Sistema de Gesta o de Compete ncias. Manual de Utilizador: Colaborador

Transcrição

1 Sistema de Gesta o de Compete ncias

2 Índice Âmbito do documento... 3 Competências... 3 Objectivos e Organização do Sistema de Gestão de Competências... 4 Regras de Funcionamento do Sistema... 5 Responsabilidades / deveres do colaborador... 5 Preparação das reuniões... 6 Boas práticas... 6 Formulário... 7 SIADAP vs. SGC... 8 Como se podem interligar os dois sistemas?... 8 Competências por categoria profissional... 9 Técnico Superior... 9 Encarregados... 9 Assistente Técnico Assistente Operacional... 10

3 Âmbito do documento Este documento tem por objectivo explicar de forma breve o funcionamento do sistema de gestão de competências da Lipor e o que é esperado de si. Participar activamente neste processo, vai-lhe permitir desenvolver competências com o apoio permanente do seu coach. Competências O conceito de competência assumiu uma grande importância a partir da década de 80. São inúmeros os factores que explicam a relevância deste conceito a partir dessa data, nomeadamente, tecnológicos, organizacionais, económicos, demográficos e culturais. Uma economia, caracterizada por um cenário de incerteza, complexidade e forte concorrência em termos de mercado, leva as empresas e as organizações a começarem a compreender a necessidade da existência de recursos humanos capazes de enfrentar tais imprevistos e mudanças permanentes. O nível de qualificações exigidas, tem tendência a elevar-se e a mobilidade em termos de emprego começa a marcar de forma decisiva as trajectórias pessoais e profissionais dos indivíduos. Face a este cenário, os indivíduos necessitam de adquirir e desenvolver saberes que lhes permitam adaptar-se às novas características do mercado de trabalho. As competências que passam a ser exigidas não se resumem a uma especialização num determinado posto de trabalho mas sim a competências mais diversificadas, mais abrangentes, começando-se a falar em competências-chave e competências transversais. As competências são características técnicas e comportamentais que se traduzem na capacidade de saber fazer quer de indivíduos quer de entidades, em termos de conhecimento explícito e tácito. É importante que os indivíduos saibam que competências detêm, para poderem orientar a sua aprendizagem no sentido de aperfeiçoar os conhecimentos que são para si, mais importantes. Quando se fala em recursos humanos as principais preocupações do sistema económico são as questões relativas ao mercado e ao seu poder competitivo, facto este que leva a considerar as capacidades dos trabalhadores como um elemento indispensável à organização. Ao nível da organização do trabalho aquilo que se analisa em primeiro lugar deixa de ser a organização e passa a ser o indivíduo no trabalho. O processo produtivo está nas mãos dos que o operam e não das máquinas. O que se deve produzir são competências. Relativamente à definição de competência, parece haver algum consenso no que se refere a algumas características que lhe dizem respeito. Primeiro, a competência está ligada à acção, isto é, a competência permite agir e é aí que ela se localiza; ela não existe por si só, independentemente do problema que se quer resolver, da actividade que se quer desempenhar ou do uso que dela se faz.

4 Segundo, a competência é contextual, ou seja, associa-se a uma determinada situação profissional, logo refere-se a um determinado contexto. Terceiro, os elementos que constituem a competência são o saber, o saber-fazer e o saberestar. Quarto, a competência não se resume à soma dos três tipos de saberes, ela implica capacidades integradas, estruturadas, combinadas e construídas. Pode-se então dizer que, a competência permite agir e/ou resolver problemas profissionais de forma satisfatória num contexto particular ao mobilizar diversas capacidades de maneira integrada. Objectivos e Organização do Sistema de Gestão de Competências O SGC implementado na Lipor tem entre outros, os seguintes objectivos: Alinhar comportamentos e competências em torno da estratégia organizacional Harmonizar comportamentos e atitudes Fazer evoluir o desempenho alinhado das pessoas Reforçar o papel da liderança (chefias), facilitando a condução das pessoas através da identificação de acções verificáveis alinhadas com comportamentos e competências Aumentar a objectividade da vertente competências em sistema de avaliação O sistema desenvolvido assenta em três tipos de cachos de competências, que se subdividem em blocos e comportamentos / competência: Organizacionais 1 : Os saberes organizacionais traduzem o conjunto de hábitos que todos, independentemente de seu cargo e função, devem demonstrar. Traduzem os valores da organização em formas de estar do individuo. Apesar de serem competências de todos, são específicas da organização e só transferíveis entre organizações com valores semelhantes. Transversais: competências associadas a categorias funcionais e que estão relacionadas com os níveis hierárquicos. São perfeitamente transferíveis entre funções da mesma categoria. Por exemplo o saber na competência de liderança será comum a um director de produção e a um director informático. Normalmente estas competências são transferíveis entre organizações. Específicas: competências que caracterizam as funções, acabando na prática, por normalmente assumirem grandes semelhanças dentro de cada departamento. Estas competências são transferíveis entre funções iguais em diferentes organizações. 1 Os valores da Lipor estão integrados nas competências organizacionais e transversais.

