O imperativo da internacionalização: o caso da I.ndigo Taqtile

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COPPEAD Instituto de Pós-graduação e Pesquisa em Administração Dissertação de Mestrado O imperativo da internacionalização: o caso da I.ndigo Taqtile Luciana Albuquerque Alves Mestrado em Ciências (MSc.) de Administração Orientador: Prof. Renato Cotta de Mello Rio de Janeiro, Maio de 2013

2 LUCIANA ALBUQUERQUE ALVES O imperativo da internacionalização: o caso da I.ndigo Taqtile Dissertação de Mestrado apresentada ao programa de Pós-graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como requisito parcial à obtenção de título de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Renato Cotta de Mello Rio de Janeiro, Maio de 2013

3 Alves, Luciana Albuquerque O imperativo da internacionalização: o caso da I.ndigo Taqtile. / Luciana Albuquerque Alves. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, p.:il. color.; 31 cm. Orientador: Prof. Renato Cotta de Mello. Dissertação (Mestrado) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, LUCIANA ALBUQUERQUE ALVES 1. Internacionalização. 2. Marketing internacional. 3, Administração Teses. I. Mello, Renato Cotta de. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título. CDD 382.6

4 Luciana Albuquerque Alves O imperativo da internacionalização: o caso da I.ndigo Taqtile Dissertação de Mestrado apresentada ao programa de Pós-graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como requisito parcial à obtenção de título de Mestre em Administração. Aprovada em: Prof: Renato Cotta de Mello (COPPEAD/UFRJ) Prof: Victor Prochnik (IE/UFRJ) Prof: Jorge Manoel Teixeira Carneiro (PUC-Rio)

5 RESUMO ALVES, Luciana Albuquerque. O imperativo da internacionalização: o caso da I.ndigo Taqtile. Rio de Janeiro, Dissertação (Mestrado em Administração) Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. Rio de Janeiro, O objetivo deste trabalho foi estudar o acelerado processo de internacionalização de uma startup brasileira do setor de software sob a ótica das teorias de internacionalização de empresas. Com este intuito, primeiro, foi realizada uma revisão de literatura sobre a economia da indústria de software, com foco no papel das redes; sobre o desenvolvimento do subsetor de aplicativos para dispositivos móveis (smartphones e tablets) ; e sobre as correntes de estudo da internacionalização de empresas. O segundo passo foi um estudo de caso da empresa I.ndigo Taqtile, desenvolvedora de aplicativos para dispositivos móveis, realizado através da coleta de dados de diversas fontes secundárias, como relatórios, jornais, sites da internet etc, e fontes primárias, em particular, sócios da empresa no Brasil e nos Estados Unidos. Os resultados indicam que as teorias de Empreendedorismo Internacional, Born Globals e Networks são bastante úteis para explicar a formação, desenvolvimento e internacionalização da empresa examinada. Palavras-chave: internacionalização; redes; born global; aplicativos móveis.

6 ABSTRACT ALVES, Luciana Albuquerque. O imperativo da internacionalização: o caso da I.ndigo Taqtile. Rio de Janeiro, Dissertação (Mestrado em Administração) Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. Rio de Janeiro, The aim of this study was to investigate the accelerated internationalization process of a Brazilian startup in the software industry based on the Internationalization theories. For this purpose, we first conducted a literature review about the economy of the software industry, focusing on the role of networks, on the development of the mobile applications sector, and on the Internationalization theories. The second step was a case study of the company I.ndigo Taqtile, a mobile applications developer, produced by collecting data from several secondary sources such as reports, newspapers, websites etc., and primary sources, specially interviews with the company s owners from Brazil and the United States. The results indicate that International Entrepreneurship, Born Globals and Networks theories are useful for explaining the inception, development and internationalization of the company examined. Keywords: internationalization; networks; born global, mobile applications.

7 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO... Erro! Indicador não definido. 1.1.OBJETIVOS DO ESTUDO RELEVÂNCIA DO ESTUDO DELIMITAÇÕES DO ESTUDO INDÚSTRIA DE SOFTWARE NETWORKS, PLATAFORMAS E ECOSSISTEMAS O MERCADO DE APLICATIVOS PARA DISPOSITIVOS MÓVEIS REVISÃO DE LITERATURA CORRENTE ECONÔMICA TEORIA DA INTERNALIZAÇÃO PARADIGMA ECLÉTICO CORRENTE COMPORTAMENTAL ESCOLA DE UPPSALA TEORIA DAS REDES EMPREENDEDORISMO INTERNACIONAL BORN GLOBAL METODOLOGIA PROBLEMA DE PESQUISA PERGUNTAS DE PESQUISA MÉTODO DE PESQUISA SELEÇÃO DO CASO COLETA E ANÁLISE DE DADOS FONTES DE DADOS LIMITAÇÕES E CRÍTICAS AO MÉTODO ESTUDO DE CASO I.NDIGO TAQTILE DESCRIÇÃO DO CASO INÍCIO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO MODELO DE NEGÓCIOS NO BRASIL PRÓXIMOS PASSOS ANÁLISE DO CASO... 57

8 5.2.1.A I.NDIGO TAQTILE NA PERSPECTIVA DAS CORRENTES ECONÔMICAS A I.NDIGO TAQTILE NA PERSPECTIVA DA ESCOLA DE UPPSALA A I.NDIGO TAQTILE NA PERSPECTIVA EMPREENDEDORISMO INTERNACIONAL A I.NDIGO TAQTILE SOB A PERSPECTIVA DA TEORIA DAS REDES CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES CONCLUSÕES RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS REFERÊNCIAS... 75

9 1 1. INTRODUÇÂO 1.1. OBJETIVOS DO ESTUDO O presente estudo busca analisar o processo de internacionalização de uma empresa do sob as perspectivas das correntes teóricas de Negócios Internacionais. Foi dada ênfase nos arcabouços teóricos comportamentais da Escola de Uppsala, Empreendedorismo Internacional, com especial atenção à linha que estuda as chamadas Born Globals, e a Teoria das Redes. O estudo foi orientado pelas seguintes perguntas: 1. Que fatores ambientais possibilitaram o surgimento de um novo empreendimento internacional no Brasil? 2. Quais fatores internos favoreceram o estabelecimento de um novo empreendimento internacional no Brasil? 3. Quais foram suas estratégias de entrada e estabelecimento no mercado internacional? 1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO O caso da I.ndigo Taqtile oferece evidências sobre o funcionamento da rede de negócios de um dos setores mais dinâmicos da atualidade, a indústria de software. De acordo com estudos (SHAPIRO, 1999; YIER et al., 2006; CUSUMANO, 2010), as empresas deste setor recorrem a alianças com companhias de produtos complementares, e até mesmo competidores, para compartilhar informações sobre as características e funcionalidades dos produtos, a fim de criar um ecossistema que potencialize o uso das suas plataformas pelos clientes. Embora a indústria de software brasileira apresente crescimento nos últimos anos, são raros os casos de empresas multinacionais de base tecnológica com origem brasileira (RIBEIRO et al,, 2012). Com um modelo que parece ser geneticamente voltado para dentro (ROSELINO, 2006), o setor de software brasileiro tinha em 2009 somente 130 empresas com atividades no exterior (13,6%), gerando receitas que representavam apenas 7,81% do total de receitas do setor (OBSERVATÓRIO SOFTEX, 2012).

10 2 O estudo da trajetória de uma empresa como a I.ndigo Taqtile pode ajudar a entender como e porque um empreendedor ou um grupo de empreendedores consegue vencer barreiras à internacionalização, como o isolamento do Brasil dentro de suas fronteiras, a baixa abertura comercial do país e a pouca tradição exportadora em serviços de alta tecnologia, para se tornar uma born global num setor altamente competitivo como o de aplicativos móveis (DIB e ROCHA, 2008) DELIMITAÇÕES DO ESTUDO O presente trabalho foi realizado através de uma pesquisa de caráter qualitativo, o um estudo de caso, no qual se buscou entender o processo de internacionalização da empresa I.ndigo Taqtile, desenvolvedora de aplicativos para dispositivos móveis. Para isso, foi realizada coleta de dados de diversas fontes secundárias, como relatórios, jornais e sites da internet, além de fontes primárias, em particular, entrevistas conduzidas com os sócios da empresa no Brasil e nos Estados Unidos. Por sua natureza, o método do estudo de caso apresenta duas limitações principais (YIN, 2003). A primeira é a limitação da aplicabilidade da análise apenas a este estudo. Embora não seja possível fazer generalização para outras empresas, mesmo que elas possuam características semelhantes ou pertençam ao mesmo setor, é possível generalizar uma ou mais hipóteses de teorias já existentes. A segunda limitação ocorre porque as conclusões e análises podem ser afetadas por vieses, tanto do entrevistado quanto do entrevistador, o uso de evidências sem importância e a dependência da memória do entrevistado. Buscou-se diminuir as limitações mencionadas através da utilização de diversas fontes entrevistas, dados de arquivo da empresa e fontes secundárias. 2. INDÚSTRIA DE SOFTWARE 2.1 NETWORKS, PLATAFORMAS E ECOSSISTEMAS

11 3 No final da década de 1980, pesquisadores começaram a questionar a visão de que os empresários atuavam como agentes econômicos isolados e o processo empreendedor como distinto de outros fenômenos sociais. Nessa mesma época, pesquisas davam conta que os empreendedores eram verdadeiros nós de uma ampla rede de atores, intimamente ligados por suas relações sociais (HOANG e ANTONCIC, 2003). Surgiu então um novo campo de estudo, a teoria das redes, que procurava entender as causas e as consequências da inserção do empreendedor nessas networks. Mais, dentro desse enfoque, os estudiosos defendem que o lócus da competição estaria mudando da firma para a rede (SHAPIRO, 1999), tornando essencial o estudo dessa nova configuração de mercado. Três elementos críticos das networks são examinados nas pesquisas realizadas no campo de estudo das redes (HOANG e ANTONCIC, 2003): 1) Conteúdo Concentra-se, principalmente, nos recursos intangíveis que os atores podem ter acesso através do relacionamento com outros atores, como a troca de informação, aconselhamento, apoio emocional e reputação; 2) Governança - Mecanismos de governança que embasam e coordenam as redes de trocas, sendo o mais citado a confiança entre os parceiros. Os estudos mostram que a governança depende mais de contratos implícitos e abertos, apoiados em mecanismos sociais, como poder e influência, e a ameaça de ostracismo e perda de reputação do que em imposições legais; e 3) Estrutura - Definida como o padrão de laços diretos e indiretos entre os atores. Em termos gerais, a proposta é que o posicionamento diferenciado dos atores dentro de uma estrutura de rede tem um impacto importante sobre os fluxos de recursos e, portanto, sobre os resultados empresariais. A identidade dos atores é secundária para a sua posição na estrutura da rede. A estrutura pode ser analisada em termos de tamanho (número de ligações diretas entre um ator e outros atores da rede); centralidade (capacidade do ator de ''alcançar'' outros atores em sua rede através de intermediários); força do laço (capacidade de os atores poderem ter acesso a novas informações e ideias através de laços que se encontram fora do seu grupo imediato de contatos); structural holes (ausência de laços entre os atores, que oferece oportunidades para que outros atores recebam benefícios ao funcionarem como pontes entre eles); densidade (grau em que os contatos de um ator

12 4 estão interligados. Quanto mais densa a rede direta de contatos, menos provável que novos recursos entrem na rede) e heterogeneidade (existência de diferentes categorias de atores criam laços mais densos dentro dos grupos). Ao estudar a rede de alianças e parcerias estabelecidas por 509 empresas, tais como Microsoft, Oracle, Google e Amazon, de 1990 a 2001, Iyer et al. (2006) afirmam que, devido ao ritmo rápido de evolução da indústria de software, nenhuma empresa consegue sozinha suprir as necessidades dos clientes. Em vez de utilizarem a integração vertical para obter a posse de ativos e estabelecer e controlar padrões dentro do setor, as empresas de software recorrem à integração virtual através de alianças para estabelecer redes de influência e interoperabilidade. Nessa network de cooperação e competição, as empresas formam alianças com companhias de produtos complementares e competidores para compartilhar informações sobre as características e funcionalidades dos produtos (garantindo a interoperabilidade), bem como para coordenar lançamento de produtos. Iyer et al. (2006) argumentam que o setor de software age como uma small world network, uma rede caracterizada por um alto grau de agrupamento (clustering) e uma curta distância entre quaisquer dois nós, o que resulta num compartilhamento rápido e eficiente de informações entre os grupos (clusters). Em seu estudo, Iyer et al. (2006) abordam e confirmam algumas suposições acerca da estrutura da rede da indústria de software, algumas já elaboradas em trabalhos anteriores, como Shapiro (1999): Empresas maiores, com portfólios de produtos mais diversificados, têm recorrido a mais relacionamentos para apoiar o seu escopo de produtos. Empresas mantêm conexões com outras firmas para trocar informações, desenvolver produtos em conjunto e para ganhar status dentro da rede. Mais importante que ter muitos parceiros, é ter os parceiros corretos. A seleção adequada do rol de parceiros é fundamental para maximizar o acesso aos recursos necessários, minimizando os custos de coordenação de um vasto leque de alianças. As empresas procuram ligações com parceiros que estão bem posicionados como condutores e conexões com outras empresas.

13 5 Como consequência, as empresas que estão bem conectadas na rede vão atrair mais pedidos de ligações do que o contrário. Durante os períodos de incerteza, as empresas constroem alianças para ter acesso aos recursos. Firmas estabelecidas tendem a formar vínculos com novos entrantes para abastecer suas organizações com inovação e novas ideias. Por sua vez, os novos entrantes ganham status e acesso a recursos complementares (canais, marketing, etc) das empresas estabelecidas. Um importante conceito para o estudo de redes é o path length (tamanho do percurso), que se refere ao número de passos necessários para alcançar uma determinada empresa na rede. Como um caminho curto implica em uma comunicação mais rápida ou acesso mais fácil e mais eficiente de recursos, quando uma empresa pode alcançar outra passando por menos intermediários, há uma chance maior de estabelecer um fluxo de informação útil, resultando em lançamentos sincronizados de produtos. Nesse contexto, em vez de lançar produtos fechados, as empresas deveriam desenvolver plataformas, conceito definido por Cusumano (2008) como os produtos ou tecnologias que são a base de um sistema, com interface técnica relativamente aberta e facilidade de termos de licenciamento a fim de encorajar outras firmas a produzir produtos ou serviços complementares. Essas inovações externas criam um ecossistema ao redor da plataforma. A principal característica da plataforma é o fenômeno que pode ser denominado efeito manada (bandwagon effect) ou efeito de retorno positivo (positive-feedback effect): quanto maior a quantidade de empresas que criam inovação para a plataforma, mais valiosa ela se torna. Nessa dinâmica, conforme cresce o número de usuários a adotar a plataforma, mais produtores complementares entram no ecossistema, incentivando novos usuários a adotar a plataforma, formando um círculo virtuoso (CUSUMANO e GAWER, 2002). Provocado pelo desejo dos usuários de adotar a plataforma que prevalecerá, o efeito do retorno positivo torna os fortes, mais fortes e os fracos, mais fracos (SHAPIRO, 1999). Alguns mercados com externalidades de redes muito fortes (como, por exemplo, formatos incompatíveis) e pouca oportunidade de diferenciação e estratégias de nicho tendem a evoluir para negócios do tipo o ganhador leva tudo

14 6 (winner take all) ou o ganhador leva a maior parte (winner take most), como é o caso do Windows e do Office para o mercado de softwares para computadores pessoais (SHAPIRO, 1999; LEVIS, 2010). Figura 01 - Funil da Capacidade do Setor Fonte: Cusumano e Gawer (2002) Outra característica da economia de rede destacada por diversos autores (SHAPIRO, 1999; CUSUMANO, 2010; LEVIS, 2010) é a economia de escala pelo lado da demanda. Na economia tradicional, ocorre a economia de escala no campo da oferta: empresas maiores tendem a ter um custo unitário menor que as concorrentes. Nesse caso, os mercados também apresentam o efeito do retorno positivo, mas este apresenta limitações, causadas principalmente pela dificuldade em gerenciar corporações muito grandes. No caso da economia de escala pelo lado da demanda, quanto maior a quantidade de usuários usando uma determinada tecnologia, maior a capacidade desta tomar o mercado. Os usuários valorizam a tecnologia por causa do seu uso generalizado. Por exemplo, se todos estão usando o Microsoft Word como editor de texto, há mais razões para que outros usuários também o usem. Nessa nova economia, não há a limitação que ocorria na anterior: o crescimento pode ser virtualmente infinito.

