LÍLIAN KALKMANN DE SOUZA PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO DO SETOR DE COMPRAS DA CENTRAL DE DISTRIBUIÇÃO DE UMA REDE DE SUPERMERCADOS

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1 LÍLIAN KALKMANN DE SOUZA PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO DO SETOR DE COMPRAS DA CENTRAL DE DISTRIBUIÇÃO DE UMA REDE DE SUPERMERCADOS Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior Itajaí 2006

2 2 LÍLIAN KALKMANN DE SOUZA PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO DO SETOR DE COMPRAS DA CENTRAL DE DISTRIBUIÇÃO DE UMA REDE DE SUPERMERCADOS Trabalho de Conclusão de Estágio elaborado para o Estágio Supervisionado do curso de Administração do Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior, IFES. Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior Itajaí 2006

3 3 EQUIPE TÉCNICA Estagiária Lílian Kalkmann de Souza Coordenador do Estágio Wilson Reginatto Junior Orientador do Conteúdo Luiz Eduardo Simão Orientador da Metodologia Marcello Soares Supervisor de Campo Valter Gorges

4 4 AGRADECIMENTOS Primeiramente à DEUS, por me dar força nas horas mais difíceis, por não me deixar desistir nunca, apesar das dificuldades e intempéries da vida... À minha FAMÍLIA, sem eles nada disso seria possível, agradeço imensamente por tudo... Aos COLEGAS de trabalho, pelo apoio e amizade... Aos COLEGAS da faculdade, por sempre tirarem minhas dúvidas e não medir esforços na hora do aperto... E por fim a todos que de um jeito ou de outro me ajudaram nesta caminhada, na realização de um sonho...obrigado...

5 5 RESUMO O trabalho teve como principal objetivo a modernização e integração do setor de compras aos demais setores da empresa. O trabalho foi executado através do mapeamento do modelo atual de compras e suas consequências no desenvolvimento do setor, buscando melhorias e profundas mudanças. Através de exemplos de empresas classe mundial, foi proposto um novo modelo para o setor de compras, integrado com logística, fornecedores, gestores de estoque e negociadores. Deste modo o setor de compras tornar-se-à parte estratégica da empresa, melhorando sua competitividade frente a seus concorrentes. Palavras-chave: reestruturação e competitividade.

6 6 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Empresa Caracterização do problema Justificativa OBJETIVOS Objetivo geral Objetivos específicos FUNDAMENTAÇÃO TEORICA Administração Logística Oraganizações da cadeia logística Compras Compras no varejo O processo de compras classe mundial A cadeia de valor e a vantagem competitiva A cadeia de valor do comprador A cadeia de valor e a estrutura organizacional METODOLOGIA Caracterização Método de pesquisa Mapear a cadeia logística Mapear o processo de compras atual Analisar e avaliar o processo atual e propor melhorias com base em empresas class mundial RESULTADOS PRELIMINARES Mapear malha logística Mapear processo de compras atual Analisar e avaliar o processo atual Propor melhorias com base em empresas classe mundial CONCLUSÃO REFERÊNCIAS

7 7 LISTA DE FIGURAS Figura 1- Fluxograma dos métodos de pesquisa. Figura 2- Malha logística do Depósito Central. Figura 3- Macro-fluxograma do processo de compras atual. Figura 4- Fluxograma do processo de compras proposto.

8 78 1.INTRODUÇÃO Com as freqüentes mudanças ocorridas no mercado, novos caminhos tendem a ser seguidos em nível de vantagem competitiva nas organizações. Estas, independentes do tamanho devem estar preparadas para se adaptar e seguir estas novas tendências. No referido projeto apresenta-se todo o processo de compras atual do Centro de Distribuição dos Supermercados Xande Ltda. Nele foram relatadas todas as fases de compras até o produto chegar no Centro de Distribuição e desse para as filiais. Todo o trajeto feito pelo produto até a chegada na gôndola, e dessa para as mãos dos consumidores. Foram apontados também os empecilhos e erros encontrados neste sistema, apresentando idéias para mudar esta situação, tornando-o competitivo e atual frente aos parâmetros exigidos pelo mercado. 1.1.Empresa O sócio-proprietário, juntamente com seu irmão, administravam a rede de supermercados Vitória, até que em 01/09/82, ele e sua esposa rompem a sociedade e abrem o primeiro Supermercado Xande Ltda, com sede a rua: Deodoro, 281, Florianópolis, SC. Depois disso abriram mais quatro filiais, uma em Itajaí, Balneário Camboriú, Porto Belo e São José. E uma loja de cosméticos, a Xande Cosméticos ao lado da matriz. E agora em fevereiro de 2006, abre-se o primeiro Depósito Central, em Balneário Camboriú, a rua Corupá, 240, bairro dos Municípios. Os Supermercados Xande limita-se apenas ao varejo, contendo hoje aproximadamente com 400 funcionários na rede. Tem como missão: Fazer com que todo cliente sinta-se bem vindo, oferecendo produtos e serviços de alta qualidade assegurando o crescimento de nossa empresa. 1.2.Caracterização do problema

9 89 A Central de Distribuição dos Supermercados Xande concentra também o setor comercial, onde aos poucos está centralizando as compras, atendendo diretamente todos os fornecedores e filiais. Para isso terá que passar por uma mudança, onde os métodos utilizados deverão ser revistos, atualizados e adaptados para esta nova fase da empresa. Assim o trabalho teve como problema: O processo de compras atual é o ideal, se não, como fazer para melhorá-lo? 1.3. Justificativa Atualmente no mundo globalizado e competitivo como o nosso não se aceita mais desperdícios. A função compras é uma área estratégica e muito importante, que tem grande influencia no faturamento da empresa, principalmente no varejo, onde estoque parado é sinônimo de prejuízo, pois, compromete o capital de giro da empresa. No ramo do varejo, o processo de compras ou aquisição deve ser considerada uma atividade estratégica dentro da organização. A implementação de um Centro de Distribuição- CD veio para ajudar nesta realidade. Ele deve trabalhar como o grande fornecedor das filiais, atuando como o prestador de serviços, com foco na redução de rupturas de produtos em gôndolas e melhorias contínuas nos processos. Assim, o foco da gestão de materiais deve buscar um ponto de equilíbrio entre demanda e suprimento, ou seja, no nível ideal de estoque é um desafio, que deve ser perseguido pelas empresas. Pesquisas de mercado, análises de custos, investigação das fontes de fornecimento, etc, são ferramentas que possibilitam um melhor desempenho do setor de aquisição.

