Unidade II ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES. Notebook, aviões, hidroelétrica.

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1 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Unidade II 2 PROJETO E GESTÃO DA PRODUÇÃO Inovação em produtos e serviços é o tema atual discutido nas escolas e nas empresas, considerando que por meio de novos produtos e serviços as empresas podem conquistar novos clientes com produtos que permitem atingir melhores resultados. Conforme Peter Drucker (1987): A inovação é o instrumento específico de empreendedores no qual exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. Na gestão da área de produção o desenvolvimento de projetos pode criar produtos e processos inovadores para os clientes e determinar uma nova configuração da produção, bem como renovar sua linha de produto atual. Definimos projeto como um processo em que um grupo de ações são desenvolvidas e que é determinada uma série de materiais necessários para atingir determinado resultado materializado em produto ou serviço. Nesse caso, o resultado previsto do projeto é predeterminado e específico em termos de custos, tempo e desempenho, em que cada projeto é individual e tem objetivos predeterminados para um certo tempo de vida. Exemplos: Produtos: motos, celulares, fogão. Jogadores de futebol que vendem serviços como lazer e diversão. Notebook, aviões, hidroelétrica. O objetivo da área de projetos é criar e desenvolver as necessidades dos clientes a partir de uma ideia desenvolvida pelos clientes ou na própria empresa de projeto e pedem produtos ou serviços. Principais tipos de projetos em produção: Projeto de produtos. 39

2 Unidade II Projeto de serviços. Projeto de sistemas. Projeto de processos. Elaborar projetos é atuar em processos de transformação e se iniciam normalmente com certas premissas que vão materializar-se em especificações técnicas de cada projeto individual. Comparativo entre projetos de produtos/serviços e processos Objetivo de desempenho Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custo Influência do bom projeto de produto/serviço Eliminar pontos falhos potenciais e aspectos propensos a erros do produto ou serviço Especificar produtos que podem ser feitos rapidamente ou serviços que evitam demoras Ajuda a tornar previsíveis os estágios do processo pelo uso de processos padronizados Permite variações que resultam em uma gama de produtos ou serviços oferecidos Reduz o custo de cada componente do produto ou serviço, assim como o custo de combinar Influência de bom projeto de processo Provê recursos adequados capazes de produzir produtos ou serviços conforme o projeto Movimenta materiais, informações ou clientes por meio de cada estágio do processo, sem demoras Fornece tecnologia e pessoal confiáveis Provê recursos que podem ser modificados rapidamente para criar uma gama de produtos ou serviços Assegurar alta utilização de recursos, resultado em eficiência e baixo custo Fonte: (SLACK, 2010). Projetos existem para atender necessidades específicas, e que devem ser visualmente desejados e atender às expectativas dos clientes, além de apresentarem um desempenho satisfatório com confiabilidade. Devem ser produzidos de forma fácil e rápida e com recursos disponíveis na empresa. Quando for o caso de serviços, cabe ao projetista tentar unir alguma coisa que o cliente entenda como algo que lhe satisfaz e este novo serviço deve estar dentro do conjunto de capacitações da operação produtiva e ser prestado a custo razoável. No desenvolvimento de um projeto de processo (processo é definir como o produto será produzido), é necessário definir o impacto que esse projeto poderá ter na disponibilidade da produção de atender aos pedidos dos clientes já colocados e programados. 40

