), a pesquisa pode ser definida como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. Ainda segundo Gil (2009), utiliza-se pesquisa quando não se dispõe de informações suficientes para responder ao problema ou quando a informação que está disponível não está ordenada. Pode-se desenvolver a pesquisa aproveitando os conhecimentos disponíveis e a utilização de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos. (GIL, 2009). A classificação das pesquisas também se faz através de critérios e assim, podem ser classificadas em três grupos (GIL, 2009): 1) pesquisa exploratória: tem como principal objetivo uma maior familiaridade com o problema, visando torná-lo mais explícito. Para Gil (2009), seu objetivo é o aprimoramento de ideias e envolvem: a) levantamento bibliográfico; b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; c) análise de exemplos que auxiliam o maior entendimento da situação-problema. Tipos: pesquisa bibliográfica, estudo de caso. 2) pesquisa descritiva: tem como principal objetivo a descrição de características de determinada população ou fenômeno, ou então o estabelecimento de relações entre variáveis. Tipo: levantamento. 3) pesquisa explicativa: tem como principal objetivo identificar quais são os fatores que determinam, ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. É o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão e o porquê das coisas. Tipos: experimentais e ex-post facto.

43 TIPO, MÉTODOS E ESTRATÉGIA METODOLÓGICA Pode-se entender método como o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo. (MARCONI; LAKATOS, 2009). Segundo Yin (2005), o Estudo de Caso é utilizado para contribuir com o conhecimento que temos de fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos; e, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e é a estratégia preferida para questões como e porque. Ainda segundo Yin (2005), o Estudo de Caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real, entre eles, processos organizacionais e administrativos; o caso dessa pesquisa. O presente estudo está documentado através de pesquisa exploratória, utilizando o Estudo de Caso, levantamento e (questionários) com gestores, coordenadores pedagógicos e de área, contadores, professores, pais e alunos da escola privada escolhida, que se localiza numa pequena cidade da Região Serrana do Estado do Rio de Janeiro, visando detectar um possível conhecimento do Sistema BSC, as dificuldades encontradas na sua implantação e a elaboração de um Mapa Estratégico. Além da pesquisa através de Estudo de Caso, e da coleta de indicadores geopolíticos e sociais do setor educacional na Região Sudeste e na Região Serrana do Estado do Rio de Janeiro, a pesquisa está baseada em coleta de dados bibliográficos através de artigos científicos, dissertações, teses, livros, sites e revistas especializadas que abordem o tema BSC, estratégia, planejamento estratégico e gestão escolar. 3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA Segundo Gil (2009), a elaboração de um projeto é feita mediante a consideração das etapas necessárias ao desenvolvimento da pesquisa, embora a ordem das etapas não seja rígida.

44 Pesquisa bibliográfica Nesta etapa, foi feito o levantamento com base em material já elaborado, realizando uma pesquisa bibliométrica, buscado em artigos, livros, dissertações, teses, anais, periódicos de indexação, artigos eletrônicos entre outros relacionados ao Balanced Scorecard, Estratégia, Planejamento Estratégico e Gestão Escolar Pesquisa documental Por esta pesquisa ser um Estudo de Caso exploratório e descritivo numa Instituição de Ensino Básico foram utilizados arquivos da própria instituição analisada, como Projeto Político Pedagógico, planejamentos, relatórios, gráficos etc Elaboração do instrumento de coleta de dados Nos Estudos de Casos, a coleta de dados é mais completa, pois se vale de dados de gente e de dados de papel (GIL, 2009). Para a coleta de dados nos levantamentos são utilizadas as técnicas de interrogação: o questionário, a entrevista e o formulário. Neste trabalho, a opção foi pelo questionário, definido por Gil (2009), como um conjunto de questões que são respondidas por escrito pelo pesquisado. Ainda para Gil (2009), o questionário constitui o meio mais rápido e barato de obtenção de informações, além de não exigir treinamento de pessoal e garantir o anonimato. Para que a direção da instituição pesquisada tivesse conhecimento do teor da pesquisa foi solicitada uma autorização à Madre Provincial da Congregação (Anexo A). Foram elaborados 05 questionários específicos para os públicos alvos escolhidos: gestores, professores, funcionários e alunos que os receberam pessoalmente. Os pais os receberam em envelope lacrado junto à agenda escolar de seus filhos. Os questionários, com perguntas abertas e fechadas, estão apresentados no Apêndice A.

