UNIVERSIDADE DO SAGRADO CORAÇÃO LEONARDO PERAZZA O BALANCED SCORECARD COMO MEDIDA DE DESEMPENHO: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DO SETOR CALÇADISTA

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1 1 UNIVERSIDADE DO SAGRADO CORAÇÃO LEONARDO PERAZZA O BALANCED SCORECARD COMO MEDIDA DE DESEMPENHO: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DO SETOR CALÇADISTA Bauru 2009

2 2 UNIVERSIDADE DO SAGRADO CORAÇÃO LEONARDO PERAZZA O BALANCED SCORECARD COMO MEDIDA DE DESEMPENHO: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DO SETOR CALÇADISTA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro de Ciências Exatas e Naturais como parte dos requisitos para obtenção do título de bacharel em Administração, sob orientação do Mse. Paulo César Chagas Rodrigues. Bauru 2009

3 3 À minha noiva, pelo amor, carinho e compreensão, À minha família, por acreditarem e respeitarem minhas decisões, Ao meu pai (em memória), e... Meus amigos, pelas conversas, apoio e pela amizade.

4 4 AGRADECIMENTOS Meus sinceros agradecimentos a todas as pessoas que colaboraram para a realização deste trabalho, especialmente: Ao professor Paulo César Chagas Rodrigues, pela atenção e orientação no desenvolvimento deste trabalho, à prof.a Silvia Cristiane Marangoni, por todas as conversas que me conduziram ao rumo certo a ser tomado. Aos professores Julio César Fernandes, Raul Gomes Duarte Neto e ao amigo e professor Osíris Ribeiro, por me apoiarem e pelas excelentes contribuições que fizeram ao conteúdo do trabalho. Ao professor doutor Vagner Cavenaghi pela agradável presença na banca e pela orientação e correções ao meu trabalho. Ao pessoal do Centro Acadêmico de Ciências Exatas da Universidade do Sagrado Coração, Tânia e Zezé, que sempre, de forma gentil e solícita, encontravam disponibilidade às minhas solicitações e necessidades. À Letícia, pelas dicas sobre a formatação e a revisão ortográfica e gramatical dos textos; meu irmão Junior, pela contribuição junto à empresa, na coleta dos dados da pesquisa. À minha família, responsável pelo alicerce de minha vida, condição preponderante para o alcance de mais esta conquista. Agradeço a Deus, pela minha existência.

5 5 "A grandeza de um homem se mede pela capacidade de rir dos seus problemas... (A loucura também!)" João Tadeu Alves Coelho

6 6 RESUMO Nas últimas décadas, significativas mudanças têm sido notadas no mundo empresarial. Essas são devidas à crescente exigência dos clientes e aos momentos políticos e econômicos mundiais que geram uma dinâmica mercadológica cada vez mais instável e contribui para crescentes desafios quanto ao entendimento das demandas. Desse modo, empresas consideradas pioneiras buscam adaptar os modelos de gestão das operações a esta nova realidade. Tendo em vista que o balanced scorecard transmite a visão e estratégia por meio de um conjunto de perspectivas, incluindo medidas de resultados esperados e processos que direcionarão para os resultados futuros, o objetivo deste trabalho foi avaliar o modelo de gestão de operações pelo método balanced scorecard, com a finalidade de reduzir os custos de produtividade e aumentar a competitividade. Esta pesquisa foi restrita à análise da influência da gestão de operações em uma empresa de médio porte, no segmento produtivo (setor industrial calçadista) e também em relação ao foco geográfico (cidade de Jaú na região centro-oeste paulista). O estudo de caso foi realizado em uma empresa calçadista de Jaú, com cerca de 120 funcionários diretos (empregados na fábrica) e de 50 funcionários indiretos (serviços terceirizados), além de alguns colaboradores sazonais, que somam, aproximadamente, 180 funcionários, através de um modelo de questionário com perguntas semi-abertas, cujo intuito foi coletar informações e dados junto aos principais gestores de cada área da empresa. Após análise cruzada entre o referencial teórico e o estudo de caso, conclui-se que as exigências por melhorias de desempenho dentro de organizações de bens e serviços fizeram com que as abordagens em relação à gestão de operações evoluíssem ao longo dos anos, tornando-se uma visão ampla e de rede no gerenciamento dos negócios, passando a ter uma visão da empresa como um todo, contribuindo assim para melhorias na condição de crescimento e sustentabilidade da atividade organizacional. Ressalta-se, então, a necessidade utilizar todos os recursos disponíveis, minimizando problemas e maximizando as oportunidades. Palavras chave: gestão de operações, balanced scorecard, medição de desempenho.

7 7 ABSTRACT In the last decades, meaningful changes have been noticed in the business world. These are due the increasing demanding of costumers and the international political and economic moments that have generated a market dynamic witch is growing unstable and contributing to increasing challenges referring to the understanding of demands. Therefore, companies considered pioneers chase to adapt the management model of operations to this new reality. Considering that the balanced scorecard transmits the vision and strategy trough a set of perspectives, including measuring the expected results and processes that will lead to future results, this paper aim was to evaluate the operation management model through the balanced scorecard method, aiming to reduce the costs of productivity and increase competitivity. This search was restricted to the analyses of the influence of the operation management of a medium size company, in the productive segment (shoes factory sector) and also related to the geographic focus (the city of Jaú based in the center west of the state of São Paulo). The study case took place in a shoes company in Jaú, with an average of 120 direct employees (factory s employees) and around 50 indirect employees (outsourcing services), besides some seasonal employees, that sum, approximately, 180 employees, the a semiopened questions survey, with the aim to collect information and data from the main managers of each area of the company. After a cross analyze between the theorical references and the study case, it was concluded that the demands for improvement of the performance inside organizations of goods and services made the approaches related to the operation management to evolve through the years, becoming a wide and net vision in the management of a business, perceiving the company as a whole, contributing, therefore, to improvements in the condition of growth and sustainability of the organizational activity. It is emphasized, therefore, the necessity of using all resources available, minimizing problems and maximizing opportunities. Key-words: operation management, balanced scorecard, measuring of development.