3 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Algumas situações frequentes nas empresas, como lugar incorreto, falta de capacidade, tecnologia ultrapassada e recursos humanos sem qualificação, podem gerar um resultado ruim e reprovação do projeto. Para efeito de gestão e controle administrativo, as empresas costumam dividir internamente a área de projetos e processos da área de produtos e serviços. Mas, como estamos falando desde o início, há uma integração nos mercados atuais e para atender às necessidades dos clientes tornar-se fundamental que as duas áreas sejam desenvolvidas em conjunto ou de forma bem próxima. Um cuidado que deve ser tomado é que ocorrem alterações em projetos de produtos e serviços, e isso poderá gerar mudanças difíceis de serem atendidas em termos de tempo e qualidade. A sobreposição de vários projetos simultâneos (fazer dois ou mais ao mesmo tempo) é frequente e ocorre de forma mais incisiva quando são projetos de serviços e acabam envolvendo diretamente os clientes que passam a acompanhar pessoalmente o processo de produção. Realizar projetos de produtos/serviços ou processos é um processo de transformação que tem início no recebimento das especificações técnicas, detalhes de marketing e prazos de conclusão do mesmo modo que equipamentos, projetos e equipe de produção. Nas atividades de projetos, o normal é que no início o cliente tenha uma idéia superficial daquilo que pode ser a solução para uma necessidade. Só a partir desse momento é que as ideias desenvolvidas devem ser filtradas e analisadas por diversos pontos de vista dentro da empresa, principalmente pelas áreas de vendas, marketing, financeira e operações. Após sucessivas avaliações, em que são analisadas as mais diversas propostas e algumas são descartadas, deve-se reduzir ao mínimo o número de ideias antes de se tomar a decisão final, até reduzir as propostas àquela que será considerada a final, que deverá ter informações mínimas para ser concretizada no produto, serviço ou processo. É necessário tomar cuidado com o modelo de desenvolvimento e criação dos projetos, pois após se iniciar a produção, caso ocorra a necessidade de mudar uma parte que pode ser pequena ou grande do projeto inicial, isso poderá implicar rever custos e replanejar todo o projeto por causa de uma mudança apenas. É fácil perceber que um serviço médico de vacinação geral (grande volume) precisa ser tratado de forma diferenciada em relação a uma cirurgia plástica, que tem perfil individual para atender um cliente específico. 41

4 Unidade II Uma vez definido o produto ou serviço, de forma integrada com o projeto do processo, faz-se necessária uma atenção especial para finalizar o projeto de tal processo. Na elaboração de um projeto de produto/serviço ou projeto de processo, haverá o momento de determinar a abordagem geral para gerenciar os processos. Projeto Jobbing Lotes Operações de produtos Processos produtivos Operações de serviços Processo Descrição Processo Descrição Produtos em massa Contínuo Geram produtos únicos customizados com longo tempo de manufatura Utilizam uma mesma linha de produção para fazer produtos distintos, compartilhando recursos São produzidos mais de um produto por vez, fato que se repete periodicamente. Para lotes pequenos, confunde-se com o jobbing São os que produzem altos volumes de bens com variedade relativamente estreita São os que produzem altos volumes com variedade muito baixa ou praticamente único produto Serviços profissionais Lojas de serviços Serviço de massa São organizados de alto contato, em que os clientes despendem muito tempo, sendo customizados, adaptáveis. Baseiam-se em pessoas Tem níveis de contato com o consumidor, customização, volume de clientes e liberdade de decisão de pessoal, ficando entre o serviço profissional e o de massa Envolve tempo de contato limitado e pouca customização; predominantemente baseado em equipamentos Muitos projetos, tanto de produtos como de serviços, ocorrem simultaneamente, e tanto nas operações de produção como serviços em que podem ser usados vários tipos de processos, as empresas podem definir qual tipo usar. Projetos de produtos e serviços No mercado atual, uma das principais portas de entrada dos clientes para as empresas é a exposição de seus produtos de forma a chamar a atenção. Portanto, a elaboração dos projetos dos produtos e serviços também contribui para o êxito comercial desses produtos e serviços. Na elaboração de um projeto, deve-se seguir um roteiro com etapas encadeadas conforme a seguir: 42

5 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Fluxograma de projetos Gestão de conceito Triagem Gestão de conceito Triagem Gestão de conceito Conceito Pacote Processo Normalmente, ideias de conceitos de produtos novos podem vir de dentro ou fora da empresa e podem vir até de clientes, e nem todos os conceitos gerados resultam em produtos e serviços, pois vimos antes que várias formas de análise selecionam os conceitos que serão usados até o projeto preliminar. Enquanto acontece essa filtragem, questões básicas precisam ser respondidas para os setores de vendas/marketing, financeira e operações. Critério de avaliação Vendas/Marketing Operações Financeira Viabilidade Será o mercado suficientemente grande? Possuímos as capacitações para produzir? Temos acesso a financiamento suficiente para desenvolver e lançar? Aceitabilidade Vulnerabilidade Quanto do mercado poderemos ganhar? Qual o risco de fracasso no mercado? Quanto teremos que organizar nossa atividade para produzir? Qual é o risco de não conseguirmos de forma adequada? Qual o retorno econômico que conseguiremos sobre nosso investimento? Quanto dinheiro poderemos perder se os desenvolvimentos não sejam como foram planejados? Dessa forma, as empresas podem criar e desenvolver uma vantagem competitiva que representa que as empresas podem conquistar novas oportunidades para aprimorar o desempenho dos produtos e dos serviços. 3 O ARRANJO FÍSICO DA PRODUÇÃO Estruturar e organizar o arranjo físico dos recursos produtivos em um determinado local dispondo de forma organizada e ordenada todas as instalações, máquinas, equipamentos, escritórios e recursos humanos é atribuição da administração da produção. 43

