2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

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1 Monitoramento do Ambiente Externo na Pequena Empresa: aplicações e limitações dos sistemas existentes Autoria: Éverton Luís Pellizzaro de Lorenzi Cancellier, Martinho Isnard Ribeiro de Almeida, Rolando Juan Soliz Estrada Embora a literatura em administração seja rica e diversificada quando o tema é monitoramento e busca de informações ambientais, os estudos ainda estão muito focados nos desafios enfrentados pelas grandes empresas e corporações. Este trabalho analisa o processo de monitoramento ambiental em uma pequena empresa comparando-o com textos prescritos encontrados na literatura especializada. Para sua realização utilizou-se do método de estudo de caso em uma pequena indústria do estado de Santa Catarina. Os resultados mostram que a empresa concentra o esforço de monitoramento nas questões consideradas mais importantes fazendo uso de variados tipos de fontes de informação. Como principal conclusão o trabalho indica que os sistemas encontrados na literatura apresentam limitações quando aplicados em pequenas empresas e recomenda-se o desenvolvimento de ferramentas e sistemas gerenciais voltados para a realidade específica destes empreendimentos. 1. INTRODUÇÃO Um dos principais debates atuais na área de estratégia está relacionado com a importância do monitoramento ambiental, cujo entendimento que proporciona das forças ambientais o tem levado a ser considerado um dos principais modos de aprendizagem organizacional (ANALOUI; KARAMI 2002). O desafio de compreender e conhecer as forças ambientais atinge todas as empresas e a compreensão desse processo na realidade da pequena empresa pode contribuir para potencializar o relevante papel que exercem na economia e na sociedade. Por outro lado, cabe ressaltar que as pequenas empresas apresentam uma alta taxa de mortalidade e muitas delas fecham as portas antes de completar os primeiros anos de vida, sendo a falta de capital de giro, a falta de clientes, os problemas financeiros, os maus pagadores, a recessão econômica e a falta de crédito bancário os principais problemas enfrentados pelas pequenas empresas (GRACIOSO, 1995; SEBRAE, 2004). Há razões para crer que boa parte destes problemas sejam mais sintomas do que verdadeiras causas. Falta de capital de giro, falta de clientes, problemas financeiros e maus pagadores facilmente se associam à falta de planejamento adequado. Neste sentido, Nerone (1997) apresenta uma pesquisa em que a principal causa da taxa de falência de pequenas empresas reside na inapetência em empregar técnicas básicas de monitoramento ambiental. Uma menor atividade de monitoramento pode colocar as pequenas empresas em uma desvantagem de informação e conseqüentemente em desvantagem competitiva em relação aos competidores, especialmente as empresas maiores (STRANDHOLM; KUMAR, 2003). Embora a literatura em administração seja rica e diversificada quando o tema é monitoramento e busca de informações ambientais, estes estudos ainda estão muito focados para os desafios enfrentados pelas grandes empresas e corporações. Grande parte dos sistemas e ferramentas gerenciais são desenvolvidos tendo em vista uma realidade bastante diversa daquela presente nas pequenas organizações. Neste sentido, este trabalho tem como objetivo analisar a adequação à realidade de pequenas empresas dos sistemas de monitoramento prescritos na literatura especializada. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Dandridge (1979) defende que as pequenas empresas precisam de sua própria teoria organizacional e de estudos focados nos seus problemas e desafios particulares. Da mesma 1

2 forma, Leone (1999) argumenta que as pequenas e médias empresas têm seus próprios problemas e já merecem uma teoria específica. O monitoramento ambiental no âmbito da pequena empresa merece estudos específicos voltados para a compreensão das práticas realizadas nesta realidade, uma realidade bastante diversa da encontrada nas grandes empresas. Diversos autores apresentam as diferenças existentes entre empresas de grande e pequeno porte que influenciam o monitoramento, e tais diferenças podem ser sintetizadas nas seguintes cinco características: 1. Pequenas empresas possuem recursos limitados e não dispõem do capital que muitas técnicas de monitoramento exigem para a coleta e análise de informações (GOLDE, 1964; LANG et al., 1997). Pela disponibilidade de recursos as grandes empresas comportam melhor os custos de participar de associações e contratar consultorias e análises da indústria do que as pequenas empresas (SMELTZER et al., 1988). 