8 8 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Quadro de estratégias genéricas de Porter Figura 2: Cinco componentes-chaves de uma estratégia...18 Figura 3: Antigas e Novas Medidas de Desempenho...19 Figura 4: Os três níveis de controle...20 Figura 5: Ilustração da diferença entre eficiência e eficácia...22 Figura 6: Uma estrutura para o projeto de sistema de medição de desempenho...23 Figura 7: O processo de gestão do desempenho e a posição do sistema de medição de desempenho...24 Figura 8: O Balanced Scorecard como uma estrutura para transmitir uma estratégia em termos operacionais...27 Figura 9: Os princípios da organização focada na estratégia...28 Figura 10: Objetivos e desempenho econômicos de longo prazo...30 Figura 11: Estrutura de medição do aprendizado e crescimento...32 Figura 12: Foto do processo de fabricação das sandálias...36 Figura 13: Relação dos tipos de modelos fabricados pela empresa A...39 Figura 14: Modelos de sapatos femininos...39 Figura 15: Modelo de bota e sapatos femininos...40 Figura 16: Processo de costura...41 Figura 17: Processo de análise da qualidade...42

9 9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Problema de pesquisa Conjecturas Objetivo Justificativa Delimitação da Pesquisa Metodologia Científica Estrutura do Trabalho A GESTÃO DE OPERAÇÕES A estratégia A estratégia de operações A medição do Desempenho A Medição do Desempenho no Contexto da Gestão de Operações A Gestão do Desempenho e o Sistema de Medição de Desempenho O MODELO BALANCED SCORECARD O Conceito do Balanced Scorecard O Balanced Scorecard como um Sistema de Gerenciamento Estratégico As Perspectivas do Balanced Scorecard Outras Considerações sobre o Balanced Scorecard Integrando as Medidas do Balanced Scorecard à Estratégia ESTUDO DE CASO Empresa A Análise cruzada entre o referencial teórico e o estudo de caso CONCLUSÕES...47 REFERENCIAL...49 APÊNDICE A...52

10 10 1 INTRODUÇÃO O ambiente empresarial, particularmente na indústria calçadista de Jaú, tem passado, nas últimas décadas, por significativas mudanças, estas pelo aumento competitivo do nível de exigência dos clientes, por momentos políticos e econômicos mundiais e pela dinâmica mercadológica cada vez mais instável, criando para as empresas crescentes desafios quanto ao entendimento das demandas. A partir deste contexto, os modelos de gestão das operações foram sofrendo adaptações, por empresas consideradas pioneiras como forma de se adequar ao novo contexto político e econômico mundial, tornando-se foco de estudo acadêmico e aplicação por outras empresas. Partindo destas premissas pretendeu-se estudar a influência mútua entre a gestão da demanda e os sistemas produtivos, sendo o foco principal deste trabalho, abordar os principais elementos de cada um desses processos e suas interações. 1.1 Problema de pesquisa Segundo Silva e Menezes (2000), a pesquisa científica depende da formulação adequada do problema de pesquisa, porque ela objetiva buscar a solução do mesmo. Sendo assim, é apresentado, em forma de questões, o problema de pesquisa desse trabalho: a) Como a gestão de operações influência o sistema produtivo sem que gere novos custos? b) Como os custos dos produtos importados influenciam a indústria calçadista de Jaú? c) Como o método Balanced Scorecard (BSC) pode contribuir para maximização das operações? 1.2 Conjecturas Segundo Silva e Menezes (2000), o problema da pesquisa científica necessita da formulação adequada das hipóteses que irão justificar as questões. Desta forma são apresentadas algumas hipóteses: a) A adoção das práticas de gestão de operações traz ajustes nos processos produtivos, as quais poderão gerar redução dos custos; b) A gestão de operações é um processo dinâmico, mas geralmente as empresas procuram trabalhar a política de produção de forma estática; e

11 11 c) Por ser uma metodologia relativamente nova, o BSC pode contribuir com o mapeamento de diretrizes e, consequentemente, a redução dos custos operacionais. Essa última hipótese foi a alavanca motivadora para este trabalho, pois é clara a importância desta metodologia para a melhoria do processo produtivo e da competitividade em toda a cadeia. 1.3 Objetivo Analisar a gestão de operações pelo método de desempenho Balanced Scorecard, em uma empresa do setor calçadista localizada na cidade de Jaú, com a finalidade de identificar as principais características que podem afetar os custos de produtividade e a competitividade. 1.4 Justificativa Com a entrada de produtos chineses no Brasil, a qualidade dos produtos nacionais teve de sofrer uma nova adequação, visto que os produtos chineses utilizam matérias-primas e mão-de-obra mais baratas e, por conseguinte, com nível de qualidade duvidosa. Como forma de poder competir em nível de preço com os produtos chineses, a indústria calçadista de Jaú passou a desenvolver produtos de alto valor agregado, expandindo assim, sua produção para atender as classes sociais mais altas. A fim de maximizar os processos operacionais, foi utilizada a análise da gestão de operações pelo método balanced scorecard, que contribuiu para a identificação dos elementos necessários para redução de custos com a melhoria dos processos. 1.5 Delimitação da Pesquisa Esta pesquisa esteve restrita a análise da influência da gestão de operações em uma empresa de médio porte, no segmento produtivo (setor industrial calçadista) e também em relação ao foco geográfico (cidade de Jaú na região centro-oeste paulista). 1.6 Metodologia Científica Um trabalho científico deve incluir bibliografias, a revisão da literatura existente que sustentem o trabalho da pesquisa e a pesquisa exploratória e busca e coleta de informações, seja sistemática, por trabalhos metodológicos, ou assistemática, que não estabelece alvos claros e específicos. (SANTOS; ROSSI; JARDILINO, 2000). O seguinte trabalho utilizou uma metodologia de pesquisa quantitativa e qualitativa que segundo Lima e Mioto (2007), é imprescindível seguir por caminhos não aleatórios, pois

