para domar os processos

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1 mesa-redonda O varejo luta para domar os processos Sistematizar os processos da empresa, todos concordam, é vital. Se essa sistematização deve ou não ser automatizada, com a adoção de soluções de BPM (Business Process Management), é outra história. O setor de varejo dispõe de soluções capazes de automatizar todo o sistema de vendas, mas ainda se ressente de ferramentas que lhe permitam integrar todas essas soluções sem provocar grandes traumas. Mas, independentemente do porte de cada uma, há muitas empresas de varejo focadas na organização dos processos de negócios e bem-sucedidas na adoção de soluções de mercado, como mostra esta mesaredonda, coordenada pelo diretor editorial do Informática Hoje, Wilson Moherdaui, e da qual participaram: Eduardo Denari, gerente de TI e Telecom do grupo Brasilwagen, que tem oito concessionárias Volkswagen e quatro concessionárias Honda, em São Paulo, capital, e faturamento próximo de R$ 800 milhões; Fabrício David, gerente de TI da Drogaria Onofre, rede de farmácias com 39 lojas e um centro de distribuição em São Paulo, capital; Fernando Fanizzi, gerente de TI das Lojas Besni, rede de 31 lojas de varejo do Estado de São Paulo; Manoel Falcão, gerente de TI da Multisport, mais conhecida pela marca Speedo, com lojas próprias em São Paulo, capital, e um centro de distribuição em Jundiaí; Marcos Menezes, gerente de TI da Ultrafarma, rede de farmácias com cerca de funcionários; Paulo Chagas, executivo de TI do Grupo Autolins, que reúne um centro automotivo e atua no segmento de recauchutagem de pneus; Reinaldo Melero, gerente de TI da Copagaz, empresa nacional, com funcionários e faturamento de R$ 1,2 bilhão em 2010, que atua no setor de distribuição de gás liquefeito de petróleo; Wanderley Silva, analista de sistemas do Grupo Savena, que atua no setor de locação de veículos e de consórcios (Consavel), com dez filiais espalhadas pelo Brasil; e Wladimir Ribeiro, gerente de TI do Grupo Auto Sueco, empresa portuguesa concessionária de veículos da marca Volvo, com atuação em São Paulo e nas regiões Centro-Oeste e Norte. IH Acho que todos vocês concordam que precisam ter visibilidade e controlar os processos de negócios, antes de partir para qualquer solução de automatização. É isso? Manoel Os processos de negócio existem independentes de TI. Então, se você tem uma gestão da empresa, se você tem controles, você tem gestão de processos. Ela pode não estar automatizada ou mecanizada, mas todos nós temos processos, todos nós temos atividades que são sequenciais, que são executadas para que a empresa funcione. Como apoio ao negócio, a TI está lá para automatizar, para aumentar a competitividade. Como TI não é o negócio, se a empresa já estiver toda torta, como é que um software de gestão de processos vai resolver todos os problemas? Pode esquecer. Por exemplo: num dos primeiros eventos de gestão de processos, que é o mapeamento, eu estou simplesmente me autoconhecendo. E se faz mapeamento de processos desde que se começou a desenvolver sistemas, ou seja, estamos falando de 30 anos. No Brasil vieram as últimas ondas de qualidade e ISO, e novamente o que esse pessoal fez? Mapear processos. Reinaldo Acho que a TI tem que enxergar a cultura da empresa, como a empresa funciona. Não adianta você criar uma estrutura de processos com implementação de tecnologias dentro de uma área específica, quando as demais áreas não enxergam atalho A TI precisa conhecer a empresa, entender como ela funciona. Só assim vai conseguir organizar e mapear os processos de negócios. Só assim vai proporcionar à empresa condições de aumentar a produtividade e a competitividade. Para os profissionais de TI das empresas de varejo, a tarefa seria muito simplificada se houvesse no mercado ferramentas desenvolvidas especificamente para o setor. Não há. Ou, se há, como observam alguns deles nesta mesa-redonda, ainda precisam de adequações que demandam um esforço considerável IH