10 OBJETIVOS 2.1. Objetivo geral Identificar e entender o processo de compras de um varejista e propor melhorias Objetivos específicos 1) Mapear a cadeia logística; 2) Mapear o processo de compras atual; 3) Analisar e avaliar o processo atual; 4) Propor melhorias com base em empresas classe mundial.

11 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 3.1. Administração Segundo Chiavenato (1997, p.12), a tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação. Esta teoria é antiga, mas ainda muito usada hoje em dia por muitas organizações, contudo muitas das empresas estão com uma visão diferente. Não do todo e sim de cada parte da empresa, cada qual com seus objetivos específicos, suas teorias próprias. Segundo Drucker (2002, p.3), antes que um executivo possa pensar em cuidar do futuro, ele precisa resolver os desafios de hoje em menos tempo e com maior impacto e permanência. Ou seja, a administrador deve estar com os pés no chão, ir atrás de alternativas cabíveis, e não esperar que as respostas caiam do céu. Confirmando esta realidade, Chiavenato (1997, p.16) diz as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modificá-las completamente para continuar úteis e aplicáveis. Operar máquinas qualquer um pode fazer, com muito treinamento também, é claro, mas administrar uma empresa requer muita clareza de idéias, ter pensamentos voltados para o futuro. Segundo Drucker (2002, p.16) aquilo que um homem deve fazer em uma máquina normalmente é claro e simples, mas um gerente de vendas sentado à sua mesa pode estar fazendo muitas coisas, ou nada sem que ninguém saiba. Ao longo dos anos as empresas mudaram muito seu ponto de vista, tanto internamente, quanto externamente. Os funcionários mudaram, assim como os consumidores e as empresas tiveram que se adaptar a essa nova realidade. Os problemas são outros, as necessidades também, o mercado requer novas tomadas de decisões, e quem não se atualizar, será atropelado pela era da modernização. A Administração não é um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas, da melhor forma possível, com o menor custo e com maior eficiência e eficácia, ( CHIAVENATO 1997, p.17).

12 12 11 Segundo Megatrends (1985 ) A sociedade moderna está passando por grandes transformações, por tendências genéricas ou megatendências, cujos reflexos na administração das empresas serão profundas e marcantes. E como já foi citado, as empresas que não se apressarem e não se reciclarem constantemente fecharão suas portas, dando lugar a novas gerações, que estão vindo completamente voltadas ao futuro. Segundo Drucker (2002, p.5) os resultados não dependem de alguém dentro da empresa, nem de algo dentro do controle da mesma, mas de alguém de fora, o cliente numa economia de mercado, as autoridades políticas numa economia controlada Logística Segundo Bowersox, Closs (2001, p.19), o objetivo da logística é tornar disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são desejados, envolve a integração de informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e embalagens. E segundo Novaes (2001, p.36) logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. Nenhuma empresa no mercado atual sobrevive sem logística. Já virou algo normal e imprescindível, uma arma estratégica e requer uma abordagem sistemica. A logística tem sido um fator estratégico das empresas, é ela quem determina o rumo das operações. A área comercial depende totalmente dela, quando a mercadoria vai chegar, quantos dias levará para estar nas filiais. Assim todas as áreas da empresa devem estar integradas. Missão da logística é satisfazer às necessidades do cliente, facilitando as operações relevantes de produção e marketing, (BOWERSOX, CLOSS 2001, p.23). No caso do varejo seria facilitar as operações de compras e distribuição desta mercadoria, até chegar na mão do cliente. Para se ter um bom resultado com esta ferramenta chamada logística, deve se no começo investir nos recursos necessários. Disponibilizar caminhões que estejam sempre preparados para a entrega ao cliente, no caso do varejo, para as filiais. A área comercial tem que estar

13 12 13 integrada com a área logística, para isso investimentos em programas. Formando assim uma confiança em termos de entrega. Segundo Bowersox, Closs (2001, p.24), não é fácil obter qualidade na logística, a qualidade é produto de um planejamento minucioso sustentado por treinamento, de uma avaliação abrangente e de um aperfeiçoamento contínuo. A empresa deve estar disposta a investir tanto em tecnologia, quanto em treinamento Organizações da cadeia logística O caminho que o produto faz através de atacadistas, varejistas, passando pelo supermercado ou loja, até chegar na mão do cliente é chamado de canal de distribuição. Segundo Bowersox, Closs (2001, p.89), um canal de distribuição como a estrutura de unidades organizacionais dentro da empresa, e agentes e firmas comerciais fora dela, atacadistas e varejistas, por meio dos quais uma mercadoria, um produto ou um serviço são comercializados. Este canal possibilita o processo de comercialização, do fornecedor até o comprador final. O canal de distribuição tem como objetivos garantir a rápida disponibilidade dos produtos tidos como prioritários, formar parcerias entre fabricantes e varejistas, permitindo uma exposição mais adequada do produto nas lojas, garantir nível de serviço previamente estabelecido pelos parceiros da cadeia de suprimento e buscar a redução de custos, analisando a cadeia de valor como um todo. Gerência de relacionamentos também está sendo muito usado, pois quando todos os elementos deste canal de distribuição, se relacionam entre si, todos tendem a ganhar, fica para trás aquele velho confronto que existia entre fornecedor e comprador, se estiverem integrados poderão resolver também os problemas juntos, aprimorando assim a eficiência e a eficácia. O sistema logístico também agrega valor ao produto. Quando ele facilita a chegada de uma mercadoria em uma filial, ou na casa do cliente, está agregando um valor de lugar. Um valor também muito importante para a economia da empresa é o valor de tempo, pois tempo é dinheiro. Se esse tempo é usado corretamente, a empresa não terá estoque parado, e também em relação ao cliente, terá sua satisfação garantida. Temos também o valor de qualidade, pois de nada adianta entregar o produto em tempo hábil, se o produto entregue não foi o solicitado, a cadeia de suprimento sairá prejudicada. E por último, mas não menos importante, temos o valor de informação, que é a transferência de informações importantes e gratuitas aos clientes, sobre o produto que está adquirindo.