2. A responsabilidade pela tomada de decisão, tanto estratégica como operacional, está concentrada em um ou poucos indivíduos, ao contrário da divisão especializada de tarefas entre os executivos das grandes empresas (HAMBRICK, 1981). Nas pequenas, é sobre o dirigente ou um número reduzido deles que recai a busca, a análise e o planejamento sem auxílio de staffs ou departamentos especializados (SMELTZER et al., 1988), o que torna exigível que as práticas e técnicas de monitoramento sejam compatíveis com as personalidades destes dirigentes, explorando seus pontos fortes e minimizando suas fraquezas (PEARCE II, et al., 1982). 3. As pequenas empresas não costumam apresentar sistemas de informações gerenciais sofisticados de suporte para a tomada de decisão (KAGAN et al., 1990). Segundo Smeltzer et al. (1988), na medida em que as organizações crescem, são desenvolvidos sistemas mais formais, pelos quais a informação passa e vai sendo filtrada, tornando-se também mais formalizada e sistemática do que nos pequenos negócios, o que contribui para o enriquecimento das informações disponíveis aos dirigentes. 4. A grande vantagem das pequenas empresas reside na sua flexibilidade e manobralidade. Os canais de decisão são curtos, as estruturas são mais simples e há senso de equipe, pois os grupos são pequenos ao redor do dono, permitindo que se perceba oportunidades e sejam implantadas ações com uma rapidez e agilidade difícil de ser copiada por empresas maiores. Desta forma, as técnicas de monitoramento adotadas devem se basear nestas vantagens, caso contrário pode-se perder a grande vantagem de ser pequeno (PEARCE II et al., 1982; CHEN; HAMBRICK, 1995). 5. As grandes empresas são mais capazes de influenciar setores ambientais, como clientes e fornecedores, e por isso tendem a se concentrar e a valorizar setores do ambiente e práticas de monitoramento que comportem este grau de influência. Estas técnicas tornamse impróprias quando aplicadas por organizações que não dispõem deste mesmo poder, a exemplo das pequenas empresas (SMELTZER et al., 1988). Devido a estas diferenças marcantes e ao fato de o monitoramento estar associado com o desempenho, tanto em grandes como em pequenas organizações (STRANDHOLM; KUMAR, 2003), mostra-se relevante estudar este fenômeno no ambiente peculiar que envolve as empresas de pequeno porte. Este trabalho revisa três sistemas de monitoramento de informações estratégicas propostos por Calori (1989), Aaker (1983) e Pearce II et al (1982) que são utilizados para analisar os processos levantados na pequena empresa do caso estudado. Os dois primeiros apresentam prescrições gerais a serem adotadas por qualquer empresa enquanto o último procura oferecer recomendações específicas para a realidade de pequenas empresas. Com isto, pretende-se 2

3 identificar os procedimentos, fases ou passos necessários para a implantação do monitoramento ambiental recomendados pela literatura especializada para posteriormente compará-los com o processo identificado no caso estudado. Os textos escolhidos são referenciados por diversos outros autores que os indicam como orientadores para a implantação de processos de monitoramento (YASAI-ARDEKANI; NYSTROM, 1996; COSTA; TEARE, 2000; STRANDHOLM; KUMAR, 2003; McGEE; SAWYERR, 2003; KUMAR et al., 2001). Calori (1989) propõe um sistema de monitoramento de negócios que procura integrar as várias disciplinas que contribuem para o entendimento da dinâmica das indústrias. O sistema proposto possui cinco fases e boa parte do esforço é dedicado para a seleção das variáveis mais importantes e de maior influência que deverão ser monitoradas. O autor apresenta uma lista de 123 variáveis ambientais referentes ao contexto, atores estratégicos e estrutura e valor da indústria como base para o início dos debates na organização, e recomenda a formação de um grupo de experts com 15 a 20 pessoas para a realização dos trabalhos. Na primeira fase, é definida a indústria em que a empresa atua e seus atores principais em painéis com o grupo de experts. Em seguida, é realizada uma primeira rodada de entrevistas em que os experts fazem análises estáticas e dinâmicas das forças competitivas, definindo os eventos críticos e selecionando as variáveis que tiveram maior impacto em cada um dos eventos mencionados. A terceira fase do sistema consiste na realização da segunda rodada de entrevistas em que os experts trabalham com o futuro da indústria em um horizonte de