2 patrocínio aquilo como algo que agrega para o negócio. Então, isso deve começar a partir da TI, mas é preciso haver primeiro o entendimento do board da empresa de que olhar para processos, ao invés de olhar a organização de uma forma estruturada, agrega alguma coisa. A partir desse momento, há a adesão das demais áreas e aí você começa a transformar a empresa. Eduardo Negócios também são processos que têm que ser desenhados. O BPM vem agora para fazer você enxergar como isso vai trazer resultados para o negócio. Mas a grande briga é alinhar processos de TI com processos de negócio. O BPM vai mostrar de que forma a gente consegue enxergar esse ganho e como a gente vai superar os obstáculos. E processo nunca vai amadurecer, porque a gente sempre vai estar em evolução. O que a gente tem que fazer agora é ver o novo ambiente que se apresenta e ver de que forma ele vai trazer resultados. Marcos O BPM permite redução de custo e isso ajuda a vender a ideia para um diretor, que vai investir muito dinheiro numa aplicação. Fernando A Besni é uma empresa familiar. Começou com uma pequena indústria, ao longo do tempo virou varejo, montou uma rede de lojas. É uma mudança de paradigma para uma gestão; aí entra em cena uma tal de TI, dizendo: podemos resolver todos os problemas. Eduardo Não diga isso, pelo amor de Deus. Fernando Mas é assim que as pessoas de TI, com uma certa soberba, se rotulam e aí a gente tem que desmistificar o que efetivamente a TI pode ou não fazer pela empresa. Qual é o papel da TI? Mais do que organizar os seus processos, a TI precisa fazer o marketing da sua atuação. A TI precisa mostrar para que de fato ela serve. Quando falamos de processos, a comunicação talvez seja o pior dos problemas, porque ter uma empresa unificada significa ter uma empresa que conheça a realidade dos demais departamentos. Nós não tínhamos isso na Besni: a gente falava em processos de forma departamental, o que era um grande equívoco. Então compras fazia um negócio que achava interessante, mas às vezes não consultava o fiscal sobre a carga tributária. Se não há uma integração na empresa como um todo, o processo fica distorcido e não tem ganhos reais. O que nós fizemos na TI? Começamos a mostrar para a empresa que a integração traz um ganho financeiro. Nós que somos gestores de TI não fazemos o marketing da TI. A equipe de TI gosta tanto da tecnologia, fala que com o BI vai ter uma informação em segundos ou que é algo inovador, daí a pessoa que assina o cheque fala: onde eu ganho dinheiro com isso, onde efetivamente isso vai me dar vantagem? No meu caso, através desse processo consigo reduzir a transferência de produtos, porque faço uma distribuição mais inteligente e isso economiza 1% no processo, aí eu consigo parar o board inteiro para me ouvir. IH Vocês têm alguma dica de como fazer essa comunicação de uma forma mais eficiente para a alta direção das empresas? Fernando Eu tenho uma dica. Acredito que uma imagem fala mais do que mil palavras. Nós tínhamos muita dificuldade de mostrar o que fazia a TI. Um belo dia eu comprei duas TVs de 55 polegadas e criei dois dashboards enormes, um para mostrar o que nós controlamos e outro só para É preciso haver primeiro o entendimento do board da empresa de que olhar para processos, ao invés de olhar a organização de uma forma estruturada, agrega alguma coisa. Reinaldo, da Copagaz a minha divisão de sistemas, mostrando tudo que faz a área de sistemas, segmentado por departamentos. Hoje na minha área de sistemas eu tenho os gráficos, os demandantes por dia e por mês. As pessoas da empresa, principalmente na área de escritório, começam a entender que uma solicitação tem reflexos, o efeito dominó. Se você está demandando muito, eventualmente está prejudicando outra área. Numa empresa familiar, cada departamento é uma miniempresa, é difícil mostrar que aquela demanda é mais ou menos importante. Quando nós fizemos o dashboard, num primeiro momento os diretores olhavam para mim como se eu fosse maluco. Hoje eles param na frente da TV e ficam olhando para entender o que está acontecendo. Virou uma referência para os diretores. Foi um detalhe importante, porque falar é uma coisa, ver é outra. Manoel A ideia do BPM é alavancar com eficiência os objetivos de desempenho da empresa. O que ele está alavancando? Flexibilidade, velocidade, qualidade, redução de custo, confiabilidade. Sem Como TI não é o negócio, se a empresa já estiver toda torta, como é que um software de gestão de processos vai resolver todos os problemas? Pode esquecer. Manoel, da Multisport isso, a empresa não vai atingir aqueles objetivos do plano estratégico, se é que ela tem um. Sendo familiar ou não, toda empresa tem pelo menos um objetivo estratégico. O BPMS é a ferramenta, é a TI usando uma ferramenta para automatizar e gerenciar processos. Fabrício Ou seja, uma composição de ferramentas para poder fazer o gerenciamento. Paulo A Autolins também é uma empresa familiar. fui contratado para fazer a implantação de um software fotos hamiltom penna IH