6 Unidade II A definição de um projeto qualificado de arranjo físico poderá aumentar o desempenho da produção e seu diferencial estratégico e deve eliminar toda atividade que não agrega valor. Deve buscar reduzir custos usando o espaço de forma racional e que ajude no trânsito interno de materiais, e a comunicação pessoal da equipe deve ainda favorecer movimentações frequentes (CORREA, 2005, p.276). Um arranjo físico mal elaborado poderá gerar fluxos físicos errados e desnecessários, gerar estoques adicionais, criar filas de clientes que causam perda de tempo com operações demoradas e as tornam mais caras do que seria preciso. Antes da elaboração do layout fabril, a área de produção deverá definir o tipo de processo produtivo que será montado na área e realizar uma avaliação geral tomando como base informações comerciais e técnicas sobre volumes, produtos, prazos, estrutura civil, segurança, saúde dos operadores, riscos acidentais, logística de suprimentos e distribuição. Muitas empresas podem definir estruturas de arranjo físico que permitam processos diferentes para atender a mais de um determinado grupo de produtos e também processos simultâneos de produção diferentes. Estruturar o arranjo físico (layout) da área produtiva de forma funcional, bem como dispor fisicamente os recursos produtivos, é tarefa estratégica para a administração da produção, já que após a definição e sua implementação, fazer mudanças no arranjo físico, é difícil de ser feita devido ao tamanho e peso dos equipamentos, às mudanças na infraestrutura do local como energia, gás, água e a perda de tempo de uso das máquinas que ficam paradas. Fazer alterações de arranjo físico de máquinas e equipamentos poderá prejudicar o rendimento fabril, ocasionando queda de produtividade, insatisfação de clientes por atrasos ou problemas de qualidade, aumento de custos e perdas de materiais e tempo da produção. De forma geral, as empresas usam alguns tipos padronizados de arranjos físicos e os mais usados são: 1. Posicional. 2. Processo. 3. Celular. 4. Produto. 5. Misto. 44

7 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Comparativo entre arranjos físicos e tipos de processos produtivos Processos Projeto Encomenda Lotes Massa Contínuo Arranjos físicos Posicional/processo Posicional/processo Processo/celular Celular/produto Produto 3.1 Arranjo físico posicional Nesse modelo de arranjo físico, os recursos materiais não se movimentam e os equipamentos e recursos humanos estão em movimentos para o local de produção. Normalmente, esse tipo é usado em situações em que o recurso a ser transformado é de grande porte ou muito pequeno e frágil para ser movimentado. Exemplos: 1. Construção de uma hidrelétrica. 2. Dentistas. 3. Empresas de aviação (construção de aeronaves). 3.2 Arranjo físico por processo Conforme vimos anteriormente, os processos de produção definem muitas ações na elaboração sobre o tipo de layout que será estruturado, e dentro dessas operações, podemos identificar os processos em que há recursos de equipamentos e instalações parecidos; por utilidade prática ou para facilitar a administração, podem ficar na mesma área. São características desse modelo de layout: 1. Centros de trabalhos separados. 2. Peças que se movimentam em grandes lotes. 3. Centros de trabalhos que produzem e manuseiam altos volumes. 4. Longos tempos de produção. 5. Altos volumes de estoques. 6. Flexibilidade de uso nos equipamentos e máquinas parecidas. 45