15 7 Um exemplo que pode ilustrar os dois tipos de estratégia podem ser apresentados em dois casos pertencentes a mesma empresa: a estratégia da Apple para o Macintosh, o computador pessoal da companhia lançado em 1984, e a estratégia da companhia para os produtos da famíla i (ipod, itunes, iphone, etc). No primeiro caso, a Apple optou por monopolizar o sistema hardware-software e as receitas do produto, em vez de licenciar o sistema operacional do Macintosh e trabalhar de maneira aberta com companhias e produtores complementares de forma de promover a evolução da plataforma e suas aplicações e, assim, atingir o mercado de massa. Com a baixa difusão do produto provocada pelos preços altos, os produtores de software, principais complementares da indústria, decidiram apoiar a interface dos produtos da concorrente IBM. Como resultado, o Mac tornou-se um padrão secundário com um baixo percentual do mercado, sobrevivendo apenas em dois nichos: profissionais de editoração eletrônica e indivíduos dispostos a pagar mais por um produto mais elegante, com uma interface mais fácil de usar (SHAPIRO, 1999; CUSUMANO, 2002, 2010). O segundo caso ocorreu na década de 2000, quando, após amargar anos de resultados ruins, a Apple lançou uma série de produtos inovadores que iriam modificar diversos mercados e lançar tendências, tornando a empresa uma das marcas mais valiosas do mundo. Primeiro, foi o tocador de música digital ipod, seguido pela loja online de música itunes (2003), o iphone (2007), sua loja de aplicativos App Store (2008) e o ipad (2010). De acordo com Cusumano (2010), mais do que uma leva de produtos inovadores, esses lançamentos refletiram uma mudança na estratégia da Apple para tirar vantagem de duas importantes tendências no setor de alta tecnologia já citadas: o aumento da importância e o valor de companhias que produziam plataformas para o setor com um ecossistema grande e com possibilidades de expansão através de inovações complementares; e a valorização de aplicações de softwares para a automação de serviços e entrega de conteúdo, de forma a tornar essas plataformas úteis e valiosas para os usuários. Isto porque, de acordo com Cusumano (2010), os produtos da Apple, apesar de seu design elegante e interface única, não são tão valiosos sem o conteúdo digital externo como músicas, vídeos e aplicativos encontrados no itunes, na App Store e

16 8 na ibooks. No longo prazo, a parte mais valiosa da franquia Apple poderá ser seus serviços online e plataformas de conteúdo. Os produtos de hardware tornar-se-ão apenas plataformas para venda ou agregação de produtos digitais com altas margens. No entanto, essa estratégia demorou a ser implementada pela Apple. Inicialmente, o iphone I não suportava aplicativos que não fossem produzidos pela Apple e nem funcionava em redes que não fossem as parceiras da companhia, com a AT&T nos Estados Unidos. No entanto, hackers ao redor do mundo mobilizaram-se para desbloquear o aparelho e criar aplicativos compatíveis. A pressão do mercado mostrou o potencial do produto como plataforma e a necessidade de abri-lo para aplicações de fora (CUSUMANO, 2008). Em Julho de 2008, a Apple deu mais um passo na criação do ecossistema do seu smartphone ao lançar a App Store, uma loja virtual conectada ao itunes que oferece aplicativos para o iphone. No seu lançamento, a App Store disponibilizava para o usuário 552 aplicativos: 135 deles eram gratuitos, enquanto os 417 restantes estavam na faixa de preço entre US$ 0,99 a US$ 69,99, com a grande maioria variando entre US$ 0,99 e US$ 9, O MERCADO DE APLICATIVOS PARA DISPOSITIVOS MÓVEIS Assim como o iphone não foi o primeiro smartphone lançado, a App Store não foi a primeira loja de aplicativos para celulares. O serviço já era oferecido por fornecedores de tecnologia como a Qualcomm (com a sua plataforma Brew) e alguns fabricantes de aparelhos, como a Symbian e a Nokia, desde o começo da década de O que a Apple fez foi facilitar a entrada de novos desenvolvedores e ajudar a evoluir o setor. No período pré-app Store, os desenvolvedores enfrentavam diversos desafios, tais como: a fragmentação das plataformas, a má experiência oferecida ao usuário do dispositivo, as limitações da interface Wireless Application Protocol (WAP), a inexistência de um meio de distribuição eficaz, e os elevados custos de acesso à banda larga pelos usuários finais. Isso tudo representava altos custos de entrada e de operação para desenvolvedores de pequeno e médio porte, o que limitava o ecossistema em torno das plataformas. 1 Acessado em 12/04/ Acessado em 12/04/2013.

17 9 O modelo oferecido pela Apple tornou possível para os desenvolvedores terceiros criar facilmente aplicações móveis que proporcionassem uma ótima experiência para o usuário. O procedimento era bastante simples: os desenvolvedores submetiam seus aplicativos de forma prática, bastava um contrato de compartilhamento de receita simples e direto (30% para a Apple / 70% para o desenvolvedor), e podiam acessar interfaces de programação dos aplicativos para iphone (APIs). Desta maneira, a Apple fornecia o canal de distribuição e as ferramentas para que, a princípio, qualquer empreendedor pudesse tornar-se um fornecedor de aplicativos. O sucesso da App Store despertou os fabricantes de dispositivos móveis e outros provedores de serviços da área de Tecnologia da Informação para os benefícios de abrir suas próprias lojas de aplicativos e investir em uma plataforma aberta para desenvolvedores, já que isto permitiria oferecer aos seus usuários aplicativos que poderiam enriquecer sua experiência e criar fidelidade ao aparelho no longo prazo. Nos anos seguintes ao lançamento do App Store, diversas lojas de aplicativos foram lançadas, conforme pode ser visto na Figura 2. Figura 02 Lojas de aplicativos para smartphones Fonte: adaptado de Amdocs, De acordo com o estudo da Vision Mobile 3, o desenvolvimento de mercado de aplicativos para smartphone apresentou, até o momento, três fases distintas. A 3 Pesquisa com desenvolvedores de 95 países de cinco continentes, patrocinada por gigantes do setor de como AT&T, Mozilla, Nokia, BlackBerry, BrightCove and Telefonica. Acessado em 12/04/2013.

18 10 primeira, iniciada em 2007 com o lançamento do iphone e dos primeiros aparelhos Android, foi uma fase de experimentação, na qual os desenvolvedores testaram as novas plataformas e os primeiros aplicativos atingiram a grande mídia de tecnologia. A segunda fase, iniciada em 2009, foi a dos apps celebridades, como o fenômeno Angry Birds, cujo sucesso incentivou a entrada de centenas de milhares de jovens empresários e desenvolvedores no mercado mobile. O êxito desses empreendedores também despertou a atenção de Venture Capitals: desde 2009, o investimento em aplicações móveis tem crescido constantemente e chegou a 15% do financiamento total em Venture Capitals no primeiro semestre de A terceira e atual fase é a do estabelecimento da criação de aplicativos móveis como uma economia. Neste momento, é a vez de os desenvolvedores atuarem como empresários, designers e profissionais de marketing, em vez de programadores. A produção de apps sustentáveis demanda novas ferramentas e habilidades em termos de planejamento, desenvolvimento, design, alcance, monetização e suporte. Assim, ao longo dos anos foram surgindo diversos modelos de negócios ligados ao desenvolvimento de aplicativos para dispositivos móveis. Os modelos podem ser divididos em dois tipos: 1) Desenvolvimento de aplicativos como produto Publicidade - O usuário baixa o app sem custos, e enquanto opera o aplicativo, fica rodando no cabeçalho ou rodapé da tela um banner com publicidade de produtos ou serviços. O anunciante do banner paga um valor por cada impressão (CPM 4 ) e a receita é revertida para o dono da vitrine onde o anúncio foi mostrado (no caso, o desenvolvedor do app). Pagamento por download Para fazer o download do aplicativo, o usuário paga uma quantia determinada pelo desenvolvedor do app. Venda dentro do aplicativo (In-app purchase) Geralmente games, gratuitos para fazer download e jogar, mas com lojas que vendem bens virtuais ou níveis extras. 4 CPM é a abreviatura de "custo por mil impressões". Os anunciantes que veiculam anúncios de CPM definem o preço desejado por 1000 anúncios exibidos, selecionam os canais específicos em que desejam mostrar seus anúncios e pagam sempre que os anúncios são exibidos. Fonte: Acessado em 28/04/2013.

19 11 Assinatura - O acesso ao aplicativo é bloqueado até que o usuário pague uma inscrição (mensalidade). Pode ser direcionado tanto para consumidores finais (B2C), quanto para uma organização ou empresa (B2B). Freemium - Grátis para download, com cobrança para conteúdo adicional. 2) Desenvolvimento de aplicativos como serviço Neste modelo, os desenvolvedores produzem aplicativos para empresas que os utilizam como ferramentas de marketing, oferecendo-os gratuitamente a fim de criar uma maior aproximação com os seus consumidores. A receita da empresa desenvolvedora é proveniente do pagamento realizado pela empresa ao desenvolvedor e independe da quantidade de downloads do aplicativo criado. A análise de mercado da Vision Mobile (2013) mostra que, desde 2012, a publicidade se tornou o modelo de negócio mais popular (38%), ultrapassando o pagamento por download (34%). No entanto, a publicidade é o modelo que gera menor receita para o desenvolvedor, trazendo, em média, cerca de US$ por mês de aplicação, bem menor do que os outros modelos (Anexo 1). O modelo de assinatura, embora não muito popular (12%), é o que mais atrai receita mensal por app, com uma média de US$ Embora seja mais lucrativo, não é um modelo que qualquer desenvolvedor possa usar, pois exige investimentos significativos em conteúdo e engajamento do cliente, para que ele se disponha a pagar regularmente pelo aplicativo. Embora o mercado de aplicativos para aparelhos móveis seja considerado promissor, é reconhecidamente difícil para as empresas desenvolvedoras obter lucro. De acordo com a Vision Mobile, 67% dos desenvolvedores não consegue alcançar receita suficiente para sustentar o seu negócio, ou seja, eles estão abaixo da "linha de pobreza app" de US$ 500 por app por mês (Anexo 2). Em outras palavras, para a maioria das empresas, o desenvolvimento de aplicativo não é financeiramente compensador. Especialistas indicam alguns motivos para a dificuldade de produzir negócios sustentáveis no mercado de aplicativos móveis. A primeira explicação aponta para a herança das primeiras fases da internet: o hábito de ter acesso a , jogos, notícias e outros conteúdos gratuitos nos sites teria criado um resistência por parte

20 12 dos consumidores em pagar por conteúdo ou ferramentas também nas lojas de aplicativos 5. Um segundo obstáculo seria a alta concorrência, já que atualmente existem centenas de milhares de aplicativos disponíveis nas app stores. A princípio, qualquer pessoa pode desenvolver um aplicativo, basta ter acesso a um computador e conhecer métodos de programação. Devido à facilidade de lançar aplicativos nas lojas, o mercado apresenta baixa barreira de entrada (SCHVARTSMAN, 2010). As app stores estariam saturadas, o que tornaria mais difícil para um novo entrante se destacar em meio aos aplicativos já existentes. O terceiro motivo seria causado pelo efeito do retorno positivo, mencionado anteriormente. Os usuários tendem a adotar os apps mais instalados, aqueles que aparecem no topo das listas de cada categoria (jogos, business, lifestyle, etc) nas lojas de aplicativos. Assim players que estão no mercado há mais tempo levam vantagem em relação a novos entrantes. Outro fator que reduz a receita dos desenvolvedores seria a infidelidade dos usuários com os aplicativos: mais de 50% dos apps perdem 76% de seus consumidores depois dos primeiros três meses de uso 6. Ou seja, mesmo que o produto seja escolhido entre a enorme variedade de opções da App Store ou da Play Store, por exemplo, qualquer fluxo de receita proveniente de anúncios ou de extensões freemium diminuiria rapidamente. 5 rar+com+aplicativos&utm_campaign=informativo&newsnid= Acessado em 11/04/ Acessado em 11/04/2013.

21 13 3. REVISÃO DE LITERATURA Dentro do campo de estudos sobre o fenômeno da internacionalização das empresas identificam-se duas grandes correntes: a econômica, que analisa o fenômeno a partir das concepções teóricas dos custos de transação, internalização, localização e vantagem monopolista, e a comportamental, que entende a internacionalização como um processo evolutivo de etapas incrementais a partir da aquisição de experiência e acumulação de conhecimento em mercados internacionais. Nesta seção, apresentaremos as principais vertentes de cada corrente, dando ênfase às provenientes da escola comportamental, por acreditarmos que estão mais em linha com o presente estudo CORRENTE ECONÔMICA Neste trabalho, apresentaremos os dois principais expoentes da abordagem econômica: as teorias de internalização e da empresa multinacional, de Buckley, Casson e Rugman, e Paradigma Eclético da Produção Internacional, de Dunning. A apresentação será breve, pois essas teorias têm como foco, essencialmente, o processos de decisão de investimento no exterior sob a ótica de grandes empresas multinacionais, enquanto nosso foco de estudo está na internacionalização de empresas de menor porte TEORIA DA INTERNALIZAÇÃO A teoria da Internalização foi proposta por Buckley e Casson (1976) como uma tentativa de explicar o surgimento da empresa multinacional após a Segunda Guerra Mundial. A abordagem racional dos autores baseia-se na eficiência da organização das transações entre as unidades produtivas de tais empresas. De acordo com a premissa central desta teoria, devido às várias imperfeições de mercado internacional como a falta de mercados futuros, as assimetrias de informação entre as partes, as barreiras comerciais, a ineficácia do sistema de patentes - as empresas

22 14 buscam maximizar seu lucro através da internalização de mercados intermediários normalmente de ativos intangíveis, como tecnologia, métodos de produção, marcas, etc) além de suas fronteiras nacionais (RUGMAN, VERBEKE, NGUYE, 2011). Assim, a existência da empresa multinacional não seria causada por vantagens monopolistas que conduzem a barreiras à entrada e à exploração ao consumidor, mas por suas propriedades de eficiência, ou seja, sua capacidade de reduzir custos de transação, quando a substituição de uma operação ineficiente ou não viável no mercado por uma transação interna, no interior da firma, especialmente no contexto de transferência intermediária de outputs (na maior parte baseada em conhecimento) para além das fronteiras (RUGMAN 1980a, b; RUGMAN et al 1985). De acordo com Buckley e Casson (1976), a internalização seria feita até o ponto em que os benefícios se igualassem aos custos. O principal fator determinante da estratégia de localização de uma firma integrada verticalmente seria a inter-relação de vantagens comparativas, barreiras ao comércio e incentivos regionais para internalizar. A firma seria multinacional sempre que esses fatores tornassem ótimo colocar estágios diferentes da produção em países diferentes. Uma dos ativos mais valiosos internalizados pela empresa multinacional, a informação seria explorada em todos os mercados, como forma de recuperar os investimentos iniciais em pesquisa e geração de conhecimento. Para proteger seu monopólio sobre este ativo, a MNE preferiria a produção por suas subsidiárias ao licenciamento ou joint ventures, já que o mercado estrangeiro, conforme enfatizado pelos autores, não é segurado por leis de patente eficientes ou outros mecanismos protetores (RUGMAN, VERBEKE, NGUYE, 2011). Rugman (1981) defende que a internalização parte de uma premissa inversa a das teorias anteriores sobre comércio internacional, que se baseavam no modelo de livre comércio, em que se assumia um mercado internacional irreal, no qual não havia imperfeições, como custos de transporte, diferenças de gostos, retornos de escala, etc. A partir destas suposições, a vantagem no comércio internacional estaria no nível país e o bem-estar global seria maximizado se as nações produzissem de acordo com suas vantagens comparativas relativas.

23 15 Assim, de acordo com Rugman (1980), diferenças entre as vantagens de cada país (Country Specific Advantage) trariam o desalinhamento do preço internacional em relação ao preço doméstico induzindo as empresas ao comércio internacional. Ao suplantar as imperfeições do mercado através da internalização do mercado, a multinacional se torna um substituto para o comércio livre, de acordo com a teoria econômica. Mtigwe (2006) critica a teoria da internalização por simplificar demasiadamente o processo de decisão de investimento internacional ao colocar a redução de custos como a principal razão para a internacionalização. Outro argumento é que a teoria ignora o mercado do produto final, que não pode ser internalizado pela firma, ao focar nos mercados intermediários dos processos produtivos PARADIGMA ECLÉTICO Em seus trabalhos, Dunning (1977, 1993) sintetiza e combina as principais abordagens econômicas até então existentes e afirma que o custo econômico não é o único fator de influência na internacionalização. De acordo com esta teoria, a empresa só investe diretamente em um mercado externo quando reunir, simultaneamente, três conjuntos distintos de vantagens, as OLI Advantages : Vantagens de Propriedade (Ownership Advantages) Tratam das competências desenvolvidas dentro da organização que lhe proporcionam um melhor posicionamento no mercado externo. Em geral, correspondem a bens intangíveis, como recursos humanos, tecnologia, informação, marcas, etc. Vantagens de Localização (Location Advantages) Dizem respeito a condições oferecidas por determinados países ou regiões que não podem ser transferidas para outras localidades através do comércio e que diminuem os custos de produção e distribuição dos produtos. São fatores como infraestrutura, custos de mão-de-obra, impostos e tarifas domésticas. Vantagens de Internalização (Internalization Advantages) Relacionada à capacidade da firma de controlar suas diversas redes de ativos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Quanto maior a facilidade da firma em internalizar

24 16 um mercado que esteja em risco ou com incerteza, maior será a sua vantagem em relação aos seus concorrentes. A principal motivação para a empresa internalizar um mercado poderia estar associada à existência percebida de riscos e de incerteza; à obtenção de economias de escala; ou ao fato de uma transação de bens ou serviços poder produzir custos e benefícios externos àquela transação, que não se refletiriam nos termos negociados pelas partes envolvidas. Dunning (1993) mencionou outros fatores de estímulo à internalização, como: a necessidade de o vendedor proteger a qualidade do produto final, evitar ou usufruir as políticas governamentais (comercial, tributária e de preços) e controlar cadeias de distribuição no mercado de destino. Para Mtigwe (2006), a principal contribuição do Paradigma Eclético foi aumentar a consciência de que uma empresa precisa construir e manter vantagens competitivas para ser bem sucedida em mercados internacionais. Entretanto, o autor apontou limitações no poder preditivo do modelo e em sua ênfase no custo geral de se conduzir negócios internacionais, ênfase esta atribuída à premissa de que tais negócios seriam exclusivos de grandes empresas multinacionais, capazes de possuir vantagens de propriedade significativas. Entretanto, o mundo já assiste a um grande crescimento no volume de negócios internacionais conduzidos por empresas pequenas que podem ou não possuir as vantagens de propriedade e que não recebem séria consideração no Paradigma Eclético CORRENTE COMPORTAMENTAL A abordagem das teorias comportamentais procura estudar o processo pelo qual empresas domésticas iniciam seu processo de internacionalização. Entre as teorias comportamentais, apresentaremos a Escola de Uppsala, a teoria de networks e a teoria do Empreendedorismo Internacional. Na opinião dos autores dessa linha, diferentemente da corrente econômica, as teorias comportamentais tendem a aplicar-se melhor a empresas menores e no início de seu processo de internacionalização.

