Strategic Sourcing. A evolução, as aplicações e as tendências

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1 a : : Artigos Em um mundo cada vez mais marcado pela competição acirrada e pela mudança veloz, a gestão holística e integrada de suprimentos será cada vez mais necessária para sobrevivência das empresas. O Strategic Sourcing trabalha exatamente esta questão. Iremos abordar neste artigo a evolução desta tratativa, os principais conceitos e o que deve vir no futuro. Claudio Mitsutani claudio@atmanconsultoria.com.br): é engenheiro formado pelo ITA, MBA pela Universidade de Pittsburgh, EUA e pósgraduando em Gestão Energética pela USP. Fundador e diretor da Atman Consultoria Empresarial (empresa de consultoria em Estratégia Empresarial e Suprimentos), professor de pósgraduação na ESPM e palestrante. Foi diretor regional, gerente Rhodia, Elevadores Otis e Gemini Consulting tendo atuado em Suprimentos, Planejamento Estratégico e Controladoria. Strategic Sourcing A evolução, as aplicações e as tendências oi-se o tempo em que as atividades relacionadas à aquisição de bens e serviços nas empresas eram muitas vezes consideradas burocráticas, lentas, desenvolvidas por profissionais mal preparados e, às vezes, valendose de práticas duvidosas. Felizmente, hoje muitas empresas desenvolvem processos colaborativos com seus fornecedores, tendo suas cadeias logísticas e de desenvolvimento de produtos interligadas. Muitas empresas também trabalham seus processos de aquisição de forma automatizada, parametrizada e com relacionamento com seus fornecedores estruturado e baseado em indicadores de desempenho. Pelo lado humano, é incontestável a evolução dos quadros de profissionais na área de compras no que diz respeito à capacitação e formação. É muito comum encontrar compradores com pós-graduação, fácil traquejo em algumas línguas e muita experiência internacional. Por que isso mudou? Por que toda a importância dada às atividades de aquisição? Quais as tendências? O que virá no futuro? As razões para esta mudança são complexas e amplas. Um fator claro tem sido a crescente competição entre empresas e negócios. Os vários movimen- 76

2 tos econômico-políticos nas últimas décadas aumentaram significantemente a competição entre empresas globalmente. Outro fator que tem influenciado e está totalmente atrelado à competição são os impactos estratégicos das ações em suprimentos. Estas ações impactam significantemente e diretamente sobre a lucratividade das empresas. Em geral, para empresas industriais, os dispêndios com contratações e compras de insumos e serviços representam por volta de 50% da receita líquida. Dessa forma, os ganhos marginais sobre estes montantes são revertidos diretamente nos resultados dos negócios. Além disso, a possibilidade de criar alianças estratégicas com os fornecedores, de desenvolver em conjunto produtos e serviços, entre outros, podem auxiliar as empresas a um salto estratégico. Um estudo realizado pela Aberdeen Group nos EUA mostrou que as empresas de ponta que têm aplicado os conceitos de Strategic Sourcing na gestão de suprimentos têm conseguido, em média, 14,4% de redução no custo total em suas famílias de fornecimento. Podemos perceber por aí o impacto nas margens, lucratividade e competitividade nas empresas. O processo evolutivo das técnicas e ferramentas de Strategic Sourcing Anos 60 Até e durante os anos 60 as empresas concentravam-se muito em atender às demandas dos países ricos de forma localizada e à sua crescente classe média que se desenvolveu em um ambiente razoavelmente estável economicamente no pós-guerra. Os mercados ainda eram comparativamente fechados e protegidos, fruto em parte da divisão global nos blocos capitalista e socialista. Assim, uma das prioridades das empresas era desen- volver produtos e serviços que respondessem às demandas e exigências crescentes dos consumidores e ao desenvolvimento, ainda prematuro, da competição. Não é à toa que boa parte das ferramentas atuais de gestão de marketing ou mesmo de planejamento estratégico empresarial tenham iniciado nesta época: mento. O Brasil, com suas particularidades, não foi diferente nesta época. O ambiente político e físico fechados pelo regime militar garantiam, por um lado, um mercado menos competitivo às empresas cujo principal objetivo era vender, sem se preocupar tanto com a inovação ou os custos. As margens eram garantidas, como comentamos, pela baixa competição nos mercados e sua conseqüente baixa produtividade empresarial. Assim, funções ligadas à operação, suprimentos, por exemplo, eram deixadas em segundo plano. Cabia a elas entregar os produtos e serviços e gerar o mínimo de problemas possível. Visão