8 Unidade II Nos laboratórios, os equipamentos são dispostos em único local sua proteção física. Na fabricação de equipamentos eletrônicos, há processos que precisam de recursos humanos e instalações, bem como pessoal treinado para o trabalho, pois fica fácil administrar se esses equipamentos estão no mesmo local. Nos hipermercados, não é recomendado misturar a produção de produtos com características diferentes como aves, carne, peixe e sua produção deve ser em locais separados um dos outros. 3.3 Arranjo físico celular No modelo celular, os recursos ficam isolados em grupos de peças que possuem processos de fabricação similares, permitindo que os recursos de transformação que forem ser usados na produção fiquem juntos, de modo que permita um processo produtivo ininterrupto dos lotes de peças produzidos. Algumas características desse modelo de layout: 1. As instalações ficam dispostas para o fluxo de produção. 2. Cada equipamento produz determinada quantidade de produtos ou uma família específica de peças ou produtos. 3. Tempos de produção curtos e pequeno tempo de set-up. 4. Baixos níveis de estoques. 5. Pequenas necessidades de espaços. 6. Menores custos e complexidade de programação. Nesse modelo, quando é finalizada uma operação em uma célula, o lote produzido é destinado a outra célula até a sua conclusão final, tendo como consequência um tempo total curto com baixo estoque. 3.4 Arranjo físico por produto No caso de produção em larga escala ou produção em massa, os recursos de transformação (instalações e pessoas) devem ser dispostos de tal forma que não exista perda de tempo para mudança de processo de uma máquina para outra. Assim sendo, a sequência prevista para o processo é exatamente a mesma na qual os recursos ficam arranjados fisicamente. Permite-se assim a produção em larga escala com baixos custos. 46

9 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 3.5 Arranjo físico misto Conforme o grau de complexidade das produções, é possível que a utilização de um único modelo de arranjo físico não resolva totalmente o problema, portanto, surge a necessidade de usar mais de um modelo. Tais possibilidades são descritas com a denominação de arranjos físicos mistos. Arranjo físico em linha - restaurante com serviços de bandejão Arranjo físico celular - restaurante com serviços buffet Arranjo físico posicional - restaurante com serviços a la carte A decisão sobre qual arranjo físico adotar para determinada operação deve considerar uma análise entre o volume e os vários tipos possíveis. A movimentação dos recursos materiais, a disponibilidade de informações ou clientes ao longo do processo varia conforme o tipo de arranjo físico selecionado. No caso de operações com pouco volume e alta variedade, não há no fluxo dos recursos a serem transformados o real principal, mas há no fluxo das máquinas, equipamentos e recursos humanos à disposição. Por outro lado, se as operações apresentam grande volume e pouca variedade de produtos, precisam ser avaliadas para garantir um fluxo otimizado em função da disponibilidade de recursos que for possível ser transformado. Nesse sentido, realizar uma análise entre variar volume e variedade, comparando com diversos modelos de layout, é importante na hora de decidir qual deve ser o melhor layout a ser implementado. É preciso checar se o que aconteceu no momento em que foi escolhido o tipo de processo produtivo também tem pontos comuns, em que a aplicação de determinado tipo de layout dependerá de outros fatores além da relação entre volume e variedade de produto a ser produzido. A escolha pela relação volume variedade, em geral, limita a seleção de tipos de layout escolhidos em até dois tipos no máximo. E a escolha decisiva sobre qual arranjo adotar dependerá de uma avaliação sobre a relação entre as vantagens e as desvantagens de cada tipo de layout. Análise comparativa por tipo de processo produtivo Posicional Flexibilidade de mix e produto muito alta. 47

10 Unidade II Produto ou cliente não movido ou perturbado. Alta variedade de tarefas para mão de obra. Custos unitários muito altos. Programação de espaço e atividades complexa. Muita movimentação de equipamentos e mão de obra. Processo Alta flexibilidade de mix e produto. Suporta interrupção de alguma etapa. Facilita supervisão de equipamentos e instalações. Baixa utilização de recursos. Gera alto estoque em processo e fila de clientes. Fluxo complexo e difícil de controlar. Celular Boa relação entre custo e flexibilidade em operações com: Variedade mais ou menos alta. Tempo de passagem rápido. Trabalho em equipe. Alto custo para reconfigurar arranjo físico original. Resulta na necessidade de capacidade adicional. Reduz nível de utilização dos recursos. Produto Custo unitário baixo. Especialização de equipamentos. Garante boa movimentação de materiais e clientes. Baixa ou nenhuma flexibilidade do mix. Pode parar se alguma etapa parar. Trabalho repetitivo. 48