14 14 13 Observando isso Novaes (2001, p.35) disse: a Logística Empresarial evoluiu muito desde seus primórdios, agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva, além disso, a Logística moderna procura também eliminar do processo tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e perda de tempo. O produto passa por muitas etapas até estar pronto para a comercialização. Estas etapas são o que chamamos de Cadeia de Suprimentos. Segundo Novaes (2001, p.38), o longo caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores, e chegando finalmente ao consumidor através do varejista, constitui a cadeia de suprimento. A maioria das empresas ainda está presa ao pensamento de levar vantagem em tudo, entregar mercadoria atrasada para a transportadora, mas com a data atual, para tentar queimar a imagem da transportadora, ou de empresa para empresa, tentando provar que é melhor que a outra e assim por diante. Mas as que estão voltadas para o futuro já pensam completamente diferente. Como diz Novaes (2001, p.40), chegou-se à conclusão de que os ganhos que podem ser obtidos através da integração efetiva dos elementos da cadeia, com a otimização global de custos e de desempenho, são mais expressivos do que a soma dos possíveis ganhos individuais de cada participante, quando atuando separadamente. Segundo Bowersox, Closs (2001, p.99), o objetivo da formação de relacionamentos de cooperação na cadeia de suprimento é aumentar a competitividade do canal, no setor varejista, empresas como Kmart, Wal-Mart, JC Penney, Target e a Walgreens estruturaram a cadeia de suprimento com o objetivo de aumentar a competitividade, utilizando uma combinação de recursos internos e cooperação com seus fornecedores. Mas para chegar a este estagio de comprometimento de uma empresa com a outra, ou com a transportadora ou com um fornecedor, todos devem estar permanentemente interligados. Há a necessidade de um bom sistema de informação, que interligue todos os parceiros da cadeia. E a este tipo de integração dá-se o nome de Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos). Segundo Novaes (2001, p.41), SCM é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente. Dentro da moderna visão do Supplay Chain Management, os canais de distribuição desempenham quatro funções básicas: a indução da demanda, satisfação da demanda, serviços de pós-venda e troca de informações, ( DOLAN, 1999 apud BOWERSOX; CLOSS, 2001).

15 15 14 A extensão de um canal de distribuição depende dos níveis intermediários dentro da cadeia de suprimentos, desde a manufatura até o consumidor final. Como também existem empresas com o chamado canal de nível zero (KOTLER, 1993 apud NOVAES, 2001) onde quem fabrica vende seu produto direto para o consumidor final, sem intermediários. Uma tendência muito forte é a de encurtar cada vez mais os canais de distribuição na cadeia de suprimentos. Com o avanço tecnológico, ampliação do comércio eletrônico, cada vez mais as empresas estão procurando comprar diretamente dos fabricantes, pois, recebem uma resposta mais rápida, do que dos atacadistas e distribuidores, que podem ser os primeiros a sair da cadeia. Mas no caso do varejo, que precisa de atenção redobrada nas prateleiras e gôndolas, e condições flexíveis de crédito, ainda opta-se bastante pelos atacadistas ou distribuidores. Com isso, esses próprios estão sendo obrigados a manter uma postura mais proativa, oferecendo entregas mais rápida e avançado sistema de informações com o varejista, para não perder mercado diante dos fabricantes. Segundo Novaes (2001, p.122) muitas empresas, premidas por margens mais reduzidas, menores fatias do mercado (market share) e aumento de custos, decidem muitas vezes por cortes precipitados nas atividades de distribuidores e atacadistas no canal de distribuição. Na hora de definir que canal de distribuição, ou combinação de canais será melhor para empresa, tem que levar em conta, qual coloca o produto no mercado de forma mais competitiva possível. Para isso são seguidas algumas etapas: Identificação dos segmentos homogêneos de clientes; Identificação e priorização das funções; Benchmarking preliminar; Revisão do projeto; Custos e benefícios e Integração com as atividades atuais da empresa. A cadeia de distribuição clássica é aquela chamada de nível um, pois só possui um intermediário entre o fabricante e o consumidor final, que é o varejista. O varejista é considerado um membro primário da cadeia de distribuição, pois assume a responsabilidade pela manutenção dos estoques e incorre nos riscos financeiros inerentes. Já uma empresa de transporte de carga é considerada um membro especializado, pois participa das relações do canal prestando serviços essenciais para os participantes primários, mediante pagamento. Para a compreensão dos relacionamentos no canal, é importante enfatizar que nem todos os membros de um canal têm o mesmo interesse no sucesso das relações, para isso é aconselhável agrupar os participantes do canal entre primários e especializados, (BOWERSOX 2001, p.92). É preciso detalhar o processo logístico que irá acontecer na prática, dentro da sua empresa.