simplista, porém bastante consistente com o contexto daquela época. Anos 70 e 80 Já na década de 70 as coisas começaram a mudar: as crises do petróleo (em 1973 e 1979) auferiram incrementos significativos e rápidos nos custos das empresas e, principalmente, no bolso do consumidor. Isso gerou um desequilíbrio nos mecanismos econômicos e, particularmente, na indústria automobilística. As montadoras japonesas, econômicos e confiáveis no mercado americano e tiveram um sucesso enorme. Boa parte dos motivos que levaram ao desenvolvimento de produtos deste tipo e com as características de sucesso (baratos e confiáveis) se deve ao formato do relacionamento das montadoras e seus fornecedores, de forma integrada e com estes fornecedores assumindo responsabilidades nos processos de inovação e entrega além das tradicionais relações comercias de compra e venda. Levou um tempo para as empresas no ocidente compreenderem efetivamente este formato de se fazer negócios. Formato este que deu muito certo no Japão pelo seu contexto político e econômico, a organização dos conglomerados (zaibatsu), e as empresas-satélites formando relações estreitas entre vários níveis das cadeias produtivas (Keiretsu). Muito dos aspectos processuais, organizacionais e metodológicos das empresas japonesas foram incorporadas nas empresas ocidentais. A partir do final da década de 80, as montadoras ocidentais já apresentavam níveis de produtividade semelhantes às japonesas. O ponto que nos toca é que este episódio marcou uma nova fase nas empresas no mundo ocidental em como fazer negócios, a importância das operações no sucesso das empresas e, particularmente, a importância do relacionamento com a cadeia de fornecedores como elemento estratégico das empresas. Empresas de setores eletroeletrônicos e equipamentos passaram a desenvolver formas de estruturar seus processos de relacionamento com fornecedores. A Motorola, por exemplo, foi pioneira nesta questão. Outro exemplo: a empresa Otis, fabricante mundial de elevadores e escadas rolantes disseminou a prática da gestão de famílias de fornecimento com base em times multidisciplinares (commodity teams). O final dos anos 80 também foi marcado pela queda do muro de Berlim e a entrada dos processos neoliberais de privatização nos países. Como conseqüência prática disso para as empresas, ocorreu a abertura de mercados internacionais e a diminuição de facilitação legal e logística entre países: a Globalização. No Brasil, o fenômeno também se verificou a partir do governo Collor, no início dos anos 90, com a abertura às impor- 77

3 tações e posteriormente nos governos Itamar Franco e FHC com o processo de privatização. As empresas tiveram um choque e precisaram se adaptar a uma nova realidade econômica. Foram necessários muitos ajustes estruturais nas empresas acostumadas por décadas a um nível menor de competição. Por outro lado, oportunidades também apareceram: novos mercados para exportação e novas fontes de fornecimento no âmbito global (global sourcing). Este foi um fator que incentivou as empresas a se preocuparem muito mais com seus suprimentos. Anos 90 e 2000 Ainda no final dos anos 80, houve um advento que trouxe novas formas de gestão às empresas: a reengenharia. Esta ferramenta também tem suas origens nas técnicas japonesas, as quais buscam focalizar os esforços na melhoria de forma contínua, nos processos de trabalho, atuando nas variáveis que afetam tais processos e, assim, garantindo resultados melhores e sustentáveis. Esta é uma abordagem diferente do paradigma de gestão empresarial vigente até então, que procurava centralizar esforços no planejamento, alocação de recursos e utilização de mecanismos de controle de resultados. Isso é focalizar no quê em vez do como. Independentemente de preferências ou costumes, o fato é que a reengenharia assolou as empresas. Acadêmicos e consultores como Rummler, Brache e Michael Hammer foram muito requisitados. Quase todas as empresas passaram por revisão de seus processos, enxugando ineficiências. Houveram excessos também: em muitos casos, a revisão de processos representou redução de custos e mais especificamente corte de pessoal. O que fica de concreto para nós nesta história toda é que a preocupação sobre os processos empresariais se tornou básica nas empresas. Especificamente para a gestão de suprimentos houve também um grande impacto: organizar adequadamente os processos de inovação e logísticos entre empresas e sua cadeia de fornecedores, os processos internos de compras, entre outros. Estes ganhos processuais tomaram ainda mais corpo posteriormente com os avanços da tecnologia da informação. A partir de meados dos anos 90, o desenvolvimento de soluções