3 mesa-redonda AA fotos hamiltom penna O grande desafio está em mostrar que uma nova solução vai trazer mais eficiência, vai melhorar as vendas. Marcos, da Ultrafarma para controlar a recauchutagem de pneus. Eu tinha bagagem por ter atuado numa empresa de consultoria. O processo em si não estava dentro de uma suíte, se tratava mais de um levantamento das informações. O presidente da empresa também é uma pessoa que cresceu com base nos negócios e até hoje faz o controle de caixa no papel. Eu tenho tudo no sistema, mas ele faz questão das planilhas dele, tudo manual. Agora estou começando a automatizar os processos por minha conta. Por exemplo, na parte de venda de pneus novos, tento fazer com que o supervisor consiga entender que não é simplesmente vender, que é preciso ter um pós-venda, tentar trazer o cliente de volta para fazer uma revisão no carro. Antes não existia esse acompanhamento. Fabrício Um projeto de BPM vai permitir o mapeamento dos processos e tem que ter uma participação efetiva do board da empresa, não é um projeto de TI. Mas, tendo ERP ou não, a TI tem uma participação muito importante na implementação. Obviamente, ao término desse projeto, você sai com uma lista de gaps. Quem já tem ERP implementado sai com essa lista e decide se deve trocar o ERP ou não. Mas não adianta só fazer um levantamento, mapear, implementar e achar que dali para a frente a coisa vai acontecer de uma forma automatizada. Você tem que ter uma equipe gerenciando tudo isso, tem que ter um comitê dentro da empresa que faça esse acompanhamento. IH A TI tem que induzir, porque o board não tem necessariamente consciência de que existe essa opção... Fabrício Tem que ter um sponsor. Eu já participei de um projeto que nasceu do diretor geral da empresa. Mas isso é a exceção. Quando isso não acontece, obviamente tem que haver um patrocinador, uma pessoa do board da empresa que compre a ideia, que entenda e saiba vender para os acionistas os benefícios. Eduardo Mesmo porque os fornecedores estão desenvolvendo aplicações para resolver as dores das empresas e muitas vezes as dores estão associadas a redução de custo. Para poder construir uma solução, o fornecedor precisa conhecer muito bem o varejo. Tem que conhecer todas as dificuldades para construir uma solução que sirva para esse tipo de negócio. IH Mas eles conhecem? Eduardo Tem fornecedor que conhece muito do varejo. Mas pode acontecer de conhecer o varejo americano, não o brasileiro. Manoel Acho que a academia também conduz aquele processo de indução. Hoje, as universidades falam em gestão por processos, então a garotada que está entrando nas empresas já vem falando disso. Além disso, tem a dúvida sobre ter uma equipe específica para a gestão do BPM. O gestor do negócio é o elemento responsável, o gerente da área. Para mim, não tem que ter uma equipe à parte, ela tem que estar permeada na empresa. Fabrício Se você não audita aquele processo que foi implementado, se você faz todo um projeto, gasta uma fortuna, gasta tempo, mas não faz o acompanhamento, a coisa se perde. Então, tem que ter uma aproximação muito grande do RH, para treinar os profissionais e otimizar, juntamente com uma equipe de processos, aquilo que foi definido, senão, deixa de ser o processo, se torna novamente funcional. Aí, na hora em que o colaborador se desliga da empresa, leva tudo aquilo na cabeça dele. Fernando O que o fornecedor de software faz? Ao longo da existência da empresa, vai adquirindo as melhores práticas. Uma empresa que faz hoje BPM pega as melhores práticas do varejo e da indústria e vai incorporando isso a sua inteligência. Agora, é preciso ver se uma solução