25 ESCOLA DE UPPSALA A partir de pesquisas sobre empresas suecas, pesquisadores da universidade de Uppsala construíram um modelo geral para internacionalização de empresas. Johanson e Vahlne (1977) propuseram que o processo ocorreria em etapas e que cada estágio demandaria e proporcionaria um determinado nível de conhecimento e comprometimento de recursos. A forma incremental ocorreria tanto por meio de uma sequência de modos de operação, como por meio de uma sequência na seleção de mercados estrangeiros a serem servidos. A sequência de modos de operação abrangeria as atividades da exportação à instalação de subsidiárias em um mesmo mercado. A sequência na seleção de mercados abrangeria a entrada sucessiva em mercados mais distantes psiquicamente, à medida que a firma ganha experiência de operações estrangeiras (HILAL e HEMAIS, 2003). Segundo Johanson e Vahlne (1977), existiriam quatro etapas no processo de internacionalização de uma empresa: 1. Nenhuma atividade no exterior; 2. Exportação por representantes ou agentes independentes; 3. Estabelecimento de uma subsidiária de vendas no mercado estrangeiro; 4. Estabelecimento de uma subsidiária produtiva no mercado estrangeiro. Todos esses estágios são sucessivos e representariam um comprometimento cada vez maior de recursos. No primeiro estágio, não haveria um canal regular para o mercado no exterior, havendo, assim, um mínimo comprometimento de recursos. No segundo, já há um canal de vendas para este mercado e, consequentemente, um fluxo de informações, gerando conhecimento sobre ele, e também um maior envolvimento da empresa. No terceiro, há um maior controle da firma sobre suas atividades, assim como um maior aprendizado experiencial sobre aquele mercado específico no exterior. O quarto estágio representa o maior nível de envolvimento da empresa com o mercado estrangeiro e uma maior aquisição de conhecimento sobre ele. Esse caminho gradual e lento das empresas rumo ao mercado internacional seria fruto das incertezas e imperfeições das informações recebidas sobre o novo

26 18 mercado (HILAL e HEMAIS, 2003). A principal explicação para essas incertezas estaria no conceito de distância psíquica entre o país de origem da empresa e o mercado-alvo estrangeiro. Trata-se da soma de diversos fatores comportamentais como diferenças de língua, cultura, modos de fazer negócio etc, que criam obstáculos para o estabelecimento de uma empresa em outros países (Johanson e Vahlne, 1977). De acordo com as premissas do modelo proposto pelos autores, dada a natureza tácita do conhecimento, ele não poderia ser separado do indivíduo, tornando difícil a sua transmissão através da empresa. Desta maneira, ele deveria ser adquirido por meio da experiência, obtida com a própria atividade no exterior, o que demandaria tempo. Os conceitos de conhecimento de mercado e comprometimento de mercado seriam essenciais para a compreensão do processo de internacionalização. Desta forma, Johanson e Vahlne (1977) propõem um modelo dinâmico para explicar como estes conceitos se relacionam, dividindo-os em dois tipos de aspectos: de estado e de mudança. Os aspectos de estado são o conhecimento sobre o mercado e o comprometimento com o mercado, enquanto os aspectos de mudança são as decisões sobre o comprometimento com o mercado e as atividades atualmente realizadas no mercado. O comprometimento com o mercado é composto por dois fatores: a quantidade de recursos utilizada nas operações no mercado estrangeiro e o grau de comprometimento dos mesmos, ou seja, a dificuldade de encontrar um uso alternativo para esses recursos. As atividades realizadas pela empresa são a principal fonte de aquisição de conhecimento, essencial para a continuidade do processo de internacionalização. No modelo proposto pelos autores, há uma natureza cíclica entre os eventos, com a saída de um representando a entrada em outro, conforme mostra a figura (Fig. 6). O conhecimento e comprometimento com o mercado influenciam as decisões de comprometimento com o mercado e a forma como as atividades são realizadas. Por sua vez, um maior comprometimento com o mercado e a experiência trazida pelas atividades atuais proporcionam um aprendizado experiencial, gerando mais conhecimento e comprometimento com o mercado. Estudos posteriores (NORDSTRÖM e VAHLNE, 1985; NORDSTRÖM, 1991) assinalam que introduziram no modelo a importância do tamanho do mercado e de

27 19 outros determinantes econômicos no processo de internacionalização da firma; elas constataram que o modelo não deve ser aplicado a firmas e indústrias que operam em mercados altamente internacionalizados. Nesses casos, as forças competitivas e outros fatores superariam a distância psíquica como a principal justificativa para esse processo de internacionalização. Este argumento é consistente com o pensamento de Johanson e Mattson (1988), que afirmam ser o modelo de internacionalização menos eficiente quando existe uma situação na qual mercado e firma são altamente internacionalizados. De acordo como Hilal e Hemais (2003), a nova linha de pensamento causou impacto nos estudos dos Negócios Internacionais por promover uma análise do processo de internacionalização das empresas sob a perspectiva da Teoria do Comportamento Organizacional, não apenas sob a ótica puramente econômica. Figura 3 Modelo de Internacionalização de Uppsala Desta forma, o processo básico de internacionalização da firma teria o seguinte padrão: investimento inicial em um ou poucos países vizinhos, em vez de um investimento simultâneo em diversos mercados internacionais; e investimento gradual, cauteloso e sequencial no(s) mercado(s) escolhido(s), prosseguindo concomitantemente com o aprendizado sobre o(s) mesmo(s). Conforme as empresas aprendem sobre os mercados em que estão atuando, a percepção de risco diminui, e elas adquirem confiança para investir em mercados com distância psíquica maior, seguindo os estágios mencionados anteriormente. Críticas

28 20 Pedersen et al (2003) fazem uma crítica ao modelo de Uppsala por considerá-lo determinístico, ressaltando a ausência da tomada de decisão nos artigos de 1977 e 1990, demonstrada em passagens como o processo de internacionalização, uma vez iniciado, tende a prosseguir, independentemente de decisões estratégicas tomadas nessa direção ou não (JOHANSON e VAHLNE, 1990). Estudos mais recentes indicam que o julgamento gerencial tem um papel importante no processo de internacionalização em atividades decisivas, como na aquisição e transferência de conhecimento. Outra observação é que não há evidência empírica de que os tomadores de decisão são avessos ao risco, conforme descrito no modelo original. Por último, ao fazerem distinção entre o conhecimento objetivo e experiencial, Johanson e Vahlne deram pouca atenção à possibilidade de transformar o primeiro tipo de conhecimento no segundo, o que também depende do critério dos gestores. Ao realizar uma revisão crítica do modelo original de 1977, Forsgren (2002) argumenta que a ênfase dada por Johanson e Vahlne ao aprendizado experiencial, negligencia outras formas de obtenção de conhecimento pela empresa, como a aquisição de outras empresas, a imitação e a pesquisa, que também podem acelerar o processo de internacionalização. No artigo seminal do campo de estudo do Empreendedorismo Internacional, que será analisado mais à frente, Oviatt e McDougall (1994) concluem que o processo em estágios lentos proposto pelo modelo de Uppsala não tem validade para o fenômeno das empresas que tem atividades internacionais já no início de sua existência. Respostas às críticas Trinta e dois anos após a publicação do modelo original, Johanson e Vahlne (2009) respondem às críticas recebidas durante esse período. Primeiramente, os autores concordam que estudos demonstraram que o aprendizado é mais complexo do que o apresentado por eles trinta anos antes, por isso, outros tipos de aprendizado teriam impacto no processo de internacionalização. No entanto, defendem que o objetivo da construção de uma teoria não é replicar uma realidade complexa, mas sim explicar seus elementos centrais. Os estudos subsequentes demonstraram que o conhecimento experiencial é, de fato, um elemento central na internacionalização da firma.

29 21 Quanto às críticas em relação a não consideração de situações, fases, firmas ou mercados externos específicos, os autores respondem dizendo que obviamente um modelo que tenha aplicabilidade geral não pode considerar todos os tipos de conhecimento e aprendizado que possam ocasionalmente ser relevantes (JOHANSON e VAHLNE, 2009). Johanson e Vahlne (2009) discordam das críticas de Pedersen et al (2003) de que o modelo seria determinístico. Para eles, a relação causal entre duas variáveis não significa que uma determina a outra, apenas que uma influencia a outra, normalmente em combinação com outras variáveis. Eles concordam que o critério gerencial é importante, embora acreditem que a dependência histórica (path dependence) e a busca estimulada por um problema (problemistic search) tendem a fazer os gestores preferirem certas alternativas específicas a outras. Eles também acreditam que o modelo pode facilmente incorporar o arbítrio gerencial e as intenções estratégicas. Para responder às críticas à validade de seu modelo feitas principalmente pela teoria do Empreendedorismo Internacional, Johanson e Vahlne (2009) argumentam, primeiramente, que a maior parte das mudanças ocorridas no comportamento das empresas deve-se mais às alterações no ambiente internacional do que as mudanças nos mecanismos de internacionalização. Ao revisar os artigos publicados nos primeiros quatro anos dos anos 2000, os autores concluíram que a maior parte das born globals são, na realidade, born regionals, com atividades internacionais que não estão espalhadas pelo globo de nenhuma maneira significativa. Eles concordam com Oviatt e McDougall (1994) em um ponto: novos empreendimentos internacionais e born regionals são fenômenos antigos. Como tais firmas são frequentemente fundadas por indivíduos com experiência internacional prévia e têm relações estabelecidas com empresas estrangeiras, não há conflito com o modelo de O que ocorre é que, na realidade, o conhecimento e o relacionamento estavam em vigor antes da fundação formal da empresa. Outro ponto de defesa é que em nenhum momento o modelo original indica que a expansão não pode ser rápida. Na verdade, ela pode desde que haja tempo suficiente para o aprendizado e a construção do relacionamento.

30 TEORIA DAS REDES O estudo do papel das redes de relacionamentos (networks) é considerado uma evolução natural do pensamento da Escola Nórdica (HILAL e HEMAIS, 2003). Os estudiosos da escola procuram analisar os Negócios Internacionais sob a perspectiva das networks industriais, focalizando os relacionamentos existentes entre firmas e mercados industriais. Johanson e Mattson (1988) buscaram fazer um paralelo entre os processos de internacionalização de empresas e a existência de redes de negócios e contatos dentro das diversas indústrias, estabelecidas muitas vezes em cadeias de suprimento ou para criação de valor para os consumidores. Em vez de considerarem que o processo de internacionalização ocorre entre uma empresa e um mercado de certo modo anônimo, os autores deram ênfase às relações entre as empresas de uma rede de negócios, que envolvem dependência de recursos externos, tempo e esforços para construção de parcerias e desenvolvimento de relações de conhecimento e confiança mútua. No longo prazo, as empresas se tornariam interconectadas por diferentes tipos de laços (MADSEN & SERVAIS, 1997). A perspectiva considera que os próprios mercados devem ser encarados como redes. Quando associada à internacionalização, dela decorre que a internacionalização da empresa significa que a empresa estabelece e desenvolve posições em relação a contrapartes em redes estrangeiras (JOHANSON e MATTSSON, 1988). A premissa comportamental é a mesma do Modelo de Uppsala. Segundo esta perspectiva, a internacionalização depende tanto da própria empresa quanto do mercado (network). Atuar em conjunto com os demais integrantes de uma rede é um modo efetivo de superar a escassez de recursos e, simultaneamente, promover o aprendizado entre os participantes (GABRIELSSON & KIRPALANI, 2004). A Figura 4 apresenta um esquema de possíveis situações de internacionalização segundo a perspectiva de Networks.

31 23 Figura 4: Matriz de Internacionalização do Mercado e da Firma de Johanson e Mattson As empresas poderiam ser classificadas de acordo com o esquema proposto em quatro tipologias: Pioneira - seguiria o Modelo De Uppsala. O grau de internacionalização do mercado é baixo e existiriam poucas relações entre empresas de diferentes países. Possivelmente, o comportamento dos consumidores é muito diferente nos mercados estrangeiros, o que acarreta a percepção maior de incertezas para as empresas querendo se internacionalizar. Assim, o aprendizado experiencial torna-se crítico, o que implica no padrão de internacionalização lenta e incremental (MADSEN & SERVAIS, 1997); Solitária Internacional - teria o desafio de penetrar em mercados pouco internacionalizados. Esta seria uma situação mais típica das multinacionais explorando mercados nacionais ainda fechados ; Entrante Tardia - seria puxada por participantes da sua network, por exemplo, consumidores. Aqui a situação é diferente, pois as redes entre fronteiras já estariam bem estabelecidas. Internacional entre outras - se concentraria em integrar networks de diferentes origens. Johanson e Mattson (1988) apontaram que quando os mercados (indústrias) já apresentam alto grau de internacionalização, os processos de internacionalização das empresas tendem a ser bem mais acelerados. Madsen e Servais (1997) complementaram que, nestes casos, os

32 24 processos seriam também muito mais individualizados e específicos de cada situação possível para uma empresa vis-à-vis seu mercado. Johanson e Vahlne (1990) reconheceram que os relacionamentos são conectados por redes que se desenvolvem como consequência da interação entre as firmas. Sob esta perspectiva, indústrias podem ser consideradas como redes de relacionamentos de negócios. Existiriam custos de mudança de um fornecedor para outro, que levariam algumas empresas a manterem seus fornecedores originais, promovendo assim a internacionalização dos mesmos. Os autores nórdicos introduziram as networks dentro da perspectiva do Modelo de Uppsala, ao descreverem como uma firma estaria primeiramente conectada a uma rede basicamente doméstica e expandiria esse relacionamento para outros países. Tais redes de relacionamento teriam importância variável de acordo com o país, assim como relacionamentos pessoais e redes seriam especialmente importantes em indústrias turbulentas ou de alta tecnologia. Desse modo, o processo de internacionalização ficaria claramente ligado à perspectiva de redes nos mercados. A internacionalização seria principalmente uma questão de estabelecer relacionamentos em mercados estrangeiros. Em um trabalho posterior, Johanson e Vahlne (2003) definiram redes de negócios como conjuntos de relacionamentos negociais interconectados, nos quais cada relação de troca ocorre entre empresas concebidas como participantes coletivos. Relacionamentos duradouros e próximos entre empresas fazendo negócios entre si seriam considerados como de importância crítica para as empresas, pois demandariam tempo e recursos para serem construídos e mantidos. Todas as empresas estariam engajadas num conjunto limitado de relacionamentos comerciais com empresas consumidoras e fornecedoras importantes, o que tornaria toda empresa como parte de uma rede de negócios sem fronteiras. Coviello e Munro (1995) reforçaram a ideia de que a teoria de networks podia oferecer uma nova perspectiva para os processos de internacionalização das empresas, particularmente para organizações menores, cujos desenvolvimentos tendiam a ser dependentes dos relacionamentos com outros. Para os autores, os mercados podiam ser descritos como um sistema de relacionamentos entre diversos participantes, incluindo consumidores, fornecedores, competidores e agências de

33 25 apoio públicas e privadas. Dessa forma, a ação estratégica raramente estaria limitada a uma única empresa, e a natureza dos relacionamentos estabelecidos com os outros no mercado não só influenciaria como frequentemente ditaria as opções estratégicas futuras. Neste trabalho, os autores buscaram integrar as teorias de internacionalização em estágios e de redes, concluindo que a segunda perspectiva apresenta um "elemento mais multilateral" para o processo, em vez da unilateralidade encontrada nos modelos tradicionais de internacionalização incremental. Para Coviello e Munro (1997), a teoria em estágios, possui uma visão dos condutores internos da internacionalização das empresas, ao propor que estas expandem seu alcance de mercado e métodos de entrada conforme seus gerentes ganham confiança e aprendem a partir da experiência pessoal. Já a perspectiva das redes mostra os condutores externos, demonstrando que as atividades internacionais de desenvolvimento de mercado surgem e são formadas por uma rede externa de relações formais e informais. Em suma, a abordagem das networks enxerga os mercados como redes de relações entre empresas. Sua teoria fundamenta-se na ideia de que empresas são dependentes de recursos controlados por outras empresas. Assim, a força motriz para a internacionalização seria o desejo de se utilizar recursos (disponíveis em networks internacionais) de forma a se alcançar os objetivos da empresa. Vale ressaltar que as empresas encontram-se ligadas por relações com outras empresas e a maioria das trocas se basearia em relacionamentos previamente estabelecidos. O posicionamento de uma empresa dentro de uma rede seria um ativo da empresa e permitiria a essa empresa o acesso aos recursos desejados. Dinâmica das Redes no Processo de Internacionalização Coviello (2006) discute a necessidade de estudar quais são as dinâmicas de rede dos novos empreendimentos iniciais em termos de estrutura e padrões interacionais nos estágios iniciais de seu ciclo de vida, definidos por ela como concepção, comercialização e crescimento, inclusive de internacionalização. O estudo é particularmente interessante para o presente trabalho por usar novos empreendimentos na área de tecnologia.

34 26 A autora conclui o estudo com sete proposições acerca da dinâmica das redes na internacionalização dos novos empreendimentos internacionais. Com relação à estrutura da rede, conforme o novo empreendimento evolui da concepção à internacionalização e ao crescimento, haverá um aumento do seu capital social, dado que: rede. 1. Haverá um aumento da extensão e uma diminuição na densidade da 2. O tamanho efetivo da rede irá aumentar e as restrições irão diminuir. 3. Manterá um alto nível de proximidade com outros atores, mas tornarse-á cada vez mais central na medida em que atua como uma ponte entre os atores. Com relação à interação dos atores, nos três estágios iniciais da evolução do novo empreendimento: 4. Suas redes serão tanto resultado de experiências com decisões passadas (path dependence), quanto de ocorrências inesperadas, e intencionalmente projetadas. 5. Experimentará poucos efeitos resultantes de sua reputação, embora se espere que estes aumentem conforme a empresa se desenvolva e ganhe identidade. 6. Suas interações serão dominadas por laços econômicos, em vez de laços sociais. Neste caso, a autora ressalva que o resultado pode ser afetado pelo tipo de empreendimento objeto do estudo, que não eram empresas familiares, mas, em vez disso, foram concebidos por colegas de trabalho com base em experiências e contatos de seus negócios. 7. Sua rede será tanto instável quanto idiossincrática, com a duração do laço sendo uma função da intenção e / ou contribuição de cada laço. Em vez de desenvolver e manter uma rede de laços ao longo do tempo, os resultados do estudo mostram que as relações muitas vezes acabam no curto ou médio prazo.