12 12 esse tipo de pesquisa requer alto grau de vigilância crítica, de observação e de cuidado na escolha e no encaminhamento dos procedimentos metodológicos. Foi utilizado também o estudo de caso, que para Yin (2005) o estudo de caso é um estudo prático que investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto real, no qual as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas. De acordo com este autor, devem ser usadas várias fontes de evidência (Entrevista semi-estruturada, observação in-loco e análise documental) como provas resultantes. 1.7 Estrutura do Trabalho Nesta sessão está sendo apresentada a forma de como foi estruturado o Trabalho de Conclusão de Curso, conforme se segue: Capítulo 1 - Capítulo 2 - Capítulo 3 - Capítulo 4 - Capítulo 5 - Introdução ao trabalho, apresentando o cenário de realização da pesquisa e a justificativa para sua realização, seus objetivos, as delimitações da pesquisa e a metodologia empregada visando criar um suporte e interligação entre os referenciais teóricos e os estudos de caso; A revisão teórica sobre a gestão de operações, conceito de estratégia e suas operações e a medição do desempenho; Apresenta o Modelo Balanced Scorecard, seus conceitos e perspectivas, base usada para o estudo de caso; Integração do modelo de Desempenho às Estratégias de operações das empresas Apresenta o estudo de caso realizado em uma empresa do setor calçadista da região de Jaú. Elenca-se um resumo das principais características, faz-se a análise cruzada do caso e a análise da avaliação de desempenho pelo modelo Balanced Scorecard sobre a gestão das operações, que tem como embasamento o referencial teórico apresentado nos capítulos 2, 3 e 4; São apresentadas as conclusões sobre a metodologia utilizada, as limitações dos resultados da pesquisa, a respeito do referencial teórico, dos estudos de caso, dos objetivos propostos e sugestões de novas pesquisas.

13 13 2 A GESTÃO DE OPERAÇÕES Segundo Cavenaghi (2001), as exigências por melhorias de desempenho dentro de organizações de bens e serviços fizeram com que as abordagens em relação à gestão de operações evoluíssem ao longo dos anos, tornando-se uma visão ampla e de rede no gerenciamento dos negócios, para uma visão da empresa como um todo, contribuindo assim para melhorias na condição de crescimento e sustentabilidade da atividade organizacional. O conceito de gestão de operações com abordagem no processo, segundo Evans (1997), é uma seqüência de atividades que produzira um bem físico, um serviço ou informação para o consumidor final. Transformar as necessidades dos clientes em melhorias para os produtos atingindo alto grau de satisfação, buscar novas tecnologias e informações para melhorar produtividade e processos evitando desperdícios, desenvolver habilidades, adaptar e motivar os colaboradores por meio de praticas de recursos humanos. Segundo Johnston e Clark (2002), a gestão de operações envolve também a gestão dos processos, as pessoas e os recursos para fornecer bens de qualidade e de baixo custo. Segundo esses mesmo autores, o gestor de operações deve desenvolver estratégias de operações futuras para poder competir e /ou seguir rumo ao futuro, encontrar meios de motivar as pessoas com a finalidade de aumentar a produtividade sem alterar a qualidade do serviço, gerenciando as operações diárias de desempenho exigidas. Corrêa e Corrêa (2005), afirmam que a gestão de operações gerencia a atividade estratégica dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), os processos que entregam bens e serviços, atendendo as necessidades de qualidade, tempo e custo de seus clientes, compatibilizando estes objetivos com uso eficiente dos recursos que a organização requer. Esses autores propõem tratar a gestão de operações sob os seguintes aspectos: Abordar a gestão estratégica de operações como um todo; Tratar da gestão de operações como um pacote de valores para o cliente (bens físicos e serviços) Entender que a gestão de operações pertence a uma rede de operações que interage com o sistema que atende o usuário final, garantindo que ele seja bem atendido, favorecendo sua preferência. Dentro de uma organização as decisões em gestão de operações são de natureza estratégica, e outras táticas. Os planos estratégicos têm visão de longo prazo, são detalhadas e

14 14 de conseqüências futuras, ao passo que as decisões táticas obedecem à rotina, são mais detalhadas e trazem conseqüência em curto prazo. (RITZMAN;KRAJEWSKI, 2004). Para Reid e Sanders (2005), as decisões estratégicas são mais definidas e específicas, já as decisões táticas são voltadas para assuntos rotineiros, como quantidade e periodicidade de determinados recursos. Para Cavenaghi (2001) então, Gestão de operações é o planejamento e controle contínuo de pessoas e recursos, que envolve decisões de todos os níveis, buscando atender as necessidades do usuário final. 2.1 A estratégia A origem da palavra estratégia precede de uma abordagem militar, vem da palavra grega strategos que significa a arte do general. A estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, para os quais significava um magistrado ou comandante-chefe militar. (GHEMAWAT, 2000, p.16). Segundo Campos (1992), a palavra estratégia estendeu-se a movimentos políticos e econômicos, visando mudanças e posicionamento favoráveis para futuras ações táticas na guerra comercial. De acordo com Porter (1998), estratégia é o plano global de uma empresa, dividida em unidades de negócios, e com dois níveis de estratégia: estratégia corporativa e a estratégia competitiva. Segundo esse autor, a estratégia competitiva representa mais que a soma de suas unidades de negócios, ela determina uma posição de lucratividade e sustentabilidade contra as cinco forças competitivas presentes no ambiente: Ameaça de novos entrantes; O poder de barganha dos fornecedores; Ameaça dos produtos e serviços substitutos; Rivalidade entre as empresas existentes; Poder de barganha dos clientes. Para Porter (1998,p.12), existem três tipos de estratégias para conseguir vantagem competitiva sobre os concorrentes. A base fundamental para o melhor desempenho pode ser de dois tipos: custo baixo e diferenciação, como mostra a Figura 1. Para esse mesmo autor, a vantagem competitiva resulta da habilidade da empresa em conseguir melhores resultados nas cinco forças competitivas sobre seus concorrentes. Cada