5 Regras de Funcionamento do Sistema O sistema de gestão de competências da LIPOR, abrange as seguintes categorias profissionais: Director de Departamento Chefe de Gabinete Chefe de Divisão Coordenador Técnicos Superiores Encarregados Assistente Técnico Assistente Operacional Anualmente são seleccionadas para cada colaborador entre 2 e 3 competências / comportamentos da listagem de competências do SGC da função que desempenha. A selecção das competências / comportamentos a desenvolver é feita, tendo em conta, o nível actual de competências do colaborador vs nível desejado, a função desempenhada e os objectivos do departamento alinhados com a estratégia organizacional. A selecção dessas competências é efectuada pelo Avaliador SIADAP em conjunto com o coach, assegurando-se desta forma a incorporação dos objectivos e orientação do Departamento no desenvolvimento de pessoas. O acompanhamento das pessoas no âmbito do sistema de gestão de competências é da responsabilidade do coach. Os avaliadores SIADAP, no caso dos coach não o serem, estarão presentes em pelo menos uma reunião por ano. Para cada uma das competências a desenvolver seleccionadas, são definidas no 2 ou 3 acções verificáveis para garantir o entendimento entre o colaborador e o coach sobre o que é esperado. Quando for convocado para a reunião de definição de competências / comportamentos a desenvolver no ano, poderá participar no processo através do preenchimento do formulário de preparação, através do qual deve sugerir as competências / comportamentos que entende serem mais importantes a serem desenvolvidas, bem como identificando algumas acções / evidências sobre como se pode verificar esse desenvolvimento. Este formulário deve ser entregue / enviado uma semana antes da reunião, ao coach. Responsabilidades / deveres do colaborador Participar activamente no processo de desenvolvimento de competências Sugerir as competências /comportamentos a desenvolver Preparar-se convenientemente para as reuniões

6 Preparação das reuniões O resultado da implementação do sistema de gestão de competências proporciona ganhos para o colaborador e para a empresa. É fundamental que se prepare o melhor possível para as reuniões, para que estas sejam produtivas e impulsionem o desenvolvimento de competências alinhado com a Lipor. Reunião inicial de definição de competências a desenvolver Antes da reunião deve apresentar ao seu coach, uma sugestão de 2 ou 3 competências / comportamentos a desenvolver, assim como, 2 ou 3 acções / evidências para cada. Estas acções / evidências devem traduzir o desenvolvimento da competência, ou seja, como se poderá verificar o desenvolvimento. Dedique algum tempo a esta preparação e na procura de evidências (motivos) que justificam a escolha. Participe activamente na reunião, transmitindo a sua opinião. O acordo final obtido na reunião definirá onde deverá focar o seu desenvolvimento ao longo de um ano. Reunião de acompanhamento As reuniões de acompanhamento têm como principal objectivo fazer pontos de situação sobre como está a evoluir. É fundamental que se prepare, para que a reunião seja muito objectiva e focada nos aspectos realmente importantes para o seu desenvolvimento. Como preparação deve reler o formulário da reunião inicial e recordar-se, anotando evidências sobre o que tem conseguido e as dificuldades que tem sentido. Boas práticas Prepare-se as reuniões o Reflicta sobre como tem evoluído o Recolha evidências o Identifique em que está a sentir mais dificuldades Participe, apresentando sugestões que promovam o desenvolvimento das suas competências