35 27 Revisão do Modelo de Uppsala Em função dessas novas constatações, Johanson e Vahlne (2009) propuseram uma revisão do modelo de Uppsala à luz das mudanças ocorridas no meio econômico e dos novos estudos sobre a área desenvolvidos ao longo dos últimos anos. Assim como o modelo proposto em 1977, o novo modelo consiste em dois tipos de variáveis, de estado e de mudança, que são relevantes para ambos os lados da relação (figura 5). Em vez de conhecimento de mercado, a primeira variável de estado agora é reconhecimento de oportunidades. Ao fazer essa mudança, os autores tencionam indicar que as oportunidades, vistas como uma parte do conhecimento, são o elemento mais importante que impulsiona o processo de internacionalização. A segunda variável de estado tornou-se a posição na rede, em vez de comprometimento de mercado. Essa alteração reconhece que os relacionamentos na rede são caracterizados por níveis específicos de conhecimento, confiança e compromisso que podem ser repartidos de forma desigual entre as partes envolvidas, ocasionando uma diferença no sucesso de seu processo de internacionalização. As variáveis de mudança também sofreram alterações. As decisões de comprometimento passaram a ser decisões de comprometimento de relacionamento, a fim de esclarecer que o compromisso é com os relacionamentos ou com redes de relacionamentos. Nesta variável, a empresa decide aumentar ou diminuir o nível de compromisso com uma ou várias relações de sua rede. E, por fim, para deixar mais explícito o resultado das atividades atuais, o termo foi trocado por criação de conhecimento e construção de confiança. A velocidade, intensidade e eficiência dos processos de aprendizagem, criação do conhecimento e construção de confiança dependem da quantidade de conhecimento, confiança e comprometimento existente, e de oportunidades atraentes disponíveis. Assim, de acordo com os autores, neste novo modelo, a internacionalização das empresas depende de suas redes de relacionamentos. Elas irão buscar oportunidades no exterior se parceiros importantes, dentro ou fora do país de origem, tiverem relacionamentos fortes nos mercados internacionais. Isto porque este tipo de expansão tem uma probabilidade maior de encontrar oportunidades de

36 28 sucesso e porque demonstra o comprometimento entre os parceiros, fortalecendo a relação. Figura 5 - Modelo do processo de internacionalização da rede de negócios Na nova proposta, Johanson e Vahlne (2009) defendem que dois aspectos do processo de internacionalização deveriam ser examinados. O primeiro deve-se à organização dos mercados em redes de relacionamento, nas quais as empresas estão, em larga medida, ligadas de diversas e complexas maneiras. Isto resulta na necessidade de estar presente (insidership) nas redes relevantes para o sucesso do processo de internacionalização, ao mesmo tempo em que traz o peso de estar de fora (liability of outsidership), e consequente falta de conhecimento do mercado, para quem não ainda não se integrou a essas redes. O segundo argumento é de que os relacionamentos oferecem potencial para o aprendizado e para a construção de confiança e compromisso, pré-condições para o processo de internacionalização. Dada a nova visão de mercado como rede de negócios, os autores adicionaram ao seu modelo o conceito de conhecimento específico de relacionamento (relationespecific knowledge), que se desenvolve pela relação entre dois parceiros e inclui o conhecimento recíproco de seus recursos heterogêneos e capacidades. A interação contribui para um conhecimento geral sobre o desenvolvimento do relacionamento internacional e também ajuda os parceiros a aprender sobre os caminhos no quais eles podem desenvolver diferentes relações em situações alternativas. Além disso, o desenvolvimento de conhecimento é diferente do que o suposto no modelo original de Nas redes de negócios, o desenvolvimento de conhecimento não é apenas uma questão de aprender um conhecimento existente a partir de outros atores. A

37 29 interação entre o conhecimento de compradores e vendedores também pode resultar em um novo conhecimento. O processo de internacionalização poderia continuar a acontecer de mercado para mercado, conforme concebido no modelo original, dependendo das ações dos parceiros da empresa. Caso ela não possuísse parceiros com posições importantes na rede, poderia ir para mercados onde possa ser mais fácil conectar-se a uma empresa que já tenha essa posição no mercado-alvo. Ela poderia, por exemplo, ligar-se a um intermediário, como um distribuidor. A distância psíquica continuaria a ter um papel importante, pois determinaria a facilidade de criação e desenvolvimento de relacionamentos, que seria uma das condições necessárias para a identificação e exploração de oportunidades. Networks e a Internacionalização de Pequenas Empresas de Software - Framework Através de uma pesquisa com pequenas companhias neozelandesas desenvolvedoras de software, Coviello e Munro (1997) analisam a influência das relações de rede no processo de internacionalização de empresas de pequeno porte da indústria de software, caracterizada como de alta tecnologia, baseada em conhecimento e intensiva em serviços. Os resultados mostram que o processo de internacionalização de pequenas empresas de software reflete uma versão acelerada da perspectiva de modelo incremental, e é impulsionado, facilitado, e inibido por um conjunto de relações de rede formais e informais. Estes relacionamentos impactam a seleção e o modo de entrada no mercado externo, bem como desenvolvimento de produtos e atividades de diversificação de mercado. Neste último caso, os parceiros internacionais podem tanto facilitar quanto inibir o desenvolvimento de produtos e atividades de diversificação de mercado. Segundo o estudo, o processo de internacionalização de pequenas empresas de software: É rápido, com as empresas estabelecendo-se internacionais em menos de três anos após seu início.

38 30 Envolve apenas três "etapas", que começam com a intenção de entrar no mercado externo e excluem uma avaliação ou experimentação mais aprofundadas; Utiliza simultaneamente múltiplos e diferentes modos de entrada; mecanismos que fazem parte da rede internacional da grande empresa a que estão associadas. Os autores propõem um framework (Anexo 3) que apresenta as etapas de internacionalização das empresas de pequeno porte na indústria de software, seus relacionamentos de rede, e suas características ao longo do tempo. A seguir, descreve-se o padrão de desenvolvimento de internacionalização apresentado no framework. 1. A pequena empresa inicia operações com a intenção de internacionalizar. 2. No primeiro ano de vida da pequena empresa, é desenvolvida uma relação inicial com uma grande empresa, muitas vezes de forma oportunista ou reativa, e, geralmente, para fins de desenvolvimento de produtos. Esta relação também fornece um modo de entrada em um mercado psiquicamente próximo. 3. Ao longo do tempo, é desenvolvida uma rede de contatos formais e informais, geralmente facilitada pela relação inicial da empresa pequena. Esta rede fornece conhecimento de mercado e acesso potencial / modo de entrada para os mercados ao redor do mundo. O desenvolvimento do mercado internacional e crescimento de vendas torna-se mais fácil, com a entrada da pequena empresa em pelo menos dois mercados estrangeiros em menos de três anos; 4. Este crescimento proporciona uma maior visibilidade para a pequena empresa no mercado internacional, bem como um aumento das capacidades de recursos financeiros e humanos. A experiência gerencial em mercados internacionais continua a aumentar, levando a um maior conhecimento e confiança no mercado e decisões de relacionamento; 5. Com a maior experiência em relacionamentos na rede, combinada com um forte desempenho no mercado, a pequena empresa passa a desejar maior autonomia e controle sobre suas atividades de desenvolvimento de mercado.

39 31 Neste ponto, um dos dois padrões pode surgir: 1. A pequena empresa começa a: diversificar de suas áreas de produtos básicos; de forma proativa, buscar novos mercados; e / ou estabelecer as suas próprias vendas e escritórios de comercialização no exterior (todos independentes de parceiros de rede existentes); Ou 2. O principal parceiro, a grande empresa, continua a influenciar o processo de internacionalização da empresa menor, pois tem controle suficiente (financeiro, por exemplo) sobre esta, limitando suas oportunidades de diversificação de produto e mercado EMPREENDEDORISMO INTERNACIONAL O campo de estudos de Empreendedorismo Internacional surgiu devido à incapacidade das teorias tradicionais para explicar o fenômeno do novo empreendimento internacional (international new venture), definido como uma organização empresarial que, desde o início, procura obter vantagem competitiva significativa do uso dos recursos e da venda de produtos em vários países (OVIATT e MCDOUGALL, 1994). Anos mais tarde, após a revisão de artigos submetidos sobre o tema, os autores conceituam o Empreendedorismo Internacional como uma combinação de inovação, pró-atividade, e comportamento de risco que ultrapassa as fronteiras nacionais e se destina a criar valor nas organizações (OVIATT e MCDOUGALL, 2000). O fenômeno, embora apresente casos tão antigos como as Companhias das Índias ou a Ford, não teria sido estudado com mais interesse anteriormente, pois o foco era voltado para empresas grandes e estabelecidas. O Empreendedorismo Internacional parte da premissa de que as inovações tecnológicas nas telecomunicações e nos transportes e o aumento do conhecimento do mercado internacional pelos gestores permitem que as empresas jovens, com recursos limitados, também possam aproveitar oportunidades em múltiplos países. Essas empresas geralmente levantam capital, produzem e vendem produtos, em geral de alta tecnologia, em diferentes continentes, concorrendo com grandes empresas que já se estabeleceram globalmente.

40 32 A principal característica definidora das new ventures estudadas é a idade das empresas quando elas se tornam internacionais, não o seu tamanho. Enquanto as outras organizações evoluem gradualmente de empresas nacionais para empresas multinacionais, esses novos empreendimentos já iniciam suas atividades com uma estratégia proativa internacional (OVIATT e MCDOUGALL, 1994). A premissa central dos estudiosos da área é que a internacionalização não é o resultado de uma decisão estratégica alcançada em um ponto indeterminado no tempo, mas sim uma condição necessária para a própria existência do empreendimento (COOMBS et al., 2009). O primeiro framework foi proposto por Oviatt e McDougall, em 1994, buscando integrar as teorias de Negócios Internacionais, Empreendedorismo e Estratégia. Conforme pode ser visto na Figura 6, o modelo proposto pelos autores inicia nas transações econômicas. À medida que o modelo prossegue, são estreitados os subconjuntos de transações até chegar aos novos empreendimentos internacionais sustentáveis. Ele descreve quatro elementos necessários e suficientes para a existência de novos empreendimentos internacionais, mostrados nas setas mais largas: formação organizacional através da internalização de algumas transações; forte dependência de estruturas de governança alternativas de acesso a recursos; estabelecimento de vantagens de localização no exterior; e o controle sobre recursos exclusivos. Figura 6 Modelo proposto por Oviatt e McDougall Fonte: Oviatt e McDougall (1994)

41 33 O primeiro elemento, a internalização das transações, já foi estudado pela teoria clássica da Internacionalização de empresas. Ela ocorre quando imperfeições de mercado tornam mais vantajoso para a empresa internalizar algumas atividades. Embora normalmente a teoria da internalização seja utilizada para explicar o investimento direto estrangeiro, a definição das empresas como internacionalizadas, sejam multinacionais estabelecidas ou new ventures, independe da propriedade de recursos no exterior. O segundo elemento, a forte dependência de estruturas de governança alternativas de acesso a recursos, deve-se à dificuldade de novos empreendimentos em dispor de recursos suficientes para controlar seus ativos. Isso obriga os empresários das new ventures a confiar em modos alternativos de controle de recursos, como o licenciamento e a franquia. O terceiro elemento, a vantagem de localização no exterior, distingue os novos empreendimentos domésticos dos internacionalizados. Embora as empresas sofram algumas desvantagens por serem estrangeiras, como barreiras governamentais, elas também podem construir vantagens nos mercados internacionais. Os autores dão como exemplo a propriedade do conhecimento e sua característica de mobilidade. Uma vez produzido em uma determinada localização, ele pode facilmente ser espalhado pelas demais unidades da companhia. E, por último, o quarto elemento, recursos exclusivos, que define a sustentabilidade do novo empreendimento internacional. No cenário econômico atual, a capacidade de uma empresa de manter seu conhecimento único a salvo da imitação por seus concorrentes determina sua sobrevivência no mercado internacional. Os autores apontam algumas possibilidades para os empreendimentos, como o licenciamento ou o uso de proteção por patentes. Ao analisar os frameworks das principais teorias de Negócios Internacionais e o Empreendedorismo Internacional, Keupp & Gassmann (2009) refletem sobre as diferenças entre eles e afirmam que eles fazem prognósticos conflitantes: enquanto os primeiros enfatizam a natureza linear, ordenada e sequencial do processo de internacionalização, o segundo enfatiza os processos dinâmicos, por vezes caóticos, da internacionalização precoce, no qual habilidades, experiência e redes sociais exercem um papel predominante.

42 34 Já Autio (2005) possui uma visão mais conciliadora sobre as duas correntes, considerando-as mais complementares do que contraditórias. Para ele, o modelo de Uppsala procurava explicar o processo de internacionalização já iniciado, enquanto o modelo do Empreendedorismo Internacional procurava explicar, principalmente, quão cedo e rápida a internacionalização de novos empreendimentos era possível. Ou seja, o Modelo de Uppsala seria mais preciso para explicar o processo de internacionalização de empresas mais maduras, enquanto o do Empreendedorismo Internacional seria mais apropriado para explicar o processo de internacionalização na sua fase inicial. Críticas Como uma área de desenvolvimento relativamente recente, com quase 20 anos, o Empreendedorismo Internacional sofre para estabelecer-se com legitimidade e reconhecimento do meio acadêmico. Diversos estudiosos do tema (COOMBS et al, 2009; COVIELLO & JONES, 2004; GASSMANN & KEUPP, 2009) criticam a área de estudos sobre o Empreendedorismo Internacional por ser fragmentada, apresentar menor rigor teórico quando comparado com o desenvolvimento de pesquisa sobre empreendedorismo em geral e sofrer de falta de direcionamento único. Para os autores, a área necessita de maior clareza teórica e direção metodológica. A própria diversidade de definições torna difícil distinguir o que deve ser levado em consideração no estudo do Empreendedorismo Internacional (KEUPP & GASSMANN, 2009). Após analisar os trabalhos na área, Coombs et al. (2009) concluem que o Empreendedorismo Internacional sofre de uma escassez teórica. Em sua visão, há um falta de critério nestes estudos, que empregam elementos díspares emprestados das principais escolas de pensamento sobre gestão, de acordo com as necessidades dos autores, sem muito esforço para integrar esses insights em uma base coerente para o estudo do empreendedorismo internacional. Muitas dessas pesquisas não utilizam nenhum tipo de framework, nem provenientes da área de Negócios Internacionais nem da teoria sobre empreendedorismo. Pior, há aqueles que utilizam frameworks das principais correntes de Negócios Internacionais, legitimando sua presença no domínio do Empreendedorismo Internacional apenas

43 35 pelo fato de suas amostras serem compostas de novos empreendimentos cujas receitas provêm de mais de um país. Embora uma das pedras fundamentais da teoria seja o fato de ela ser tida como a interseção entre as áreas de Negócios Internacionais e de Empreendedorismo, quase nenhum estudo procura integrar o pensamento dos dois campos de estudo. Uma possível explicação é o desequilíbrio entre os campos de estudos. Enquanto Negócios Internacionais possui definições sólidas, o campo do Empreendedorismo sofre de lacunas em seus fundamentos teóricos (KEUPP e GASSMANN, 2009). Outro problema observado é a escolha do tipo de empresa analisada na maioria dos estudos: pequenas empresas que empreendem no exterior ou começam a exportar, pode ser problemática, já que induz à fundamentação de todo um campo de estudo no tamanho da firma. De acordo com Keupp e Gassmann (2009) não há nenhum motivo para tal viés, já que a definição teórica do Empreendedorismo Internacional feita por Oviatt e McDougall, conforme visto anteriormente, independe do tamanho da firma. De acordo com Coombs et al. (2009), o foco das pesquisas futuras na área deve ser a busca por uma maior rigorosidade na definição teórica que possibilitaria proveitosas comparações entre estudos. O campo do Empreendedorismo Internacional iniciou-se a partir de uma pesquisa fenomenológica. Desde então, o approach fenomenológico, mais do que teórico, para a definição do Empreendedorismo Internacional desencadeou uma série de estudos conceituais e empíricos que compõem a esmagadora maioria da sua literatura (KEUPP & GASSMANN, 2009). O método de investigação mais empregado nos estudos da área, o Estudo de Caso, no entanto, não colabora para a construção de bases teóricas e ajuda a esvaziar o campo de estudo. Coombs et al. frisa a necessidade de investigar as relações de causalidade através de estudos construções de hipóteses sistemáticas baseadas em estruturas conceituais sólidas. Além disso, os trabalhos futuros também precisam ir além da dinâmica estratégia-internacionalização e examinar mudanças na estrutura da firma e sistemas de controle como possíveis determinantes da internacionalização ou modificadores na dinâmica estratégiainternacionalização.

44 36 Para Coombs et al. (2009) falta aos estudiosos do Empreendedorismo Internacional cumprir justamente sua tarefa mais fundamental: explicar a ligação entre a estratégia, o desempenho e o papel de internacionalização. Dado que o paradigma estratégia-desempenho está no cerne da literatura de gestão, é importante entendêla no contexto de novos empreendimentos internacionais, o que não pode ocorrer somente através da investigação empírica. A dificuldade real está na tradução dos resultados empíricos em generalizações que são, por sua vez, incorporadas em proposições teóricas. Por fim, os autores concordam sobre a necessidade de estudos longitudinais que examinem o desenvolvimento de novos empreendimentos internacionais ao longo do tempo (COOMBS et al, 2009; COVIELLO e JONES, 2004; GASSMANN e KEUPP, 2009). De acordo com Coviello e Jones (2004) a pesquisa em Empreendedorismo Internacional é caracterizada por estudos transversais estáticos que não têm conseguido capturar processos complexos BORN GLOBAL No campo de estudo do Empreendedorismo Internacional, algumas pesquisas ressaltaram um tipo especial de Novo Empreendimento Internacional, identificado como born global ( nascido global ). O termo foi cunhado por Rennie (1993) num relatório da consultoria McKinsey para descrever empresas australianas que se internacionalizaram precocemente virtualmente desde sua concepção. Essas empresas começam a exportar, em média, apenas dois anos após a sua fundação e alcançam a maior parte de suas vendas por meio de exportações. Embora sejam jovens, essas companhias competem com grandes players estabelecidos em todo o mundo. Coviello et. al (2011) frisam a existência de diferenças importantes entre os termos Novo Empreendimento Internacional e uma born global, já que o primeiro é fundado com a intenção de se internacionalizar rapidamente, enquanto o segundo é definido, principalmente, pelo tempo e a velocidade de internacionalização. Embora haja um consenso teórico do que é uma born global, ainda existe muitas controvérsias em relação a quais critérios seriam usados para definir que empresas poderiam ser classificadas nessa categoria para a realização de estudos empíricos.