16 15 16 Segundo Novaes (2001, p.145), o objetivo geral da distribuição física, como meta ideal, é o de levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo possível. Nem sempre isso é possível, aliar serviço desejado pelo menor custo possível. Pois quando a empresa decide melhorar seu transporte, sua armazenagem e seu estoque geram custos, que geralmente é incluído no preço final do produto. Dentro do Supply Chain, a distribuição física cobre os segmentos que vão desde a saída do produto da fábrica até a chegada ao consumidor. Mas sabemos que nem sempre isto acontece, tem fabricantes que entregam suas mercadorias no armazém de um atacadista, outras vezes a fábrica entrega no centro de distribuição do varejista e outros ainda abastecem diretamente a loja de varejo. Como vemos existem diversos tipos de distribuição física. A distribuição física de produtos é realizada com a ajuda de alguns componentes como: instalações fixas, estoques de produtos, veículos, informações diversas, hardware e software diversos, custos e pessoal. Divide-se basicamente em duas: distribuição um pra um, onde o veículo é carregado e transporta toda a mercadoria para um só destino, onde é denominada pelo pessoal de transporte como transferência de produtos e um para muitos ou compartilhada, onde o veículo é totalmente carregado e destinado a diversos clientes e lojas. 3.4.Compras Segundo Viana (2002, p.8), embora todos saibamos comprar, em função do cotidiano de nossas vidas, é imprencidível a conceituação da atividade, que significa procurar e providenciar a entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessário, a um preço justo, para o funcionamento, a manutenção ou a ampliação da empresa. Segundo Baily et al (2000, p.14), uma função muita conhecida dos objetivos de compras é: comprar a quantidade certa de materiais, no tempo certo, na quantidade certa, da fonte certa e ao preço certo. Mas como mensurar esses objetivos? Qual seria o preço certo a ser pago? A quantidade certa que não falte, mas também não sobre? Segundo o autor deve-se seguir alguns passos: garantir um fluxo firme de materiais que atendam as necessidades da empresa, garantir a continuidade do suprimento pela fonte, caso este falte, e também garantir outras fontes como alternativa caso haja uma necessidade emergente. Deve-se também tentar comprar sempre dentro da ética

17 16 17 e pelo menor custo possível, administrar o estoque, para que nunca venha a faltar, mas sem que acarrete em maiores custos para a empresa, manter bom relacionamento com os outros departamentos, para que esses possam auxiliá-lo, e formar uma assessoria para que cuide da realização de todos estes objetivos. Uma organização de compras efetiva é aquela que realiza seus objetivos de maneira mais eficiente no que tange a custos, (BAILY et al 2000, p.15). Esta afirmativa pode parecer simples de ser atingida, mas não é. Os administradores têm se preocupado muito com isso, mas há pouca concordância sobre a melhor abordagem. Segundo Baily et al (2000, p.16)" a compra é vista pela organização bem-sucedida de hoje como uma atividade de importância estratégica considerável". No entanto nem todas as empresas vêem essa necessidade de um departamento especializado, acham que compra é somente realizada quando há falta de suprimentos, sem um planejamento. Algumas empresas dão tanta importância as funções de compras, por ser um processo estratégico dos negócios varejistas, que decisões estão sendo tomadas pela diretoria e não mais pelo chefe do departamento. Essas mudanças se devem a vários motivos: -Conceitos de vantagem competitiva: a empresa vê as compras como uma vantagem competitiva na administração de materiais, utilizando a integração com os demais setores da empresa. Os conceitos e abordagens mais usados nesta área são: maior prática de benchmarking, qualidade total, filosofia just in time e produção enxuta, conceitos da cadeia de suprimentos, administração de relacionamento e foco no cliente. -Avanço tecnológico -Políticas governamentais e de blocos econômicos: há menos liberdade para as políticas de compras serem realizadas sem influências externas, principalmente nas importações, os países estão ficando cada vez mais exigentes, e os fornecedores têm de se adaptar. -Recursos finitos: muitos dos recursos naturais sempre foram finitos, mas agora as empresas estão se preocupando mais e planejando suas compras para que não faltem futuramente. -Maior proporção de gastos fora da empresa: as empresas estão investindo muito em compras, e com estes custos tem aumentado a responsabilidade do setor. -Concentração das compras em poucos e grandes fornecedores: a concentração de suprimentos tem sido marcante em anos recentes, muitas fábricas fechando e o leque de

18 17 18 fornecedores cada vez menor e isso é problema para o setor de compras, aumentando o papel estratégico da função. Segundo Baily et al (2000, p.20) "à medida que o nível de atenção dedicado às compras e suprimentos aumenta, o trabalho tende a tornar-se mais estratégico, concentrando mais ênfase em atividades como negociação de relacionamentos a prazos mais longos, desenvolvimento de fornecedores e redução do custo total, em vez de fazê-lo em rotinas de pedido e de reposição de estoques". Se observarmos as responsabilidades dos compradores, eles dedicam apenas uma parte de seu tempo para atividades administrativas e burocráticas, a maior parte é dedicada a fornecedores, estreitando relacionamentos. O posicionamento da função de compras junto aos fornecedores deve seguir o princípio de Pareto que diz que 80% das compras são realizadas junto a 20% dos fornecedores, e é bem provável que seja estes 20% que a empresa terá um relacionamento mais próximo. "Provavelmente, o preço de compra é o fator mais freqüentemente associado às responsabilidades de compras", (BAILY et al 2000, p.23). O comprador deve saber que quando ele está optando por pagar um certo preço num produto, estará pagando também pelos bens e serviços incluídos neste produto. Há muitos condicionantes por trás do produto como impostos, estocagem, inspeção, conserto e etc. Segundo Baily et al (2000, p.24) "a importância das compras e dos suprimentos como funçãochave na administração de uma empresa pode ser enfatizada ao se considerar o custo total de aquisição de materiais e serviços". No caso dos varejistas, o fato de compras ser usado para obter vantagem competitiva, só veio reforçar a qualidade, o serviço e o valor. Os supermercados de grande porte trabalham com margens estreitas, maximizando os lucros devido ao alto giro das mercadorias. É comum estes varejistas girarem seus estoques 52 vezes durante por ano. "Em tal circunstância, os fornecedores constatam que aquilo que os economistas denominam de variáveis não relacionadas a preço é visto como extremamente importante", (BAILY et al 2000, p.29). Todas as organizações precisam planejar para o futuro, e isso requer o desenvolvimento de toda estrutura da empresa. O setor de compras é claro, não pode ficar de fora deste processo. Existe a estrutura centralizada/descentralizada, cada qual com suas vantagens. Se de um lado a descentralização dá total autonomia ao comprador, este conhece mais de perto as necessidades de sua loja e seus fornecedores, na centralização o poder de barganha aumenta e dá vantagem competitiva a empresa, pois as somas a serem negociadas são em maior volume.