15 15 estratégia envolve um determinado objetivo para alcançar a vantagem competitiva, combinado ao escopo no qual atuará. Escopo Competitivo Custo mais baixo Vantagem Competitiva Diferenciação Alvo Amplo 1.Liderança em Custo 2.Diferenciação Alvo Estreito A.No Custo Figura 1: Quadro de estratégias genéricas de Porter. Fonte: Porter, Foco B.Na Diferenciação Slack et al. (1999), afirmam que uma organização de grande porte, se posicionará em seu ambiente global, político e social por meio de sua estratégia. Ela decidirá sobre quais tipos de negócios quer conduzir, onde deseja operar, alocar seu dinheiro em determinada unidade de negócio, ou desfazer-se dele. Cada unidade terá elaborado sua própria estratégia, estabelecendo assim sua missão e objetivos individuais, para cada mercado especifico onde ira atuar e, todos os setores (marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e outros) irão determinar a melhor forma de organizar recursos para apoiá-los. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2001) entendem que a estratégia pode ser vista sob cinco perspectivas: Estratégia como um plano: uma direção; Estratégia como um padrão: algo realizado; Estratégia como uma posição: ocupação de um segmento; Estratégia como uma perspectiva: forma de realizar sua gestão; Estratégia como um truque: manobra para enganar um concorrente. Conforme Oliveira (2004), numa empresa, a estratégia esta relacionada à arte de utilizar todos os recursos disponíveis, minimizando problemas e maximizando as oportunidades. É preciso analisar a estratégia da organização e estabelecer os objetivos. Verifica-se o que pode ou não ser planejado, e por meio dessa avaliação, traçar um caminho futuro. Desta avaliação deve resultar a missão da empresa. Segundo Oliveira (2004), a missão é a razão da empresa, sua definição, qual o negócio da empresa, o motivo de sua existência e as atividades que ela devera exercer. milênio: Lobato et al. (2005) propõem uma abordagem atual para a gestão estratégia do novo Atuação global;

16 16 Proatividade; Criatividade; Controle pelo Balanced Scorecard; Organização em UEN s Ênfase em alianças; Responsabilidade social; Aprendizagem contínua. De acordo com Lobato et al. (2005), as diretrizes estratégicas são definidas pela visão, missão e valores da organização, permitindo ao estrategista detectar os sinais de mudança, identificar as oportunidades e planejar os negócios. A visão deve estar acima dos objetivos da empresa, projetando sua imagem para o futuro, na qual deve ser apoiada pelos seus colaboradores. A missão é a razão de ser da organização, a função que ela desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua. (LOBATO, 2005,p.40). 2.2 A estratégia de operações A estratégia de operações, no aspecto hierárquico, refere-se a uma estratégia funcional, fundamental para conquistas das vantagens competitivas apoiando a estratégia de negócios e corporativa organizacional. Ela tem suas origens nas idéias de Skinner (1969), argumentadas nos seguintes aspectos: As operações envolveriam grande quantidade de investimento em capital; A maioria das decisões inclui recursos físicos que levam tempo para tomar efeito; As decisões de operações após iniciadas são difíceis e caras de ser revertidas, influenciando os processos por longos períodos; As opções estratégicas adotadas impactam na capacidade da empresa de competir nos mercados futuros. Slack et al. (1999) propõem que a estratégia de operações pode ser exercida em dois aspectos: as macrooperações, onde é o padrão global de decisões que define o papel, os objetivos e as atividades da produção, contribuindo para a estratégia de negócios da organização; e as microoperações, onde é o padrão global de decisões que define o papel, os

17 17 objetivos e as atividades de cada parte da produção, contribuindo para a estratégia de produção do negócio. Lewis e Slack (2004) definem a estratégia de operações como o desenvolvimento dos processos e recursos de operações, que oferecem a sustentabilidade da vantagem competitiva. Ela deve ser vista sob duas perspectivas: Conteúdo da estratégia de operações, definido pelos objetivos de desempenho, as áreas de decisão e os recursos utilizados para gerar a competitividade de mercado; Processo da estratégia de operações, que envolve o alinhamento, a sustentabilidade e a analise de risco da estratégia. De acordo com Hayes et al. (2004), a estratégia de operações é o conjunto de objetivos, políticas e restrições que demonstram como a organização ira dirigir, desenvolver e alinhar os recursos investidos nos processos para melhor atingir seus objetivos, implementando efetivamente a estratégia competitiva da empresa. Segundo Corrêa e Corrêa (2005), a estratégia de operações deve alinhar os processos de produção e entrega de valor ao cliente buscando os resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretende servir e adaptados ao ambiente em que se insere. Clientes, parceiros, fornecedores, concorrentes e outros grupos de interesse também devem ser inseridos nos processos decisórios. Corrêa e Corrêa (2005), assim como Slack et al. (1999), consideram que os objetivos de desempenho são de cinco modalidades: custo, flexibilidade, tempo, qualidade e confiabilidade. Referindo-se as estratégias de serviço, Gianesi e Corrêa (1994), propõem que as estratégias sejam diferenciadas, aumentando a qualidade do serviço prestado e criando os switching costs (custos de mudanças), para se adquirir a vantagem competitiva. É necessário o desenvolvimento de uma estratégia de operações que envolva decisões referentes à estrutura e infra-estrutura do sistema de operações, focalizando as habilidades competitivas que valorizem seu segmento de mercado. Jonhston e Clark (2001) consideram a estratégia do serviço como o conjunto de planos e políticas que visa atender seus objetivos, e apontam cinco elementos críticos dentro da estratégia: Objetivos corporativos; Ambiente;

18 18 Conceito do serviço a ser criado; Objetivos de desempenho; Operação. A Figura 2 apresenta os cinco componentes-chaves de uma estratégia de operações de serviços. Do ponto de vista de seu conteúdo, a estratégia de operações é funcional, pois busca excelência na utilização de recursos nos processos, redução de custos, confiabilidade, velocidade, flexibilidade e qualidade, que agregam valor aos clientes e cria uma vantagem competitiva sustentável para a organização. Potencial e Capacitação das operações OBJETIVOS CORPORATIVOS Parâmetros de mudança OPERAÇÃO AMBIENTE Tarefa das operações Oportunidades Figura 2: Cinco componentes-chaves de uma estratégia Fonte: Johnston e Clark, A medição do Desempenho Para Eccles (1998) e Lebas (1995), desconsiderar os índices financeiros como a base da medida do desempenho e avaliá-lo como um entre vários indicadores, é uma necessidade diante do sucesso futuro na implementação das ações para atingir os objetivos diante do novo ambiente competitivo. Figura 3: OBJETIVOS DE DESEMPENHO Valor CONCEITO DO SERVIÇO Bogan e English (1997) apresentam as antigas e atuais medidas de desempenho na