45 44 A primeira parte dos questionários apresenta informações sobre o objetivo da pesquisa. Na segunda parte, são apresentadas questões abertas e fechadas para coleta de dados demográficos e informações relevantes para a construção do Mapa Estratégico de BSC, elaboradas de acordo com cada público alvo. As perguntas foram elaboradas abordando aspectos relacionados às quatro perspectivas do BSC de Kaplan e Norton (2004): estratégia, conhecimento da visão e missão da empresa; crescimento e aprendizado; satisfação de cliente interno e cliente externo; pontos fortes e pontos de melhoria Realização da pesquisa A pesquisa foi realizada entre os meses de setembro e novembro de 2009, nas dependências da Instituição estudada com gestores, coordenadores pedagógicos, professores, funcionários, pais e alunos; possibilidade aventada porque a pesquisadora trabalha na Instituição Tratamento e análise da coleta de dados Para Gil (2009), a análise e interpretação de dados são os itens de natureza metodológica que apresenta maior carência de sistematização, entretanto a análise dos dados num estudo de caso deve ser predominantemente qualitativa Descrição e análise dos dados da pesquisa O universo da pesquisa é composto por 304 indivíduos: os gestores (equipe técnicopedagógica, composta por diretora, coordenadora geral, coordenadores de segmentos, psicóloga, orientadoras educacionais, tesoureira); professores de todos os segmentos (Educação Infantil, Ensino Fundamental I e II e Ensino Médio) e funcionários administrativos

46 45 e de apoio (inspetores, recepcionistas, mecanógrafos), sendo que foram respondidos 233 questionários o que corresponde 76,64% do universo, conforme o quadro 02, distribuídos da seguinte forma: Gestores: 13 questionários Professores: 20 questionários Funcionários: 13 questionários Alunos: 117 questionários Pais: 70 questionários Universo Amostra Porcentagem 304 indivíduos 233 indivíduos Quadro 02 - Relação Universo e Amostra Fonte: Elaborado pela autora 76,64% Após a coleta de dados, os mesmos foram copilados e agregados em planilhas de Excel (software Windows 1997/2003) que, aplicando fórmulas específicas, traduziu o resultado em gráficos que foram confrontados e comparados para a obtenção do resultado final da pesquisa. Os resultados obtidos foram analisados face ao Projeto Político Pedagógico (PPP) da Instituição estudada, que é elaborado e atualizado a cada três anos, de forma participativa por todos os integrantes da comunidade educativa. Essa análise elencou indicadores estratégicos que permitiram a elaboração do mapa estratégico de BSC para a Instituição.