11 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Parte importante do planejamento de estruturação do layout da produção é o levantamento detalhado dos custos estimados, principalmente na fase de instalação de máquinas, equipamentos, construção civil e depois em sua fase operacional. Os principais custos envolvidos em projetos de arranjo físico são dois: Custos fixos São custos incorridos quando da implantação de uma área produtiva, e neste caso, o arranjo posicional gera o custo mais baixo, pois não necessita da construção de prédio dedicado à produção. Já o arranjo por produto gera a necessidade de altos investimentos, visto que precisa de equipamentos e máquinas que são produzidos especificamente para uma área de produção exclusiva de um produto. Custos variáveis São os custos que envolvem mão de obra, energia elétrica, matéria-prima, materiais de consumo, entre outros itens necessários para produzir aquilo que a organização se propõe. Quanto maior o volume produzido, maior o custo variável. Dessa forma, o custo variável para produtos produzidos utilizando um arranjo físico posicional em grande volume é muito maior do que produtos fabricados usando um arranjo físico por produto, por exemplo. Lembrete Custos são fatores determinantes no processo de definição de layout e devem ser criteriosamente detalhados para evitar custos adicionais não previstos. 4 REDE DE OPERAÇÕES/SUPRIMENTOS O processo de integração econômica mundial, conhecido como globalização, traz em uma de suas vertentes a globalização produtiva. As empresas, nesse processo, em conformiadade com seu planejamento estratégico, buscam desenvolver clientes (mais vendas) e fornecedores (menos custos e mais qualidade) em muitas regiões do mundo e essa integração estabelece as redes integradas de produção e venda. Notamos como as empresas não estão isoladas nas operações que fazem nos mercados, sejam locais ou internacionais; muito pelo contrário, estão interligadas com outras tanto do lado do suprimento (montante) quanto do lado dos clientes (jusante). 49

12 Unidade II O que costuma variar é o grau de interdependência de cada empresa, ou seja, mais integrada na rede ou menos. Essa interligação em rede desenvolve relações de interdependência que denominamos rede de operações ou rede de suprimentos. No caso da administração da produção, o sucesso não depende só de uma boa administração da operação em si (dentro da rede), mas também da gestão entre as empresa que atuam na rede. As empresas precisam, assim, para melhorar seus resultados e posições de mercado, avaliar opções sobre como gerir a rede de operações/suprimentos para colaborar para um bom desempenho da produção. Figura 3 - A rede de operações Fornecedor 2º nível Fornecedor 2º nível Fornecedor 2º nível Montante Fornecedor 1º nível Fornecedor 1º nível Fluxo de material Fluxo de informação Interno Operação Produção Embalagem Jusante Centro de distribuição Varejista Clientes Comprar ou produzir? Na gestão da sua rede de suprimentos, a empresa deve decidir sobre qual(is) atividade(s) da rede ela vai executar com recursos próprios e qual(is) vai terceirizar (decisão de comprar ou fazer). Essa decisão relaciona-se ao grau de integração vertical que a empresa pretende ter, e quanto mais camadas dos nós da rede ela executa por conta própria, maior é o grau de integração vertical. Quanto mais ela terceiriza as camadas dos nós da rede, menor é o grau de integração vertical (tendência nas organizações: diminuir o grau de integração vertical). Tipos de integração Na integração vertical há dois tipos possíveis de análise: Integração vertical para frente, em que a empresa passa a possuir camadas de nós do lado do cliente (a jusante) e a integração vertical para trás, em que a empresa passa a possuir camadas de nós do lado dos fornecedores (a montante). 50