pronta para um determinado segmento não vai engessar o negócio. Eu não posso simplesmente pegar a melhor prática de uma solução de ERP e acreditar que aquela melhor prática vai revolucionar o meu negócio. Eu posso colocar em risco o meu negócio. Se eu tivesse que resumir numa frase, diria que o gestor de TI é aquele que consegue fazer a interface entre os bits e bytes e aquilo que se agrega ao negócio, baseado na cultura da empresa. Reinaldo Essa discussão sempre existiu em várias ondas tecnológicas de implementação de soluções. Toda essa questão não vem do negócio, porque quando vem do negócio é fácil implementar, como uma imposição externa, uma obrigação legal. Quando ela não vem e nós de TI enxergamos que é uma oportunidade de transformação da empresa, de agregar valor para o negócio, nosso papel é primeiro entender o assunto, buscar informações a respeito, mesmo que aquilo não seja implementado no momento. Então, passada essa primeira camada da TI, você vai poder trazer coisas novas para o negócio. Wladimir Concordo. Nós estamos, basicamente, falando do desafio de quebrar um paradigma. A questão é quem vai dar o primeiro chute na bola. A gente está falando de empresas que são dirigidas por pessoas conservadoras, familiares ou não, têm Quando nós fizemos o dashboard, num primeiro momento os diretores olhavam para mim como se eu fosse maluco. Hoje eles param na frente da TV e ficam olhando, para entender o que está acontecendo. Fernando, da Besni IH

4 patrocínio executivos e acionistas que são também conservadores e essas pessoas conservadoras demoram um pouco para acreditar na mudança e no novo, querem separar aquilo que é simples modismo daquilo que vai efetivamente agregar valor. De repente, se o gerente de TI conseguir ser a pessoa de confiança dos donos, aí a coisa pode fluir melhor. Por que nós não colocamos BPM nas empresas? Ou porque não tem necessidade ou porque não sabemos que tem essa necessidade. Wanderley Acho que a gente não pode esquecer que quem vai fazer esses processos Tem que haver um patrocinador, uma pessoa do board da empresa que compre a ideia, que entenda e saiba vender para os acionistas os benefícios. Fabrício, da Drogaria Onofre são pessoas. Por exemplo, eu fiz uma troca de ERP e o usuário passou a ter que preencher duas telas, enquanto no sistema antigo só preenchia uma. Como colocar na cabeça desse cara que ele tinha que preencher duas telas? Fabrício Muitas vezes, você não consegue pegar tudo que tem em termos de processos dentro da empresa e selecionar um ERP que atenda 100%. Wanderley Vai ter que ter os sistemas paralelos. Reinaldo Queuro aproveitar para colocar um pouco do momento que a gente vive agora na empresa. Nós temos uma solução de ERP desenvolvida internamente, implementada em 1995, que passou por todas as fases e até hoje está produtiva. Os executivos de negócio não querem mudar. Por quê? Porque atende o negócio, gera as informações necessárias para as tomadas de decisão e é confiável. A gente tem um sério problema, primeiro porque a tecnologia está obsoleta, não tem mais o fabricante para nos dar suporte e uma dificuldade enorme de conseguir profissionais no mercado para suportar essa plataforma. Fernando É Cobol? Reinaldo Não, é Clipper. O que a gente faz para convencer o board da empresa da necessidade de mudança de plataforma, uma vez que ele está satisfeito com o que temos hoje? Em tudo aquilo que não é negócio, por exemplo, soluções fiscais, a gente busca um parceiro com maior competência e aí a gente vai implementando isso dentro do nosso sistema. Com isso, ele começa a ver um diferencial em alguns processos da empresa. A gente tem que resolver primeiro a infraestrutura e depois não ser um problema para a organização, quando ela precisa dar um salto. Manoel As pessoas não mudam se elas não são obrigadas a mudar; a empresa é um organismo vivo, é uma composição de pessoas. Reinaldo Aproveitando todos esses momentos, a gente conseguiu viabilizar uma transformação do ERP. Não vai ser uma ruptura, não vamos trazer um pacote de fora para todos os processos da empresa. Isso acabaria por engessar algumas coisas, que hoje são um diferencial para a empresa. Então chegamos à conclusão de que, em conjunto com o