7 Formulário Competência / comportamento a desenvolver - sugerida 1 Cacho: Bloco: Competência / Comportamento: Acções / resultados que me proponho a atingir no período de 1 ano (identificar acções / evidências verificáveis) Motivos para a escolha da competência/comportamento FORMULÁRIO DE PREPARAÇÃO DE REUNIÃO INICIAL DE DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS A DESENVOLVER Sugestão do Colaborador Apoio que gostava de ter por parte do coach para desenvolver esta competência Competência / comportamento a desenvolver - sugerida 2 Cacho: Bloco: Competência / Comportamento: Acções / resultados que me proponho a atingir no período de 1 ano (identificar acções / evidências verificáveis) Motivos para a escolha da competência/comportamento Apoio que gostava de ter por parte do coach para desenvolver esta competência (A preencher pelo colaborador) Nome do Colaborador: Função: Departamento / Divisão: Cacho: Competência / Comportamento: Competência / comportamento a desenvolver - sugerida 3 Bloco: Acções / resultados que me proponho a atingir no período de 1 ano (identificar acções / evidências verificáveis) Motivos para a escolha da competência/comportamento Apoio que gostava de ter por parte do coach para desenvolver esta competência

8 SIADAP vs. SGC A LIPOR - Serviço Intermunicipalizado de Gestão de Resíduos do Grande Porto, é uma Associação de Municípios e dado o seu cariz público (pessoa colectiva de direito público), está abrangida pela obrigatoriedade de manter em funcionamento o sistema avaliação de desempenho da Administração Pública, o SIADAP (Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração Pública). Paralelamente ao sistema de avaliação de desempenho, a LIPOR decidiu implementar um sistema de gestão de competências (SGC) com o principal objectivo de desenvolver as competências de cada um dos colaboradores de forma individual, alinhadas com o desenvolvimento pretendido para a organização, ou seja, com este sistema, pretende, exista um percurso específico para cada colaborador tendo em conta a estratégia da organização O SIADAP, enquanto sistema de avaliação de desempenho, tem como objectivo a equidade, permitindo a comparabilidade entre pessoas que desempenham a mesma função, possibilitando a identificação do melhor desempenho. O SGC, pretende apoiar o desenvolvimento dos colaboradores, pretendendo-se que cada um seja sistematicamente um pouco melhor, fomentando-se o comprometimento entre as partes. Imagine a seguinte situação: O colaborador A e o B, têm ambos funções comerciais, pelo que o seu desempenho está associado a indicadores de vendas. O objectivo de vendas por colaborador é euros. No ano passado o colaborador A vendeu euros e o colaborador B euros. Foram definidas no âmbito do SGC um conjunto de acções para desenvolverem competências que lhes permitam melhorar o resultado. O colaborador A chegou ao final do ano com euros de vendas (aumento de 5%) e o colaborador B vendeu euros (aumento de 600%). No âmbito do SGC, o que mais desenvolveu foi o colaborador B, contudo, no âmbito do SIADAP, o colaborador com melhor desempenho é o A. O exemplo acima ilustra que, apesar de os dois sistemas poderem contribuir para a mesma orientação, têm ópticas diferentes. Como se podem interligar os dois sistemas? No SIADAP, para cada biénio devem ser definidas 5 competências a desenvolver para cada colaborador, tendo em conta a sua categoria profissional. No SGC, devem ser identificadas entre 2 e 3 competências a desenvolver, por ano, de modo a, totalizar o número de competências definido no SIADAP.

