FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

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1 FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos

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3 Usando o SI como vantagem competitiva Vimos anteriormente que a implantação de um SI em uma organização altera profundamente os processos de negócio. A questão que se coloca aqui é a seguinte: Como usar os sistemas de informação para obter vantagem competitiva? Embora pareça óbvio, é sempre bom lembrar que toda e qualquer vantagem é competitiva. Em geral, o ser humano é competitivo por natureza. A partir desta ideia, é fácil perceber que em todas as áreas encontramos empresas que se saem melhor que as outras. Laudon e Laudon (2010) afirmam que, em todos os setores, sempre existe uma empresa que se destaca. Exemplificando, temos a Toyota no setor automotivo, a Amazon no setor on-line puro, a Walmart no setor varejista off-line, o itunes da Apple no setor de música on-line, o Google no setor de buscas na Web, o YouTube no setor de filmes on-line e o Facebook no setor de redes sociais.

4 Usando o SI como vantagem competitiva Laudon e Laudon (2010, p. 71) esclarecem que [...] as empresas que se saem melhor têm vantagem competitiva sobre as outras. Os dois principais motivos são listados a seguir: Possuem acesso a recursos especiais; São capazes de utilizar os recursos disponíveis de maneira mais eficiente por possuírem melhores ativos de conhecimento e/ou informação; Empresas que possuem acesso a recursos especiais possuem uma vantagem difícil de ser superada. Entretanto, muitas empresas que não possuem esta vantagem conseguem se destacar. Como? O objetivo deste texto é tentar esclarecer de que maneira os SI s podem contribuir para se conseguir uma vantagem estratégica. Uma das possibilidades é a utilização de um modelo para se entender como as empresas obtêm vantagem competitiva. É o que veremos a seguir.

5 Modelo das forças competitivas de Porter Este modelo está baseado no ambiente de negócios onde a organização está inserida. Porter considera que existem cinco forças competitivas que podem decidir o destino da empresa: Concorrentes tradicionais Novos entrantes no mercado Produtos e serviços substituídos Clientes Fornecedores

6 Modelo das forças competitivas de Porter Fonte:

7 Modelo das forças competitivas de Porter 1. Concorrentes tradicionais: todas as empresas dividem o mercado com outras empresas que buscam continuamente uma maior eficiência produtiva, novos produtos e serviços, com o objetivo de conseguir uma fatia maior do mercado. Isto gera uma grande rivalidade entre os concorrentes. 2. Novos entrantes no mercado: a cada dia, dependendo do setor da economia, mais e mais empresas ingressam no mercado. Os pontos fortes de novas empresas que estão entrando no mercado são: não estão engessadas a uma estrutura antiga de instalações e equipamentos antigos, empregam profissionais mais jovens (que ganham menos), não estão presos a marcas tradicionais e geralmente possuem uma estratégia mais agressiva de busca do seu espaço no mercado. Os pontos negativos das novas empresas são: dependem de instalações que podem ser muito caras, possuem profissionais com pouca experiência e sofrem com a desconfiança de uma marca ainda desconhecida. É a ameaça nos novos entrantes.

8 Modelo das forças competitivas de Porter 3. Produtos e serviços substitutos: em praticamente todos os setores da economia, existem produtos e serviços substitutos que os clientes podem utilizar. Existem duas fortes motivações que podem levar a este fato: preço e tecnologia. Se o preço de um produto ou serviço favorito sobe muito, é geralmente fácil encontrar outro similar com um preço mais acessível. Já a tecnologia está sempre avançando, o que proporciona produtos melhores, com mais recursos e a um preço mais acessível. Até combustíveis e fontes de energia podem ser substituídos. É a ameaça de produtos substitutos. 4. Clientes: a lucratividade das empresas depende muito da capacidade que ela tem em atrair e reter clientes, já que a concorrência não fica parada. A maior prova disso é o extraordinário crescimento do e-commerce. Esta intensa concorrência aumenta o poder de barganha dos clientes.

9 Modelo das forças competitivas de Porter 5. Fornecedores: a grande maioria dos fornecedores também são empresas, com menos pressão da concorrência de mercado. Com isso, o poder de barganha dos fornecedores pode ter um grande impacto na lucratividade da empresa caso os fornecedores consigam elevar os seus preços a uma taxa maior do que aquela que a empresa consegue repassar para seus clientes. Assim, é importante que as empresas possuam o máximo de fornecedores possível, pois só assim ela conseguirá exercer pressão sobre estes fornecedores em questões relacionadas ao preço, qualidade, condições de pagamento e prazo de entrega. Em um mercado global e competitivo, como usar os SI s para se lidar com todas estas forças? Vamos tentar achar respostas para estas perguntas.