19 19 Figura 3: Antigas e Novas Medidas de Desempenho Fonte: Bogan e English, A mudança no enfoque em relação às duas figuras demonstra a abordagem da qualidade juntamente com a visão financeira. Os fatores relacionados ao interesse de clientes e funcionários passam a ser um foco de extrema importância na medida do desempenho. Para Drucker (1998), a medida de desempenho ultrapassa os limites internos da empresa, visando abordar questões de tecnologias próprias e de outras empresas, mudanças na economia, mercados e clientes. Dornier et al. (2000) entendem que as medidas de desempenho são um guia para investimentos, definição dos objetivos e comparação da situação real. Facilita na previsão e redução das incertezas, identificação das ações prioritárias, mobilização e gerenciamento de pessoal. Para Simons e Dávila (2000), os índices financeiros clássicos têm sua utilidade na mensuração sobre retorno do patrimônio, sobre o ativo e sobre as vendas, porem, nenhum desses índices se destina a refletir a qualidade do trabalho na empresa. De acordo com Corrêa e Caon (2002), os sistemas tradicionais de mensuração de desempenho empresarial focalizam apenas o lucro, ignorando o nível de satisfação do cliente, e não apoiando a tomada da decisão executiva tornando-se incapaz de mensurar o grau de atendimento de seus objetivos estratégicos. Para Miranda e Silva (2002), a medição do desempenho nas empresas necessita de acompanhamento do processo para saber se esta seguindo as metas estabelecidas, as medidas corretas para as eventuais correções e, propõe os fatores importantes na medição: Controlar as atividades operacionais; Incentivar os colaboradores;

20 20 Controlar o planejamento. Para Chiavenato (1999, p.63), controle define-se por: o esforço sistemático de estabelecer padrões de desempenho com os objetivos de planejamento para desenhar sistemas de retroação de informação a fim de comprar o desempenho atual com esses padrões predeterminados para verificar onde estão os desvios e medir sua significância e tomar a ação necessária para assegurar que todos os recursos da organização estão sendo utilizados de maneira mais eficiente e eficaz para alcançar os objetivos organizacionais. Para Maximiano (1995), o desempenho pode ser avaliado pela eficácia dos objetivos realizados e pela eficiência na utilização dos recursos, visando melhorar a competitividade, superando o desempenho dos concorrentes. De acordo com Schmidt, Santos e Martins (2006), durante a implementação da medição do desempenho, é importante haver o acompanhamento a fim de diagnosticar e entender os possíveis desvios e priorizar ações que irão realizar os objetivos propostos. Nível Estratégico - Direcionado ao longo prazo - Preocupação com o futuro - Aborda toda a organização - Focaliza o ambiente externo - Ênfase na eficácia CONTROLE ESTRATÉGICO Nível Tático CONTROLE TÁTICO Nível Operacional CONTROLE OPERACIONAL - Direcionado a médio prazo - Aborda cada departamento ou uma unidade organizacional - Focaliza a articulação interna - Direcionado a curto prazo - Aborda cada tarefa ou operação - Focaliza cada processo - Ênfase na eficiência Figura 4: Os três níveis de controle Fonte: Chiavenato, Na medição do desempenho, segundo Cavenaghi (2001), além do enfoque financeiro, os fatores qualitativos de processos e a satisfação dos envolvidos na organização (clientes, colaboradores, fornecedores e outros), são fatores importantes nos novos modelos de gestão de desempenho. A participação dos níveis estratégico, tático e operacional deve fazer parte de

21 21 todo o processo, com o intuito de avaliar o planejamento e ações de todos os enfoques organizacionais, demonstrado na Figura A Medição do Desempenho no Contexto da Gestão de Operações De acordo com Gianesi e Corrêa (1994), as medidas de desempenho apresentam duas funções: o acompanhamento do desempenho dos recursos e do sistema, que possibilita o controle e a tomada das decisões mais acertadas, e a indução das pessoas cujo desempenho esta sendo medido. Para Neely, Gregory e Platts (1995), a medição do desempenho é o processo de quantificação da eficiência e eficácia da ação, onde medição é o processo que quantifica e a ação é o que leva ao desempenho. A medida de desempenho é a métrica da avaliação da ação, e o sistema de medição de desempenho é o conjunto dessas métricas. Segundo Evans (1997), um sistema de medidas de desempenho deve focar o desempenho dos fornecedores, a qualidade dos produtos e serviços, os serviços de suporte e negócios e o desempenho operacional da companhia, diferentemente dos desempenhos tradicionais que se limitavam a uma consideração financeira e produtiva. Para Slack et al. (1999), é necessário fazer um julgamento sobre se o desempenho medido é bom, mau, ou indiferente, comparados em relação aos padrões de desempenho comumente usados: Padrões históricos; Padrões de desempenho alvos; Padrões de desempenho da concorrência; Padrões de desempenho absolutos; e Benchmarking. Para Whalen (2002), as medidas de desempenho devem estabelecer melhorias para a organização como um todo, ao invés de um único setor. Para esse autor, as boas medidas de desempenho devem possuir as seguintes características: Quantificável: transmitir seu objetivo por um valor numérico; De fácil entendimento: mostrar o que efetivamente ela esta medindo; Encorajar os comportamentos: gerar uma ação em um individuo; Medir o que é importante: medir o que é critico na organização; Conter saídas e entradas: integrar fatores de todos os aspectos:

22 22 Ser econômica em esforços: não deve gerar muitos encargos: Multidimensional: balanceada entre utilização, produtividade e desempenho. Segundo Corrêa e Corrêa (2005), visando o aspecto mercadológico, as organizações buscam satisfazer seus clientes e outros grupos de forma mais eficiente e eficaz que seus concorrentes. A Figura 5 ilustra essa diferença. Corrêa e Corrêa (2005) listam as seguintes falhas nos críticos dos sistemas mais tradicionais de avaliação de desempenho: Visão de prazo excessivamente curto; Falta de relação direta com a estratégia operacional da empresa; Focam mais as melhorias por setor do que organizacional; Buscam minimizar as variações das metas mais do que melhoramentos contínuos; Falha na captação de informações de clientes, de como eles vem a empresa em relação à concorrência; EFICIENCIA SAÍDAS/ENTRADAS ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS EFICÁCIA SAÍDAS/OBJETIVOS OBJETIVO Figura 5: Ilustração da diferença entre eficiência e eficácia Fonte: Corrêa e Corrêa, De acordo com Gianesi e Corrêa (1994), os gestores do sistema de operações de serviços serão capazes de realizar a medição do desempenho, sobre os seguintes critérios competitivos visto pelos clientes: Consistência; Competência; Velocidade de atendimento;

