NEGÓCIOS INTERNACIONAIS: O CASO DE UMA BORN GLOBAL DO SETOR DE SOFTWARE

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1 NEGÓCIOS INTERNACIONAIS: O CASO DE UMA BORN GLOBAL DO SETOR DE SOFTWARE OHANA TRAJANO BARBOSA ( ohanatrajano@hotmail.com ) UFPE - UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO VINICIUS FARIAS MOREIRA ( viniciusfmoreira@yahoo.com.br ) UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE Resumo Esse trabalho está alinhado aos crescentes estudos sobre internacionalização. A curiosidade empreendida foi a de descrever as operações da Light Infocon Tecnologia S/A no contexto internacional. Para isso, foi desenvolvido um estudo de caso qualitativo e descritivo, cuja coleta de dados ocorreu principalmente por meio de entrevistas semiestruradas. Os resultados apontam que a forma de ingresso no mercado internacional adotada pela empresa ocorre por meio de exportações com o estabelecimento de parcerias, e o aspecto determinante para sua atuação no contexto internacional se deu em função do diferencial dos seus produtos. Palavras-Chave: Internacionalização; Light Infocon; Born Global. Introdução O atual contexto empresarial é cada vez mais favorável ao deslocamento das organizações para mercados estrangeiros, que, seduzidas por novas oportunidades de crescimento, buscam alçar maiores voos. Porém, atuar ou se firmar no mercado internacional são atividades que exigem das empresas uma atenção especial no que tange às particularidades de cada país, às formas de ingresso escolhida, bem como o entendimento acerca das características do novo mercado consumidor. Assim sendo, a internacionalização é uma tendência das empresas ampliarem sua atuação para uma dimensão internacional. Essa atuação deve ocorrer de forma sistemática e proveitosa, e pode envolver atividades de abastecimento, fabricação, comercialização, ou a condução de outros tipos de atividades com valor agregado em escala internacional (CAVUSGIL, KNIGHT e RIESENBERGER, 2010). Dentre as formas de atuação internacional, Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) destacam: a exportação de produtos, participação em acordos de licenciamento, formação de alianças estratégicas por meio de joint ventures com parceiros internacionais, ou estabelecimento de uma nova subsidiária. Entretanto, independente da forma escolhida para ingressar no ambiente internacional, as empresas devem entender que existem diferenças entre o mercado consumidor local e o estrangeiro, como também, atender as necessidades e buscar a satisfação do novo mercado consumidor. Normalmente, a internacionalização é um processo lento e gradual, salvo, quando se trata de empresas born global, ou seja, empresas que iniciam suas atividades de internacionalização de forma precoce, podendo exportar seus produtos desde a sua fundação ou pouco depois dela.

2 Por ser um fenômeno relativamente recente, de acordo com Dib (2008), não existe na literatura uma definição operacional e precisa do que de fato seja uma born global, além de existir uma falta de consenso quanto à definição do tempo decorrido entre a data de fundação da empresa e o início das atividades no exterior, bem como a porcentagem de faturamento que é proveniente das atividades realizadas no mercado estrangeiro. Para efeito deste trabalho, no que se refere ao tempo de início das atividades internacionais das born globals, adota-se a definição do referido autor, que considera uma empresa born global aquela que realizou negócios, em pelo menos um mercado internacional, num tempo não superior a cinco anos. Nesse sentido, optou-se pelo desenvolvimento de um estudo descritivo, sob a forma de um estudo de caso único realizado na Light Infocon Tecnologia S/A, empresa brasileira de software. A empresa pode ser caracterizada como uma born global desse setor, localizada na cidade de Campina Grande PB, e que tem suas atividades voltadas para o desenvolvimento de ferramentas de banco de dados com recuperação textual, multimídia e produtos correlacionados. Assim sendo, o objetivo deste artigo é descrever as operações da Light Infocon Tecnologia S/A no contexto internacional. A escolha do setor para efeito desta pesquisa foi baseada no estudo de Rialp-Criado et al. (2002), no qual os autores afirmam que uma parcela significativa da literatura sobre born globals apontam que este tipo de empresa estava intensamente presente nos setores de alta tecnologia, que por sua vez sofrem de forma veemente os efeitos da globalização. Por meio dessa ideia, a organização objeto de estudo foi e Light Infocon Tecnologia S/A, empresa brasileira de software, classificada como uma born global deste setor. Por fim, o objetivo traçado leva em consideração que as estratégias empresariais traçadas nos cenários internacionais possivelmente se distinguem das estratégias implantadas no contexto nacional, e que para tanto, é importante que a empresa reconheça os aspectos diferenciadores a fim de maximizar seus ganhos. Negócios Internacionais Uma vez que determinada empresa decida competir internacionalmente, seja por meio do comércio ou através de investimento, é preciso selecionar sua estratégia e escolher um modo de entrada nos mercados internacionais. Na visão de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), um dos principais motivos para a implementação de uma estratégia internacional em detrimento à estratégia voltada para o mercado local, é o