10 Estratégias de SI x Forças competitivas A estratégia básica para se lidar com estas forças competitivas é alinhar a TI com os objetivos do negócio. Pode parecer óbvio, mas diversas pesquisas comprovam que apenas 25% das empresas conseguem fazer isso. A tecnologia deve servir ao negócio, e não o contrário. Laudon e Laudon (2010) destacam cinco passos que um gerente deve percorrer para alinhar a TI aos negócios da empresa: 1. Identificar as estratégias e metas do negócio; 2. Transformar as metas estratégicas em processos concretos; 3. Definir as métricas (avaliar o progresso em direção às metas); 4. Perguntar sempre: Como a TI pode me ajudar a progredir rumo às metas, aprimorando processos e atividades do negócio?. 5. Avaliar o desempenho atual. Deixar que os números falem.

11 Estratégias de SI x Forças competitivas Os cinco passos anteriores podem levar a gente a um pensamento muito presente no senso comum: Falar é fácil; fazer é muito mais difícil. Pensando nisso, Laudon e Laudon (2010, p. 73) destacam quatro estratégias que se beneficiam muito dos sistemas e tecnologias da informação: 1. Liderança em custos; 2. Diferenciação de produto; 3. Foco em nichos de mercado; 4. Intimidade com o cliente e o fornecedor.

12 Liderança em custos Os sistemas de informação podem ser utilizados para baixar os custos operacionais. Laudon e Laudon (2010) citam como exemplo clássico o Walmart. O sistema de reposição contínua controlado por computador faz pedidos automáticos aos fornecedores assim que os consumidores pagam suas compras. Isto evita a manutenção de grande quantidade de produtos em estoque, diminuindo o custo operacional, além de permitir o ajuste das compras para atender à demanda dos clientes. Com a utilização de um SI para diminuir estes custos operacionais indiretos, o Walmart conseguiu a liderança em redução de custos. A média do setor varejista com estes custos é de 20,7% da receita com as vendas, enquanto o Walmart conseguiu reduzir para 16,9%. Além disso, o sistema dá uma resposta eficiente aos clientes, uma vez que liga o comportamento do consumidor (via CRM) às cadeias de distribuição (SCM).

13 Diferenciação de produto Os sistemas de informação podem ser utilizados para facilitar a criação de novos produtos e serviços. A aplicação mais óbvia deste tipo de serviço é a comodidade do e-commerce. O Google está sempre inovando seus serviços, como é o caso do aplicativo Google Maps. Muitos automóveis que saem de fábrica equipados com GPS já utilizam este serviço. Outra grande empresa que está sempre inovando em produtos e serviços é a Apple. Produtos como o i-pod, i-pad e o i-phone são exemplos de sua capacidade de inovação. O i-tunes também é um exemplo de serviço inovador. O grande trunfo do uso de um SI para auxiliar a diferenciação de um produto é aquilo que os autores chamam de capacidade de customização em massa. Um produto diferenciado é único, e por este motivo, caro. Um produto produzido em massa é barato (pela escala de produção), mas não é único. Quando um SI permite fazer uma customização em massa, temos o melhor dos dois mundos.

14 Focos em nichos de mercado Uma aplicação interessante dos SI s para as empresas é localizar um nicho de mercado específico e a utilizar um SI para processar dados que permitam afinar as técnicas de venda com as técnicas de marketing. Com isso, a empresa foca um alvo estreito para poder atender melhor que a concorrência. Estes sistemas, geralmente focados em CRM s, faz o cruzamento de dados de várias fontes e utiliza ferramentas sofisticadas que identificam padrões (clientes específicos). Desta maneira, as empresas tem como identificar, atender e reter clientes mais lucrativos ou ainda, identificar que tipo de serviço ou produto atrairia um tipo específico de cliente. Agências de turismo, operadoras de cartão de crédito e a indústria cinematográfica são bons exemplos da utilização de SI s para direcionar o foco no mercado.

15 Intimidade com o cliente ou fornecedor Os SI s podem ser utilizados pelas empresas para estreitar o relacionamento com fornecedores e clientes. Um bom exemplo deste tipo de utilização são as montadoras de automóveis. Muitas utilizam os SI s para facilitar o acesso dos fornecedores ao sistema de produção. Com isso, os fornecedores podem decidir como e quando entregar os suprimentos às fábricas onde os carros serão montados. Do lado do cliente, muitas empresas monitoram constantemente os seus clientes, preocupando em oferecer o melhor serviço, dando brindes ou descontos promocionais em alguns de seus produtos. Esta é uma estratégia bastante utilizada por empresas de telecomunicações e entretenimento para reter clientes.