47 46 4 ESTUDO DE CASO DA ESCOLA 4.1 ANÁLISE DO AMBIENTE ESCOLAR A Congregação A Congregação das Angélicas de São Paulo foi fundada por Santo Antonio Maria Zaccaria, na cidade de Milão (Itália), tendo sido o Breve de Aprovação dado pelo Paulo III, no dia 15 de janeiro de Antecipando muito os tempos atuais, Santo Antonio Maria Zaccaria quis suas "filhas" (Angélicas) não enclausuradas, como era o costume da época, mas colaboradoras dos Barnabitas, no apostolado direto com o povo de Deus. Porém, colocava como fundamento de todo o apostolado, a oração. Na vida de união com Deus, recebiam as forças para anunciá-los aos irmãos. Como Anjos-Contemplativas e Ativas - eram mensageiras do amor de Deus. "Correr como loucas a Deus e ao próximo" era a palavra de ordem do Santo Fundador. Quando anunciou a primeira missão, após a fundação, escreveu: "Queridas, filhas, desfraldai as vossas bandeiras, que dentro em breve o Crucificado vos mandará anunciar a viveza espiritual e o espírito vivo, por toda parte." (Carta V). Toda essa carta transborda de alegria, na expectativa de ver suas filhas compartilhando de seu grande sonho: "A renovação do fervor cristão" (hoje, nova evangelização). Influenciadas pelo espírito do Fundador e atentas aos apelos da Igreja e dos tempos, atuaram nas diferentes áreas de evangelização. Teriam continuado admiravelmente, seu apostolado, se o Concílio de Trento não houvesse imposto clausura papal às Religiosas. Desde 1919, passaram novamente à vida ativa, tendo o programa espiritual apostólico permanecido, até hoje, o mesmo traçado pelo Santo Fundador: "levar a vivacidade espiritual e o Espírito vivo por todo lugar". Como Angélicas de São Paulo, são chamadas pelo Senhor e pelo Santo Fundador a serem Anjos na contemplação e na ação. São chamadas, também, a: viver intensamente o "Crucificado vivo", à maneira de São Paulo; imbuir-se do Espírito de São Paulo; abrir-se à experiência de Deus e à ação do Espírito Santo, através de intensa e crescente vida espiritual; colocar-se em espírito de adoração, aprofundando cada vez mais o Ministério Pascal, com o

48 47 olhar fixo no Crucificado; ter Maria como mãe e Modelo; viver, comunitariamente, o seguimento de Jesus Cristo, em espírito de família, segundo suas origens; desfraldar suas bandeiras, impelidas pelo fervor apostólico de Santo Antonio Maria Zaccaria; anunciar o espírito vivo e a riqueza espiritual com tamanha vontade de ganhar almas e conduzi-las à perfeição; seguir os sinais do tempo, entendendo os apelos da Igreja: na educação, no trabalho promocional, missionário e paroquial; na pastoral vocacional, e em toda missão que a Igreja lhes confiar. As Angélicas chegaram ao Brasil no dia 06 de maio de E, no dia 1º de junho foi inaugurado o Colégio São Paulo do Rio de Janeiro, em local provisório. Em dezembro do mesmo ano, foi adquirida pela Congregação a residência em Ipanema, onde até hoje funciona esse Colégio. Atualmente, as irmãs se encontram na Europa (Itália, Bélgica, Espanha, Kosovo, Albânia, Polônia e Portugal), na América do Norte (Estados Unidos), na América do Sul (Brasil e Chile), na África (Congo e Ruanda) e na Ásia (Filipinas e Indonésia). No Brasil, estão nos seguintes estados: Pará (Belém e Santa Luiz do Pará), Rio de Janeiro (Rio de Janeiro e Teresópolis), São Paulo, Rio Grande do Sul (Caseiros e Novo Hamburgo) e Minas Gerais (Belo Horizonte), conforme a figura 03. Figura 03 - Localização das angélicas no Brasil Fonte:

49 A Educação na Província O Setor Provincial de Educação (SPE) foi criado respondendo um anseio de diretoras, pedagogas e professores dos três Colégios São Paulo, no final dos anos 80 e início dos anos 90 (período de mudanças históricas e políticas em nosso país). A partir daquele momento, as diretrizes e as práticas pedagógicas deveriam ser unificadas e respaldadas nos documentos da Igreja, buscando sempre a ótica e perspectivas zaccarianas. O principal papel do SPE seria o de ser elo entre os colégios, procurando divulgar não só a pedagogia zaccariana como também as práticas pedagógicas desenvolvidas em cada colégio, para que, refletindo sobre a espiritualidade paulina buscassem a unidade na diversidade! Após uma caminhada de duas décadas, o SPE está mais maduro e fortalecido e conta também com a presença do Colégio São Paulo de Belo Horizonte, que desde 2004, está novamente sob a administração das Irmãs Angélicas. O que é o Setor Provincial de Educação (SPE)? O Setor de Educação da Província Nossa Senhora Mãe da Divina Providência é constituído por uma equipe de religiosas e leigos, que, fiel ao legado pedagógico espiritual de Santo Antonio Maria Zaccaria, conta com a aprovação do Conselho Provincial. A equipe representativa do Setor é formada por religiosas e leigos, integrantes de todas as Comunidades Educativas da Província. As Religiosas são indicadas pela Superiora Provincial. Os leigos são eleitos pelo grupo de trabalho que participa da elaboração do Plano Trienal de Educação da Província. O Setor quer ser: elo entre os Colégios, em vista da unidade pedagógica no respeito à diversidade; espaço de formação continuada e de partilha de saberes e experiências; instância crítica e avaliativa da problemática educacional brasileira e dos processos pedagógicos implementados pela Província; ponte de mão dupla que aproxime e integre os diversos segmentos das comunidades educativas;

50 49 agente de animação do Carisma Zaccariano em vista da vivência criativa e dinâmica do mesmo. Um Setor com estas características, certamente contribuirá na construção de uma sociedade justa, solidária, pacífica e espiritual. Será fruto do esforço e da participação de seus membros e dos integrantes das diversas comunidades educativas. Atribuições do Setor Provincial de Educação. Cabe ao Setor Provincial de Educação: promover a socialização de ideias e experiências dos diferentes colégios; acompanhar e avaliar a prática pedagógica dos diferentes colégios; elaborar instrumentos para avaliação da programação desenvolvida pelo SPE; zelar para que os PPPs dos colégios sejam iluminados pelo SPE; propor e incentivar atividades que favoreçam a vivência do Carisma Zaccariano; planejar e participar das reuniões do SPE; estimular e favorecer atualização constante do Setor e do corpo docente dos Colégios; divulgar, através do site, referências bibliográficas, textos e outros que interessem a comunidade educativa A Unidade Teresópolis O Colégio São Paulo (CSP) foi fundado em 15 de Outubro de 1927, pelas Irmãs Angélicas de São Paulo, na Vila Muqui, na Várzea, onde permaneceu por 6 anos. Foi transferido para o bairro do Alto, em 1934, na Rua Gonçalo de Castro, 393 onde se encontra até hoje. Teve suas instalações várias vezes ampliadas para melhor atender à demanda sempre crescente. O Colégio atravessou, nos primeiros anos de existência, grandes dificuldades. A situação política do país agitada com a Revolução de 30; os municípios com intervenção federal e, depois, a 2ª Guerra Mundial.