da tecnologia de informação passou a ser incorporado na gestão de suprimentos. Particularmente ferramentas explorando o boom da internet. Uma das empresas pioneiras nesta área foi a americana Freemarkets, que em 1995 lançou-se ao mercado oferecendo o então inovador serviço de leilões reversos para compras de insumos, partes e peças para grandes empresas. Curiosamente, o fundador desta empresa, Glen Meakem, anteriormente um executivo da General Electric havia apresentado a idéia de construir um novo negócio dentro da GE para compras baseada no leilão reverso. Jack Welch, então CEO da empresa, vetou o projeto. Glen Meakem saiu da GE e fundou a Freemarkets. Em 2004, a Freemarkets foi comprada pela empresa Ariba. Outra corrente muito forte na tecnologia foram os sistemas integrados empresariais, os ERPs. Estes sistemas passaram a integrar os processos internos das empresas otimizando recursos e aumentando a produtividade das operações. Sem dúvida, trouxeram também muitos benefícios à gestão de suprimentos dentro dos módulos de gestão de materiais e interfaces com outros módulos. Quais as questões atuais Podemos considerar que a gestão estratégica de suprimentos (Strategic Sourcing) hoje é uma soma de diferentes elementos de gestão. Envolve as ferramentas, processos e aprendizados oriundos do passado, como mencionamos anteriormente, mas, ao nosso entender, também tem a abordagem holística em sua concepção. Aqui vale um parêntesis: existem dúvidas quanto à nomenclatura e abrangência laciona com Logística? Ou também é a mesma coisa? O que nos parece ser relevante, no entanto, é ter uma base consistente nas premissas a partir das quais definimos o escopo da questão e aí sim trabalhar a abordagem mais conveniente. Dessa forma, produtivas associadas a necessidades e tendências de mercado. Já a logística envolve questões relacionadas aos trâmites do planejamento e à operação das movimentações físicas de produtos e insumos. O Strategic Sourcing trata de forma ampla a questão da aquisição de produtos e serviços, envolvendo os mecanismos de relacionamento com Chain Management. No entanto, acreditamos que o Strategic Sourcing deve ter uma tratativa individualizada, pois a utilização de técnicas específicas de sua gestão pode trazer benefícios significativos às organizações. Como mencionamos anteriormente, quase 50% do volume financeiro transacionado pelas empresas industriais se refere a materiais comprados e serviços contratados. Assim, os benefícios marginais das ações nos processos de compra são significativos. De nossas pesquisas e experiência consultiva, verificamos que muitas empresas têm focalizado a atenção em projetos relacionados a compra (e contratação), pois entenderam que eram as ações que poderiam trazer os maiores resultados dentre todas as áreas da organização. Strategic Sourcing deve ter tratativa individualizada dada, entre outras, sua importância estratégica e o potencial de gerar benefícios econômicos significativos. 78

4 "SUJHP r 4USBUFHJD 4PVSDJOH Após o parêntesis, o Strategic Sourcing, ao nosso ver, é uma tratativa holística. Assim envolve vários aspectos interligados de forma sistêmica. Didaticamente podemos considerar algumas dimensões: estratégica, processual, tecnológica e humana. Dimensão estratégica O aspecto básico é de que o plano diretor para as estratégias de suprimentos deve estar alinhado às estratégias globais do negócio. Um exemplo de nossa experiência no final dos anos 90: uma grande empresa nacional de engenharia e construção optou naquele momento por reestruturar-se orientando seus esforços para o desenvolvimento de soluções tecnológicas e a gestão de projetos, relegando seu passado de grande construtor. No entanto, para esse novo modelo, seria necessário desenvolver parcerias tecnológicas uma vez que o desenvolvimento in-house seria custoso e incerto. Dessa forma, a empresa redefiniu toda sua gestão de fornecedores, estruturando processos e estruturas organizacionais que privilegiassem a construção de parcerias. As estratégias específicas de suprimentos devem partir da premissa que diferentes famílias de insumos e serviços requerem diferentes estratégias. Parece óbvio, mas nem sempre temos visto esta aplicação. Os diferentes mercados fornecedores apresentam diferentes ambientes competitivos, níveis de maturação, margens, entre outros. Não é á toa que as empresas de ponta que adotam o Strategic Sourcing mapeiam estruturalmente seus mercados fornecedores mais importantes, utilizando ferramentas como análise de forças e cadeia de valores de Porter. Por outro lado, o nível de interesse das empresas com relação aos mercados fornecedores também é variado, dependendo da importância estratégica daquela família, volume de negócios transacionado entre outros. Ao final do dia, no nosso entender, estratégias de fornecimento são um conjunto de ações de curto, médio e longo prazos associadas ao tempo de maturação das ações e a necessidade, ou não, de construção e maturação dos relacionamentos com estes mercados fornecedores, conforme mostra o quadro ilustrativo, na figura 1. Outro aspecto que se insere à questão estratégica é a implementação do Strategic Sourcing e as adaptações culturais necessárias. Não existe um modelo único para implementação porque a cultura empresarial é particular de cada empresa. Assim exige flexibilidade e sensibilidade na lide-