9 Competências por categoria profissional Técnico Superior Cacho Bloco Competência / Comportamento Organizacional Criatividade na procura de soluções inovadoras e sustentáveis Sugere e implementa soluções Organizacional Ético nas relações internas e externas Zela / promove o bom nome da organização Organizacional Ético nas relações internas e externas Cumpre e garante o cumprimento do fluxo de informação com diplomacia e tacto Organizacional Equipa Garante a não ocorrência de conflitos funcionais Organizacional Equipa Contribui activa e positivamente em qualquer circunstância Responsabilidade Realiza o trabalho de acordo com as regras técnicas adequadas Liderança e Gestão de Pessoas Reconhece, valoriza e optimiza o potencial individual, apoiando continuamente o desenvolvimento Planeamento e Organização Planeia, organiza e controla a sua actividade Planeamento e Organização Concretiza os objectivos do serviço e tarefas que lhe são solicitadas Planeamento e Organização Analisa de forma crítica a informação Representação institucional Representa a Lipor em grupos de trabalho, reuniões ou eventos Possui os conhecimentos técnicos necessários para o desempenho da função e aplica-os Actua de modo independente e proactivo numa base diária, implementando iniciativas em resposta a problemas Comunicação e Relações Interpessoais Coordena, orienta e dinamiza a equipa de trabalho Específica Comunicação com a Comunidade Adequa o discurso ao público alvo garantindo a compreensão e a satisfação Específica Comunicação com a Comunidade Proactivo no contacto Encarregados Cacho Bloco Competência / Comportamento Organizacional Criatividade na procura de soluções inovadoras e sustentáveis Sugere e implementa soluções Organizacional Ético nas relações internas e externas Zela / promove o bom nome da organização Organizacional Ético nas relações internas e externas Cumpre e garante o cumprimento do fluxo de informação com diplomacia e tacto Organizacional Equipa Garante a não ocorrência de conflitos funcionais Ambição e orientação por resultados Toma decisões alinhadas com os objectivos Liderança e Gestão de Pessoas Reconhece, valoriza e optimiza o potencial individual, apoiando continuamente o desenvolvimento Orientação para a segurança Cumpre e assegura o cumprimento das normas e procedimentos de segurança Planeamento e Organização Planeia, organiza e controla a sua actividade Representação institucional Compreende a actividade da Lipor Possui os conhecimentos técnicos necessários para o desempenho da função e aplica-os Comunicação e Relações Interpessoais Transmite informação com clareza e precisão à chefia, pares e subordinados Comunicação e Relações Interpessoais Lida com a pressão e contrariedades de forma adequada Comunicação e Relações Interpessoais Coordena, orienta e dinamiza a equipa de trabalho

10 Assistente Técnico Cacho Bloco Competência / Comportamento Organizacional Criatividade na procura de soluções inovadoras e sustentáveis Sugere e implementa soluções Organizacional Ético nas relações internas e externas Zela / promove o bom nome da organização Organizacional Equipa Contribui activa e positivamente em qualquer circunstância Responsabilidade Realiza o trabalho de acordo com as regras técnicas adequadas Representação institucional Compreende a actividade da Lipor Específica Organização pessoal e métodos de trabalho Organiza as tarefas e actividades Específica Organização pessoal e métodos de trabalho Específica Venda Procura clientes Possui os conhecimentos técnicos necessários para o desempenho da função e aplica-os Ajusta-se a novas tarefas e actividades e empenha-se na aprendizagem e desenvolvimento profissional Compreende o contributo da actividade individual para a organização e desempenha as tarefas de forma diligente e disponível Específica Venda Promove e acompanha processo de venda Específica Comunicação com a Comunidade Adequa o discurso ao público alvo garantindo a compreensão e a satisfação Específica Comunicação com a Comunidade Proactivo no contacto Assistente Operacional Cacho Bloco Competência / Comportamento Organizacional Criatividade na procura de soluções inovadoras e sustentáveis Sugere e implementa soluções Organizacional Ético nas relações internas e externas Zela / promove o bom nome da organização Organizacional Equipa Contribui activa e positivamente em qualquer circunstância Responsabilidade Alerta para desvios e cumpre as regras e procedimentos Orientação para a segurança Cumpre as normas e procedimentos de segurança Representação institucional Compreende a actividade da Lipor Específica Organização pessoal e métodos de trabalho Organiza as tarefas e actividades Possui os conhecimentos técnicos necessários para o desempenho da função e aplica-os Ajusta-se a novas tarefas e actividades e empenha-se na aprendizagem e desenvolvimento profissional Específica Comunicação com a Comunidade Adequa o discurso ao público alvo garantindo a compreensão e a satisfação Específica Comunicação com a Comunidade Proactivo no contacto