13 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Alguns fatores devem ser considerados na decisão de comprar ou fazer. 1. Qual o valor que a terceirização pode agregar? 2. As atividades a serem terceirizadas representam ou não competências centrais? As duas questões descritas precisam ser bem discutidas para evitar posteriores avaliações e chegar a resultados pouco satisfatórios A terceirização e a criação de valor 1. A terceirização de atividades da rede de suprimentos pode agregar valor em termos de economia de escala (economia quando as operações são em grandes quantidades). Por exemplo: Terceirizar a entrega de produtos pelo Sedex ou terceirizar o Serviço de Atendimento aos Clientes (SAC) 2. Aquisição de conhecimento e de boas práticas pela empresa que terceiriza. Por exemplo: Desenvolvimento de sistemas, fornecimento de refeições industriais (redução de desperdícios) etc. - Redução de custos de estoques. - Flexibilidade para mudanças na linha de produtos. - Menor investimento. - Maior qualidade e rapidez (especialização da terceirizada). - Foco no que é a competência central da empresa. Porém, terceirizar em excesso pode trazer problemas (dependência excessiva de terceiros, baixo nível de comprometimento de terceirizado). Competências centrais Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias resultantes do aprendizado. Características de uma competência central: 1. Valor para o cliente (a competência central gera um produto que proporciona um benefício percebido pelo cliente como importante). 51

14 Unidade II 2. Diferenciação sobre a concorrência (a competência central deve ser difícil de imitar). 3. Externalidade ou extensividade (uma competência central pode ser estendida para explorar novas oportunidades de negócios). Por exemplo: Distribuição de calçados pela Avon; prestação de serviços de manutenção de aeronaves. Grau de centralidade Uma competência central não é um ativo tangível (pode ser facilmente imitado), como, por exemplo, Porsche e Coca-Cola. As atividades que representam competências centrais devem ser mantidas dentro da organização. Relacionamento com os fornecedores na rede de suprimentos Uma vez que se decidiu quais atividade serão terceirizadas, deve-se definir o tipo de relacionamento que se manterá com o novo parceiro contratado. Entre os fatores que influenciam o tipo de relacionamento de empresa com o fornecedor, cita-se o custo de troca do fornecedor. Especificar os custos que a empresa cliente teria que arcar na hipótese de trocar de fornecedor. Tais custos dependem de três condições: Grau de especificidade dos ativos do cliente envolvidos no relacionamento com o fornecedor (quanto mais específico, maior é o custo de troca). Grau de monopólio do fornecedor (quanto maior, maior será o custo da troca). Custos de transação envolvidos (quanto maiores os custos de transação, maior o custo de troca). Figura 4 - Matriz de centralidade x Troca Alto Centralidade da atividade Risco Mercado Parceria de desenvolvimento Estratégico Joint ventures Dependência Parceria estratégica Integração vertical Mercado Baixo puro Baixo Contrato de médio prazo Custo de troca Contrato de longo prazo Alto 52

15 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES O posicionamento na matriz entre a centralidade e os custos de troca pode definir o tipo de relacionamento mais adequado. As principais posições possíveis de atuação podem ser as seguintes: 1. Mercado puro Essa posição na matriz caracteriza-se por uma troca limitada de informações, como dados e especificações de compras, volumes a serem comprados, prazos de entrega, preços, descontos e condições de pagamento. 2. Contratos de médio e longo prazo Essa posição descreve quando há uma terceirização de atividades consideradas centrais e onde há um aprofundamento das integrações que passam a demandar a formalização por meio de contratos, visto o aumento da relação de dependência e centralidade em relação aos fornecedores (aumento do risco da troca). Esses contratos devem ser específicos, detalhando prazos de entrega, volumes contratados e política comercial (preços). 3. Parceira para desenvolvimento Esta posição na matriz de centralidade e troca indica uma posição em que há um aumento do custo de trocar de fornecedor, evitando assim que a atividade deixe de ser central e que se perca uma posição de competitividade em relação aos concorrentes. 4. Parceria estratégica Nessa posição no quadrante de relacionamento denota-se um relacionamento bastante estreito entre empresas e fornecedores e há uma forte integração de visão de longo prazo. 5. Joint Venture Estabelece-se aqui uma relação de união para criar um novo negócio em determinado setor da economia, em que os custos e os riscos e resultados são compartilhados pelos parceiros da joint venture. Dividem-se entre as partes custos, investimentos, despesas de manutenção e de operação, bem como lucros e prejuízos com o negócio. 6. Integração vertical Aqui não é ideal promover a terceirização, visto que são atividades centrais (core) e, em função da sua importância, as empresas decidem que devem desenvolver as atividades consideradas estratégicas. 53