5 (leia-se desenvolvimento de novas fontes de fornecimento, Global Sourcing, parcerias) entregando as atividades processuais e operacionais a terceiros. Dimensão humana Dimensão processual e tecnológica Figura 1. Possíveis estratégias de fornecimento. Fonte: Atman Consultoria Empresarial. rança de implementação. Alguns exemplos de nossa experiência: uma grande empresa de Agrobusiness localizada no interior do Estado de São Paulo optou por implementar o Strategic Sourcing alinhando todas as lideranças da empresa, realizando workshops, treinamentos e comunicando a iniciativa em seu início de implementação. Já outra empresa também de grande porte do setor de embalagens e também localizada no interior paulista optou por fazer a implementação de forma gradual, trazendo benefícios de curto prazo gerados pelo próprio grupo de suprimentos e a partir daí evoluir para um modelo maior envolvendo outras áreas. Podemos reparar que são modelos de implementação distintos quanto à comunicação e envolvimento da organização, mas coerentes com a cultura de cada empresa. Atualmente, a gestão de processos em compras está intimamente ligada aos avanços da tecnologia da informação, a utilização, ou não, de sistemas de e-procurement, ferramentas que automatizam os aspectos operacionais e processuais (e-rfis, e-rfps, spend fornecimento (leilões, marketplaces etc.). Novos features e aplicações surgem pelas empresas provedoras destes serviços, mas ainda sem um consenso. Acreditamos que ainda vá passar por um processo de consolidação destes mercados particularmente porque os ganhos reais para as empresas só se mostrarão com a elevação de escala. Plataformas, como Ariba, são robustas, mas requerem maior investimento e acabam sendo viabilizadas para grandes empresas. Isso envolve a diluição dos custos fixos nos investimentos da tecnologia e também o aumento do poder de barganha com fornecedores, por exemplo, quando as empresas passam a comprar por meio dos leilões reversos ou dos acordos de compras das empresas prestadoras de serviço. Toda esta dinâmica abre espaço para posicionamentos mercadológicos, nichos, novas tecnologias, novos serviços agregados, exploração de middle market, entre outros. Outro aspecto relacionado a isso é a terceirização. Muitas funções relativas a suprimentos passam por avaliação de se fazer dentro ou fora de casa. Também é uma questão controversa. As empresas que se mostraram satisfeitas com a terceirização foram aquelas que buscavam soluções para seus negócios e construção de relacionamento de longo prazo sem mirar exclusivamente em reduções de custos processuais. Em muitos casos, a terceirização é utilizada para dar foco estratégico aos profissionais da área de suprimentos Os recursos humanos que atuam em suprimentos hoje em dia são bem capacitados e preparados. Para a gestão adequada de suprimentos, é necessário entender da estrutura competitiva dos mercados fornecedores, desenvolver modelos de negócio e análises econômico-financeiras e transitar facilmente em ambientes tecnológicos. Além disso, necessita-se ter habilidades comerciais e negociais para tratar com os fornecedores, e de liderança para gerir times multidisciplinares. Também é necessário ter conhecimento de algumas línguas e culturas diferentes. O reconhecimento da função também tem ocorrido. Já é possível encontrar a liderança de suprimentos (CPO Chief Procurement Officer) reportando diretamente à presidência das empresas. Na realidade, isso ainda é emergente no Brasil, mas já bastante comum, por exemplo, nos EUA. Os modelos de estrutura organizacional obviamente variam conforme a empresa, mas um modelo bastante usual tem sido o matricial com vertente destinada ao atendimento das necessidades locais ou específicas de uma determinada família de fornecimento e outra vertente, com seus vários níveis de agregação vertical orientados para centralização, buscando ganhos de escala em acordos comerciais e disseminação de práticas e processos por meio da organização. O que vem por aí Inteligência em compras Como mencionado anteriormente, muitos esforços foram e têm sido realiza- 80