23 23 Atendimento / atmosfera; Flexibilidade; Credibilidade; Acesso; Tangíveis; Custo A Gestão do Desempenho e o Sistema de Medição de Desempenho Segundo Neely et al. (1995), um sistema de medição de desempenho deve conter medidas individuais inter-relacionadas, pertencentes a um determinado ambiente, como mostra a Figura 6. Ao se realizar esse projeto, deve-se questionar: Quais medidas de desempenho serão usadas? Para que elas serão usadas? Quanto elas irão custar? Quais benefícios fornecerão? O Ambiente Sistema de Medição de Desempenho Medidas Individuais Medidas Individuais Medidas Individuais Medidas Individuais Figura 6: Uma estrutura para o projeto de sistema de medição de desempenho Fonte: Neely et al, 1995 Para Lebas (1995), a gestão do desempenho é uma filosofia organizacional, suportada pela medição do desempenho. Existe um processo interativo entre as duas questões. As abordagens são diferentes, porém, a gestão do desempenho preocupa-se com questões como

24 24 treinamentos, incentivos, comunicação; já a medição do desempenho, avalia o potencial, as entradas, os resultados e os desvios. Bitici, Carrie e Mcdevitt (1997) entendem que o sistema de medição de desempenho é o sistema de informação central do processo de gestão do desempenho, onde a organização gerencia seu desempenho estratégico e funcional, com o objetivo de promover um sistema proativo de controle continuo para negócios, atividades, tarefas e pessoas, e o feedback é obtido por meio do sistema de medição de desempenho permitindo um apropriado gerenciamento de decisões, apresentado na Figura 7. Para Martins (1998), o processo de gestão do desempenho é um meio utilizado para a organização administrar seu desempenho, juntamente com as estratégias corporativas e funcionais e seus objetivos. O ambiente competitivo demanda produtos inovadores em tecnologia e de curto ciclo de vida, devendo, portanto, a gestão do desempenho estar alinhada aos conceitos: Reconhecimento da manufatura como fonte de vantagem competitiva; Gestão pela Qualidade Total de produtos e processos; Questões Comportamentais O Processo de Gestão do Desempenho Tecnologia da Informação Questões Culturais Atitudes Estratégia Ambiente Estrutura Processos Relacionamentos Sistema de Medição do Desempenho O Sistema de Informação O que é medido? Quem usa as medidas? Estrutura Comunicação Como os sistemas São usados para Gerenciar o desempenho Responsabilidades Figura 7: O processo de gestão do desempenho e a posição do sistema de medição de desempenho Fonte: Bitici, Carrie e Mcdevitt (1997) Empresa voltada para a satisfação de seus interessados; Critérios de competição: qualidade, custo, confiabilidade, tempo, flexibilidade, inovação e serviço; Integração da cadeia de suprimentos da empresa, tanto interna como externa;

25 25 Valorização do trabalho em grupo e da tomada de decisão pró-ativa. De acordo com Martins (1998), o sistema de medição do desempenho é o centro do processo de gestão do desempenho que integra todas as informações dos sistemas de desenvolvimento e revisão da estratégia, contabilidade gerencial, administração por objetivos, medidas de desempenho não financeiras, estrutura de incentivo de bônus e avaliações individuais de desempenho. Martins (1998) lista as características dos novos sistemas de medição de desempenho: Equivalência com a estratégia competitiva; Direcionar para melhorias contínuas; Identificar os progressos; Ser inteligível para os funcionários; Abranger todo o processo da cadeia de suprimentos; Informações em tempo real; Avaliar o grupo e influenciar a atitude dos colaboradores. Segundo Chiavenato e Cerqueira Neto (2003), o sistema de medição de desempenho é um modelo simples, podendo ser demonstrado por meio de relatórios, gráficos ou sistemas on-line, permitindo sua completa análise e correções quando necessárias. Para Corrêa e Corrêa (2005), os sistemas de medição de desempenho constituem o ciclo de planejamento e controle, essencial para a gestão de operações, pois, fornecem as informações a respeito do desempenho que, após avaliados, apóiam o processo de tomada de decisões. Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p. 100), o estabelecimento de um sistema adequado de avaliação de desempenho tem também papel importante em influenciar comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de operações, para que determinadas intenções estratégicas tenham maior probabilidade de realmente se tornarem ações alinhadas com a estratégia pretendida.

26 26 3 O MODELO BALANCED SCORECARD De acordo com Kaplan e Norton (1996), o Balanced Scorecard (BSC) nasceu em 1990, com o objetivo de criar um modelo de medição de desempenho em organizações do futuro. O líder do estudo foi David Norton, (CEO) da Nolan Norton Institute, assessorado por Robert Kaplan, consultor acadêmico, juntamente com representantes de doze companhias dos setores de manufatura, serviços, indústria pesada e alta tecnologia. Após muitas adaptações e inclusões, o estudo foi apresentado num artigo publicado em janeiro de 1992 na Harvard Business Review HBR, denominado como Balanced Scorecard: Measures that drive performance. Em outubro de 1993, foi publicado num artigo na HBR denominado como Putting the Balanced Scorecard to Work como um instrumento para comunicar e alinhar as estratégias das organizações. Em janeiro de 1996, ocorre a publicação do terceiro artigo, Using the balanced Scorecard into a strategic Management system, após ter sido detectado que o Balanced Scorecard poderia ser utilizado como um sistema de gerenciamento estratégico. Na seqüência de todas as experiências de estudos e implementações do BSC e os três artigos publicados na HBR, Robert Kaplan e David Norton escreveram o clássico The Balanced Scorecard: translating strategy into action em O livro é a publicação que apresenta todos os conceitos do sistema podendo ser utilizado como ferramenta de pesquisa e de implementação do Balanced Scorecard em organizações. 3.1 O Conceito do Balanced Scorecard Segundo Kaplan e Norton (1996), as organizações de serviço, principalmente de transportes, comunicação, financeira e utilidades existiram por décadas num ambiente não competitivo. Hoje, no entanto, competem em ambientes complexos, nos quais o entendimento de suas metas é vital para sua sobrevivência e a informação requer novas potencialidades para o sucesso competitivo. O Balanced Scorecard mensura o desempenho operacional usando quatro perspectivas: financeiras, clientes, processos internos de negócios e aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1996, p.2). A Figura 8 mostra o diagrama estratégico em termos operacionais, utilizando-se do BSC como ferramenta.