19 18 19 Cada empresa deve saber qual será a melhor, a que vem de encontro às suas necessidades específicas, levando em conta o tamanho da organização, o ambiente em que ela vai funcionar e os objetivos estratégicos especificados. Em qualquer uma delas é preciso ter em mente "é melhor ter um sistema um pouco imperfeito, em que usuários e funcionários se entendem e desejem relacionar-se, do que um sistema altamente sofisticado em que usuários e funcionários não estejam comprometidos", (BAILY et al 2000, p.92). Enquanto a alta administração assume parte da culpa pela falta de atividade eficaz do setor de compras, cabe ao próprio setor também uma fatia desta responsabilidade. Geralmente a função não é vista como de grande importância, medido em longo prazo para a empresa. Precisa-se mais de funcionários comprometidos e que a empresa passe para os mesmos o real comprometimento com o setor e seus problemas. O crescente interesse pela função compras há muitas razões. O interesse das empresas pelos fornecedores externos, a eliminação de desperdício focado na cadeia de suprimentos e o poder da tecnologia de informação possibilitando uma visão mais clara da contribuição dada pelas compras e suprimentos. "Durante períodos de inflação elevada, as organizações com funções de compras bem desenvolvidas dedicaram mais esforço ao controle de aumento de preços do que aquelas em que as atividades de compras e suprimentos eram precárias", (BAILY et al 2000, p. 96). Mais um fator importante para se ter uma estrutura de compras bem montada e com a atenção voltada para o crescimento, é a vantagem competitiva. As empresas devem sempre estar se atualizando, em termos de novas idéias, não é só copiar dos concorrentes, a este processo dá-se o nome de benchmarking. Olhar o crescimento do concorrente estimula as outras empresas a se especializarem também. "O consumidor está sendo visto agora como de maior importância para a organização, já não é aceitável um serviço de qualidade secundária se você deseja permanecer rentável e manter a participação de mercado", (BAILY et al 2000, p.100). O cliente é a mola mestra da empresa, sem ele não tem compras, não tem vendas. A partir do que o cliente está exigindo, está requerendo é que as empresas estão se especializando, escolhendo de forma apurada seus fornecedores, etc. A partir do cliente os varejistas ajudam as indústrias nos seus lançamentos, pois fornecem informações sobre as tendências relativas de preço e disponibilidade de mercadorias, pois o varejista está mais perto do cliente, e sabe suas preferências.

20 19 20 Todas as organizações mantêm alguma coisa em estoque, ele pode ser um incômodo, uma necessidade ou uma conveniência. Segundo Baily et al (2000, p.144) "varejistas e atacadistas vêem o estoque como a característica central de seus negócios: o que vendem é o que compram e procuram vender do estoque em vez de anotar encomendas para entregas futuras". Procura-se trabalhar com estoque mínimo, pois estoque parado, significado de dinheiro também parado. Com um lote econômico o estoque gira mais rapidamente, avaliando assim a eficiência do investimento total em estoque. Outro método de controle de estoque é o ponto de pedido, aonde o produto chega em um nível que o comprador sabe que está na hora de comprá-lo novamente. E este tempo chamado de ponto de pedido é chamado de lead time (tempo de espera). Receber o pedido na data certa é um dos objetivos padrões da função compras. Pois se os produtos não estiverem sempre nas gôndolas a empresa terá prejuízo. Nem sempre a culpa é dos compradores, são os fornecedores que falharam, mas a responsabilidade será sempre do setor de compras que não fez a conta certa do lead time. Nestas horas entram os atributos que um bom fornecedor tem que possuir entrega pontualmente, qualidade consistente, bom preço, bons antecedentes, bom serviço, apoio técnico e manter o comprador informado sobre o pedido. "Quase todas as empresas são afetadas pelo que os economistas denominam mecanismo de preço, isto é, a teoria da oferta e da demanda", Baily et al (2000, p.214), comprar pelo melhor preço, nem sempre é comprar pelo menor preço. Existem empresas que preferem pagar um pouco mais e fidelizar o fornecedor, acreditando que assim com o tempo há eliminação de custos desnecessários, redução de preços e aumento nos lucros. Depende também do ciclo que o produto esteja atravessando, se ele está sendo lançado, sairá mais caro, mas se já está em processo de sair do mercado se torna mais barato. No caso dos varejistas o comprador deve fazer pesquisas entre os atacadistas e as indústrias para ver quem vende com menor custo, ou realiza os melhores prazos e descontos. Existem também os contratos com grandes empresas que estabelecem que a organização não possa comprar o mesmo produto de outra empresa, terão também descontos maiores, facilidades de negociação, e outras facilidades Compras no Varejo