negócio, o ideal é fazer uma transformação, vamos identificar os principais módulos desses sistemas, vamos criar uma plataforma baseada em SOA, criar um modelo novo de desenvolvimento baseado nas melhores práticas atuais, para poder dar resultado imediato para o negócio. Com isso, a empresa vai ter uma plataforma nova, porém fazendo a mesma coisa que ela fazia e facilitando até a implementação de outros parceiros. Saindo um pouco da questão técnica, a gente percebe que tem que estar constantemente atento ao negócio, à gestão, ao dono da empresa. A partir daí, você vai poder identificar o momento de inserir determinada plataforma, determinada tecnologia que você sabe que vai ser útil. IH E como foi isso, na prática? Reinaldo Primeiro, a gente conseguiu o entendimento da alta direção de que precisamos ter um parceiro de porte nos apoiando nessa mudança, porque é um investimento significativo e de médio e longo prazos. Depois, a gente conseguiu o envolvimento e o comprometimento de todas as áreas do negócio. Durante esse processo que está começando, nós vamos criar comitês focados na condução do projeto: é aí que a gente vai ter a oportunidade de compartilhar a responsabilidade por essa nova implementação. Manoel O gestor do projeto não vai ser a TI. Reinaldo Nós estamos passando para o negócio que TI vai coordenar os trabalhos. A TI é como um maestro, mas a orquestra só vai funcionar se tiver a participação e o envolvimento de todos, principalmente alguém da alta direção. Fernando Eu estou vivendo um momento exatamente igual ao seu, só que talvez esteja um passo à frente. Eu já consegui esvaziar algumas coisas que são operacionais. Acho que o primeiro ponto é o convencimento. Afinal, todo mundo se assusta com o desconhecido, inclusive Tem fornecedor que conhece muito do varejo. Mas pode acontecer de conhecer o varejo americano, não o brasileiro. Eduardo, do Grupo Brasilwagen nós, da TI. Se uma tela vira duas, parece que você criou um monstro, uma coisa que vai mudar profundamente a vida do usuário. Por isso, é preciso fazer um trabalho de aproximação. Foi assim que nós conseguimos convencer a diretoria. Foi uma vitória, depois de mais de um ano, poder mostrar que realmente isso era necessário. O passo seguinte foi definir o que efetivamente a gente quer desenvolver, o que é estratégico, e o que não precisa, que é commodity, como uma folha IH

5 mesa-redonda fotos hamiltom penna Por que nós não colocamos BPM nas empresas? Ou porque não tem necessidade ou porque não sabemos que tem necessidade. Wladimir, do Grupo Auto Sueco AA de pagamento, um módulo contábil, contas a pagar. Aí é que vem a terceira etapa, que inclui o BPM: é um momento maravilhoso para você fazer a revisão completa dos processos. Talvez aquele usuário faça aquilo daquele jeito porque faz assim há cinco, dez anos. Ele nunca parou para pensar que poderia fazer diferente. Fabrício O cara faz em planilha e a função existe no sistema. Fernando Exatamente. Eu brinco na empresa, falo que nós temos lá o SAP, o Sistema Avançado de Planilhas. IH É interessante essa sua afirmação de que implementar uma solução de BPM ajuda você a rever os processos. Normalmente a gente imagina que tem que mapear os processos para depois implementar a solução. Fernando Exatamente, eu fui na linha inversa. IH Mas é um risco. Fernando É um risco, mas depende de como é a abordagem. Eu mostrei para o usuário que ia facilitar a vida dele, mas deixando claro que não ia tirar o emprego dele. O usuário pensa muito nisso: Se você tirar todas as planilhas e colocar um sistema inteligente, vão me mandar embora. A ideia não é essa, é o resultado dele aparecer mais facilmente. De novo a gente volta para a questão da cultura da empresa. Se a empresa adota a meritocracia e a remuneração variável, quanto mais ferramentas você der para o usuário, ele sabe que vai oferecer mais resultado e consequentemente tem uma chance de ser mais bem remunerado. Paulo Em termos de utilização do software, eu ainda não consegui mudar a cultura dos usuários. Eles fazem o fechamento do faturamento, o software já traz na tela, tem tudo lá, mas a diretoria não abre mão das planilhas. Mas eu consegui fazer com que eles entendessem o processo do sistema