tempo de 5 a 10 anos, identificando a estratégia de cada ator principal, as mudanças nas variáveis e seus pontos de ruptura. Na quarta fase, escrevem-se cenários sobre o futuro da indústria, fazendo-se análise de impactos cruzados das relações de causa e efeito entre as variáveis ambientais. Por fim, na fase 5 as variáveis prioritárias para o monitoramento são definidas com base no seu grau de incerteza de ocorrência, no seu impacto para a empresa e no seu grau de influenciarem e de ser influenciadas pelas outras variáveis. Calori (1989) expõe que, uma vez definidas as variáveis e eventos de maior impacto e influência, pode-se estabelecer o processo de monitoramento. Para cada evento e variável, são identificados as fontes de informação, a freqüência do monitoramento, os responsáveis pela coleta, os recebedores da informação e o orçamento necessário. O autor esclarece que, usualmente, as atividades são descentralizadas para as pessoas situadas na melhor posição para obter a informação e, assim, não é preciso criar um staff ou função específica na empresa para realizar o monitoramento. Apesar de não demandar a criação de um departamento específico, o sistema apresentado por Calori (1989) tem custo elevado e demanda um grande investimento de tempo para as fases de definição das variáveis de relevância e análise da indústria. Entre as suas principais características destacam-se: o modelo comporta mudanças ambientais constantes e dinâmicas, fornecendo informações para a adaptação em tempo real; promove pensamento sobre o futuro da empresa baseado em análises estruturais e históricas; e é desenhado para ser seletivo e específico para a empresa em questão e para a sua estratégia. Aaker (1983) afirma que as organizações perdem um grande número de informações às quais os seus próprios membros são expostos no cotidiano ou que poderiam ter sido expostos com um mínimo de esforço. Para lidar com estes desafios, o autor recomenda um sistema de monitoramento estruturado em seis passos: 1) estabelecimento de necessidades de 3

4 informação, 2) determinação de fontes, 3) definição dos participantes, 4) atribuição das tarefas, 5) armazenamento e processamento da informação e 6) disseminação da informação. O momento de identificar necessidades de informação (1) é durante ou após a realização de um plano estratégico, uma vez que deve preceder os esforços de planejamento estratégico. Embora as necessidades devam ser específicas de um contexto do ambiente, algumas áreas são geralmente representadas, como: competidores, mercados, consumidores e o ambiente geral. O grande desafio é reduzir as áreas para um número administrável, permitindo assim que se concentre em poucas mas relevantes questões. Tendo-se ciência das necessidades de informação, o passo seguinte consiste em determinar as fontes de informação (2) para cada prioridade estabelecida no passo anterior. Uma vez identificadas as fontes potenciais, Aaker (1983) recomenda priorizar aquelas com as quais a empresa já tem contato nas suas atividades normais, pois o foco é monitorar e não fazer pesquisas. Para outras fontes, deve-se avaliar o valor que elas pode trazer para a empresa e o esforço necessário para contatá-las, sem sobrecarregar as pessoas envolvidas. A definição dos participantes (3) deve pautar-se pelos envolvidos com o planejamento da empresa, sejam executivos, sejam membros de staff, e pelas pessoas regularmente expostas a úteis fontes de informação, como o pessoal de vendas e de compras. O foco deve ser capturar a informação que existe dentro da organização mas que não é aproveitada adequadamente além de assegurar que o sistema tenha um baixo custo de implantação e manutenção. Estabelecidos os participantes, deve-se atribuir suas responsabilidades no monitoramento (4). A recomendação de Aaker (1983) é dividir e atribuir as tarefas entre todas as pessoas envolvidas. Esta atribuição é facilitada verificando-se quem está exposto regularmente a quais fontes para capitalizar o que já ocorre na organização levando-se em conta as preferências pessoais e capacidade de monitorar as fontes e tipos de informações por parte de cada participante. Apenas se uma fonte não for suficientemente coberta recomenda-se buscar alguém para aumentar suas responsabilidades de monitoramento. Os passos seguintes consistem em estabelecer a estrutura de armazenagem (5) e a disseminação da informação (6). A armazenagem pode variar de um simples conjunto de arquivos até um sofisticado sistema de informações baseado em computadores. Se possível, recomenda-se