21 21 20 "A compra de mercadorias para revenda, embora tenha muito em comum com outros tipos de compras, apresenta algumas diferenças", (BAILY et al 2000, p.342). Nesse processo de compras do setor varejista podemos ver que o comprador tem que decidir entre o que comprar, de quem comprar a que prazos, quantidade a ser comprada, promoções de vendas e devolução. A diferença é que o que eles compram, eles também vendem. A decisão do que comprar no varejo depende muito do que se quer vender. O profissional tem que conhecer muita da área de vendas para depois se tornar um comprador. A maioria das compras de grandes organizações é centralizada. Os varejistas têm que estar sempre de olho em produtos novos, que agradem os clientes, esta é a chave do negócio, chamada também de pesquisa de varejo. Os terminais eletrônicos nos caixas possibilitam em tempo real saber que produto está saindo mais e a que preço está sendo comprado naquele dia, sem a utilização de muita papelada usada antigamente. Existem fornecedores que também estão interligados com a empresa através destes programas, e pagam para obter essas informações. Assim estão recebendo o feedback imediato dos seus produtos. As empresas constroem suas histórias em cima do que elas decidem expor nas suas prateleiras, dependendo do produto terá um certo tipo de clientela. Segundo Baily et al (2000,p.346)"todos os varejistas precisam planejar que bens devem ser vendidos, em nível top, o planejamento do sortimento de mercadorias diz respeito à natureza e ao propósito do negócio". A análise do estoque é feita de várias maneiras, por exemplo, por giro rápido, aqueles produtos que saem bastante, e giro lento, mercadorias de custo mais alto e que gira pouco. Outra análise é a ABC, ou seja, divide os produtos em grupos, A representa 10% dos ítens, que corresponde a 75% das vendas, C representa 50% dos ítens e responsáveis por 5% das vendas e o restante em B. Segundo Baily et al (2000, p.350) provavelmente o just in time afeta mais o varejo do que as organizações de produção, antes, a maioria das organizações varejistas alocava grandes áreas para estocar mercadorias, hoje poucos podem se dar ao luxo de perder espaço de venda para manter estoque de reserva". Muitos dos supermercados possuem de estoque só o que está nas prateleiras, abrindo espaço que seria utilizado com depósito para exposição das mercadorias. Para isso a responsabilidade da área comercial é maior ainda, pois não pode deixar o produto faltar nunca, para isso os

22 21 22 sistemas do caixa, possibilitam que os compradores saibam simultaneamente qual a demanda dos itens. As marcas são também um chamariz para a loja, produtos de qualidade e conhecidos podem ser muito úteis. As marcas próprias dão resultado para empresas de grande porte, tem nome consolidado no mercado e os clientes confiam em sua marca. Para a escolha dos fornecedores podemos seguir os mesmos passos que vimos anteriormente, o que muda um pouco no varejo é em relação a merchandising e a promoção. Um problema enfrentado pelos compradores de varejo é a tendência das grandes redes se localizarem cada vez mais em áreas afastadas do centro urbano, e a diversificação de produtos e serviços oferecidos tem de ser maior para chamar o cliente até sua loja. Concluindo Baily et al (2000, p.354) diz algumas das melhores práticas de compras podem ser encontrada nas grandes organizações de varejo em termos de terminais eletrônicos de ponto de venda, desenvolvimento de fornecedores, administração da cadeia de suprimentos e na interface consumidor-comprador O processo de compras classe mundial Um modelo muito usado é o da Compra Estratégica e a Logística Integrada, uma informação importante e que chama a atenção são os vários nomes dados ao processo de compra nos EUA. Na manufatura, o nome dado é Purchasing; na área governamental americana é Procurement; no varejo o nome mais comum é Buying; e em muitos meios o processo de compras é também chamado de logística de entrada (inbound logistics). O uso dessas múltiplas denominações para um mesmo processo acarreta confusão na comunicação comercial e acadêmica. Assim, o desenvolvimento do processo e da área de compras é condição fundamental para que os gerenciamentos da cadeia de suprimentos e da logística integrados tenham um desempenho adequado às necessidades das empresas que integram. O processo de compra tem que ter estratégias diferentes para aquisições de natureza distinta. Uma abordagem sistemática para definir essas estratégias é denominada Processo de Compra Estratégica, do inglês Strategic Sourcing. Segundo Neves e Hamacher ( ), Compra Estratégica é um processo que sistematicamente identifica potenciais fontes de fornecimento dos produtos requeridos pela empresa; avalia;

23 22 23 negocia e contrata fornecedores e continuamente gerencia a relação com eles, com o objetivo de aumentar a competitividade das empresas. A primeira etapa do processo de compra estratégica é o completo e detalhado conhecimento de todos os bens e serviços que a empresa adquiriu no passado, normalmente num período que pode variar de 12 a 24 meses, e quais ele irá adquirir do futuro. As variáveis que deverão ser avaliadas em cada compra são: bem ou serviço comprado, fabricante, fornecedor, preço unitário, quantidade, data do pedido ao fornecedor, data de entrega do produto, data de pagamento, condições de fornecimento e contratos, entre outras. As estratégias são completamente diferentes se o objetivo da compra é um item de escritório ou peças de reposição ou quando se está investindo na compra de uma fábrica ou comprando o serviço de distribuição de uma empresa varejista. Os bens ou serviços estratégicos são aqueles que provêem vantagens competitivas para a empresa que os compra. Exemplos são a logística no varejo e componentes para as montadoras, entre outros. A contratação e acompanhamento do contrato têm início na escolha dos fornecedores que serão chamados a participar da negociação, avaliação das propostas, contratação, e o acompanha até o término do contrato. Quanto melhor e aprofundado for o conjunto de informações pedido aos fornecedores, melhores serão os resultados da compra, tanto em qualidade quanto no valor pago pelos bens e serviços adquiridos. A Compra Estratégica é um processo que pode levar de poucos meses até a alguns anos para ser implementado em todas as compras de uma empresa, exigindo dedicação de equipes e recursos materias. Os resultados que podem ser obtidos variam muito, mas em geral são bastante expressivos e têm gerado economias substanciais para as empresas que os adotam. As mudanças ocorridas na economia mundial nos últimos anos, advindas da globalização, da queda das barreiras comerciais, da desregulamentação de mercados, da expansão do comércio eletrônico, entre outras, têm tornado os mercados cada vez mais competitivos. Outra estratégia que as empresas têm adotado para enfrentar esse novo cenário é a terceirização de atividades da cadeia de valores. Um exemplo seria a empresa Pizza Hut, que resolveu terceirizar seu processo de compras, para isso contratou os serviços da FBD Logística e Distribuição, que além da parte logística cuida também da compra de todas as franqueadas da rede Pizza Hut. Com essa centralização de compras ganhou-se mais poder de barganha, todo o processo de negociação e programação ficou com a FBD, restando aos franqueados somente a operacionalização das compras.