27 27 Figura 8: O Balanced Scorecard como uma estrutura para transmitir uma estratégia em termos operacionais Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996) De acordo com Kaplan e Norton (1996), o BSC enfatiza os objetivos financeiros e inclui os direcionadores de desempenho desses objetivos, permitindo às companhias rastrear esses resultados e, simultaneamente, monitorar o progresso na construção de suas potencialidades e aquisições, necessárias para o crescimento futuro. O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia de uma organização em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que fornece uma delimitação para a mensuração estratégica e o gerenciamento do sistema (KAPLAN; NORTON, 1996, p.3). Niven (2002) define o BSC como um conjunto de medidas derivadas da estratégia da organização, um modelo para os líderes usarem na comunicação com colaboradores, clientes e fornecedores a respeito dos resultados pelos quais alcançarão sua missão. Sendo o BSC um sistema de medidas, um sistema de gerenciamento estratégico e uma ferramenta de comunicação. Segundo Johnston e Clark (2002), o BSC é um modelo mais conhecido por encorajar os gerentes de todos os níveis a investir em um conjunto mais balanceado de medidas. O

28 28 Balanced Scorecard permite focar nas medidas específicas selecionadas para representar a estratégia da organização (KAPLAN, 2005, p.42). Para Marchesan, Miorando e Caten (2006), o BSC busca uma solução para conflitos entre os objetivos de curto e longo prazo do sistema estratégico. Desta forma, os objetivos representam sua missão, como a base do sistema de indicadores. 3.2 O Balanced Scorecard como um Sistema de Gerenciamento Estratégico Segundo Kaplan e Norton (1996), os objetivos e as medidas de desempenho para o BSC são derivados de uma aplicação de um processo top-down da missão e estratégia das unidades de negócios, podendo identificar que os sistemas tradicionais de gerenciamento possuem uma deficiência: não ligam as estratégias de longo prazo com as ações de curto prazo. Para Kaplan e Norton (1998), o BSC está no centro do sistema de gerenciamento da organização, tornando-se capaz de monitorar os resultados de curto prazo sob três perspectivas: clientes, processos e aprendizado e crescimento. Além disso, avalia o seu desempenho estratégico para que se possa modificar em tempo real. De acordo com Kaplan e Norton (2001), cada organização alcança seu alinhamento e foco estratégico em diferentes maneiras, lugares e seqüências, utilizando-se de cinco princípios, descritos na Figura 9. Transmita a estratégia para termos operacionais Alinhamento organizacional para a estratégia Mudança por meio da liderança executiva Mapas estratégicos - Indicadores Balanceados 5 - Mobilização - Processo de Governança - Ger.Estratégico BALANCED ESTRATÉGIA SCORECARD 2 3 Estratégias por processos contínuos - Estratégia e Orçamento - Estratégia Aprendizado e Orçamento Estratégico - Aprendizado Informações Estratégico - Informações A estratégia para o trabalho de todos - Corporação - Sinergia das UEN s - Sinergia das Unidades de Suporte - Consciência Estratégica - Indicadores Pessoais Figura 9: Os princípios da organização focada na estratégia Fonte: Adaptado de Norton e Kaplan (2001)

29 29 Ainda segundo Kaplan e Norton (2001), as organizações constituem-se de numerosos setores, unidades de negócios e departamentos que possuem seu próprio conhecimento e cultura. Segundo esses autores, essas divisões são as maiores barreiras para a implementação da estratégia, pois há uma grande dificuldade de comunicação e coordenação entre elas. O desempenho organizacional deve ser mais que a soma das partes e as estratégias individuais devem ser interligadas. Para Kaplan e Norton (2001), todos os empregados devem entender a estratégia e conduzi-la no dia-a-dia nos processos, contribuindo para o sucesso de sua implementação. Os executivos podem iniciar esse processo usando o BSC para comunicar e educar a organização sob a estratégia a ser implementada. De acordo com os mesmos autores, a estratégia deve ser realizada por meio de um processo duplo contínuo. As organizações introduzem um processo para gerenciar a estratégia integrando o gerenciamento de táticas com o gerenciamento de estratégias, usando três processos: ligação da estratégia aos processos de orçamento, processo de revisão da estratégia e o aprendizado e adaptação da estratégia. Segundo Kaplan e Norton (2001), a implementação de uma estratégia requer mudança de cada parte da organização com uma equipe que coordene essas mudanças. 3.3 As Perspectivas do Balanced Scorecard De acordo com Kaplan e Norton (1996), o BSC transmite a missão e a estratégia organizadas em diferentes perspectivas: financeira, clientes, processos de negócios internos e aprendizado e crescimento. A saber, a perspectiva financeira é a direcionadora das demais, comunicada pelos mapas estratégicos. Segundo Kaplan e Norton (2004), o mapa estratégico exibe a estratégia e cada indicador torna-se parte integrante de uma cadeia lógica que conecta os resultados desejados com vetores que induzirão conseqüências, descreve as mudanças de ativos intangíveis em tangíveis para os clientes e assim em resultados financeiros. Para Kaplan e Norton (1996), são importantes os seguintes temas estratégicos: Crescimento de receita e mix: referem-se à expansão de produtos e serviços, oferecendo opções de maior valor agregado e mudando sua estratégia de preços;

30 30 Redução do custo/melhoramento da produtividade: refere-se aos esforços para redução de custos diretos e produtos e serviços e otimização na utilização de recursos; Utilização de ativos/estratégia de investimento: atenção para a redução do capital empregado para crescimento, realocar recursos e dispensar ativos sem retornos adequados. Para Mendes (2002), os objetivos e medidas financeiras resultam em uma dupla função quando definem o desempenho desejado da estratégia, servindo de meta para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC. A Figura 10 relaciona os objetivos financeiros com as outras perspectivas. ESTRATÉGIA AÇÕES RESULTADO PROCESSOS FINANCEIROS OBJETIVOS FINANCEIROS DE LONGO PRAZO PROCESSOS DOS CLIENTES PROCESSOS INTERNOS DESEMPENHO ECONÔMICO DESEJADO PROCESSOS DE APRENDIZAGEM Figura 10: Objetivos e desempenho econômicos de longo prazo Fonte: Adaptado Kaplan e Norton (1997) Segundo Kaplan e Norton (1996), na perspectiva dos clientes do BSC, devem identificar o foco nos quais as unidades de negócio irão competir e as medidas de desempenho destes segmentos alvos. As principais medidas de resultados são: Satisfação, retenção e conquista de clientes; Lucratividade dos clientes; Market-share dos segmentos alvos; Tempo e confiabilidade no atendimento; Flexibilidade para gerar novas demandas; Desenvolvimento de novos serviços.