45 37 De acordo com Dib et al (2010), os critérios seriam: data de fundação (a maioria dos autores considera que as empresas born globals surgiram depois de 1990); início das atividades internacionais depois da fundação (varia de 02 até 15 anos); percentagem do faturamento proveniente de operações no exterior (varia de 5% até 75%, para firmas com pequenos mercados domésticos); abrangência de mercados (um ou poucos mercados internacionais, na mesma ou em várias regiões do mundo). Luostarinen & Gabrielsson (2002) resumem as características pelas quais as born globals foram definidas em trabalhos anteriores. Elas iniciam as operações internacionais antes ou simultaneamente com as operações domésticas; baseiam suas visões e missões, principalmente, em mercados e clientes globais desde sua concepção; planejam seus produtos, estruturas, sistemas e finanças em escala global; crescem excepcionalmente rápido em mercados globais; planejam para se tornarem líderes no mercado global como uma parte da sua visão; utilizam diferentes estratégias de produtos, operações e mercado, assim como as empresas tradicionais; e seguem diferentes estratégias de marketing globais. Nos estudos sobre born globals, são analisados os fatores internos da firma e os fatores ligados aos empreendedor, mais recorrentes, e o ambiente externo dessas empresas, mais raros (RIBEIRO et al, 2012). Baseados numa revisão da literatura sobre born globals, internacional e brasileira, Dib et al (2010) propuseram um modelo conceitual com os fatores que teriam influência no processo de internacionalização de empresas, seja ele gradual ou precoce (Figura 7). Os fatores foram agrupados em três blocos principais: (1) ligados a fatores específicos da empresa; (2) ligados a relações existentes com networks; e (3) ligados a fatores específicos do empreendedor responsável pelas decisões de internacionalização.

46 38 Figura 7 Modelo Conceitual para as variáveis que influenciariam a formação de born globals Fonte: Dib et al., 2010 Born Globals Brasileiras no Setor de Tecnologia Os estudos apontam que tais empresas estão surgindo em grande número e em diferentes regiões do mundo (MATHEWS & ZANDER, 2007), inclusive no Brasil (DIB & ROCHA, 2008; DIB et al., 2010). Entretanto, quando se trata de empresas brasileiras de base tecnológica, os exemplos de internacionalização acelerada, e até mesmo de algum tipo de internacionalização, são raros (RIBEIRO et al,, 2012). Uma abrangente pesquisa do Observatório Softex (2012) aponta a pouca expressividade das atividades internacionais quando comparadas com as cifras totais do setor de software no país: em 2009, as receitas provenientes de atividades no exterior representaram apenas 7,81% do total de receitas do setor. Apenas 130 das empresas (13,6%) obtêm receitas do exterior, a maior parte delas voltadas para o desenvolvimento de software customizável, com um volume total em exportações de R$ 1,3 bilhão. Dib e Rocha (2008) ressaltam o grande número de barreiras que precisam ser ultrapassadas por uma empresa brasileira para se tornar uma born global, quando comparadas, por exemplo, com empresas europeias. Dentre elas, estão o

47 39 isolamento do Brasil dentro de suas fronteiras, com pouco contato fronteiriço com seus vizinhos devido a barreiras naturais, sua baixa abertura comercial, suas empresas são pouco internacionalizadas (com exceção de commodities agrícolas e minerais), e a pouca tradição exportadora em serviços de alta tecnologia. Conforme aponta Roselino (2006), o modelo do setor de software brasileiro parece ser geneticamente voltado para dentro, enquanto em outros países, como a Irlanda ou Índia, a indústria de software parece ter se formado primariamente para o atendimento do mercado externo. Vários estudiosos apontam para a existência de fatores de desestímulo ao desenvolvimento de operações internacionais das empresas brasileiras de software, o mais importante deles sendo o próprio tamanho significativo do mercado interno; outro elemento limitador seria a característica das pequenas empresas brasileiras de não se especializar em determinados produtos, mas, ao contrário, de dispersar sua atenção em várias atividades, sem alcançar uma core competence que lhes permitiria sustentar uma atividade internacional (BEHRENS, 2003). Através de uma pesquisa empírica, Dib e Rocha (2008) tentaram identificar, dentre as empresas de software brasileiras, os fatores (ligados a empresa, networks e empreendedor) que diferenciam aquelas cujo processo de internacionalização precoce as enquadra na categoria born global das que se internacionalizam segundo o modelo gradual. Os resultados do estudo apontam que é mais provável que sejam born globals as empresas que possuírem maior capacidade de inovação do que seus concorrentes; forem mais orientadas ao cliente do que seus concorrentes; e tiverem um empreendedor ou grupo de empreendedores com maior conhecimento técnico ou científico do que seus concorrentes. A importância da presença de empreendedor ou um grupo de principais executivos com habilidades gerenciais internacionais para o nascimento de uma born global também foi encontrada no estudo de Ribeiro et al (2012) com empresas brasileiras de base tecnológica internacionalizadas. No entanto, diferente do estudo de Dib e Rocha (2008) os fatores internos, como capacidade de inovação, orientação para o mercado internacional e habilidades de marketing internacional não são fatores que diferenciam as born globals das empresas de internacionalização com mais de cinco anos de atuação doméstica.

48 40 Um fator considerado relevante no estudo de Ribeiro et al (2012) é a integração da empresa a uma cadeia produtiva global, já que, muitas vezes, as born globals nascem como fornecedoras de uma grande multinacional ou nascem em setores altamente globalizados, como o setor aeronáutico, de software, entre outros. De acordo com este trabalho, as born globals de base tecnológica parecem ser puxadas para o mercado internacional em virtude das condições e das necessidades de fornecimento de seus clientes já instalados no mercado externo. Os resultados da pesquisa de Ribeiro et al (2012) apresentam algumas divergências e relação aos principais estudos das born globals, o que evidenciaria uma diferença de comportamento destas empresas provenientes de países emergentes e de países desenvolvidos. Em primeiro lugar, diferentemente das born globals, as empresas de base tecnológica que se internacionalizam mais tardiamente usufruem mais, em seu processo de internacionalização, da localização em um habitat de inovação, das parcerias com universidades, institutos de pesquisa e empresas multinacionais, e das políticas governamentais de apoio à internacionalização. Em segundo lugar, considerados bastante relevantes pela literatura internacional, os fatores internos não apresentaram relevância no processo de internacionalização das empresas de base tecnológica brasileiras.

49 41 4. METODOLOGIA Para este estudo foi escolhido o método de pesquisa qualitativa, mais especificamente, o método de estudo de caso. Neste capítulo, apresenta-se uma revisão das técnicas empregadas nessa metodologia e suas implicações para o presente trabalho. 4.1 PROBLEMA DE PESQUISA Definimos o problema de pesquisa como a investigação sobre o processo de internacionalização de uma empresa brasileira em um dos setores mais dinâmicos do ambiente econômico atual, a indústria de software. Conforme visto na revisão de literatura sobre o assunto, o setor de tecnologia é bastante fértil para o surgimento de empreendimentos que iniciam suas atividades internacionais logo no começo de sua existência. É este tipo de empresa que procuramos analisar no presente trabalho, tendo como referência teórica as abordagens econômicas e comportamentais da área dos Negócios Internacionais PERGUNTAS DE PESQUISA Procuraremos responder às seguintes perguntas de pesquisa neste trabalho: 1. Que fatores ambientais possibilitaram o surgimento e de um novo empreendimento internacional no Brasil? 2. Quais fatores internos favoreceram o estabelecimento de um novo empreendimento internacional no Brasil? 3. Quais foram suas estratégias de entrada e estabelecimento no mercado internacional? 4.2 MÉTODO DE PESQUISA O método escolhido para este trabalho foi o estudo de caso, que é de natureza qualitativa, sendo definido como uma forma de realizar a pesquisa social empírica na investigação de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real, no qual

50 42 as fronteiras entre o fenômeno e seu contexto não estão claramente definidas e são utilizadas múltiplas fontes de informação (YIN, 2003). O autor argumenta que em situações complexas, o tratamento por meio de levantamentos de dados ou experimentos não seria suficiente. Nesse caso, seria mais apropriado dar ênfase à descrição do caso de maneira a se obter uma visão mais dinâmica e holística do tema sob investigação. Ademais, para a escolha do método, é importante observar a natureza do objeto estudado. As pesquisas sobre empresas de pequeno porte apresentam uma importante particularidade: a unidade de análise muitas vezes é o próprio empreendedor/proprietário. Essa característica do trabalho torna imprescindível o entendimento da personalidade do indivíduo e dos seus processos cognitivos, a fim de entender como estes impactam na tomada de decisão. Deste modo, o método escolhido deve permitir que o fenômeno seja estudado de perto, longitudinalmente, com a perspectiva de um insider (COVIELLO e GILMORE, 1999). Neste caso, a recomendação é que sejam utilizados métodos quantitativos, já que os métodos quantitativos não oferecem o aprofundamento e proximidade necessários. Também é importante a escolha da forma de se realizar a pesquisa dentre as possibilidades existentes, como survey, experimento, estudo de caso ou análise de arquivos. Em qualquer uma delas deve-se considerar 3 elementos: o tipo de pergunta o controle do entrevistador sobre os eventos do estudo e se o evento é contemporâneo ou histórico (YIN, 2003). O estudo de caso seria recomendado em pesquisas onde o tipo de questão é do tipo como e por que? ; quando controle do investigador sobre os eventos é reduzido; ou quando o foco temporal está em fenômenos contemporâneos dentro do contexto da vida real. Dessa forma, a escolha do método de estudo de caso mostra-se compatível com os objetivos desse trabalho. O método pode ser utilizado para a investigação tanto de um único caso quanto para a de múltiplos casos (YIN, 2003). A escolha dos casos é uma etapa da maior importância neste tipo de pesquisa, pois permite controlar variações estranhas e ajudar a determinar os limites da generalização das descobertas (EISENHARDT, 1989). Segundo Yin (2003), a seleção dos casos deve seguir uma lógica de replicação, e não de amostragem. Assim, cabe ao investigador escolher os casos a

51 43 serem estudados de acordo com seus interesses, objetivos, grau de profundidade que deseja atingir, assim como sua viabilidade e disponibilidade SELEÇÃO DO CASO Uma das decisões fundamentais, quando se utiliza a metodologia de estudo de casos, é a escolha do caso a ser estudado. A escolha da empresa a ser estudada ocorreu por meio de pesquisas em diversos meios de informação, tais como revistas e sites especializados em tecnologia e em empreendedorismo. Os critérios de seleção utilizados foram: Que a empresa tivesse origem brasileira; Pertencesse ao setor de software; Apresentasse processo de internacionalização em ritmo acelerado desde o início de suas atividades. Ademais, a empresa deveria ter abertura para pesquisa, com disponibilidade para a coleta de dados e possibilidade de entrevista com os empreendedores. Como a I.ndigo Taqtile atendeu aos critérios pré-estabelecidos, ela foi escolhida como objeto de estudo desse trabalho. 4.4 COLETA E ANÁLISE DE DADOS O método do caso pode ser caracterizado como um método de pesquisa em profundidade, que recorre a vários métodos de coleta de dados e a várias fontes de informação (HAMEL, 1993). É justamente esta característica que lhe proporciona a flexibilidade necessária para a investigação de fenômenos complexos, permitindo a abordagem de maior número de temas (YIN, 2003). Além disto, o uso de material proveniente de várias fontes tem um papel fundamental, que é o de permitir usar a técnica da triangulação, uma validação cruzada dos dados obtidos. Eisenhard (1989) frisa a relevância da triangulação e da diversidade de fontes de coleta dos dados para uma melhor fundamentação dos constructos e suposições de pesquisa, especialmente quando são combinados dados qualitativos e quantitativos. A evidência quantitativa pode tanto apoiar quanto desmentir impressões trazidas pelos dados qualitativos. Enquanto, a evidência qualitativa pode ajudar a entender a

52 44 racionalidade ou teoria subjacente às relações revelada pelos dados quantitativos ou pode sugerir diretamente teorias que serão fortalecidas pelos dados quantitativos. No entanto, esta mesma diversidade cria uma dificuldade adicional para a análise dos dados (HAMEL, 1993), uma vez que é preciso conciliar diferentes fontes, complementar informações que se encontram em uma fonte e não em outra, verificar informações discordantes e outros procedimentos que não são necessários quando se utilizam outros métodos (como, por exemplo, surveys) FONTES DE DADOS Yin (2003) enumera seis principais fontes de evidências para um estudo de caso. Nesta pesquisa trabalharemos com três delas: (a) documentação através de recortes de jornal e artigos publicados na mídia; (b) registros em arquivos; e (c) entrevistas. Não utilizamos as demais fontes listadas pelo autor (observações diretas, observação participante e artefatos físicos) por não as considerarmos pertinentes a este trabalho. Para este trabalho foram escolhidas as fontes documentação, registro em arquivos e entrevistas. Foram utilizadas informações encontradas no site e no blog da empresa, reportagens e vídeos encontrados em diversos sites de jornais, revistas e programas de televisão e apresentações institucionais da companhia. As entrevistas foram realizadas com os sócios da empresa por meio do programa de comunicação por vídeo Skype em duas ocasiões: na primeira vez, foram entrevistados por aproximadamente uma hora e meia os sócios que trabalham no escritório de São Paulo, Edmar Myiake e Danilo Toledo; na segunda ocasião, foram entrevistados por uma hora os sócios que trabalham no escritório de Seattle, John Tomizuka e Dirck Schou. Nas duas entrevistas, foi utilizado o roteiro de entrevistas que pode ser encontrado no anexo VI deste trabalho. Yin (2003) aponta pontos fortes e fracos dessas fontes de evidências, que foram levadas em consideração no momento da pesquisa.

53 45 Tabela 01 Fontes de evidências utilizadas Fontes de Evidências Pontos Fortes Documentação Estável - pode ser revisada inúmeras vezes Discreta - não foi criada como resultado de um estudo de caso Exata - contém nomes, referências, detalhes exatos de um evento Ampla cobertura - longo espaço de tempo, muitos eventos e muitos ambientes distintos Registro em arquivos (Os mesmos mencionados para documentação) Precisos e quantitativos Entrevistas Direcionadas - enfocam diretamente o tópico do estudo de caso Perceptivas - fornecem inferências causais percebidas Fonte: Adaptado de Yin, Pontos Fracos Capacidade de recuperação - pode ser baixa Seletividade tendenciosa, se a coleta não estiver completa Relato de visões tendenciosas - reflete as ideias pré-concebidas (desconhecidas do autor) Acesso - pode ser deliberadamente negado (Os mesmos mencionados para documentação) Acessibilidade aos locais graças a razões particulares Visão tendenciosa devido a questões mal-elaboradas Ocorrência de imprecisões devido à memória fraca do entrevistador Reflexibilidade - o entrevistado dá ao entrevistador o que ele quer ouvir 4.6 LIMITAÇÕES E CRÍTICAS AO MÉTODO O uso do método de estudo de casos enfrenta duas críticas principais: 1. As conclusões e análises podem ser afetadas por vieses, tanto do entrevistado quanto do entrevistador, o uso de evidências sem importância e a dependência da memória do entrevistado. Yin (2003) refuta esta crítica argumentando que a existência de vieses não é exclusiva do método de estudo de casos, podendo ocorrer em questionários, por exemplo. Além disso, pode-se diminuir as limitações mencionadas através da utilização de diversas fontes entrevistas, dados de arquivo da empresa e fontes secundárias. 2. Por sua natureza, o método do estudo de caso limita a aplicabilidade da análise apenas a este estudo. Embora não seja possível fazer generalização para outras empresas, mesmo que elas possuam características semelhantes ou pertençam ao mesmo setor, é possível generalizar uma ou mais hipóteses de teorias já existentes (YIN, 2003).