potencial que os mercados internacionais têm de gerar novas oportunidades. As estratégias utilizadas pelas empresas visando a expansão internacional se dividem em três categorias: (1) atividades de comércio internacional com base doméstica, como as exportações, o global sourcing, e o countertrade; (2) relações contratuais, como o licenciamento e franquias e (3) atividades comerciais baseadas em participação acionária ou propriedade, como o investimento direto estrangeiro (IDE) ou iniciativas colaborativas internacionais (CAVUSGIL, KNIGHT e RIESENBERGER, 2010). A primeira categoria, comércio internacional com base doméstica, envolve as atividades de exportação, que de acordo com Cobra (2003) referem-se ao primeiro estágio para as empresas perseguirem as oportunidades do mercado estrangeiro. Trata-se de uma estratégia no qual uma empresa produz bens e serviços e consequentemente os comercializa em outros países (CAVUSGIL, KNIGHT e RIESENBERGER, 2010). Ainda nessa categoria e sob a perspectiva dos referidos autores, a contrapartida das atividades de exportação é a importação, também conhecida com global sourcing, aquisições globais ou compras globais. Consiste na compra por parte de uma empresa de bens e serviços do exterior que serão comercializados no mercado doméstico, empresas que atuam dessa

3 forma são denominadas importadoras. E, por fim o countertrade que consiste no pagamento por meio de bens, ou seja, é uma transação internacional que ao invés de uma empresa receber dinheiro como forma de pagamento dos produtos exportados, a empresa recebe outros produtos ou commodities (CAVUSGIL, KNIGHT e RIESENBERGER, 2010). Na segunda categoria que envolve as relações contratuais, tem-se o licenciamento e as franquias. O licenciamento, conforme Spers et al. (2008), é um contrato que permite uma empresa estrangeira produzir e vender seus produtos dentro do mercado internacional, dando a ela acesso a tecnologias, marcas ou know-how, em troca do pagamento de uma taxa. E as franquias, de acordo com Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010), é uma forma avançada de licenciamento, no qual o detentor da marca (franqueador) permite que um empresário (franqueado) utilize um sistema de negócios completo seja ele de bens ou serviços, em troca de uma compensação ao franqueador sob a forma de royalties. E, por fim, tem-se a terceira categoria, que engloba as atividades de investimento direto estrangeiro (IDE) ou as iniciativas colaborativas internacional. Conforme Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010), o investimento direto estrangeiro representa a estratégia de internacionalização mais forte e com alto grau de comprometimento de recursos, uma vez que uma empresa estabelece uma presença física no país, através da construção ou compra de instalações fabris, filiais, escritórios de vendas, entre outras. Ainda de acordo com estes autores, os investimentos diretos estrangeiros podem ser classificados segundo a forma (investimentos greenfield, fusões e aquisições), natureza da propriedade (total ou parcial) e o nível de integração (horizontal e vertical). No que se refere à forma, o investimento direto estrangeiro pode ser do tipo, greenfield, ou seja, quando uma empresa constrói uma nova fábrica ou instalação administrativa ou de marketing, ao invés de comprar instalações já existentes. Também pode ser uma aquisição, um tipo de investimento direto que implica na compra de uma empresa já existente, e por fim pode ser através de uma fusão, que representa a união entre duas empresas de tamanho similar que optam por integrar suas operações (CAVUSGIL, KNIGHT e RIESENBERGER 2010). Quanto à natureza da propriedade, uma empresa pode escolher o grau de controle que deseja manter no novo empreendimento, podendo este ser parcial ou total. Esta escolha está diretamente relacionada com a extensão do envolvimento financeiro da empresa com o novo empreendimento. Desse modo, a empresa pode optar pelo investimento direto integral, no qual o investidor é detentor de todos os ativos da empresa no novo país, ou seja, ele assume o negócio em sua totalidade. Ou, pode optar pela propriedade parcial de uma empresa já existente, no qual esta transação é denominada participação acionária, como por exemplo, as joint-ventures, que é um investimento acionário no exterior, mas em parceria com outra empresa (CAVUSGIL, KNIGHT e RIESENBERGER 2010). Ou autores ainda ressaltam que em se tratando de parcerias, a empresa deve oferecer capacitações aos parceiros, e ser capaz de transferir know-how gerencial e técnico ao longo do tempo. E por fim, tem-se a classificação quanto ao nível de integração, podendo esta ser vertical ou horizontal. Conforme os referidos autores, na integração vertical, a empresa assume ou pretende assumir várias etapas da cadeia de valor para produzir, vender e entregar um produto ou serviço. Esta integração pode ser para frente ou para trás. Na integração vertical para frente, e empresa investe em etapas anteriores da cadeia de valor, como marketing e vendas, já na integração vertical para trás, a empresa adquire a capacidade de fornecer insumos para seus processos de produção no mercado internacional ou nacional. No que diz respeito a integração horizontal esta consiste em uma empresa possuir ou pretender possuir outra empresa cuja atividade seja idêntica, ou seja, pertencente a uma etapa específica da cadeia de valor.