desenhando, fazendo todo o mapeamento. Eu fui para a fábrica, fui ver desde a parte da logística, da compra, da banda de rodagem. Quando você tem mais pessoas envolvidas no processo, é muito mais fácil conseguir convencer. Eu consegui fazer com que o pessoal de desenvolvimento fizesse alguns ajustes no programa para que a gente não perdesse todo um fluxo. O principal era que a gente estava perdendo cliente por não conseguir trabalhar certo. Fernando Você também aproveitou para fazer uma revisão dos processos. Paulo Isso. Na verdade, quando fui para lá, não conhecia muito de recauchutagem de pneus, então precisava entender o processo. Também não conhecia o processo de centro automotivo, então fui lá para a loja e fiquei observando. Marcos Na Ultrafarma, em outubro de 2010, mudamos o e-commerce, que era feito por uma empresa terceirizada, e trouxemos para dentro de casa. Mas o caminho para chegar a essa decisão foi medir os processos e avaliar como ganhar eficiência, ser mais rápido na entrega. De fato, é muito mais fácil conseguir alimentar a coisa quando nasce na área de negócio, do que quando nasce na área de TI e você tem que impor. No e-commerce, a gente tem mais ou menos 2,5 milhões de acessos por mês. Como nós iríamos migrar isso sem trauma? Deu certo, conseguimos fazer, porque conseguimos mostrar para o negócio o ganho de se tornar mais flexível e mais ágil. Esse projeto de remodelagem nasceu do negócio. É muito mais fácil assim, não tive que me desgastar. Se o cliente interno reclama porque mudou alguma coisa, imagina o impacto em 2,5 milhões de pessoas. IH Afinal, tudo que vocês fizeram deu certo. Nada deu errado? Fabrício Deu. Foi num projeto de BPM em outra empresa em que eu trabalhei. Ele começou certo e terminou errado. Começou com uma equipe específica, a gente contratou uma empresa de fora para fazer todo o mapeamento de processos e definir quais eram os que a empresa gostaria de adotar. O requisito básico seria ter a participação do board da empresa. No começo, isso aconteceu, mas, a partir do momento em que a coisa foi se perdendo, não houve mais essa participação. Era um projeto de sete meses, mas a partir do terceiro mês não houve mais a participação efetiva por parte dos executivos e a coisa começou a se perder. Ou seja, sabemos onde estamos, para onde queremos ir e quais são os projetos de TI associados a isso. Na hora de começar a aprovar esses projetos, o board da empresa deu uma relaxada e a coisa acabou se perdendo. IH Faltou comunicação da TI com o negócio? Fabrício O projeto era do board da empresa, a TI só estava oferecendo as ferramentas necessárias para que tudo aquilo acontecesse. A partir do momento em que não houve mais um acompanhamento efetivo por parte dos executivos, as pessoas relaxaram. Não adianta vir uma empresa de fora ditar normas e regras. Se não houver o Fiz uma troca de ERP e o usuário passou a ter que preencher duas telas, enquanto no sistema antigo só preenchia uma. Como colocar na cabeça desse cara que ele tinha que preencher duas telas? Wanderley, do Grupo Savena IH

6 patrocínio acompanhamento efetivo dos executivos, a coisa se perde. Ninguém vai investir R$ 1 milhão no início e depois abandonar. Eduardo Para uma empresa que fatura R$ 120 milhões por mês, R$ 1 milhão não é nada. Mas muitas vezes R$ 1 milhão é só o cheque inicial. Só que na sequência vai mais um, dois, três ou quatro milhões. Manoel É importante você saber o momento de começar um projeto, mas também é importante saber o momento de matar um projeto. IH Você já matou algum? Manoel Já. Um ERP era para ser implantado até janeiro de 2001, em março de 2002 não estava concluído, eu tinha um fornecedor me apoiando, mas assim mesmo perdi o emprego por causa disso. IH Você acha que a culpa foi do fornecedor? Manoel Não, não foi só do fornecedor. A responsabilidade também foi minha, foi da empresa. Reinaldo Um processo de implementação precisa ter um sponsor no board da empresa, mas também tem que ter um suporte para fazer com que ele ande independente da atuação do sponsor. Porque, uma vez que ele entendeu e mandou tocar o projeto, deu o pontapé inicial, mas depois precisa vir o envolvimento de todos. Agora, se a direção da empresa entender que não é mais