um único local onde as informações sejam armazenadas. Uma vez armazenadas, deve-se interpretar e sintetizar este material para determinar o que é importante para a tomada de decisão. O autor sugere que a empresa tenha um staff para esta tarefa com especialistas em certas áreas para analisar a documentação e elaborar interpretações e memorandos de cada assunto. Para Aaker (1983), o sistema proposto pode ser implantado com modestos investimentos e permite o avanço da organização para sistemas mais formais. As principais características estão em permitir maior amplitude do monitoramento, fornecer maior foco ao esforço de monitorar, evitar a perda de informações por meio do armazenamento e facilitar a interpretação e disseminação da informação para quem mais dela precisa. Para superar o desafio de implantar práticas de monitoramento ambiental em pequenas empresas, Pearce II et al. (1982) recomendam algumas diretrizes. Os autores argumentam que a implantação de novas técnicas e práticas de monitoramento pode ser mais bem realizada se anteriormente se analisarem as necessidades de previsão e prioridades da pequena empresa. 4

5 Devido às diferenças entre grandes e pequenas empresas, é preciso adaptar a implantação de técnicas de monitoramento de informações, e Pearce II et al. (1982) sugerem quatro recomendações: Minimizar o custo de dinheiro e de tempo. Embora as informações normalmente sejam gratuitas e obtidas por meio de agências de governo, universidades, etc., elas exigem tempo que faltará para as operações da pequena empresa. Assim, deve-se reduzir a quantidade de dados para o mínimo, concentrar-se em um ou dois fatores-chave e fundamentais, e monitorálos continuamente e de perto. Os demais aspectos podem ser monitorados de forma menos atenciosa. Racionalizar o método. Para manter o pessoal mais próximo envolvido no monitoramento, usar a técnica na sua forma mais compreensível e aplicável pelo grupo de pessoas da pequena empresa. Técnicas muito eficazes porém mais complexas e sofisticadas podem não trazer os resultados desejados divido a limitações dos recursos humanos das empresas de menor porte. Selecionar técnicas que se encaixem com as personalidades dos participantes. Nas pequenas empresas, apenas um reduzido e normalmente estável grupo de pessoas se envolve com o sistema de monitoramento ambiental e por um longo período de tempo. Forçar estas pessoas a atividades pouco usuais e confortáveis costuma ser uma perda de tempo e talento, como enviar um extrovertido gerente de vendas para ler relatórios de pesquisas em bibliotecas. Não deixar a técnica impedir a flexibilidade e agilidade da empresa. A formalização de técnicas de monitoramento que enfoquem mais restritamente o ambiente pode anular a flexibilidade da pequena empresa. A intuição e o julgamento acerca de novas oportunidades são fundamentais nas organizações de menor porte e não devem ser substituídos pelos métodos formais, mas sim refinados com as informações que as técnicas de monitoramento fornecem. Todas estas recomendações são complementadas e refinadas com uma freqüente retroalimentação e, assim que as análises demonstrarem a utilidade de cada técnica, elas devem ser colocadas em uso. As pequenas empresas não têm os altos custos de iniciar novas práticas das grandes corporações e devem auferir seus benefícios tão breve quanto possível. Analisando-se os três sistemas, pode-se inferir duas características ou recomendações compartilhadas por todas as proposições. A primeira refere-se à seletividade e direcionamento a ser dado pelo processo de monitoramento, já que o ambiente externo mostra-se amplo demais para ser investigado como um todo. A redução de variáveis e a escolha e concentração daquelas de maior impacto e influência perpassam os sistemas revisados. Pearce II et al. (1982) recomendam reduzir a quantidade de dados para o mínimo, Aaker (1983) reduzir as áreas a serem monitoradas para um número administrável e Calori (1989) dedica grande parte de suas recomendações e passos para identificar as tendências e questões mais importantes da indústria em que a empresa está inserida. A segunda característica recomendada refere-se à descentralização do monitoramento entre as pessoas de diversas áreas da organização, aumentando-se o número de participantes no processo. Pearce II et al. (1982) recomendam racionalizar o método e selecionar atividades que se encaixem com as personalidades dos participantes, enquanto Aaker (1983) e Calori (1989) recomendam identificar as pessoas mais expostas às fontes. Em conjunto, estas duas recomendações procuram reduzir o custo de realizar o monitoramento, ao mesmo tempo em que viabilizam trabalhar com um número maior de variáveis com os mesmos recursos financeiros e humanos disponíveis. 5