4 Finalmente, a outra categoria das atividades comerciais além do investimento direto estrangeiro explicado anteriormente, são as atividades colaborativas internacionais, que, de acordo com Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010), também podem ser conhecidas como parcerias internacionais ou alianças estratégicas internacionais. Nessa categoria existem dois tipos de empreendimentos colaborativos, que são as joint-ventures com participação acionária, e os investimentos não acionários baseados em projetos. De acordo com Spers et al. (2008), as joint-ventures correspondem a uma cooperação entre duas empresas que repartem um empreendimento conjunto, ou seja, uma terceira empresa, sendo esta juridicamente independente. Na visão de Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010), as joint-ventures com participação acionária são formas tradicionais de colaboração entre empresa e normalmente são propostas quando uma das empresas não dispõem de todos os recursos para explorar uma oportunidade. Vale ressaltar que nesse tipo de aliança estratégica as empresas compartilham recursos e capacitações, na busca por desenvolver uma vantagem competitiva (HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2011). Ainda conforme Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010), no que diz respeito ao investimento não acionário baseado em projeto, este corresponde a uma forma de colaboração na qual os parceiros desenvolvem um projeto, não sendo preciso criar uma nova empresa. Nesta categoria têm-se os consórcios e os acordos de interlicenciamento. Os consórcios são baseados em um projeto de grande escala com múltiplos parceiros, no qual um contrato delineia todos os direitos e deveres de cada um. Os consórcios são comuns em setores que buscam a inovação, e onde o desenvolvimento de um novo produto requer altos custos e múltiplos conhecimentos. Já os acordos de interlicenciamento são definidos como sendo: um investimento não acionário, baseado em um projeto, no qual um parceiro tem acesso à tecnologia licenciada desenvolvida pelo outro em condições preferenciais. O acordo pressupõe que cada parceiro tem ou espera ter algo que possa licenciar (CAVUSGIL, KNIGHT e RIESENBERGER, 2010, p. 323). Diante de todo esse contexto, ao desejar atuar em mercados estrangeiros, a empresa deve estar atenta aos vários detalhes pertencentes ao país no qual deseja ingressar, avaliar as oportunidades de mercado mais atrativas, e o preparo da empresa para explorar tais oportunidades. Tudo isto deve ser realizado, independentemente da maneira escolhida para o ingresso no mercado estrangeiro, as quais foram descritas anteriormente. Exportação como forma de ingresso no mercado internacional Uma vez que determinada empresa decide competir internacionalmente, é preciso selecionar sua estratégia e escolher um modo de entrada nos mercados internacionais. Nesta seção é enfatizada a exportação como forma de ingresso uma vez que é o modo característico das empresas born globals. Conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), um dos principais motivos para a implementação de uma estratégia internacional em detrimento à estratégia voltada para o mercado local, é o potencial que os mercados internacionais têm de gerar novas oportunidades. A globalização também exerce influências positivas, pois facilita o deslocamento de empresas que desejam ingressar no mercado internacional. Nesta mesma linha, Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010), afirmam que o desaparecimento das barreiras comerciais e a facilidade com que as transações internacionais ocorrem contribuem para a conformação de um mercado unificado. O autor ressalta que devido aos avanços tecnológicos as empresas encontram-se mais preparadas para realizar atividades de marketing e de compras em escala global. Uma das primeiras tentativas de ingresso no mercado internacional, segundo Churchill e Peter (2000) é através da exportação, uma vez que oferece menos riscos e pouca mudança na forma de gestão da empresa. De acordo com os autores, a atividade de exportação envolve

5 a produção no país de origem da organização e, depois, o transporte dos produtos para outro país, com a finalidade de vendê-los. Para Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010), a atividade de exportação é tida como uma estratégia de entrada na qual acontecem fluxos internos e externos que conformam o comércio global. Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), ressaltam algumas desvantagens decorrentes das exportações como os altos custos de transporte e tarifas aplicadas às mercadorias que serão comercializadas. Já algumas vantagens oferecidas às empresas que utilizam a exportação como estratégia de internacionalização são mencionadas por Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010), entre elas pode-se citar: o aumento do volume de vendas; diversificação e aumento do número de clientes, o que diminui a dependência dos mercados domésticos; aumento de economias de escala, o que reduz o custo por unidade do produto; minimização do risco e maximização da flexibilidade, uma vez que a empresa não precisa de elevados custos para exportar e se as circunstâncias não forem favoráveis, a empresa pode se retirar interromper suas atividades de exportação; entre outras vantagens. As atividades de exportação podem ser classificas em indireta e direta, tanto na visão de Kotler e Keller (2006), de Churchill e Peter (2000) e Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010). Segundo estes autores, a exportação indireta ocorre quando um profissional de marketing utiliza um intermediário para exportar os produtos da empresa. Um intermediário pode ser representado por uma empresa que compra os produtos em país e os revende em outro, ou por um agente de exportação, que não compra o produto, mas é responsável pelas vendas em outro país. No que se refere à exportação direta, esta pode ocorrer através do departamento ou divisão interna de exportação, filial ou subsidiária de vendas no exterior, representantes de vendas de exportação que viajam para o exterior, agentes ou distribuidores estabelecidos no exterior (KOTLER e KELLER, 2006). Pode parecer simples, mas para uma empresa voltar suas atividades para o mercado externo por meio da exportação, ela deve antes de tudo se organizar, tanto no país de origem como no mercado-alvo. De acordo com Keegan (2005),, a organização do país-sede engloba a organização interna de exportação, no qual a própria empresa lida com as questões da atividade de exportação e atribui as responsabilidades a um funcionário em sua descrição de cargos, ou a uma organização externa independente, caso as empresas optem por atribuir as responsabilidades do marketing e promoção a empresas que oferecem serviços de exportação. Por outro lado, conforme o referido autor, a empresa pode optar pela organização no mercado-alvo, ou seja, quando ela distribui seus produtos no mercado externo, e deve decidir, portanto, se essa distribuição será por meio de representação direta, realizada por funcionários que pode vender o produto para atacadistas ou varejistas; representação independente, que consiste na utilização de um distribuidor independente, ou ainda através do marketing de carona, quando a distribuição de um produto é realizada no canal de distribuição de outro produto. Semelhante ao proposto por Keegan, os autores Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010) acreditam que as organizações devem se organizar para que suas expectativas sejam superadas quando iniciarem as atividades de exportação. Para tanto, Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010) propõem quatro etapas envolvidas no processo de exportação sendo estas: 1) avaliar as oportunidades do mercado global, 2) organizar-se para exportar, 3) adquirir habilidades e competências necessárias, e 4) implementar uma estratégia de exportações. Na primeira etapa, os referidos autores consideram que é importante a empresa analisar seu preparo para a internacionalização, bem como identificar os mercados mais atraentes, distribuidores apropriados. A etapa dois envolve decisões acerca do grau de envolvimento da empresa nas atividades de exportação, estabelecem quais recursos serão comprometidos com esta atividade e com quais intermediários internos e externos a empresa irá contratar. No que se refere à etapa três, várias habilidades podem ser requeridas das