54 46 5. ESTUDO DE CASO I.NDIGO TAQTILE 5.1. DESCRIÇÃO DO CASO INÍCIO Em 2007, um grupo de jovens decidiu fundar uma empresa de tecnologia, a I.ndigo, e instalá-la na incubadora de empresas Cietec 7 (Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia) da USP. Edmar Miyake, graduado em administração e autodidata em programação de softwares, com a experiência de ter criado uma startup na área da mobilidade, juntou-se a John Tomizuka, americano, ex-funcionário da empresa de aplicações móveis Spring Wireless, para a qual Miyake prestava serviço. No Cietec, eles conheceram Danilo Toledo que, na incubadora, trabalhava numa plataforma que fazia a gestão de serviços de saúde em empresas como Natura e HP. Inicialmente, a startup atendia as demandas das empresas por produtos como plataformas web e aplicativos móveis para automação da força de vendas. Os produtos eram desenvolvidos de forma personalizada, de acordo com as necessidades dos clientes PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO O primeiro produto da empresa foi o Dekks 8, uma rede social semelhante ao Twitter, voltada para o público empresarial, que permitia aos empregados postar perguntas sobre assuntos que estavam trabalhando e descobrir quem mais na organização possuía experiência sobre o mesmo. Com o slogan Who knows what, a aplicação possibilitava à gerência mapear o que existia em uma empresa em termos de conhecimento e como as pessoas estavam interconectadas por ele. Usando uma interface web, sem a necessidade de instalação, o serviço básico do Dekks era 7 O Cietec foi criado em abril de 1998 por um convênio entre a Secretaria da Ciência, Tecnologia e Desenvolvimento Econômico do Estado de São Paulo, o Serviço de Apoio a Micro e Pequena Empresa de São Paulo (Sebrae-SP), Universidade de São Paulo (USP), Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares (Ipen) e o Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT). Fonte: Acessado em: 14/04/

55 47 gratuito e o uso de ferramentas mais sofisticadas custava US$ 2 por usuário por mês. Através de contatos que possuía nos EUA, Tomizuka conheceu a conferência DEMO e decidiu inscrever o Dekks para a edição Fall do evento, que ocorreria em San Diego, nos Estados Unidos. Realizada há 22 anos pelo IDG Enterprise, a DEMO Conference 10, um dos maiores eventos mundiais de empreendedorismo e inovação em TI e internet, reúne investidores, empreendedores, CIOs, entidades da área e executivos de empresas de TI e Internet. Mais que um evento, a DEMO é uma plataforma para lançamento de tendências, tecnologias emergentes e novos produtos criados por startups e empresas do mercado de tecnologia e internet. Por meio de programas de subsídio e patrocínios corporativos a DEMO garante que empreendedores de todos os tamanhos tenham a oportunidade de apresentar produtos de tecnologia inovadores que permaneceriam desconhecidos de outra forma. Produtos e serviços como Adobe Acrobat, Webex, TiVo, GarageBand, Autonomy, Salesforce, VM Ware, E-Trade e Netscape Navigator, entre outros, foram mostrados pela primeira vez na DEMO. Ao longo de sua história, mais de 40 participantes foram compradas por grandes grupos de tecnologia; 22% dos participantes receberam investimentos em até 60 dias após terem se apresentado na conferência; 92% das empresas que conseguiram investimentos o fizeram em, no máximo, até 9 meses após terem participado da DEMO e 62% dos participantes que conseguiram investimentos obtiveram no mínimo 1 milhão de dólares de investidores de risco e investidores-anjo. Das 56 aplicações apresentadas na DEMO Fall 2009, o Dekks conseguiu ficar entre as 5 melhores, selecionadas pelo júri do evento, chamando a atenção da gigante de telecomunicações americana AT&T. No entanto, mais do que servir de vitrine para a I.ndigo, a conferência despertou os sócios da empresa para um mercado que se abria e apresentava alto potencial de crescimento: o mercado de aplicativos para smartphones, em especial, o iphone da Apple, cuja loja App Store havia sido aberta em Acessado em: 14/04/ Acessado em: 14/04/2013.

56 48 Até 2009, não éramos 100% focados em dispositivos móveis... já tínhamos o foco em mobilidade, mas ainda fazíamos muito projeto Web. [...] Em 2009, com o boom do iphone lá fora, nós resolvemos focar em mobilidade. Vimos um ambiente muito desenvolvido, um ecossistema já preparado para receber a mobilidade e percebemos que a coisa estava estourando por lá e era uma questão de tempo para estourar para cá. Danilo Toledo, sócio. Através de relacionamentos que construiu quando trabalhava na indústria de software nos EUA, Tomizuka conseguiu que a I.ndigo ganhasse uma concorrência da AT&T em O projeto era um aplicativo para iphone para o serviço de listas de casamento da cadeia de lojas Bed, Bath & Beyond. Como havia sido abandonado pela empresa desenvolvedora anterior, o projeto tinha um prazo bastante curto. Tudo ocorreu às pressas, e nós tivemos que desenvolver uma solução em pouco menos de um mês. No fim, eles gostaram não somente da qualidade da solução, mas também do preço que nós conseguimos fazer. A partir daí as portas foram se abrindo. Danilo Toledo, sócio. O projeto seguinte foi um dos que trouxeram maior visibilidade para a pequena empresa: o aplicativo da cobertura do casamento real britânico para a rede de TV NBC, no início de Gratuito, o aplicativo foi baixado vezes. Nesse período, a empresa realizou dois trabalhos para o mercado brasileiro: um aplicativo para uma loja de barcos de luxo brasileira e o mobile banking do Banco Safra. Parte dos primeiros projetos foi voltada para o mercado americano, o foco inicial era lá. Mas, ao mesmo tempo em que começamos lá, a gente começou a prospectar aqui também. Nós sempre tivemos força de vendas [no Brasil], e desenvolvemos ações de prospecção nos dois países. [...] já pensávamos em atender ao mercado americano desde o começo. Danilo Toledo, sócio. A AT&T tem uma área especializada em desenvolvimento de aplicativos para o mercado, da qual a I.ndigo é um dos parceiros preferenciais. A empresa brasileira funciona como uma fábrica de ideias, sendo responsável por gerar ideias de aplicativos que possam ser interessantes para clientes prospectados pela operadora. Seus produtos são uma espécie de suporte às vendas da AT&T. Nesse

57 49 tipo de consultoria prestado pela empresa brasileira se encaixa o aplicativo criado para o mobile app da marca de cosméticos Anna Pegova. [...] eles pagam para nós produzirmos algum conteúdo, enfim, fazer uma pesquisa mais aprofundada sobre algum mercado, algum aplicativo e preparar alguns protótipos para ajudar o pessoal de vendas deles. John Tomizuka, sócio. Em outro modelo de parceria, os aplicativos criados pela fábrica de ideias passaram a ser replicados. Um exemplo dessa estratégia foi o projeto para a NBA, a liga de basquete norte-americana. Com a intenção de vender sua rede Wi-Fi para uso nos estádios, a AT&T ofereceu como serviço extra um aplicativo criado pela I.ndigo. O programa permitiria ao espectador comprar ingressos e pedir comida durante o jogo sem sair de seu assento. O projeto não foi adotado pela liga, mas a plataforma, já pronta para automação de estádios, passou a ser oferecida a outros clientes e acabou sendo adotada pelos times de futebol americano das universidades de Stanford e Penn State. Nós preparamos o material de vendas e a AT&T entrou com os vendedores, visitando diversos clientes lá dentro. Se o projeto é fechado, parte da remuneração vem para nós e parte vai pra AT&T. Danilo Toledo, sócio. De acordo com os sócios da I.ndigo, a principal vantagem da parceria com a AT&T é diminuir a necessidade de uma equipe de vendas pela pequena empresa desenvolvedora, que pode participar de projetos de visibilidade em grandes corporações americanas. Todos os cases lá fora, ou a maior parte deles, foram trazidos pela AT&T. Acho que esse foi o maior benefício para nós, economizou muito em processo de prospecção. Ou seja, a AT&T prospecta para a gente. Se fossemos viajar os EUA inteiro para ficar visitando e ganhando cliente, a gente teria um custo absurdo. E com os cases, as portas que eles têm, eles conseguem abrir nas diferentes empresas, nas diferentes entidades. John Tomizuka, sócio. A carreira nos EUA foi impulsionada pela abertura, em 2011 de um escritório em Seattle, com o nome de Taqtile, para atender clientes americanos. Em 2011, quando

58 50 produziu 29 aplicativos, a I.ndigo Taqtile registrou aumento de 50% na receita, para R$ 2 milhões. Em 2012, o salto foi ainda maior, quando a receita total da empresa foi de R$ 10 milhões, provenientes da produção de 58 novos aplicativos. Fig. 8 - Quantidade de aplicativos produzidos EUA e Brasil Fonte: tabela produzida pela autora com dados fornecidos pela empresa. Fig. 9 - Faturamento da empresa em Reais Fonte: gráfico produzido pela autora com dados fornecidos pela empresa.

59 51 A empresa manteve a parceria com a At&T que rendeu ainda outro projeto de grande repercussão: o aplicativo para a posse do presidente Barack Obama. A empresa já havia sido contratada para construir o aplicativo oficial para a Convenção Nacional Democrata na Carolina do Norte, em meados de Como o sucesso do aplicativo, a I.ndigo Taqtile foi a empresa escolhida pelo Comitê da Posse Presidencial para o evento em janeiro de O aplicativo tinha como principal atrativo acompanhar ao vivo a cerimônia de posse do presidente americano e foi acessado mais de 800 mil vezes. Além da possibilidade de produzir grandes projetos, a parceria estabelecida com a At&T permitiu a I.ndigo estabelecer relacionamentos com outras instituições mercado americano. Em março de 2012, a startup foi convidada pela Universidade de Stanford, para quem havia criado dois aplicativos, a fazer parte do Conselho de Produtos de Mobilidade da instituição, ao lado de grandes corporações do setor de Tecnologia da Informação como Twitter, Google e Facebook. O nosso interesse em participar dele [conselho] é o network, é o nome que isso traz para nós, a força que isso traz para a marca. [...] A promessa é que ele vai gerar indicações para empresas interessantes. Por enquanto, ele não foi uma coisa que foi tocada adiante, está meio que em stand by, mas os benefícios que essa parceria trouxe foi o nome de ter Stanford, de a gente trabalhar junto. Acho que nos credenciou para fecharmos muitos outros projetos, assim com o projeto da posse do Obama. Danilo Toledo, sócio. Nos Estados Unidos, a empresa participa de algumas feiras, mas apenas como visitante, e faz algumas visitas de vendas a clientes atuais e potenciais. No entanto, o maior investimento comercial é na parceria com a AT&T. A gente exercita muito o relacionamento com os clientes que a gente já tem lá, mas acho que o nosso maior investimento lá é na nossa parceria com a AT&T, é o relacionamento. É estar sempre presente, junto com a AT&T, dar treinamento para os vendedores, participar de eventos da empresa, apoiálos em eventos [...] eles que acabam absorvendo esse investimento comercial, em viagens, visitas, pessoal. Danilo Toledo, sócio. no

60 MODELO DE NEGÓCIOS Diferentemente da maioria das empresas desenvolvedoras presentes nas lojas de aplicativos, a I.ndigo não cria e vende diretamente seus aplicativos para os usuários de smartphone. Segundo seus sócios, a empresa fornece experiências de relacionamento das companhias contratantes com seus consumidores através de smartphones e tablets. Geralmente, essas empresas disponibilizam o programa para ser instalado de forma gratuita pelos clientes. O objetivo do aplicativo não é gerar renda, mas criar uma aproximação com o cliente, funcionando como uma ferramenta de marketing. De acordo com os sócios, ao entrar no negócio eles tinham em mente a seguinte pergunta: "como você pega o supercomputador que está no seu bolso e o transforma em uma ferramenta útil e, em seguida, liga a sua experiência com ele com as redes sociais?". Um exemplo desse tipo de experiência foi o aplicativo criado pela empresa para o Café Pilão, em parceria com uma agência de publicidade, que oferecia a possibilidade de escolher entre 30 toques diferentes na hora de acordar. "Nós somos um híbrido entre uma empresa de software e uma agência de publicidade. O que guia o nosso trabalho é o design e o usuário como centro do universo. Para nós, pouca coisa não poderia ser feita num celular através de um plugin ou um código personalizado." Dirck Schou, sócio. Os aplicativos são produzidos em uma plataforma baseada na nuvem, customizável e de baixo custo, que pode atender de um único usuário ou milhões deles. Esta plataforma é um dos trunfos da companhia por permitir a construção personalizada de aplicativos em prazos muito curtos. O aplicativo para a posse do presidente americano Barack Obama, por exemplo, foi produzido num espaço de tempo de apenas quatro semanas. Além do desenvolvimento do aplicativo, a I.ndigo oferece suporte para atualização do programa, assim como estatísticas sobre a utilização do app pelos clientes da contratante, possibilitando a produção de ajuste mesmo após o lançamento e a análise do impacto da ação pelas áreas de marketing. Devido à imaturidade do mercado de aplicativos, muitas empresas não sabem definir qual é a melhor forma de atingir seus consumidores através do mobile marketing. Por isso, a I.ndigo

61 53 oferece um workshop com uma metodologia própria para a equipe contratante, a fim de, em conjunto, criarem o aplicativo mais adequado para a empresa. Quando começamos a focar no [mercado] mobile, chegamos a perder várias concorrências para empresas de publicidade. Para que tivéssemos sucesso, foi preciso entender que as ferramentas mobile têm uma dinâmica diferenciada em relação a outras soluções de tecnologia da informação. Entendemos que, para ter sucesso nesse ramo, mais do que uma solução tecnicamente perfeita, é preciso ter uma ideia sólida por trás Danilo Toledo. O modelo de negócios adotado pela I.ndigo varia segundo o tipo de serviço prestado. No caso de parceiros como a AT&T, são firmados contratos anuais de prestação de serviços, com pagamentos periódicos e um compromisso de desenvolvimento de longo prazo. Com outras empresas, eles fazem contratos pontuais, com o cliente passando o briefing e a I.ndigo orçando um pagamento segundo o tamanho do projeto realizado (havendo a possibilidade de um contrato adicional para a manutenção mensal do aplicativo). Um exemplo é o Banco Safra, para o qual a startup desenvolveu um app para os correntistas acessarem as informações de suas contas. Com uma equipe extremamente competente e com uma cultura que promove o conhecimento, conseguimos fomentar nosso patrimônio intelectual, o que permitiu desenvolvermos projetos inovadores e competitivos no mercado, Edmar Miyake, sócio. A maior parte dos 40 funcionários da empresa (cerca de 90%) trabalha no Brasil e são responsáveis por todo o desenvolvimento e criação. Nos EUA, estão cinco empregados, responsáveis pela gestão de projetos e vendas no mercado americano NO BRASIL Metade da receita da I.ndigo em 2012 veio de contratos com empresas brasileiras. No Brasil, eles também procuram usar o modelo de parceria de longo prazo fábrica de ideias. Uma delas é com o banco Santander, que paga a empresa por sugestões de apps que possam alavancar negócios do banco. O contrato gerou sete projetos em 2012, dos quais três devem ser implementados em Outro tipo de parceria

62 54 é buscado com agências de propaganda, já que, normalmente, elas possuem em seus portfólios empresas-clientes interessadas em fazer ações de marketing via mobile. Aqui no Brasil é diferente, a gente não está na mão de um só parceiro. Fazemos ações de prospecção, somos convidados a participar de algumas feiras, sem qualquer custo, como palestrantes. A gente já chegou a investir em mídia, em redes sociais pra atingir algum público específico. E aqui a nossa prospecção é mais no porta a porta... aqui [no Brasil] nós investimos bastante em assessoria de imprensa, o que acabou fazendo com que algumas reportagens saiam e que a prospecção reativa aumente. Os clientes vêm muito mais atrás da gente do que a gente atrás deles. Danilo Toledo, sócio. Segundo os empreendedores, a experiência adquirida nos Estados Unidos foi essencial para a conquista de novos clientes no Brasil. Por exemplo, a experiência no desenvolvimento de aplicativos para eventos esportivos ajudou a empresa a conquistar uma parceria com a Samsung e o Yahoo! Para a produção do app oficial da Copa Santander Libertadores para a plataforma Android em O aplicativo faz parte de um projeto de longo prazo para as duas marcas, e vai acompanhar a competição também nos próximos anos. Com ele, os torcedores de toda a América Latina poderão escolher o time preferido, acompanhar os jogos em tempo real, social streaming, opinião de especialistas, classificação, artilheiros e notícias. Outros aplicativos para marketing esportivo foram feitos para o Athina Onassis Horse Show, um dos maiores eventos de hipismo no Brasil e o GP Brasil de Fórmula 1 de 2012, sendo esse último resultado da parceria com o Santander. A experiência no chamado m-commerce, o comércio eletrônico via smartphone, adquirida através das experiências como a rede de lojas Hyvee e a marca de cosméticos Anna Pegova nos EUA, permitiu à empresa participar de projetos inovadores no Brasil, como o aplicativo Snappin em parceria com a Ogilvy, Grupo Fit e a Oz Technology. Trata-se de um dos primeiros aplicativos de mobile payment do Brasil, que possibilita o pagamento da comanda de casas de shows e boates evitando a necessidade de entrar em filas no final da noite.