esse caminho, não há culpados, é só uma mudança de estratégia. Fernando Eu também vivi uma experiência de insucesso. Em 99, eu era diretor de tecnologia de uma empresa que conduzia projetos na área de Internet. O empresário já tinha investido R$ 1 milhão em algo que ele acreditava que seria um sucesso. Aí veio o estrouro da bolha, no ano Em nenhum momento a TI falhou, eu poderia ter entregado aquele projeto. O que aconteceu foi que mudou o cenário, o projeto estava correto do ponto de vista tecnológico, mas do ponto de vista negocial não teria mais sentido. Por isso, os papéis têm que ficar sempre claros, porque normalmente o bode expiatório é a TI. Manoel Uma coisa que não foi comentada ainda é que o processo de negócio não é circunscrito à empresa. Processo de negócio, por exemplo, sai da indústria de autopeças, junto com a montadora, vai para a concessionária, depois vai para o banco que vai financiar. A gente tem que ter a consciência de quem é esse aglutinador dentro desse conjunto de empresas, quem é a pessoa responsável por isso. IH O pulo do gato não estaria em diferenciar gestão de processos de gestão por processos? Marcos Gestão de processos é mapear o funcionamento da empresa e por processos é olhar o mapeamento feito e ver o que pode ser melhorado, o que eu posso agregar, o que eu posso remodelar. Os usuários fazem o fechamento do faturamento, o software já traz na tela, tem tudo lá; mas a diretoria não abre mão das planilhas. Manoel BPM entra em qualquer uma das duas visões. Se a empresa é departamental ou faz gestão por processos, tem processos e vai ter que administrar. Como a TI vai ajudar nisso? Automatizando através de um ERP. Reinaldo Nós tentamos há algum tempo, por meio de uma consultoria, mapear os processos, mostrando todos os benefícios que isso traria para a empresa. O apelo maior para a empresa quebrar as suas caixinhas e se estruturar por processos é ter todo mundo identificando quais são os processos críticos e o valor agregado no negócio. Esse é o apelo que deveria ser entendido pelo board. IH Eu queria perguntar uma coisa para o Wanderley. A gente falou aqui dos vários indutores de investimento em soluções e, no seu caso, a empresa passou a ter um consórcio, que é uma atividade financeira, que sofre marcação dos órgãos reguladores mais cerrado do que o varejo. Isso não facilita a sua vida na hora de defender o investimento em soluções como o BPM? Paulo, do Grupo Autolins Wanderley O consórcio é desenhado conforme as regras do Banco Central, mas nos ERPs disponíveis, ninguém consegue encaixar essas regras. Fernando Quando alguém te oferece um software de caixinha, qual é a aderência à sua necessidade? Se vem uma empresa que me traz um ERP que me dá 10% de aderência, os 90% que faltam simplesmente inviabilizaram o projeto. Ao passo que se for o inverso, os 90% de aderência me permitem caminhar com o projeto, porque os 10% que faltam eu posso desenvolver ou complementar com outras soluções. Manoel O que é estratégico e pode ser desenvolvido por você, isso é seu, você não vai encontrar fora mesmo, nem é para encontrar. Eduardo O meu principal concorrente tem um ERP de mercado, mas o módulo de venda de veículos é dele, ele não abriu. Eu fiquei 12 anos num concorrente da empresa em que estou hoje. Lá, o sistema era próprio e eu era um dos desenvolvedores. No ranking de vendas a empresa estava sempre nos três primeiros lugares, porém eu era o único que tinha sistema Manoel Conhecendo o meu ERP, conhecendo o meu ambiente colaborativo, eu digo que essa solução ainda não existe. Um dos elementos do BPMS teria que ser um módulo de juntar as coisas. Hoje tenho que chamar uma função externa e ali gerenciar o processo. Ele está desenvolvendo um monte de caixinhas separadas, de fornecedores separados, coisas distintas. O próprio ERP poderia estar construído para perceber isso. Fernando Cada empresa, seja aquela em que a gestão é feita ainda no papel, seja a que está mais avançada em termos de controle, tem o seu modo de operar. Acho que esse é o ponto: como integrar um conceito de BPM com essa realidade? Essa é a pergunta que todos nós nos fazemos aqui. Uma ferramenta que consiga juntar esses dois mundos é o sonho de todos aqui na mesa. IH