6 empresas que desejam atuar internacionalmente, como aprender novos idiomas, saber lidar com as diferenças de culturas, novos canais de distribuição, leis, contratos, entre outros. Por fim, a etapa quatro envolve as decisões sobre a adaptação ou padronização dos elementos fundamentais do programa de marketing - produto, preço, praça e propaganda. Minervini (2005) aponta as barreiras à internacionalização enfrentadas por parte da empresa e país exportador, como também da empresa e país importador. No que tange a empresa exportadora, as principais barreiras são: a falta de experiências com atividades de exportação e de uma estrutura interna profissional adequada para gerenciar o processo de internacionalização. O país exportador pode apresentar dificuldades à exportação, no que se refere ao excesso de regulamentações e políticas cambiais, custos financeiros elevados ou até mesmo economia instável. Por parte do importador pode existir a falta de profissionalismo e de estrutura. Porém, as maiores dificuldades enfrentadas pelas empresas exportadoras, dizem respeito às características e diferenças encontradas no país importador, como as diferenças culturais; os impostos de importação; distância geográfica, implicando em elevados custos de transporte; política cambial; concorrência local, entre outros. Por outro lado, as atividades de exportação proporcionam diversas vantagens para empresas, como a experiência com outras realidades, concorrência, cultura, o que corrobora para torná-las mais competitivas e representativas no mercado. A exportação permite que as empresas utilizem de forma proveitosa suas instalações, melhore sua imagem, prolongue o ciclo de vida de seus produtos, obtenha preços mais rentáveis, além de permitir o maior desenvolvimento da empresa (MINERVINI, 2005). Na seção seguinte, será descrita de forma sucinta, as principais características inerentes ao fenômeno born globals. Born Globals O fenômeno born global, também pode ser conhecido como novos empreendimentos internacionais, start-ups globais, exportadores inatos ou exportadores instantâneos (ROCHA et al, 2010). Para efeito deste estudo, optou-se pela utilização do termo born global. Por ser um fenômeno relativamente recente, de acordo com Dib (2008), não existe na literatura uma definição operacional e precisa do que de fato seja uma born global, além de existir uma falta de consenso quanto à definição do tempo decorrido entre a data de fundação da empresa e o início das atividades no exterior, bem como a porcentagem de faturamento que é proveniente das atividades realizadas no mercado estrangeiro. Para efeito deste trabalho, no que se refere ao tempo de início das atividades internacionais das born globals, adota-se a definição do referido autor, que considera uma empresa born global aquela que realizou negócios, em pelo menos um mercado internacional, num tempo não superior a cinco anos. As empresas born globals, de acordo com Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010), são definidas como empresas que se internacionalizam desde a sua fundação, ou logo após este momento, e ressaltam que este fenômeno vem se tornando cada vez mais presente no mundo inteiro, sendo bastante presente em pequenas e médias empresas (PMEs), nas quais a internacionalização normalmente ocorre por meio da exportação. A disseminação das born global é uma tendência estimulante, porque demonstra que qualquer empresa, independente de porte, tempo de vida ou base de recursos, pode participar de modo ativo dos negócios internacionais (CAVUSGIL, KNIGHT e RIESENBERGER, 2010, p.43). No estudo desenvolvido por Dib (2008) o autor apresenta as características do processo de internacionalização de empresas born global, conduzido a partir de uma revisão da literatura que contempla a interpretação de vários autores acerca do tema. Nesse sentido o referido autor, classifica que o processo de internacionalização pode se abordado sob as seguintes características: quanto ao início das atividades internacionais, podendo ser logo

7 após a fundação, após três anos e até oito anos ou mais; relevância das atividades internacionais, nas quais pelos menos 25% das vendas totais devem ser decorrentes das atividades internacionais; o modo de entrada, que tende a ser flexível; o escopo das atividades internacionais, que quanto maior o número de atividades da cadeia de valor coordenada entre diferentes países, mais a empresa se aproxima de ser uma born global; abrangência geográfica, que quanto maior em relação ao número de países mais born global a empresa seria; motivações para internacionalização, que estão ligadas ao desejo de se tornar internacional desde a fundação; e, por fim, tem-se a dispersão geográfica dos clientes no mercado doméstico, em que empresas com atuação nacional teriam maior propensão a se internacionalizar do que empresas que ainda não atuassem em outras regiões do país (DIB, 2008). Diante desse contexto, Dib (2008) ressalta que o único consenso existente por todos os autores citados em seu estudo, diz respeito ao fato das born globals não seguirem um processo de internacionalização lento e gradual, o que difere do padrão pregado pelas teorias tradicionais. Metodologia Nessa seção são indicados os caminhos pretendidos para o direcionamento da operacionalização da pesquisa. Segundo Minayo (1994), a metodologia de um estudo engloba as concepções teóricas que baseiam sua abordagem e o conjunto de técnicas que possibilitam a construção da realidade. De acordo com Gil (2009), o objetivo fundamental de uma pesquisa é buscar respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos metodológicos. Tomando como referência o problema de pesquisa e seus respectivos objetivos, em termos metodológicos, o trabalho pode ser caracterizado como uma investigação qualitativa. Conforme Merriam (1998, p.5), é através da pesquisa qualitativa que se busca entender e explicar o significado do fenômeno social com o mínimo de afastamento possível da situação natural. Em conformidade, Richardson (1999) afirma que uma pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como uma tentativa de compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados. Dentre as possíveis formas de investigação qualitativa, nessa pesquisa fez-se a opção pelo desenvolvimento de um estudo de caso o que, segundo Yin (2010, p. 39), representa uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes. Quanto aos fins, essa pesquisa é classificada como de natureza descritiva, ou seja, apresenta um relato detalhado de um fenômeno social que envolva, por exemplo, sua configuração, estrutura, atividades, mudanças no tempo e relacionamento com outros fenômenos (GODOY, 2006). No caso dessa pesquisa, a intenção principal é a de descrever as operações da Light Infocon Tecnologia S/A no contexto internacional. A escolha do caso ocorreu em função dos seguintes critérios: (1) organização que pertencesse ao setor de software do estado da Paraíba; (2) que fosse uma born global, ou seja, que tivesse iniciado suas atividades de internacionalização de forma precoce, num tempo não superior a cinco anos. Tomando como referência esses critérios, fez-se a opção pelo desenvolvimento de um estudo de caso único na Light Infocon Tecnologia S/A, por esta se destacar no setor de software há mais de 20 anos, sendo uma das poucas empresas brasileiras de Tecnologia da Informação (e talvez a única do Nordeste) que detêm tecnologia 100% nacional.