63 55 A experiência no mercado americano também proporcionou à I.ndigo não só o aprendizado técnico, mas também de negócios. Estar nos EUA nos trouxe o aprendizado de valorizar o nosso produto, aprender a valorizar a nossa empresa, aprender a valorizar o mercado pelo jeito que a gente é valorizado lá fora, pela quantidade que pagam, pelo preço que pagam pelo nosso serviço lá fora. Aprendemos que estar no Brasil e nos EUA é muito bom por questões de sazonalidade de mercado: quando está ruim aqui, está bom lá; quando está ruim lá, está bom aqui., Danilo Toledo, sócio. Atuar em dois mercados também implica em ter que lidar com tipos de concorrência distintos. Nos EUA, o mercado é bastante pulverizado, com uma infinidade de players, de desenvolvedores de aplicativos a agências de propaganda, e a inexistência de um grande concorrente. No Brasil, há menos players no setor de mobilidade, mas os sócios da I.ndigo não os veem como concorrentes diretos por causa da diferença no modelo de negócios PRÓXIMOS PASSOS São concorrentes, sim, lógico, mas [...] eles estão caminhando cada vez mais para mídia, aplicativos de prateleira; a gente tá indo cada vez mais para soluções mais complexas e um processo de criação de aplicativos mais estruturado, um aplicativo de maior complexidade de negócios e técnica. Danilo Toledo, sócio. Os sócios apontam os desafios enfrentados por uma empresa nova e inovadora. O principal deles está ligado à dificuldade de recrutar mão de obra adequada às necessidades da startup: o funcionário deve ser multidisciplinar, assumir projetos, ter capacidade para gerenciá-los e operá-los. Como uma empresa iniciante não tem a imagem, não transmite a segurança de carreira e tampouco oferece os benefícios de uma grande empresa, a empresa precisa criar um ambiente que permita motivar o profissional, através da promoção da inovação, o conhecimento e desenvolvimento profissional, principalmente pela abertura que uma startup possui. Pode parecer clichê, mas, para uma startup dar certo, o administrador precisa contar com profissionais competentes que "vistam a camisa" e ajudem a

64 56 promover o seu negócio, uma vez que os recursos financeiros e de pessoas são limitados no início do empreendimento e, muitas vezes, um colaborador precisa desempenhar mais de um papel para preencher a lacuna existente nos seus processos Edmar Miyake, sócio. Outro desafio será o amadurecimento do mercado de aplicativos no Brasil. De acordo com os sócios, a previsão é que haja cada vez mais concorrentes, o que, possivelmente, ocasionará uma diminuição no preço de desenvolvimento do aplicativo. O preço vai baixar, a concorrência vai aumentar, vai ser mais difícil. A gente pretende ultrapassar esses obstáculos tendo um posicionamento muito claro, tendo um diferencial de qualidade muito claro e uma excelência de serviço muito clara e muito acima da média. Atendendo menos projetos, mas de maior valor agregado e se posicionar muito bem no mercado dessa forma. Danilo Toledo, sócio. Para crescer de forma sustentável, a empresa pretende estruturar melhor a parceria com a AT&T para vender melhor seu novo produto, uma plataforma de varejo. Mais do que um aplicativo, é um aplicativo mais inteligência. É uma plataforma de inteligência para o varejo, onde a gente vai atacar os principais varejistas do Brasil e dos EUA, vai focar bem neles. E a ideia é apostar muito nisso, criar um produto de varejo que vai dar renda recorrente e vai nos fazer crescer em faturamento sem crescer muito em mão de obra, estrutura e custo fixo. John Tomizuka, sócio. Embora o principal plano de ação da empresa envolva um fortalecimento da parceria com a AT&T, a I.ndigo Taqtile planeja uma ampliação da quantidade de parcerias nos EUA, a fim de diminuir a dependência em relação à operadora americana. A intenção é aumentar a ação comercial em solo americano, estruturando uma campanha comercial mais independente. A empresa não pretende entrar em outros países por enquanto, mas não descarta a hipótese de fazê-lo caso haja uma boa oportunidade. A gente entende que pode atender a qualquer empresa de qualquer lugar do mundo. Tanto é que os

65 57 projetos dos EUA são completamente atendidos por aqui...poderiam ser completamente atendidos por aqui. [...] Por enquanto, não há nada que nos motive a abrir em outros países. Mais para a frente pode ser que mude alguma coisa. Danilo Toledo, sócio ANÁLISE DO CASO O objetivo deste capítulo é examinar o caso da empresa I.ndigo Taqtile à luz das teorias que buscam explicar o processo de internacionalização de empresas. Buscase entender como uma startup conseguiu entrar no novo e competitivo mercado de aplicações para dispositivos móveis dos Estados Unidos. Para isso, serão confrontados os arcabouços teóricos apresentados na revisão de literatura deste trabalho e os movimentos de internacionalização da I.ndigo Taqtile, buscando responder às perguntas que orientaram esse estudo: 1. Que fatores ambientais possibilitaram o surgimento e de um novo empreendimento internacional no Brasil? 2. Quais fatores internos favoreceram o estabelecimento de um novo empreendimento internacional no Brasil? 3. Quais foram suas estratégias de entrada e estabelecimento no mercado internacional? A I.NDIGO TAQTILE NA PERSPECTIVA DAS CORRENTES ECONÔMICAS Conforme visto na revisão de literatura, as teorias econômicas têm como foco, essencialmente, o processos de decisão de investimento no exterior sob a ótica de grandes empresas multinacionais, apresentando, portanto, pouca capacidade de explicação para a internacionalização de empresas de menor porte. É o que constatamos ao analisar o caso da I.ndigo Taqtile sob a perspectiva da teoria da internalização de Buckley e Casson (1976) e Rugman (1980), que prega a internacionalização das empresas como uma forma de as multinacionais reterem controle sobre a sua rede de ativos (produtivos, comerciais, financeiros, etc). No caso de pequenas empresas, como a I.ndigo Taqtile, acontece justamente o

66 58 contrário: para facilitar sua entrada no mercado estrangeiro, elas abrem mão do controle sobre alguns ativos. Embora os sócios tenham aberto um escritório em Seattle, nele há apenas cinco pessoas que basicamente fazem o relacionamento com a AT&T ou com os parceiros que eles conseguiram por meio do relacionamento com a operadora. Os planos da empresa envolvem a formação de uma força de vendas no EUA, mas não é algo que vai ser feito no curto prazo. Pelo contrário, a estratégia da empresa é de estruturar melhor e aumentar o uso da força de vendas da AT&T a partir de A teoria do Paradigma Eclético de Dunning (1980) busca explicar o processo de internacionalização de empresas com base na posse conjunta de três tipos de vantagem: vantagens de localização, vantagens de propriedade e vantagens de internalização. No caso da I.ndigo Taqtile, pode-se encontrar as vantagens de localização, por exemplo, no custo de mão de obra qualificada no Brasil quando comparada com o EUA. Este fator proporciona à empresa uma vantagem sobre o preço dos serviços em relação às empresas norte-americanas. Com relação às vantagens de propriedade, pode-se citar a tecnologia criada pela empresa e sua capacidade inovadora, competências que permitem que ela se diferencie no mercado internacional. Como a empresa abre mão de controle sobre alguns ativos, não se pode falar em vantagens de internalização A I.NDIGO TAQTILE NA PERSPECTIVA DA ESCOLA DE UPPSALA Conforme visto na revisão de literatura, os autores do modelo de internacionalização gradual propuseram uma revisão do modelo para atualizá-lo com as novas descobertas acerca das redes de negócios. Por isso, a análise do processo de internacionalização da I.ndigo Taqtile sob a perspectiva atualizada de Johanson e Vahlne (2009) será feita mais adiante, na seção sobre teoria das redes. No entanto, algumas premissas do modelo de etapas da Escola de Uppsala serão discutidos por serem considerados relevantes para o entendimento do caso da startup brasileira. O primeiro é a tendência das empresas preferirem entrar primeiro em mercados menos distantes psiquicamente (Johanson e Vahlne,1977). Esta tendência explica, em parte, a opção da I.ndigo Taqtile pelo mercado americano, já que um dos seus fundadores é americano e atuou por muitos anos no mercado de tecnologia dos EUA. Esta experiência prévia permitiu uma diminuição das incertezas

67 59 em relação ao mercado-alvo, aumentando a confiança dos empreendedores em investir na internacionalização da empresa. Outra importante premissa é o papel central do conhecimento experiencial no processo de internacionalização da firma. Quanto maior o conhecimento da empresa sobre o mercado, maior seu comprometimento com o mercado, caracterizado, por exemplo, pela abertura de escritórios de vendas ou instalações de subsidiárias. E diversos momentos a empresa aponta o aprendizado proveniente da realização de projetos para o mercado americanos. Por exemplo, sobre o aplicativo para o casamento real inglês, um dos sócios explica o quanto a empresa aprendeu sobre o próprio negócio. Logo depois desse projeto a I.ndigo Taqtile decidiu estabelecer-se nos EUA. Nós aprendemos a falhar, como é falhar com alguns produtos que tentamos vender. Aprendemos a ter sucesso com alguns produtos que aprendemos a vender. Aprendemos a empreender direito, a nos organizarmos financeiramente, sobre como estruturar um processo. [...] Isso constantemente muda, aprendemos a cada dia. Danilo Toledo, sócio A I.NDIGO TAQTILE NA PERSPECTIVA EMPREENDEDORISMO INTERNACIONAL Conforme visto na Revisão de Literatura, a corrente do Empreendedorismo Internacional busca estudar os chamados Novos Empreendimentos Internacionais, empresas que se diferenciam das demais por iniciarem suas atividades com uma estratégia proativa internacional (OVIATT & MCDOUGALL, 1994). Coombs et al., (2009) vão além ao afirmar que sem a internacionalização, a própria existência do empreendimento estaria comprometida. No caso da I.ndigo Taqtile essa afirmação parece ser verdadeira, já que as atividades da empresa nos Estados Unidos foram cruciais para a formação do modelo de negócios da empresa, a expansão de sua network, o desenvolvimento técnico e inovador e o ganho de status que permitiu que a empresa conseguisse se diferenciar dos demais desenvolvedores de aplicativos móveis, tornando-se uma consultoria para a área de mobilidade.

68 60 Ao estudar as os Novos Empreendimentos Internacionais, a teoria enfatiza os processos dinâmicos, por vezes caóticos, da internacionalização precoce, no qual habilidades, experiência e redes sociais exercem um papel predominante (KEUPP & GASSMANN, 2009). Assim, primeiramente, buscamos verificar se a empresa objeto deste estudo, a I.ndigo Taqtile, poderia se considerada um Novo Empreendimento Internacional de acordo com o modelo de Oviatt e McDougall (1994). A análise do caso demonstrou que a startup tem muitos elementos do framework. Por exemplo, apresenta forte dependência de estruturas de governança alternativas de acesso a recursos, que fica claramente caracterizada pela dependência do uso da força de vendas da AT&T pela I.ndigo Taqtile. De acordo com os sócios, a falta de recursos financeiros e humanos tornaria impossível para a empresa prospectar novos contratos no mercado americano. [...] a AT&T prospecta para nós. Se nós fôssemos viajar por todo os Estados Unidos para visitarmos e ganharmos clientes, teríamos um custo absurdo. John Tomizuka, sócio. A I.ndigo Raqtile também possui a vantagem de localização no exterior, exemplificada, de acordo com Oviatt e McDougall (1994), pela propriedade do conhecimento e sua característica de mobilidade. Uma vez produzido em uma determinada localização, ele pode facilmente ser espalhado pelas demais unidades da companhia. O conhecimento adquirido pela companhia em seus trabalhos nos Estados Unidos é usado para a concepção e execução de projetos no Brasil e vice versa. Por último, a exclusividade de recursos, garantiria a sustentabilidade do Novo Empreendimento Internacional. Ao analisarmos a trajetória da I.ndigo, encontramos alguns recursos que poderiam ser considerados exclusivos. O primeiro seria o capital social da companhia (social capital), representado, principalmente, pela sua parceria com a AT&T. Ao tornarem-se parceiros preferenciais da empresa para a produção de aplicativos, a I.ndigo Taqtile conseguiu um recurso que as milhares de empresas desenvolvedores de aplicativos não têm. O segundo é o próprio conhecimento sobre o negócio adquirido com a experiência de desenvolvimento de aplicativos para diferentes segmentos e propósitos. Outro recurso é o modelo de negócios desenvolvido pela companhia ao longo do tempo. A empresa conseguiu

69 61 aliar a capacidade criativa de uma agência de propaganda ou marketing digital com a eficiência tecnológica de uma empresa de software. Outra empresa pode tentar imitar seu modelo de negócios, mas vai demorar para conseguir chegar ao nível de excelência da I.ndigo Taqtile. Devido às suas características pode-se enquadrar a I.ndigo Taqtile como um empreendimento do tipo born global. A empresa apresenta algumas das características das born globals descritas por Luostarinen & Gabrielsson (2002). A empresa internacionalizou-se somente dois anos após sua criação em A empresa baseou suas visões e missões, principalmente, em mercados e clientes internacionais desde sua concepção. Isto fica evidente pela escolha de lançar seu primeiro produto, o Dekks, na DEMO Conference no EUA. A estrutura da empresa está dividida entre os escritórios de Seatle e São Paulo. Em três anos de atuação no mercado externo, a empresa apresentou um crescimento exponencial, saindo de um faturamento de um milhão de reais, em 2010 para 10 milhões de reais, em 2012; A empresa utiliza diferentes estratégias de produtos, operações e mercado, assim como diferentes modelos de negócios. A única característica que não parece estar presente é a visão de se tornar líder no mercado global. A empresa não demonstra ter intenção de, no curto prazo, expandir sua atuação para outros países além dos EUA. A trajetória da I.ndigo Taqtile encaixa-se nos resultados encontrados pela pesquisa de Dib &Rocha (2008) sobre born globals brasileiras, já que a mesma demonstra possui um alto grau de inovação tanto na tecnologia de seus produtos e processos, como no modelo de negócios; a empresa é bastante orientada ao cliente, já que seus produtos são customizados de acordo com as necessidades das empresasclientes; e, por fim, a empresa foi formada por um grupo de empreendedores com vasta experiência tanto na área de tecnologia quanto na área de gestão de negócios (ANEXO 5).

70 62 A I.ndigo Taqtile também possui diversas características presentes no modelo de Dib & Rocha (2010). Das variáveis-empresa, a empresa possui ativos singulares (mão de obra qualificada), capacidade de inovação, especialização / nichos (produção para empresas), orientação para o cliente (produtos customizados), diferenciação de produto (design e usabilidade), vantagem tecnológica e o uso de TI (plataforma personalizável). Das variáveis-network, uso de parcerias e networks de negócios e pessoais, a empresa só não faz uso da inserção em cluster. E, por fim, a empresa apresenta todas as variáveis-empreendedor (orientação internacional, experiência no exterior, tolerância a risco, know how técnico). Eu acho que os antecedentes dos sócios ajudaram principalmente no começo da empresa. Nós nunca tivemos capital de terceiros, ninguém investiu na empresa. Nós levantamos a empresa com os próprios clientes que já tínhamos. Eu acho que esse antecedente ajuda muito pelas conexões, o network que já trouxemos. E tem toda a história do processo também: por já termos passado por processos de contratação, por entendermos como funciona uma empresa, acho que isso acaba ajudando também a entender precificação, quanto vale um projeto. E o networking do John foi o que acabou internacionalizando a empresa. O network que ele manteve fora dos EUA ajudou alavancar a empresa lá fora. Danilo Toledo, sócio A I.NDIGO TAQTILE SOB A PERSPECTIVA DA TEORIA DAS REDES O uso das redes está presente desde a concepção até o processo de internacionalização da I.ndigo Taqtile. As social networks explicam a própria formação da empresa, já que, em primeiro lugar, três de seus sócios (Tomizuka, Miyake e Schou) já haviam trabalhado juntos em uma empresa de tecnologia na área de mobilidade, e os demais sócios juntaram-se a eles após a empresa ser instalada na incubadora de empresas da Universidade de São Paulo. Essa parceria com a universidade trouxe para a empresa uma vantagem competitiva inestimável, o acesso a recursos humanos altamente qualificados. Estar dentro da USP nos ajudou a contratar os primeiros funcionários, engenheiros da Computação e estagiários da Escola Politécnica, que hoje representam mais de 80% da nossa mão de obra. Nós temos uma mão de obra técnica excelente, uma

71 63 equipe incrível que consegue dar conta de diversos níveis de complexidade, coisa que nem todo cliente tem. Danilo Toledo, sócio. No entanto, é no processo de internacionalização que se percebe o valor das networks para o desenvolvimento da empresa. Foram os contatos de John Tomizuka com parceiros da área de tecnologia dos EUA que abriram as portas da empresa para o mercado estrangeiro. Foram esses contatos que permitiram que os empreendedores começassem o relacionamento com o seu principal parceiro, a AT&T. Pode-se analisar a evolução da empresa de acordo com o novo modelo de internacionalização de empresas proposto por Johanson e Vahlne (2009). De acordo com o mesmo, as empresas são impulsionadas a procurar oportunidades no exterior se parceiros importantes, dentro e fora do mercado doméstico tiverem relacionamentos fortes nos mercados internacionais. A internacionalização acontece porque através dela há uma maior probabilidade de encontrar oportunidades de negócios bem-sucedidas e porque ela significa uma demonstração de fortalecimento da relação com o parceiro. Além disso, os relacionamentos oferecem potencial para o aprendizado e para a construção de confiança e compromisso, pré-condições para o processo de internacionalização. No modelo cíclico, as decisões de comprometimento com o parceiro estariam ligadas ao reconhecimento de oportunidades. Ou seja, a empresa aumentaria ou diminuiria seu relacionamento com o(s) parceiro(s) de acordo com o conhecimento que tivessem sobre os benefícios da parceria. Pela teoria, a internacionalização das redes de negócio aconteceria com a empresa seguindo um parceiro no exterior por conta das oportunidades e da demonstração de comprometimento. Esse não foi o caso da I.ndigo Taqtile. Na trajetória da empresa brasileira, a internacionalização se deu justamente com a formação da parceria com a AT&T, quando a startup vislumbrou as oportunidades que poderia ter com o crescimento do mercado de aplicativos móveis. Assim, num primeiro momento, a formação da parceria foi a decisão de comprometimento da empresa diante do reconhecimento das oportunidades trazidas pelo mercado mobile. Ainda de acordo com o modelo de Johanson e Vahlne (2009), como resultado das atividades atuais realizadas pela empresa, haveria a criação de conhecimento e a

72 64 construção de confiança entre os parceiros. Na trajetória da I.ndigo Taqtile esses aspectos ficam bastante evidentes. Por exemplo, é explícita a velocidade de conhecimento adquirido pela startup e pela AT&T no decorrer da parceria. Em pouco mais de três anos, as empresas tiveram a oportunidade de realizar projetos com diversas tecnologias emergentes, como pagamento via celular (mobile payment), com o aplicativo para a marca Anna Pegova; segunda tela 11 (second screen), com o aplicativo do casamento real inglês; e realidade aumentada 12 (augmented reality), com programa desenvolvido para a bebida energética da Pepsi, Amp Energy. Além de trabalhar com diversas tecnologias, as empresas tiveram a chance de desenvolver aplicativos para diversos segmentos, como o setor financeiro, varejo, esportivo e entretenimento. Por exemplo, o sócio Edmar Miyake ressalta o conhecimento sobre uma das tendências do mercado de aplicativos móveis, o mobile advertisement. O aprendizado com o projeto foi grande também para o nosso time, por exemplo, em mobile-advertising. Tivemos a oportunidade de lidar de perto com o iad aproveitando todo o buzz criado pela NBC e comparálo com a busca de patrocínios independentes. Foi interessante também analisar o padrão de comportamento e o país de origem dos usuários que baixaram o aplicativo., Edmar Miyake, sócio. É importante destacar que, nas redes de negócio, o conhecimento não é adquirido apenas a partir de outros autores, mas também da interação entre eles. Na sua nova visão sobre a internacionalização de empresas, Johanson e Vahlne (2009) cunharam o conceito de conhecimento específico de relacionamento (relationespecific knowledge), que se desenvolve pela relação entre dois parceiros e inclui o conhecimento recíproco de seus recursos heterogêneos e capacidades. Esta construção deste conhecimento específico de relacionamento fica explícito no caso da parceria I,ndigo Taqtile com AT&T quando observamos o desenvolvimento do 11 A Segunda Tela é um complemento em tempo real à televisão. Ao utilizá-la, seja em computadores, smartphones ou tablets, o usuário recebe informações extras e pontos importantes sobre o assunto que está sendo tratado no programa que está no ar no momento. 12 Concebida em três dimensões, a Realidade Aumentada, é um sistema interativo, com processamento em tempo real, que combina elementos virtuais com o ambiente real.