16 Unidade II Responsabilidades sobre as operações No relacionamento de rede, devem-se priorizar os ganhos de todos em todas as formas possíveis e com todas as empresas, independentemente se são atividades centrais ou não, para o bom andamento das operações e seus resultados. Como parcela do trabalho de rede, as empresas têm a responsabilidade de indicar ações e comportamentos das empresas terceirizadas, desenvolvendo políticas de ação com os clientes e fornecedores e criando elos mais estreitos entre as empresas. Por exemplo: empresas fabricantes e concessionárias (VW x Concessionárias) 4.1 O efeito chicote Por problemas de qualidade de informação sobre previsão de vendas e estoques, é possível e frequente ocorrerem distorções sobre volumes na cadeia de suprimento como um todo, pois nesse modelo há uma interligação entre as informações das empresas fabricantes e seus fornecedores e clientes, que tomam como base de suas programações as previsões de vendas informadas. Dizemos que ocorre o efeito chicote quando, por um erro ou variação na informação de vendas que vem da gestão da demanda, esse erro amplifica-se como um chicote que sobe e desce dentro e fora da empresa ao longo da cadeia de suprimentos, distorcendo produtos, volumes e prazos de todas as empresas da cadeia. Como a base da cadeia é a programação de vendas que vem dos clientes finais, dizemos que o efeito chicote ocorre no sentido dos clientes para os fornecedores, e a principal consequência é gerar estoques desnecessários ao longo da cadeia entre as empresas. Conforme Pires (2005, p.138), existem 4 principais causas que podem gerar o efeito chicote: 1. Demanda Com procedimentos muitas vezes diferentes, as empresas na cadeia estimam suas vendas e projeções de produção de forma independente e isoladas, sem uma vinculação direta e padronizada, podendo gerar erros a maior e a menor nos volumes a serem produzidos ou comprados. 2. Racionamento Essa possibilidade é típica em mercados aquecidos, em que os volumes ofertados ao mercado são menores do que a demanda solicitada, e pode ocasionar falta de produtos para as empresas e consumidores que reagem a essa possibilidade de falta superestimando demandas além do que os clientes precisam. 54

17 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 3. Processamento de pedidos Aqui temos uma causa baseada nas características de cada empresa da cadeia, que emite seus pedidos de compra de produtos conforme os padrões de estoques e de produção individual, como, por exemplo, lotes de compra mais econômicos do ponto de vista financeiro, mas que pode representar volumes a maior do que será necessário na produção da empresa, gerando um estoque maior do que preciso. 4. Política comercial Em mercados competitivos, as rentabilidades são reduzidas e os custos de aquisição assumem papel de maior relevo, pois os lucros podem vir dos preços reduzidos das matérias-primas em negociações comerciais. O efeito possível é que, para conseguirem reduções de custos que sejam vantajosas, as empresas podem precisar adquirir volumes excedentes à demanda efetivamente necessária. Nessa situação, haverá estoques excedentes na cadeia ou em parte dela. Figura 5 - Efeito chicote ampliação da demanda Informação da Demanda Fluxo de Material Variação da demanda desde o consumidor final Consumidor Final - + Na figura exposta, vemos como pode ser danosa às empresas envolvidas a ocorrência do efeito chicote na gestão da demanda e como consequência no planejamento de estoques e de produção. As empresas precisam trabalhar de forma coordenada e com informações bem definidas entre si sobre volumes, prazos, programações de compras e de vendas com monitoramento diário. Problemas mais comuns nas previsões de vendas Um problema frequente na elaboração da previsão de vendas ocorre quando a equipe de vendas informa como previsão de vendas o que, na verdade, é a meta de vendas da equipe ou do vendedor. 55