8 Em relação à seleção dos entrevistados, ou sujeitos da pesquisa, Vergara (2006) os define como sendo as pessoas capazes de fornecer as informações que o pesquisador necessita. Em função da opção pelo desenvolvimento de um estudo de caso qualitativo, registra-se a preferência pela amostra não probabilística, uma vez que não será necessário o uso de cálculos estatísticos nem se objetiva realizar generalizações de caráter estatístico. Nesse sentido, a seleção dos respondentes privilegiou a escolha daqueles sujeitos sociais que tinham informações sobre as principais decisões que envolveram a trajetória de internacionalização, sendo o tipo de amostragem, inicialmente intencional por conveniência. Assim, três foram os entrevistados: o Entrevistado A, presidente do conselho de administração, sócio fundador da empresa, e atualmente, exerce a função de diretor de operações da Light Infocon Tecnologia S/A. É graduado em engenharia eletrônica, possui mestrado em Engenharia Elétrica, e MBA em comércio eletrônico e é o responsável por gerenciar as atividades de vendas da empresa no mercado internacional; a Entrevistada B é graduada em Computação pela Universidade Estadual da Paraíba, atua na empresa há sete anos, exercendo a gerência de atendimento ao cliente; o Entrevistado C atua na empresa desde 2001, possui graduação em Ciências da Computação pela Universidade Federal de Campina Grande, e atualmente ocupa o cargo de analista de sistemas na Light Infocon Tecnologia S/A. A coleta de dados nas pesquisas de estudos de caso qualitativos geralmente envolve três estratégias: a realização de entrevistas, a observação e a análise documental (MERRIAM, 1998, p.137). A combinação das fontes de coleta de dados é recomendada como forma para melhor compreender o fenômeno em análise, na expectativa de aproximar o máximo possível o pesquisador da realidade, mediante a riqueza de informações compartilhadas (PATTON, 2002; MERRIAM, 1998). Nesta pesquisa, a coleta de dados ocorreu durante o mês de Novembro de 2011, primordialmente por meio da realização de entrevistas com um diretor e dois funcionários da empresa. Segundo Vergara (2006), a entrevista é um procedimento no qual se faz perguntas a alguém que, oralmente lhe responde, e sendo por pauta, possui maior profundidade, pois o entrevistador agenda vários pontos para serem explorados com o entrevistado. As entrevistas realizadas nesse estudo foram semiestruturadas, e foram definidas a partir do desenvolvimento de um roteiro contendo 29 questões. Foram no total três entrevistas, com três funcionários da empresa. A duração de cada entrevista foi de acordo com o tempo disponível de cada entrevistado, e com o nível de contribuição individual para a pesquisa, e variou de 35 a 45 minutos. Todas as entrevistas foram gravadas, mediante a aceitação de cada entrevistado, e logo em seguida, devidamente transcritas. Além das entrevistas, utilizou-se a análise de documentos resultantes de pesquisas desenvolvidas na organização por outros pesquisadores, e, por fim, algumas poucas observações realizadas no próprio decorrer das entrevistas, e que permitiram visualizar alguns aspectos de trabalho dos respondentes, a rotina empresarial e a estrutura física da empresa, fazendo conexões com os demais dados adquiridos. Após a coleta de dados, a fase seguinte da pesquisa é a de análise dos dados. De acordo com Gil (2009, p. 156), a análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação. Para efeito deste estudo, a análise dos dados se deu por meio da categorização das informações e a análise de conteúdo. A categorização de informações consiste numa técnica para adequar as respostas dos elementos pesquisados, mediante o seu agrupamento em uma determinada quantidade de categorias (GIL, 2009). Desse modo, a análise tem início a partir dos primeiros dados coletados, de maneira que a construção de categorias comece com a transcrição das primeiras entrevistas, o primeiro conjunto de notas de campo ou os primeiros documentos coletados (MERRIAM, 1998). Nesse sentido, foi realizada uma primeira leitura a

9 fim de organizar as ideias, para, em seguida, analisar os elementos e as regras que as determinam. Apresentação e análise dos resultados A Light Infocon Tecnologia S/A Com matriz em Campina Grande (PB) e filial em Brasília (DF), a Light Infocon foi fundada em 1995 como uma sociedade limitada, e transformada em 1996 em sociedade anônima. A empresa é o resultado da fusão de duas empresas: Infocon Tecnologia Ltda., de Campina Grande, e Light Software Ltda., de Brasília, inicialmente formadas em 1983 e 1990, respectivamente. São mais de 20 anos desenvolvendo tecnologia no Nordeste brasileiro (INFOCON, 2011). Com a fusão, a Light Infocon estabeleceu seu foco no desenvolvimento de ferramentas de banco de dados com recuperação textual, multimídia e produtos correlacionados. O fruto destes esforços, resultou no LightBase, um banco de dados textual multimídia, utilizado para o desenvolvimento rápido de aplicações que necessitem dispor das funcionalidades de recuperação textual (FRT) e de características de multimídia, como som, imagem e vídeo simultaneamente, tendo recebido investimentos da FINEP e do BNDES para seu desenvolvimento (INFOCON, 2011). A Light Infocon é uma das poucas empresas brasileiras de Tecnologia da Informação (e talvez a única do Nordeste) que detêm tecnologia 100% nacional, ou seja, não paga royalties por uso de tecnologia externa. A área de atuação da Light Infocon Tecnologia S/A centra-se, em suma, no desenvolvimento e comercialização de banco de dados