51 50 Por outro lado, com a criação do Ministério da Educação e Saúde no governo Vargas, o Colégio tornou-se oficializado, orientado e muito fiscalizado. O fato é que a educação foi, neste período, uma grande preocupação para o desenvolvimento do país. Pela excelência do clima desta cidade e pela formação educacional das Religiosas Angélicas, o Colégio era muito procurado para o internato feminino por onde passaram filhas de nomes ilustres e famílias tradicionais do Rio de Janeiro e de outros Estados do Brasil. O internato terminou em 1958, e o externato crescia a cada ano. Muitas famílias, que confiaram ao colégio à formação de seus filhos, continuam aqui numa terceira geração. Podemos registrar personalidades teresopolitanas que ocuparam ou que ocupam cargos nos governos municipais e/ou estaduais e tiveram sua formação nesta escola. Poder-se-ia mencionar um vasto elenco de profissionais: médicos, engenheiros, advogados, administradores, economistas e artistas que aqui receberam a formação e instrução básicas para se tornarem os cidadãos de hoje. O Colégio São Paulo tem, em seu Marco Doutrinal, o objetivo de participar da construção de uma sociedade mais justa, mais solidária, a serviço da vida e da esperança. Quer ser uma comunidade educativa que, vivenciando os ideais de São Paulo Apóstolo, se insere na realidade sociopolítica, econômica, cultural e ecológica da região. Opta por uma educação-cristã, que inclui junto com a capacidade técnica, científica, artista, filosófica e cultural de qualidade, a formação para a solidariedade humana, buscando condições para que sejamos sujeitos da história. Desde 1996, o Colégio São Paulo conta com mais um prédio de 3 andares. No térreo, com pátio interno, atende à Educação Infantil e no 3º andar ao Ensino Médio. No prédio antigo continuou o Ensino Fundamental, toda a parte administrativa, a Secretaria Geral, os laboratórios de Ciências e Informática, as salas especiais: Matemática, Estudos Sociais, Literatura, Música, Artes e Vídeo. Ao longo desses anos, o Colégio passou por várias direções. Cada diretora, em seu tempo, procurou melhorias em benefício do ensino de qualidade, colocando o colégio sempre na vanguarda pedagógica. Foi o pioneiro na formação para o Magistério (Curso Normal), na inclusão do ensino de informática ao currículo, na diversificação do Ensino Médio através de áreas, no nivelamento dos alunos para o ensino das línguas estrangeiras, sempre com acompanhamento direto de uma equipe psicopedagógica. Dirigido por uma religiosa, indicada pela Madre Provincial o Colégio hoje é constituído de 100 professores, 15 especialistas na equipe técnico-pedagógica (orientadoras pedagógicas e educacionais, bibliotecária, psicóloga e fonoaudióloga), 62 funcionários e 1047

52 51 alunos, representando cerca de 800 famílias que prestigiam e participam do processo educativo - uma comunidade educativa voltada para a formação do cidadão consciente, crítico, fraterno, à luz dos valores evangélicos. Apesar de ainda não apresentar um quadro de perda de alunos, as matrículas no colégio ao longo dos anos vem se mantendo estabilizadas, levando a toda a administração a pensar em elaborar um plano estratégico de Marketing. Matrículas Colégio São Paulo Teresópolis - CSP matrículas csp csp2005 csp2006 csp2007 csp 2008 Série1 Gráfico 02 - Matrículas CSP Fonte: Secretaria CSP (2008) Na instituição pesquisada não se evidencia de forma categórica este momento de decréscimo acentuado de matrícula, conforme está evidenciado no gráfico 02, há apenas uma pequena queda entre o ano de 2006 e 2007, logo recuperado em Posicionamento e Concorrência A análise do impacto das tendências na sociedade e das forças competitivas na performance da empresa é feita através de uma análise ambiental. O entendimento das ameaças e oportunidades de negócios, através de uma análise competitiva; e a identificação dos pontos fortes e fracos da organização, através de uma avaliação das alternativas estratégicas para a empresa (PORTER, 1986).

53 52 Segundo Porter (1990), as empresas ganham vantagem competitiva contra os concorrentes devido a pressões e desafios e, algumas inovações quando não percebidas por outros concorrentes, dão margem à vantagem competitiva. O gestor deve ter em mente as vantagens competitivas que devem ser preservadas ou construídas e deve também identificar e selecionar os fatores críticos de sucesso para a concretização dos projetos estratégicos da organização. Para Porter (1979), a essência da formulação estratégica é lidar com a competição; e o estado da competição, esteja a empresa em um segmento industrial ou no setor de serviços, depende de cinco forças básicas apresentadas na figura 04: a) poder de barganha dos fornecedores; b) ameaças de novos entrantes; c) poder de barganha dos clientes; d) ameaça de produtos ou serviços substitutos; e) competição entre os concorrentes. Figura 04 - As cinco forças de Porter Fonte: Adaptada de Porter (1979)