6 dos no sentido de estruturar os processos internos e externos à organização por meio dos ERPs, sistemas de e-procurement entre outros. De certa maneira, isso significa procurar fixar relações estabelecendo processos, procedimentos, contratos e acordos comerciais. No entanto, outros aspectos alheios à vontade e à preparação ocorrem. Por exemplo: oscilações nos preços das commodities, mudanças regulamentares e fiscais dentro e entre países, movimentos competitivos. Desta forma, muitas empresas têm se preparado estruturando processos que procurem informações e pistas para auxiliar na tomada de decisão de forma antecipatória. Por exemplo: o adiantamento no firmamento de um contrato de compra de um insumo negociado em bolsa, desenvolvimento de um novo fornecedor na China antes que nossos concorrentes o façam. O exposto anteriormente, na realidade, é a aplicação prática nos processos de aquisição dos mesmos conceitos de inteligência competitiva aplicados há décadas para a avaliação de competidores e de tendências mercadológicas. Da mesma forma que se avalia proativamente, antes que os fatos aconteçam e seja necessário atuar de forma remediadora, os concorrentes e mercados consumidores ou downstream, podemos também avaliar os mercados fornecedores (upstream) e seus movimentos. Empresas que são impactadas de forma significativa por commodities têm utilizado estes conceitos há anos. Por exemplo: Braskem no setor químicos, Gerdau no setor siderúrgico e Alcoa no setor de mineração/alumínio. Outro aspecto a salientar são os modelos de custo. Ferramentas que auxiliam a trabalhar as famílias de fornecimento de acordo com as características dos mercados fornecedores e dos insumos em si. Gestão do risco De forma similar ao exposto no item anterior, por um lado a globalização traz inúmeras oportunidades para as empresas, mas ao mesmo tempo muitas incertezas e riscos para a gestão. Por exemplo: risco de exposição financeira com os fornecedores, risco operacional na falta de insumos decorrentes de problemas nos processos logísticos ou mesmo dos fornecedores, riscos ambientais e sociais. O lado positivo é que a sociedade está cada vez mais consciente da problemática social e ambiental cobrando das autoridades o cumprimento de regras cada vez mais severas. Pelo lado das empresas, processos de controle, mecanismos e práticas têm sido e serão cada vez mais necessários para a minimização dos riscos de exposição associados a estes temas. Um tema emergente neste contexto é a gestão de contratos das empresas. A exposição e os riscos associados aos contratos mal administrados (Sox, por Otimização das cadeias produtivas Este tema é bastante debatido, mas ainda nos parece ser realmente adequado. Cada vez mais a competição não tem limites. A busca por novos patamares de vantagens competitivas (não tão duradouras ultimamente) não alcança mais as empresas, mas sim cadeias produtivas inteiras. De nada vale ter uma empresa que produz um determinado insumo químico de alta qualidade e produtividade se o produto final, um cosmético, por exemplo, é de baixa qualidade ou não tem logística confiável etc. Assim, deve-se buscar a otimização da cadeia produtiva como um todo, avaliando e reduzindo gargalos, buscando agregar valor. Não é uma tarefa simples na medida em que diferentes interesses e agendas estarão envolvidas. Na prática, o que se verifica até agora é que setores com níveis de agregação e dependência mútua grandes trabalham desta forma. Por exemplo: petroquímicos, automobilístico e eletroeletrônico. Sendo que normalmente o maior componente da cadeia alavanca os processos, isso é, os grandes puxam os demais. Considerações finais Fica bastante evidente a importância da gestão estratégica de suprimentos para o contexto atual e futuro dos negócios. O Strategic Sourcing está plenamente relacionado às mudanças e à volatilidade dos mercados, sejam eles consumidores ou fornecedores, na medida em que procura estruturar relacionamentos com a cadeia de fornecedores de acordo com as características competitivas destes mercados e com as estratégias de negócio da empresa. Este conceito tem evoluído ao longo das últimas décadas, assimilando técnicas e ferramentas variadas. No futuro, como mostramos, provavelmente o Strategic Sourcing irá trabalhar aspectos além dos limites físicos e de controle das empresas como a gestão do risco, a inteligência, entre outros. Talvez justamente por ter este caráter fluido e adaptativo poucos estudos teóricos e acadêmicos tenham sido realizados até agora. : : Referências ambiente de negócios, Atman Consultoria Empresarial,