textual multimídia, em Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED), soluções de Workflow e Gerenciamento de Conteúdo (Content Management) e, ainda, toda aplicação que demande acesso rápido a grande volume de informações, voltada para o usuário final, seja na Web (Internet e intranets) ou stand alone (MOURA 2007). O principal produto da empresa é o LightBase, software 100% brasileiro, que se encontra no estado da arte da tecnologia. Sua aceitação pelo mercado vem crescendo e, por suas qualidades técnicas e funcionalidade, recebeu dois prêmios concedidos pela Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação, Software e Internet (Assespro) e o Editor s Choice da revista PC-World España (INFOCON, 2011). A empresa continua investindo em P&D e no desenvolvimento de novos produtos. Como exemplo, os softwares GoldenDoc e GoldenTrack, voltados para o segmento de GED Gerência Eletrônica de Documentos, Content Management, WorkFlow e Portais Corporativos e que utilizam o LightBase como plataforma tecnológica (MOURA, 2007). Entre os clientes que usam o software LightBase destacam-se, além da própria Câmara dos Deputados e do Senado Federal, outros órgãos públicos federais, como Policia Federal, Advocacia Geral da União, Procuradoria Geral da Fazenda Nacional, Infraero, Receita Federal e diversos ministérios, órgãos estaduais como DetranPB e Governo da Paraíba, entidades como a Interpol, Incra e Unesco, e empresas do setor privado, como Bradesco, Oxiteno, Hospital Albert Einstein, Natura Cosméticos, Brasil Telecom, Gol Linhas Aéreas Inteligentes e Serasa (INFOCON, 2011). A empresa é fundadora e participante do Consórcio de Exportação de Software PBTech, formado em 2002 por 10 empresas da Paraíba e que conta com apoio da Apex Brasil e do Sebrae-PB. Mas, bem antes disso, já havia trabalho no mercado externo, a exemplo de Austrália, Espanha, Estados Unidos, Portugal e China (MOURA, 2007). A seguir, será apresentado o perfil das pessoas entrevistadas nesse estudo.

10 A internacionalização das operações da Light Infocon As oportunidades oferecidas pelo mercado internacional são algumas das motivações que levam as empresas a atuarem além das fronteiras nacionais. Porém, para se tornarem competitivas, devem estar atentas não somente às diferenças e características desse novo mercado, mas, sobretudo, quando da escolha da forma de ingresso. Desta maneira, com base nos dados coletados, as primeiras tentativas de internacionalização da Light Infocon ocorreram após três anos da sua fundação, como ressalta o diretor de operações da empresa, o entrevistado A, então naquela época a gente usando o network que tínhamos, montamos a primeira operação de exportação, e basicamente fomos para o EUA e Canadá. E depois no ano seguinte para a Europa também. Essa informação corrobora com alguns aspectos teóricos acerca das empresas born globals, o que torna possível a classificação da Light Infocon como uma born global do setor de software do Estado da Paraíba, uma vez que Dib (2008) considera uma empresa born global aquela que realizou negócios em pelo menos um mercado internacional, num tempo não superior a cinco anos. Em relação aos aspectos que foram determinantes para que a Light Infocon optasse pela atuação em mercados internacionais em detrimento do mercado local, o entrevistado A, aponta que: Na realidade a gente tem três coisas, a primeira delas é mercado, a segunda: já que a gente produz produtos de qualidade e de padrão internacional, por que não vender lá fora? Então é questão até de consequência. E a terceira, é uma maneira de você se aprimorar, você participa de eventos, feiras e seminários. Possui clientes lá fora, e você aprende muito com os clientes, então a gente tem uma lógica aqui de sempre escutar os clientes, e quanto mais tempo você tiver pra escutar, melhor, por que o produto fica mais bem aprimorado (Entrevistado A). Na visão do entrevistado B, os aspectos que foram determinantes para a atuação da Light Infocon no mercado internacional, são decorrentes principalmente do diferencial que os produtos possuíam na região Nordeste e em nível nacional, como podem ser verificados, no trecho da entrevista abaixo: Hoje as ferramentas são voltadas para Windows, só que, no início, as nossas ferramentas não eram para Windows e sim para Unix, e existia uma ferramenta que gerenciava o fluxo de informação no Unix, então nessa época não existia outra ferramenta desse tipo no mercado. Então, eu acredito que tenha surgido demanda mesmo de mercado, alguém conheceu essa ferramenta que era produzida aqui, e enxergou essa necessidade de fazer exportação, né? Acredito que tenha sido por demanda de mercado mesmo. Era um produto único e que todo mundo precisava. Nós temos um banco de dados próprio, foi a empresa que desenvolveu, e a empresa produz sistemas com esse banco de dados. É um segmento que a light Infocon é única aqui na região (Entrevistado B). Compartilhando da visão do entrevistado B, o analista de sistemas, entrevistado C, também enfatiza que a qualidade e o diferencial dos produtos fornecidos pela Light Infocon, foram determinantes para que a empresa atuasse em mercados estrangeiros, o que a tornou apta a explorar de maneira eficaz as vantagens e as oportunidades oferecidas por este mercado, como pode ser verificado no trecho de sua entrevista, quando a gente monta suíte (todo nosso aparato de ferramentas juntas, formando uma solução de gerência eletrônica de documentos) o poder de recuperação textual é tamanho que a gente não encontra concorrentes diretos no mercado (ENTREVISTADO C).