31 31 Ainda na perspectiva de clientes, Kaplan e Norton (1996) abordam o conceito de oferta de valor aos clientes, que representa os atributos que as companhias podem oferecer para criar lealdade e satisfação ao cliente tais como funcionalidade, qualidade, preço e tempo, especificado na equação: VALOR = ATRIBUTOS DE PRODUTOS/SERVIÇOS + IMAGEM + RELACIONAMENTO Para Kaplan e Norton (1998), é necessário focar as operações críticas internas que permita satisfazer as necessidades dos clientes. Quanto à perspectiva de processos de negócios internos, Kaplan e Norton (1996) é necessário identificar os processos críticos, cuja organização deve atingir a excelência, permitindo que unidades de negócios atendam a oferta de valores que conquistarão clientes e satisfazer as expectativas dos acionistas no retorno financeiro. Kaplan e Norton (1996) demonstram um modelo que as empresas podem customizar suas perspectivas internas de processos, identificando as necessidades dos clientes e satisfazendo-as, sobre três principais perspectivas: Processo de inovação: identifica o mercado e cria o produto/serviço; Processo de operações: constrói e atende os produtos/serviços; Serviços pós-vendas: serviços ao cliente. Segundo Niven (2002), é necessário identificar os processos internos chaves, que proporcionará excelência no pedido para continuar agregando valor para clientes e acionistas. A perspectiva de aprendizado e crescimento, segundo Kaplan e Norton (1996), deve identificar a infra-estrutura que a organização deve construir para criar em longo prazo crescimento de melhoria de suas competências para atender com qualidade e agregando valores aos clientes e acionistas. Ela surge de três fontes: Pessoas; Sistemas; Procedimentos Organizacionais. Dentro da perspectiva de aprendizado e crescimento, para Kaplan e Norton (1996), os focos de mensuração seriam os relacionados aos objetivos como satisfação, retenção e produtividade dos colaboradores, como mostram a Figura 11.

32 32 Para Niven (2002), a perspectiva de aprendizado e crescimento é a base para as outras perspectivas, pois engloba capacidade dos colaboradores e os sistemas de informações que são a base para atingir os resultados que as outras perspectivas exigirão. REQUISITOS MEDIDAS CENTRAIS COMPETENCIAS DE PESSOAS RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS INFRA-ESTRUTURA DE TECNOLOGIA SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS RESULTADOS CLIMA PARA AÇÃO PRODUTIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS Figura 11: Estrutura de medição do aprendizado e crescimento Fonte: Adaptado Kaplan e Norton (1996, p129) 3.4 Outras Considerações sobre o Balanced Scorecard Kaplan e Norton (1996) afirmam que o BSC transmite a visão e estratégia por meio de um conjunto de perspectivas, incluindo medidas de resultados esperados e processos que direcionarão para os resultados futuros. Para esses autores, as quatro perspectivas são as mais importantes para demonstrar os resultados da organização, porém, há a possibilidade de acrescentar uma ou mais perspectivas, já que outros interessados podem ser importantes dentro da estratégia de negócios. Segundo Kaplan e Norton (1996), existem dois tipos de indicadores importantes no BSC: os indicadores de resultado (lagging indicators) que mostram os resultados passados e os efeitos das decisões tomadas; e os indicadores de tendência (leading indicators) que denotam o que dever ser realizado para obter os resultados de longo prazo. Kaplan (2005) associa o modelo BSC com o modelo Mckinsey 7-S, que prevê sete fatores críticos para a execução da estratégia: Estratégia; Estrutura; Sistemas; Pessoas;

33 33 Habilidades; Cultura; e Valores compartilhados. Segundo a análise de Kaplan (2005), os dois modelos possuem uma sinergia, pois requerem uma abordagem multidimensional. Eles possuem uma relação de causa e efeito e ajudam os gestores a direcionar suas organizações para execução eficaz da estratégia. Kaplan (2005) conclui que o BSC também pode ajudar a implementar o uso do Mckinsey 7-S, transmitindo os sete fatores do modelo por meio de objetivos quantificáveis que levarão para a ação e feedback. Attadia, Canavarolo e Martins (2003) entendem que o sucesso da implementação do BSC depende de fatores conceituais poucos explorados como fatores relacionados à visão, o empreendedorismo, o jogo do poder, influência da cultura e a liderança. Segundo esses autores, outras críticas relacionadas são as estruturais, referente às falhas na configuração do BSC como falta de detalhamento na elaboração das medidas de desempenho, falta de especificação na coleta de dados e a falta de perspectivas sobre ações dos concorrentes. Por fim, esses autores citam as criticas gerenciais como as falhas de gestão na implementação do BSC: tradução da visão, comunicação e ligação da estratégia, planejamento do negócio e feedback e aprendizado. Voepel, Leibold e Eckhoff (2006) tecem criticas ao modelo Balanced Scorecard dizendo que o modelo apresenta uma estrutura estática que força a existência apenas de quatro perspectivas e com isso, não se adapta as mudanças da nova economia e que, por ser uma rotina de processos, não estimula a criatividade dos colaboradores. Respondendo a essas críticas, Kaplan e Norton (2006) argumentam que no capítulo Four Perspectives: Are these Sufficient? foi previsto que algumas organizações podem utilizar de outras perspectivas mais, de acordo com suas particularidades e, segundo esses autores, as empresas poderão utilizar o modelo BSC para adaptar suas estratégias, ganhando conhecimento e condições econômicas, gerando novas idéias a partir da organização. Finalizando as críticas, Voepel, Leibold e Eckhoff (2006) afirmam que o BSC tem um pensamento linear e mecanicista de difícil atuação nos negócios modernos, onde as redes e a interconexão estão cada vez mais presentes. Eles sugerem que as empresas repensem com suas criações seu próprio sistema de medição.