18 Unidade II Considerar para efeito de previsão um valor único de volume ou valor, sem considerar um valor ou volume alternativo e possível de ser atingido. A previsão deve ter uma taxa de tolerância predeterminada acordada com as áreas de produção e logística. Não fazer uma análise posterior dos volumes que variaram acima da tolerância para identificar clientes, produtos, preços, enfim, apurar a origem dos volumes não alcançados junto à equipe de vendas e formalizar um processo de monitoramento que vai dar uma condição de melhoria para o próximo período de elaboração da previsão de vendas. Utilizar só um método de cálculo da previsão sem considerar outras metodologias possíveis ou usar um modelo de forma incorreta. As empresas que fazem parte da rede costumam visualizar em seus processos apenas uma parte da rede total, ou seja, seu cliente direto, e caso estiverem com problemas de variação de planejamento em seus estoques, trarão para toda a rede (sistema empurrado). Como as empresas definem seus estoques de forma independente, as consequências com o efeito chicote crescem em toda a rede de forma a se propagar em todos os elos da cadeia. Como consequências da ocorrência do efeito chicote na rede de suprimentos, podemos prever uma grande variação nos programas de produção estabelecidos com impactos sobre todas as empresas da rede, perda de tempo e produtividade em função de reprogramações, paradas de produção para ajuste às novas demandas, aumento dos custos e repasse indesejado aos clientes. A melhor solução para evitar a ocorrência do efeito chicote é desenvolver um sistema de trabalho em que haja uma sincronia entre todas as empresas da rede e que tome como base a programação junto ao cliente final. Para tanto, é preciso que todas as empresas da rede conheçam as programações e reprogramações dos clientes finais, independentemente de ser um cliente direto, o que permitiria ajustes de estoques mais rápidos. Outra possibilidade é usar novos métodos de gestão de demanda como o VMI e implantar sistemas integrados de gestão (ERP). 4.2 O modelo VMI Vendor Managed Inventory (Estoque Gerenciado pelo Fornecedor) O termo VMI surgiu nos EUA nos anos 90 em projetos novos desenvolvidos por empresas de varejo, como o Walmart (PIRES, 2005, p.171). É uma técnica de gestão de materiais que permite aos fornecedores administrar os estoques de seus clientes e reabastecer, sempre que necessário, com base em parâmetros prestabelecidos. 56

19 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Os fornecedores controlam os níveis de estoques em toda a cadeia de suprimento verificando as necessidades de reposição. As reposições são automáticas e dispensam os clientes de realizar o acompanhamento rotineiro de compra. Vantagens e desvantagens do VMI Empresa fornecedora Empresa cliente Vantagens - Melhor atendimento e maior fidelização do cliente - Melhor gestão da demanda - Melhor conhecimento do mercado - Menor custo dos estoques e de capital de giro - Melhor atendimento por parte do fornecedor - Simplificação da gestão dos estoques e das compras Desvantagens - Custo do estoque mantido no cliente - Custo da gestão do sistema - Maior dependência do fornecedor - Perda de controle sobre seu abastecimento Fonte: (PIRES, 2005) Resumo Na gestão da área produtiva moderna, é necessário organizar os recursos materiais e humanos de forma a extrair o melhor desempenho possível. As áreas de produção devem ser flexíveis de forma a absorver novos métodos produtivos e operar com mais tecnologias, seja em termos de layout ou de projetos de produtos e serviços diferenciados por clientes com necessidades específicas em prazos curtos. A terceirização das atividades de produção atende aos objetivos de redução de custos e atingir ganhos de produtividade interna. Exercícios 1. Uma das atividades mais importantes do gerente de produção é organizar a área de produção de modo a otimizar o processo de produção com os menores custos possíveis. Se surgir a necessidade de alterar o arranjo físico, o procedimento correto a tomar para a decisão de alterar o arranjo físico (layout) envolve: 57

20 Unidade II a) Decisão do proprietário da empresa. b) As características de volume x variedade da operação. c) Os objetivos estratégicos da área financeira. d) O ambiente externo à organização. e) O que a concorrência está fazendo. Resposta do exercício: Na avaliação de rearranjo de um arranjo físico, é fundamental rever quais são as características do processo de produção e o perfil do produto que será produzido no local. As características básicas são os volumes ou quantidades que devem ser produzidas e o tipo de operação (contínua, em massa, repetitiva em lotes e por encomenda ou projeto). b) As características de volume x variedade da operação. 58

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