11 Enxergando a oportunidade e a capacidade da empresa ingressar no mercado internacional, a forma escolhida pela Light Infocon, para alçar maiores vôos, foi através da exportação de produtos, como destaca o Diretor de Operações, entrevistado A a gente identificou as necessidades lá fora, nós tínhamos contatos e fomos atrás, sempre via parcerias, então identificamos parceiro local, no caso na Califórnia, nos EUA, e montamos a primeira operação de exportação. Além do mercado local, atualmente a Light Infocon atua nos EUA, Canadá, Alemanha, Portugal, Espanha, China e Austrália, exportando seus produtos com o auxílio de parceiros localizados em cada um desses países. Conforme o entrevistado A, por exemplo, o cara vai tentar exportar para um país, e leva um tempão, porque ele está tentando fazer sozinho, então não dá para fazer sozinho. Essa pelo menos é a nossa visão, pra gente, a melhor forma de atuar, é atuar com parceiros. Diante desse contexto, tem-se que as atividades internacionais da empresa são realizadas através de parcerias, e, de acordo com os respondentes, é uma forma apropriada e essencial para que os negócios sejam conduzidos com eficácia no mercado internacional, como pode ser verificado no trecho da entrevista com o entrevistado A: A gente sempre fez isso, sempre via parceiros, porque isso barateia custo, e quem entende melhor do mercado é quem tá nele, ou seja, quem entende mais do mercado brasileiro é uma empresa brasileira. Lá fora é a mesma coisa, quem entende melhor é uma empresa estrangeira. (Entrevistado A). Existem diversas formas de se estabelecer uma parceria, e o que determina a forma de parceria escolhida na Light Infocon, é o país de atuação e o parceiro escolhido. Nesse sentido, existem parceiros da Light Infocon que possuem a capacidade de customizar o produto, conforme a necessidade de cada cliente, e logo após envia o software com as modificações requeridas pelo cliente a Light Infocon para aprovação final. Por outro lado, existem parceiros que apenas revendem os produtos da Light Infocon, não realizando as atividades de customização nos softwares. Tem parceiros que a gente faz o treinamento e ele passa a desenvolver essa customização para o cliente com as nossas ferramentas, então a gente praticamente só vende o nosso produto, a gente não vende a solução para esse tipo de parceiro. Temos vários modelos de negócios, tem parceiros que a gente vende uma solução, então se o cliente quiser que coloque uma logomarca, quem vai colocar a logomarca é a Light Infocon, já tem parceiros, que gente diz qual é a nossa suíte de produtos, e explica como se trabalha com cada um e com posse desse treinamento eles mesmos fazem essa customização (Entrevistado C). Ainda no que diz respeito às parcerias, o entrevistado A complementa: A gente atua da seguinte forma: temos várias maneiras de parcerias, a mais comum é quando eu forneço a tecnologia, eles atuam na clientela deles, e a gente dá suporte técnico pra eles, eles fornecem aos clientes, e nos pagam royalties. A outra maneira é quando se tem projeto conjunto, por exemplo, em Angola, a gente atua com uma empresa local fazendo projeto conjunto, por que eles não têm a capacidade técnica suficiente para fazer sozinho, tem capacidade apenas para fazer uma parte. A mesma coisa na Espanha, lá a gente trabalha com uma empresa de hardware, lá eles tem a capacidade de fazer hardware, que a gente precisa para fazer uma determinada aplicação, e a gente entra com o software (Entrevistado A). A Light Infocon busca parceiros estratégicos, os quais devem possuir uma boa articulação no país em que atuam. Além disso, é imprescindível que sejam do mesmo setor que a Light Infocon, e que apresentem conhecimento técnico suficiente, além de uma boa

12 imagem no mercado e uma base de clientes sólida. Alguns critérios analisados pela Light Infocon para a escolha de parceiros, podem ser verificados conforme a afirmação do entrevistado B: A gente tenta ver em que localização a gente vai escolher um parceiro, não dá pra gente pegar um parceiro que esteja muito distante do centro comercial do país. Pode até tá localizado em outro estado, outra região, mas que consiga atingir nosso público alvo. Outro fator que a gente também analisa é: essa empresa que a gente vai pegar como parceira, qual é o portfólio dela? Quem ela já atendeu? Qual é a experiência? Ela tá no mercado há quanto tempo? Qual é a relação dela com seus clientes? (Entrevistado B). Quando do estabelecimento de parcerias, são realizados treinamentos, a fim de tornar os parceiros familiarizados e aptos a utilizarem as ferramentas da Light Infocon. Aos parceiros que trabalham com revendas, conforme o entrevistado C, ele recebe um kit de vendas, uma pasta com todas as informações, com software, e a gente os capacita, mas ele já tem que ter um conhecimento técnico antes. Os treinamentos podem ocorrer à distância; no Brasil, quando o parceiro se desloca; ou mesmo no exterior, quando a equipe da Light Infocon se desloca. Isso corrobora com o que foi visto na teoria, na qual Cavusgil, Knight e Riesenberger, (2010), ressaltam que em se tratando de parcerias, a empresa deve oferecer capacitações aos parceiros, e ser capaz de transferir know-how gerencial e técnico ao longo do tempo. As empresas que optam por atuar no mercado estrangeiro, naturalmente enxergam além das oportunidades advindas dessa atuação, vantagens que contribuem para o crescimento da empresa. Sobre este aspecto, o entrevistado A, destaca algumas vantagens decorrentes da atuação da empresa no mercado externo, através da exportação, como por exemplo, a vantagem é você ter um mercado bem maior, receber em dólar, e o principal fator é você poder aprimorar seus produtos competindo com produtos estrangeiros. A gente ganhou vários prêmios do exterior, o que mostra a qualidade do nosso produto. Por fim, pode-se concluir que a atuação da Light Infocon Tecnologia S/A no mercado internacional, é bastante satisfatória, e a utilização de parceiros