6 Entre as características distintivas dos sistemas apresentados, destacam-se a retroalimentação do processo de monitoramento recomendada por Pearce II et al. (1982), para que o sistema mantenha-se sempre útil e atualizado, atendendo às necessidades de informações estratégicas da organização. 3. METODOLOGIA Este estudo adotou uma abordagem qualitativa utilizando-se do método de estudo de caso singular (Yin, 2001). Para a escolha da unidade a ser investigada no estudo de caso, foram utilizados os critérios localização, área de atuação, porte e tempo de vida. Para a localização e área de atuação, utilizou-se como parâmetro indústrias com proximidade e facilidade de acesso pelo pesquisador, uma vez que a natureza da investigação demandaria inúmeros contatos presenciais com os participantes. O porte foi definido de acordo com a classificação do BNDES para pequena empresa, entre R$ 1,2 milhão até R$ 10,5 milhões de receita operacional bruta (BNDES, 2002). Com isto, excluiu-se as muito pequenas e as grandes empresas. Este critério contribuiu para selecionar uma unidade que apresentasse um grau de atividades e complexidade que suportasse a criação e desenvolvimento de processos de monitoramento ambiental. Para o tempo de vida, utilizou-se o parâmetro de no mínimo cinco anos de existência. Este tempo de vida foi importante para excluir pequenas empresas que têm existência efêmera e que são incapazes de sustentar sua sobrevivência mesmo por curtos períodos de tempo. A empresa atua na área de Internet de alta velocidade produzindo concentradores e conversores utilizando tecnologia HPNA para conexão em banda larga e vêm apresentando altas taxas de crescimento no faturamento, superior a 50% ao ano, desde o início das vendas para as grandes operadoras de telecomunicações. A empresa está estruturada em 4 diretorias: Executiva - responsável pela gestão administrativa e de produção, Técnica - responsável por projetos especiais de novas tecnologias e análise de mercados, de Desenvolvimento responsável pela pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e aplicações, e Comercial responsável por gerir o esforço de vendas da empresa. Seus principais desafios estratégicos atuais estão em iniciar as exportações, obter capital de risco para investimentos e desenvolver uma nova linha de produtos que possibilite a transmissão de vídeo e voz sobre IP. Os participantes escolhidos foram os quatro dirigentes envolvidos com o fenômeno monitoramento ambiental e escolhidos por amostragem intencional por possuírem o poder de decisão e escolha. Uma característica importante da amostragem intencional é que ela permite participantes em número suficiente, de forma a se obter certa reincidência de informações ao mesmo tempo em que não despreza informações ímpares cujo potencial explicativo tem que ser levado em conta (MINAYO, 1994, p.102. Precedendo à investigação foi realizado um estudo de caso piloto em uma empresa com características semelhantes às do estudo de caso, permitindo verificar tanto os procedimentos de pesquisa como validar o método de coleta e análise dos dados. Segundo Yin (2001), o caso piloto auxilia o pesquisador a aprimorar a coleta de dados tanto em relação ao conteúdo quanto em relação aos procedimentos metodológicos além de fornecer informações importantes sobre as questões de campo relevantes e sobre a logística de investigação de campo. As principais contribuições residiram na reformulação dos procedimentos de abordagem e contato com a organização e seus participantes. 6

7 Para o levantamento dos dados esta pesquisa utilizou-se de documentos e entrevistas semiestruturadas recorrentes. A coleta de dados por meio de documentos se deu principalmente nos primeiros contatos e contribuiu para levantar informações gerais da empresa, seu negócio, produtos, mercados e estrutura da indústria, reduzindo o tempo de presença do pesquisador no campo de estudo. Os documentos serviram para obter dados que por outro modo demandariam mais entrevistas em campo e para confirmar ou elucidar as evidências obtidas pelas entrevistas com os participantes. Os documentos utilizados foram: o Plano Executivo de Negócios, a descrição de cargos, o manual de gestão da qualidade, a projeção orçamentária para 2004, os relatórios gerenciais mensais do ano de 2004, os documentos técnicos dos