24 2324 A FBD também agrega outros valores ao processo como: a identificação de fornecedores potenciais, avaliação de capacitação técnica e condições comerciais. O conselho de compras que representa os franqueados se reúne regularmente com a FBD para trocar informações. Segundo a FBD, O processo de compras é muito particular de cada empresa, além de ser bastante complexo. Se formos discutir cada mínimo detalhe com o cliente, fica complicado. Chega uma hora em que ele tem que realmente confiar em nós. Segundo Marino (Tecnologística, 2006) através do diretor da FBD Henrique Costa, Os fornecedores sabem que quando negociam com a FBD, não estão vendendo apenas para a Pizza Hut, mas também abrindo caminho para os outros clientes da operadora logística. E segundo Marino (Tecnologística, 2006) através de Mendonça, diretor executivo do grupo, E, como temos liberdade de negociação, acabamos tendo uma flexibilidade muito maior do que uma rede que negocie apenas para si, que normalmente tem processos e regras mais fixos. Outras estão optando por empresas de consultoria e mercado eletrônico, um exemplo é o do grupo Accor, que optou por Compras Compartilhadas, que permitiu a especificação e padronização de produtos e serviços e compras unificadas para todas as unidades. Contratou a consultoria Accenture, que realizou o estudo de categorias de produtos para estabelecer uma nova metodologia de sourcing (compras estratégicas), e a Mercado Eletrônico, que construiu o portal de compras e possibilitou a integração dos diferentes sistemas de gestão das unidades de negócios. Tinha basicamente dois objetivos: o de gerar economias em compras e o de estruturar uma área de compras em nível corporativo. Segundo E-commerce (2006), através do diretor do grupo Accor, José Carlos Roman, o ponto de partida para o diagnostico e posterior formatação do modelo, foi listar quais eram os gastos mais importantes nas várias unidades de negócio que geravam os maiores custos. Quando reespecificamos o que queríamos comprar, já conquistamos 1/3 da economia que objetivamos com o projeto. O Portal de Compras permite consolidar os vários pedidos que as unidades façam para os fornecedores e, também, a interface com os ERPs das unidades de negócio. A Mercado Eletrônico entrou para ser o elo de ligação entre essa organização compartilhada e as várias unidades de negócios, de forma que, ao fazer uma negociação corporativa automaticamente ela seja disponibilizada para os usuários.

25 24 25 Uma pesquisa sobre o perfil do e-business no mercado varejista mostrou que a média dos pedidos de compras realizada eletronicamente já chega a 44% em relação ao total. Os canais mais utilizados para a realização dos pedidos com os fornecedores são e o EDI. Uma nova cultura para a área de compras: mudar a cultura na área de compras, este é um dos grandes desafios empresariais da atualidade, particularmente em empresas fortemente dependentes das atividades de compras para o sucesso de seus negócios. As atividades de compras estão ficando tão críticas que já existe quem defenda um rodízio em posições chave da área para dificultar o canto da sereia de fornecedores. Atualmente as atividades de compras representam mais de um terço do faturamento para quase 70% dos segmentos empresariais. Isto evidencia o grau de importância da área para o desempenho da cadeia de suprimentos como um todo. A decisão de comprar não pode mais ser responsabilidade exclusiva da área de compras. Novos desafios: em um cenário cada vez mais marcado por atores transformados em suas estruturas funcionais (clientes exigentes, operadores logísticos viabilizando redes de valor) e pela própria forma de organizar o trabalho (forte colaboração em todos os níveis), a área de compras deverá ser repensada para acompanhar as mudanças e se posicionar de forma estratégica, tornando-se um importante vetor de grandes ganhos através de negociações inteligentes, que valorizem a cultura da empresa e que a protejam da concorrência. Entre os desafios que deverá envolver fortemente a área está a forma de integração com fornecedores. A implantação de um projeto de Supply Chain normalmente provoca profundas transformações tecnológicas e organizacionais na área de compras, impondo um rígido alinhamento com as demais áreas funcionais. Tanto na parte de controle, quanto na parte de desempenho são necessárias mudanças que frequentemente exigem um tempo maior do que as empresas estão realmente motivadas a investir. Mas para se obter resultados nos projetos de Supply Chain dependem de uma radical mudança conceitual na forma de organizar o trabalho na empresa, o que implicará numa verdadeira mudança cultural em compras. Empresas, fornecedores e mercado ganham com esta nova prática. A empresa Martins Comércio e Serviços de Distribuição S.A. possuem a UMV (Universidade Martins do Varejo) são cursos de aperfeiçoamento de mão-de-obra e de gestão com várias opções fundamentais para aqueles comerciantes dispostos a se profissionalizar no varejo brasileiro. Segundo Goldberg, apud José Carlos Martins, diretor comercial da Martins Comércio e Serviços de Distribuição S.A. o comerciante, que vive de negócios na prática, fora dos meios acadêmicos tem de entender muito bem de gente. Ter cursos de graduação, de pós-graduação, de MBA é importante, mas não valem nada se o