internacionais, na visão dos entrevistados contribui e facilita para o ingresso em novos mercados. Considerações finais A Light Infocon Tecnologia S/A, considerada uma born global do setor de software, atua em diversos países, e as primeiras tentativas de internacionalização da empresa ocorreram após três anos da sua fundação. Tem-se que a receita proveniente no mercado internacional é equivalente a 20% de seu faturamento, enquanto que a proveniente do mercado local totalizam 80%. Assim sendo, a atuação da Light Infocon em mercados estrangeiros, se dá através de parcerias com empresas internacionais. Tem-se que os aspectos determinantes para a atuação da Light Infocon no mercado internacional, são decorrentes principalmente da constatação existente dentro da empresa de que seus produtos possuíam um diferencial e qualidade superiores aos oferecidos no mercado, não somente da região Nordeste, mas também, em nível nacional, justificando, portanto o ingresso em mercados estrangeiros. A forma escolhida para o ingresso foi através da exportação de produtos, com o estabelecimento de parcerias internacionais, prática apontada pelos entrevistados, como mais apropriada para que os negócios sejam conduzidos com eficácia no mercado internacional. A forma de negócio existente com os parceiros é o licenciamento, no qual a Light Infocon concede o direito aos parceiros de comercializarem seus produtos, e em troca recebem

13 royalties pela sua utilização. Mas para que ocorra o estabelecimento de parcerias, a escolha de um bom parceiro é fundamental e envolve a escolha daqueles que possuem uma boa articulação no país em que atuam, pertencem ao mesmo setor de atuação da Light Infocon, apresentem conhecimento técnico suficiente, além de uma boa imagem no mercado e uma base de clientes sólida. A Light Infocon possui parceiros nos EUA, Canadá, Alemanha, Portugal, Espanha, China e Austrália e Angola. É importante também que a Light Infocon Tecnologia S/A realize uma análise na gestão dos negócios internacionais, para verificar se a maneira como conduz as atividades de internacionalização, é realmente eficaz, ou pode ser melhorada em algum aspecto. Nesse sentido, ressalta-se a importância da Light Infocon se aprofundar acerca das características inerentes a cada país em que atua e nos países que porventura venha a ingressar, não se valendo apenas das informações concedidas por seus parceiros. Percebe-se a necessidade da empresa em possuir funcionários que saibam uma ou mais línguas estrangeiras, uma vez que o contato com diversos parceiros é constante, e a necessidade de acelerar a troca de informações com os parceiros internacionais. Nesse sentido, no intuito de contribuir para um acréscimo de valor para a empresa em estudo, sugere-se a contratação de funcionários bilíngues, e a utilização de meios com alta velocidade para transmissão de informações, como videoconferência ou webconferência. Por fim, buscando dar continuidade aos estudos vinculados a essa temática, sugere-se: estudos em outras empresas consideradas born globals do setor de software; estudos que busquem comparar a atuação de empresas born globals do setor de software; estudos sobre marketing internacional em empresas de outros setores. Referências CAVUSGIL, S.T; KNIGHT, G; RIESENBERGER, J.R. Negócios internacionais: estratégia, gestão e novas realidades. São Paulo: Pearson Prentice Hall, CHURCHILL, JR, G.A; PETER, J.P. Marketing: criando valor para os clientes. 2.ed. São Paulo: Saraiva, DIB, L. A.R. O processo de internacionalização de pequenas e médias empresas e o fenômeno born global: estudo do setor de software no Brasil f. Tese (Doutorado em administração) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6. ed. São Atlas, GODOY, A. S. Estudo de caso qualitativo. In: GODOI, C. K.; BANDEIRA-DE-MELO, R.; SILVA, A. B. Pesquisa Qualitativa em Estudos Organizacionais: Paradigmas, Estratégias e Métodos. São Paulo: Saraiva, HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica: competitividade e globalização. São Paulo: Cengaging Learning, INFOCON. Empresa. Disponível em < Acesso em: 20 Nov KEEGAN, Warren J. Marketing Global. 7. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, KOTLER, P.; KELLER, K.L. Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, MERRIAM, S. B. Qualitative research and case study applications in education. San Francisco: Jossey-Bass, MINAYO, M. C. S. Ciência, técnica e arte: o desafio da pesquisa social. In: DESLANDES, S..F.; NETO, O.C.; GOMES, R; MINAYO, M. C. S. Pesquisa Social: teoria, métodos e criatividade. Petrópolis: Vozes, MINERVINI, Nicola. O exportador: ferramentas para atuar com sucesso nos mercados internacionais. 4 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

14 MOURA, Alexandre. Produção, comercialização e exportação de software: a experiência da Light Infocon Tecnologia S/A. in: O mercado de software no Brasil: problemas institucionais e fiscais. Brasília, Disponível em < equence=1> Acesso: 15 Nov PATTON, M. Qualitative research and evaluation methods. 3. ed. Thousand Oaks:Sage, 2002.RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas,1999. RIALP-CRIADO, A.; RIALP-CRIADO, J.; KNIGHT, G. The phenomenon of international new ventures, global start-ups, and born-globals: what do we know after a decade ( ) of exhaustive scientific inquiry? Proceedings of the EIBA Annual Conference ROCHA, A.M.C. et al. Born globals brasileiras: evidências empíricas do setor de software. In: OLIVEIRA JUNIOR, M. M. Multinacionais brasileiras: internacionalização, inovação e estratégia global. 1 ed. Porto Alegre: Bookman, p SPERS, R.G. et al. PMEs Estrangeiras no Brasil: Um estudo sobre os motivos para internacionalizar, formas de entrada e os desafios. In: Seminários em Administração, 11., 2008, São Paulo. Anais... São Paulo: USP, p Disponível em:< Acesso em: 23 Ago VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 7. Ed. São Paulo: Atlas, YIN, R. K. E. Estudo de Caso: planejamento e método. Porto Alegre: Bookman, 2010.