73 65 modelo da parceria. A pequena empresa passou de desenvolvedora de projetos por encomenda da gigante americana para um núcleo de inovação para a empresa. "Não temos como formar uma força de vendas como a da AT&T. Mas seria muito difícil para eles para criar uma operação skunk works 13 como a nossa. Nós somos uma união feita no céu." Dirck Schou, sócio. No caso da I.ndigo Taqtile, a parceria com a AT&T fez com que a startup acha-se um nicho de negócios que possibilitasse o crescimento sustentável da empresa tanto nos EUA quanto no Brasil. Em vez de apostar na venda direta ao usuário como tantos outros desenvolvedores fizeram, a I.ndigo Taqtile investiu no cliente empresarial. Mais, os sócios descobriram que o foco da empresa não deveria ser a parte técnica, mas o desenvolvimento de uma interação que fosse atraente para o usuário. Para isso, eles deveriam aprenderam a usar design e a usabilidade para produzir aplicativos que favorecessem a relação empresa-cliente. Nós começamos a fábrica de ideias ao percebermos que o mercado estava muito acostumado a vender os aplicativos como se eles fossem um projeto de TI. Mas nós achamos que não que o mobile é muito mais um meio de comunicação do que um sistema. E, enquanto meio de comunicação, nós precisamos explorá-lo da melhor forma possível pra conseguir engajar o cliente lá do outro lado. Então, inovamos nas funcionalidades do aplicativo, oferecemos serviços relevantes para o usuário, acrescentamos uma usabilidade boa, elementos visuais atrativos. Danilo Toledo, sócio. Já a construção de confiança estabelecida através da evolução do comprometimento entre os parceiros, fica evidenciada por dois motivos: o modelo de negócio da empresa com a AT&T evoluiu do simples desenvolvimento de aplicativos sob encomenda para a elaboração de produtos que são oferecidos pela força de vendas da empresa a clientes nos EUA. Outro indício do aumento da confiança é a indicação da startup pela operadora americana para a realização de projetos cada vez mais complexos, estratégicos e de maior visibilidade. 13 Skunk works - espaços propositalmente informais e desconectados do ambiente corporativo usados para emular o ambiente inovador de pequenas empresas.

74 66 Por fim, no processo de internacionalização de redes de negócios de Johanson e Vahlne (2009), quanto maior o conhecimento e a confiança entre os parceiros, melhor é a posição na rede da empresa. Nos estudos das networks. Quanto maior a centralidade do ator na rede, maior é a sua capacidade de ''alcançar'' outros atores em sua rede através de intermediários. Dois conceitos apresentados por Johanson e Vahlne (2009) estão ligados à posição na rede da empresa. O primeiro é a necessidade de estar presente (insidership) nas redes relevantes para o sucesso do processo de internacionalização, e o segundo, o lado inverso do primeiro, é o peso de estar de fora (liability of outsidership), e a consequente falta de conhecimento do mercado, para quem não ainda não se integrou a essas redes. Estes dois conceitos são essenciais para o entendimento do êxito da I.ndigo Taqtile no mercado americano.. Sem a parceria a empresa sofreria como as demais desenvolvedoras. Por ser parceira da AT&T a empresa consegue entrada em redes como as de entretenimento, no caso da NBC e Varejo, como a Hyvee. Um dos principais benefícios da parceria é que os cases da AT&T conseguem abrir muitas portas nas diferentes empresas, nas diferentes entidades. Danilo Toledo, sócio. Como o presente estudo trata de uma empresa da indústria de software, é interessante verificar se o processo de internacionalização da I.ndigo Taqtile estaria de acordo com o framework para a internacionalização de empresas de software de Coviello e Munro (1997). A trajetória da startup revela-se mais lenta do que o padrão de desenvolvimento de internacionalização apresentado no framework. A pequena empresa iniciou suas operações com a intenção de internacionalizar. No entanto, a parceria com uma grande empresa, a AT&T só aconteceu no segundo ano da empresa, enquanto o modelo prevê que ela ocorra ainda no primeiro ano. Seguindo o modelo, a formação da parceria ocorreu de maneira oportunista, para desenvolvimento de produtos, e forneceu um modo de entrada em um mercado psiquicamente próximo, os EUA. No entanto, a maior diferença entre o percurso de internacionalização da I.ndigo Taqtile e o modelo de Coviello e Munro (1997), está na expansão dos mercados internacionais atendidos pela pequena empresa. Enquanto no modelo a pequena

75 67 empresa atua em pelo menos dois mercados estrangeiros em menos de três anos, o mesmo não se verifica no caso da I.ndigo Taqtile. Nos anos seguintes ao início da parceria, a I.ndigo desenvolveu uma rede de contactos formais e informais no mercado americano, facilitada pela relação inicial com a AT&T. Um exemplo é a parceria com a universidade de Stanford. Este crescimento proporciona uma maior visibilidade para a pequena empresa no mercado internacional, bem como um aumento das capacidades de recursos financeiros e humanos. A experiência gerencial em mercados internacionais continua a aumentar, levando a um maior conhecimento e confiança no mercado e decisões de relacionamento. No estágio atual, a I.ndigo Taqtile parece ter chegado ao ponto de sua trajetória onde ela pode ou não buscar independência em relação ao parceiro ou rede inicial, conforme previsto no modelo de Coviello e Munro (1997). Neste momento, a empresa optou por aprofundar, de forma mais estruturada, a parceria com operadora americana para crescer no mercado americano. Nós estamos estruturando melhor a parceria com a AT&T para vendermos melhor a nossa plataforma de varejo e de estádios esportivos. Estamos negociando no momento com outras 18 arenas esportivas nos EUA de times de baseball, futebol americano, hockey e futebol, profissionais e universitários. John Tomizuka, sócio. No entanto, a dependência da parceria com a AT&T parece incomodar os sócios da empresa. Para aumentar sua autonomia, a I.ndigo Taqtile buscando diversificar de suas áreas de produtos básico, buscar novos mercados e estabelecer suas próprias vendas e escritórios de comercialização no exterior (todos independentes de parceiros de rede existentes). No entanto, essas iniciativas são bem incipientes, já que a empresa ainda não possui recursos financeiros e humanos que permitam uma independência da parceira maior.

76 68 6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 6.1. CONCLUSÕES O presente estudo buscou analisar o processo de internacionalização de uma empresa brasileira do setor de software do sob as perspectivas das correntes teóricas de Negócios Internacionais. Com este intuito, foi feita uma análise do setor de software com especial ênfase ao subsetor de desenvolvimento de aplicativos móveis e uma revisão de literatura das principais correntes da área de estudos da Internacionalização de Empresas. Foi dada especial atenção aos arcabouços teóricos comportamentais da Escola de Uppsala, Empreendedorismo Internacional, com especial atenção à linha que estuda as chamadas Born Globals, e a Teoria das Redes. A fim de compreender o processo de internacionalização de forma mais aprofundada, foi utilizado o método qualitativo do estudo de caso. A empresa escolhida para a pesquisa, a desenvolvedora de aplicações para dispositivos móveis I.ndigo Taqtile, iniciou suas atividades no Brasil e, dois anos depois começou a prestar serviços nos Estados Unidos. Embora a utilização do método de estudo de caso não permita generalizações, a análise da trajetória de uma empresa como a I.ndigo Taqtile pode ajudar a entender como e porque um empreendedor ou um grupo de empreendedores consegue vencer barreiras à internacionalização de um país com pouca tradição exportadora em serviços de alta tecnologia (DIB e ROCHA, 2008). Por exemplo, com um modelo que parece ser geneticamente voltado para dentro (ROSELINO, 2006), o setor de software brasileiro tinha em 2009 somente 130 empresas com atividades no exterior (13,6%), gerando receitas que representavam apenas 7,81% do total de receitas do setor (OBSERVATÓRIO SOFTEX, 2012). O estudo foi orientado pelas seguintes perguntas: 1. Que fatores ambientais possibilitaram o surgimento de um novo empreendimento internacional no Brasil? Conforme observado pela análise desenvolvida neste trabalho, o setor de software apresenta uma estrutura de rede na qual os atores estão conectados por meio de

77 69 parcerias para atender às demandas de seus clientes (Iyer et al, 2006). Hoje, as grandes empresas não desenvolvem produtos isolados, mas plataformas que requerem a produção de complementos por outras empresas, formando um grande ecossistema em torno dos produtos (CUSUMANO, 2008). De acordo com Cusumano (2010), um exemplo deste tipo de estratégia foi aquela utilizada pela Apple na última década (ipod, iphone, ipad) que, apesar de inovadores, não teriam tanto sucesso sem o conteúdo digital externo como músicas, vídeos e aplicativos encontrados no itunes, na App Store e na ibooks. No caso da App Store, o modelo de compartilhamento de receitas simplificado e o acesso às interfaces de programação de aplicativos, tornou possível para pequenas empresas desenvolvedoras criar facilmente aplicações móveis que proporcionassem uma ótima experiência para o usuário. O resultado foi o crescimento acelerado do setor de aplicativos móveis a partir de 2008, justamente o momento em que a I.ndigo Taqtile estava sendo formada. Com recursos humanos capacitados e experientes, a empresa pôde aproveitar a oportunidade que se apresentava. A pesquisa de Iyer et al (2006) apresenta dois comportamentos dos atores desta rede de negócios que ajudam a entender as condições que favoreceram a entrada da I.ndigo Taqtile nos Estados Unidos. Em primeiro lugar, as empresas do setor tendem a construir alianças em períodos de incerteza. As empresas já estabelecidas o fazem para buscar a inovação presente nas startups, enquanto os novos entrantes ganham status e acesso a recursos que não podem pagar, como canais de vendas e marketing das empresas maiores. Em segundo lugar, está a importância da seleção adequada de parceiros, a fim de simplificar o gerenciamento dessas parcerias, minimizando custos, e facilitar o acesso a outras empresas. Ao manter relações com parceiros que estão bem posicionados como condutores e conexões com outras empresas, as companhias vão atrair mais pedidos de ligações por outros atores da rede. A aliança entre a I.ndigo Taqtile e a AT&T, principal motor do desenvolvimento da pequena empresa nos EUA, parece ser fruto dessas tendências do setor. Em vez de tentar produzir inovações numa área que não é o seu core business, a operadora americana buscou uma parceria com uma startup com capacidade inovadora no setor. Por sua vez, a I.ndigo Taqtile conseguiu acesso à grande e bem estruturada

78 70 força de vendas da AT&T, que não poderia ser paga com os escassos recursos financeiros da companhia. Ademais, a formar a aliança com a AT&T, a I.ndigo Taqtile conseguiu um parceiro bem posicionado no setor que abriu caminho para que a empresa tivesse contato com outras grandes empresas, como a NBC e Stanford. Por sua vez, estas novas ligações trouxeram outros pedidos de relacionamento, inclusive no Brasil, proporcionando um crescimento acelerado da startup. 2. Quais fatores internos favoreceram o estabelecimento de um novo empreendimento internacional no Brasil? Muitas características da I.ndigo Taqtile ajudam a explicar o seu sucesso no mercado internacional. Em primeiro lugar, pode-se citar a menor distância psíquica com o mercado-alvo, já que um de seus sócios é americano e atuou por muitos anos no mercado de tecnologia dos EUA. Esta experiência prévia permitiu uma diminuição das incertezas em relação ao mercado-alvo, aumentando a confiança dos empreendedores em investir na internacionalização da empresa (Johanson e Vahlne,1977). A I.ndigo Taqtile apresenta ainda outras características semelhantes a outras born globals brasileiras (Dib &Rocha, 2008), já que demonstra um alto grau de inovação tanto na tecnologia de seus produtos e processos, como no modelo de negócios; uma grande orientação para o cliente, com produtos customizados de acordo com as necessidades das empresas-clientes; e, por fim, um grupo de empreendedores com vasta experiência tanto na área de tecnologia quanto na área de gestão de negócios. A I.ndigo Taqtile também possui diversas características presentes no modelo de Dib & Rocha (2010): Variáveis-empresa Ativos singulares. O relacionamento com a Cietec proporcionou à companhia acesso à mão de obra qualificada, um dos recursos mais importantes e, ao mesmo teempo, mais escasso para empresas de tecnologia.

79 71 Capacidade de inovação, vantagem tecnológica e o uso de TI. A empresa construiu uma plataforma personalizável que permite atender aos clientes num curto prazo de tempo e com menos custos. Especialização / Orientação para o cliente / Diferenciação de produto. Uma dos fatores que favoreceram o desempenho da companhia foi o modelo de negócios desenvolvido ao longo do tempo. A empresa conseguiu aliar a capacidade criativa de uma agência de publicidade ou marketing digital com a eficiência tecnológica de uma empresa de software. Outra empresa pode tentar imitar seu modelo de negócios, mas vai demorar a conseguir chegar ao nível de excelência da I.ndigo Taqtile. Além disso, a empresa decidiu ter como alvo empresas que buscam usar os dispositivos móveis como meio de relacionamento com o seu cliente, em vez de apostar no saturado mercado de venda direta de aplicativos para o usuário. Variáveis-network Uso de parcerias e networks de negócios e pessoais. Foram os contatos de John Tomizuka com parceiros da área de tecnologia dos EUA que abriram as portas da empresa para o mercado estrangeiro. Foram esses contatos que permitiram aos empreendedores começar o relacionamento com o seu principal parceiro, a AT&T. Esta ligação, por sua vez, proporcionou acesso à maioria dos clientes que a empresa conseguiu nos Estados Unidos. Variáveis-empreendedor Orientação internacional. De acordo com os sócios, o mercado americano sempre foi alvo da empresa. Essa orientação internacional pode ser verificada com o lançamento do primeiro produto da empresa, o Dekks, numa conferência nos EUA. Experiência no exterior.

80 72 John Tomizuka, um dos sócios fundadores da companhia, trabalhou por muitos anos em empresas de tecnologia nos Estados Unidos e Japão, o que conferiu a ele um grande conhecimento do setor. Tolerância a risco. Todos os sócios fundadores tinham experiência como empreendedores antes de formarem a I.ndigo Taqtile. Conforme relato dos sócios, muitas dessas experiências não conseguiram sucesso, mas eles persistiram com a ideia de ter seu próprio negócio. Know how técnico. Todos os sócios-fundadores tinham formação na área de negócios, conhecimento técnico de programação e experiência em empresas de tecnologia antes de formarem a I.ndigo Taqtile. 3. Quais foram suas estratégias de entrada e estabelecimento no mercado internacional? Estudos da Teoria das Redes (Johanson e Vahlne, 2009; Coviello e Munro, 1997) afirmam que as redes têm um papel fundamental na internacionalização de pequenas empresas. Pode-se afirmar que, no caso da I.ndigo Taqtile, o processo de internacionalização se deu com a formação da parceria com a AT&T, quando a startup vislumbrou as oportunidades que poderia ter com o crescimento do mercado de aplicativos móveis. O êxito da I.ndigo Taqtile no mercado americano pode ser explicado por dois conceitos desenvolvidos por Johanson e Vahlne (2009). O primeiro é a necessidade de estar presente (insidership) nas redes relevantes para o sucesso do processo de internacionalização, e o segundo, o lado inverso do primeiro, é o peso de estar de fora (liability of outsidership), e a consequente falta de conhecimento do mercado, para quem não ainda não se integrou a essas redes. Sem a parceria a empresa sofreria como as demais desenvolvedoras. Por ser parceira da AT&T a empresa consegue entrada em redes como as de entretenimento, no caso da NBC e Varejo, como a Hy-vee.

81 73 Conforme o relacionamento dos parceiros evoluiu, aumentou o comprometimento e a confiança entre eles, conforme previsto por Johanson e Vahkne (2009). O modelo de negócio da empresa com a AT&T evoluiu do simples desenvolvimento de aplicativos sob encomenda para a elaboração de produtos que são oferecidos pela força de vendas da empresa a clientes nos EUA. O aumento da confiança também é evidenciado pela indicação da startup pela operadora americana para a realização de projetos cada vez mais complexos, estratégicos e de maior visibilidade, como a posse do presidente Barack Obama, em O processo de internacionalização da I.ndigo segue em diversos pontos o das empresas de software estudadas por Coviello e Munro (1997), como a maneira oportunista da formação da parceria e a dependência do parceiro para se desenvolver no mercado estrangeiro. No entanto, o processo também possui algumas diferenças, como uma maior lentidão para entrar no mercado internacional e a permanência em apenas um mercado interncaional. De acordo com Coombs et al., (2009) sem a internacionalização, a própria existência o novo empreendimento estaria comprometida. Após analisar o caso da I.ndigo Taqtile, podemos concluir que essa afirmação parece ser verdadeira, já que as atividades da empresa nos Estados Unidos foram cruciais para a formação do modelo de negócios da empresa, a expansão de sua network, o desenvolvimento técnico e inovador e o ganho de status que permitiu que a empresa conseguisse se diferenciar dos demais desenvolvedores de aplicativos móveis, tornando-se uma consultoria para a área de mobilidade RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS O estudo pode ser replicado para outras empresas do setor de software, em caráter comparativo, a fim de entender os fatores internos e externos e as estratégias utilizadas pelas empresas para ingressar e evoluir no mercado internacional. Estudos quantitativos podem ser realizados de forma a permitir generalizações que possibilitem a observação de pontos convergentes e divergentes nos processo de internacionalização de empresas do setor. Além disso, trabalhos semelhantes poderiam ser conduzidos em outros setores de indústria no Brasil, tais como agronegócios, movelaria, confecções e cosméticos, de

82 74 forma a identificar peculiaridades e similaridades com relação aos achados do presente estudo.

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88 Anexos 80

89 81 Anexo I - Modelos de Negócios no Mercado de Aplicativos Popularidade e Receita *Em dólares Fonte: Developer Economics Janeiro 2013 (Adaptado)

90 82 Anexo II Desenvolvedores sem interesse em receita e Linha da pobreza *Em dólares Fonte: Developer Economics Janeiro 2013