26 26 25 comerciante não gostar de comprar, de vender, de atender e de se relacionar, enfim, ele tem que gostar de se relacionar com pessoas. Antes de pensar em vender mercadorias, o comerciante precisa saber comprar bem. Fundamental para uma boa compra é o planejamento. Com ele é possível controlar estoques, fluxo de caixa e definir promoções. O sucesso nas compras acontece quando o varejista entende que o bom atendimento dos representantes comerciais equivalerá a comprar bem. Em termos de varejo as negociações para as compras de itens dos fornecedores são mais bem definidas do que para as vendas, quando os produtos já estão expostos em gôndolas e prateleiras. O varejista precisa entender que a força que ele tem no ato de assinar um pedido com uma caneta, é a mesma que o prejudica em perdas e oportunidades. Segundo Goldberg apud José Carlos Martins, o comerciante precisa ter uma relação com os fornecedores do tipo: você precisa, eu também preciso. Ou seja, ter uma relação amistosa com o fornecedor, todos saem ganhando. As empresas brasileiras não vão conseguir enfrentar esses desafios da nova economia global voltada à rapidez sem mudanças dramáticas na forma como organizam os fluxos de informações, materiais e produtos acabados. A capacidade das indústrias brasileiras de reagir à competitividade global e aos mercados internacionais em rápida transformação vai depender cada vez mais da criação de uma infra-estrutura externa que torne possíveis as novas práticas de cadeias de abastecimento globais A cadeia de valor e a vantagem competitiva Segundo Porter (1989, p.31) A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata, ou melhor, do que a concorrência. A cadeia de valor de uma empresa encaixa-se em uma corrente maior de atividades que é o sistema de valor. Os fornecedores, por exemplo, possuem cadeias de valor, eles não só entregam um produto como também influenciam no desempenho da empresa, de muitas maneiras diferentes. Outro exemplo é o produto de uma companhia, torna-se eventualmente parte da cadeia de valor de seu comprador. Cada empresa ajusta sua cadeia de valor de modo

27 26 27 a melhor atender suas necessidades, resultando em custos reduzidos ou em diferenciação no atendimento do seu segmento em comparação a concorrência. A cadeia de valor de uma empresa e o modo como ela executa atividades individuais são um reflexo de sua história, de sua estratégia, de seu método de implementação de sua estratégia, e da economia básica das próprias atividades, (PORTER 1989, p.33). Empresas de mesmo segmento podem ter cadeia de valor completamente diferente umas das outras, e essas são uma fonte básica de vantagem competitiva. Em termos competitivos, valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. Uma empresa é rentável, se o valor que ela impõe ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto. Criar valor para os compradores que exceda o custo disto é a meta de qualquer estratégia genérica. Segundo Porter (1989, p.36) As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção distinta da vantagem competitiva. O modo como cada atividade é executado, combinado com sua economia, determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência. O modo como cada atividade de valor é executada também irá detrminar sua contribuição para as necessidades do comprador e, assim, para a diferenciação. Uma comparação das cadeias de valores dos concorrentes expõe as diferenças que determinam a vantagem competitiva. Identificando as atividades de valor temos: atividades primárias e atividades de apoio. Atividades primárias dividem-se em cinco categorias: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviços. Cada categoria pode ser vital para a vantagem competitiva, dependendo da área em que atua, contudo todas as categorias de atividades primárias estarão até certo ponto, presentes, e desempenham algum papel na vantagem competitiva. Atividades de apoio: aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos e infra-estrutura da empresa. Dentro de cada categoria de atividades primárias e de apoio, existem três tipos de atividades que desempenham um papel diferente na vantagem competitiva. São elas: direta ( atividades diretamente envolvidas na criação de valor para o comprador); indireta ( atividades que tornam possível a execução de atividades diretas em uma base contínua; garantia de qualidade ( atividades que garantem a qualidade de outras atividades). A seleção de a categoria apropriada onde colocar uma atividade pode exigir julgamento, e ser por si só esclarecedora. O processamento de pedidos, por exemplo, poderia ser classificado

28 27 28 como parte da logística externa ou como parte do marketing. De modo semelhante a força de vendas desempenha, com frequência, funções de serviço. Atividades de valor devem ser designadas a categorias que representem melhor sua contribuição para a vantagem competitiva de uma empresa. Elos dentro da cadeia de valores: embora as atividades de valor sejam os blocos de construção de vantagem competitiva, a cadeia de valor não é uma coleção de atividades independentes, e sim um sistema de atividades interdependentes, através dos elos da cadeia de valor. Estes elos são relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou desempenho de uma outra. Podem resultar em vantagem competitiva de duas formas: otimização e coordenação. Os elos existem não só dentro da cadeia de valor de uma empresa, mas também entre a cadeia de valores dos fornecedores e dos canais. Por exemplo, as atividades de aquisição e logística interna de uma empresa interagem com o sistema de entrada de pedidos de um fornecedor, etc. Segundo Porter (1989, p.47) Os elos entre as cadeias de valor dos fornecedores e a cadeia de valor de uma empresa, propiciam oportunidades para a empresa intensificar sua vantagem competitiva. Os elos do fornecedor significam que a relação com os fornecedores não é um jogo de soma zero em que um só ganha à custa do outro, mas sim uma relação em que ambos podem ganhar A cadeia de valor do comprador A origem da diferenciação de uma empresa está na forma como sua cadeia de valor está relacionada à cadeia de seu comprador. Muitas das atividades de uma empresa interagem com algumas atividades do comprador. O valor é criado quando uma empresa cria vantagem competitiva para seu comprador, reduz o custo de seu comprador ou eleva-lhe o desempenho A cadeia de valor e a Estrutura organizacional A cadeia de valor é um instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e descobrir maneiras de criá-la e sustentá-la, podendo também desempenhar um papel valioso no projeto da estrutura organizacional. A estrutura organizacional agrupa certas atividades sob unidades organizacionais. A lógica destes agrupamentos é que as atividades têm similaridades