16 Novas tendências em SI s para o século XXI As novas empresas do século XXI devem estar atentas à convergência de quatro forças que podem fazer a diferença em um mercado altamente competitivo: 1. Mobilidade: a mobilidade amplia a possibilidade de acesso aos clientes. Pessoas são seres móveis. Logo, as empresas devem ir onde as pessoas estão. 2. Redes Sociais: o poder de comunicação destas mídias é inegável. Elas estimulam o comportamento e as novas aspirações. Empresas que saibam garimpar informações nas redes vão, com certeza, obter vantagens competitivas sobre outras que não utilizam as redes sociais. 3. Computação em nuvem: permite a obtenção de novas formas de serviços e aplicações. A nuvem está se transformando no maior repositório de conteúdos virtuais do planeta. 4. Internet: importante por ter permitido a universalização da informação e ser a fonte de criação das três forças anteriores.

17 Modelo de cadeia de valor empresarial O modelo das forças competitivas de Porter não especifica com clareza onde um SI deve ser utilizado para causar o maior impacto possível. Um outro padrão, denominado modelo de cadeia de valor consegue destacar as atividades específicas da empresa nas quais as estratégias de competição podem ser melhor aplicadas. Este modelo vê a organização como uma série ou cadeia de atividades básicas que agregam valor a seus produtos e serviços. Estas atividades podem ser primárias ou de suporte: 1. Atividades básicas: de acordo com Laudon e Laudon (2010), as atividades básicas são aquelas diretamente relacionadas com a distribuição de produtos e serviços que criam valor para o cliente. Elas incluem, por exemplo, a logística de suprimentos, operações, logística de distribuição, vendas, marketing e serviços.

18 Modelo de cadeia de valor empresarial 2. Atividades de suporte: de acordo com Laudon e Laudon (2010), as atividades de suporte são aquelas que permitem à empresa a realização das atividades primárias. Consistem na infraestrutura da organização (administração e gestão), recursos humanos (recrutamento, contratação e treinamento dos funcionários), tecnologia (traduzida em melhoria dos produtos e dos processos de produção) e seleção de fornecedores (insumos). A cada estágio da cadeia de valor, pode-se questionar: Como devemos usar os sistemas de informação para melhorar a eficiência operacional e melhorar o relacionamento com clientes e fornecedores?. Esta análise vai permitir a um gerente considerar algumas possíveis aplicações para os SI s. Quando se realiza aperfeiçoamentos em sua cadeia de valor desconsiderados pela concorrência, obtém-se vantagem competitiva.

19 Modelo de cadeia de valor empresarial Fonte: Imagem modificada de Laudon e Laudon (2010, p. 79).

20 Modelo de cadeia de valor e o Benchmarking De acordo com Laudon e Laudon (2010, p. 80), o modelo de cadeia de valor da empresa poderá levar você a comparar os seus processos de negócios com os de seus concorrentes ou com outras empresas de setores relacionados. O objetivo de fazer esta comparação é possibilitar a identificação das melhores práticas de cada setor. Este processo de se comparar a efetividade e a eficiência dos processos de negócios é conhecido como benchmarking. Quando se amplia uma cadeia de valor utilizando a tecnologia da Internet para criar cadeias de valor altamente sincronizadas, temos uma rede de valor. As redes de valor são o caminho para a concorrência em nível global.

21 Gestão de processos de negócios Uma vez que a tecnologia sozinha não é capaz de tornar uma empresa mais competitiva, uma das soluções é adotar uma metodologia chamada Business Process Management (BPM Gestão de Processos de Negócios). O objetivo da BPM é contínuo, ou seja, ela nunca se encerra, porque os processos de negócios sempre podem ser melhorados ou devem ser alterados com o tempo. As etapas de utilização do BPM são as seguintes: 1. Identificar os processos a serem modificados; 2. Analisar os processos existentes; 3. Planejar o novo processo; 4. Implantar o novo processo; 5. Avaliar continuamente.

22 Exemplo de gestão de processos de negócios Fonte: Imagem modificada de Laudon e Laudon (2010, p. 92).

23 Exemplo de gestão de processos de negócios Fonte: Imagem modificada de Laudon e Laudon (2010, p. 92). Processo redesenhado para a compra de livro on-line

24 Bibliografia consultada CORREA, Kenneth. Modelo de 5 forças de Michael Porter. Planejamento estratégico. Disponível em: <http://www.administracaoegestao.com.br/ planejamento-estrategico/modelo-de-5-forcas-de-michael-porter>. Acesso em: 10 out LAUDON, Kenneth; LAUDON, Jane. Sistemas de informação gerencial. 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

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