produtos e o portal da empresa. As entrevistas foram realizadas com cada diretor para identificar o processo de monitoramento de cada área ou setor da empresa. Ao final, foram realizados retornos para confirmação de pontos não esclarecidos e checagem dos dados. Seguindo as recomendações de Triviños (1987) e Bryman (1989) as entrevistas semi-estruturadas utilizaram um roteiro predefinido porém deixando espaço para que outras questões pudessem emergir no contexto de cada entrevista sem impedir a exposição livre de experiências e pensamentos. As entrevistas foram realizadas por meio dos procedimentos descritos a seguir. Agendadas por telefone ou , inicialmente eram reiterados os motivos e as finalidades da pesquisa discutidos em reunião de apresentação à empresa, estipulado o tempo de 1 hora para duração do encontro, e esclarecidos o papel e o teor da entrevista que seria realizada com o indivíduo. A entrevista era gravada, de forma a assegurar o resgate total das informações, e ao fim, além do agradecimento pela colaboração do participante, registrava-se a eventual necessidade de um novo contato, abrindo, assim, a possibilidade de retornar ao entrevistado caso o andamento dos estudos exigisse. O método adotado não pressupõe a divisão, em etapas bem definidas, das atividades de coleta e análise do conteúdo (GIL, 1994; TRIVIÑOS, 1987). Estas atividades ocorreram cíclica e concomitantemente: na medida em que as primeiras entrevistas eram feitas, iniciava-se o processo de análise. A análise foi realizada por intermédio da análise por categorias. Após finalizadas as entrevistas, os conteúdos verbais eram reduzidos a texto e sistematizados, estabelecendo-se as inter-relações existentes e agrupando-se o conteúdo em categorias ou conjuntos temáticos para que, posteriormente, pudessem ser confrontados com outros dados, especialmente com os obtidos nos documentos da empresa. Com base na fundamentação sobre os sistemas prescritivos de monitoramento ambiental foram definidas as seguintes categorias de análise: necessidades de informações, fontes de informação, armazenagem de informações, análise das informações e uso das informações obtidas do ambiente externo pela empresa. 4. RESULTADOS A descrição do monitoramento ambiental que uma organização de pequeno porte pode apresentar, e a análise deste monitoramento à luz dos sistemas prescritivos, são os principais resultados do presente trabalho. Os dados obtidos, organizados conforme as categorias de análise estipuladas, foram comparados com as recomendações da literatura procurando identificar as limitações e aplicações dos sistemas de monitoramento à realidade da pequena empresa. 4.1 Descrição do monitoramento da empresa Os tipos de informação monitorados pela empresa estudada correspondem às necessidades dos clientes, novas tecnologias, inovação e produtos dos concorrentes, práticas de bancos e 7

8 financiadores, condições socioculturais, crescimento do mercado, procedimentos e normas de exportação e importação e fornecimentos de insumos e componentes. Para cada tipo de informação, foram descritos sua utilidade, as áreas responsáveis pelo monitoramento, as fontes utilizadas, o armazenamento, a análise e a disseminação destas informações pela empresa. As principais fontes foram avaliadas em termos de freqüência de consulta, de fidedignidade dos dados que fornece, do custo de acesso e da capacidade de oferecer dados que colaboram para que ações e decisões ocorram em momento oportuno. Necessidades dos Clientes As necessidades dos clientes perfazem o tipo de informação mais monitorada na empresa estudada, sendo subdivididas em duas modalidades: atuais e futuras. As atuais são necessidades de clientes em termos de aplicativos ou soluções para a prestação de serviços que não são adequadamente atendidos pelos equipamentos oferecidos pelo mercado. Os clientes normalmente se deparam com problemas tecnológicos e precisam de soluções especializadas. A empresa busca identificar estes problemas e desenvolver soluções técnicas que se adaptem o mais perfeitamente possível às necessidades destes clientes, suas plantas industriais e seus usuários. Como conseqüência, as adaptações e pequenos desenvolvimentos feitos nos produtos atuais para suprir a demanda de um cliente específico acaba permitindo que outros potenciais clientes desejosos de solução semelhante possam, a partir de então, vir a ser atendidos. As necessidades futuras referem-se ao desejo dos clientes por equipamentos e soluções que possam viabilizar serviços que serão oferecidos no futuro e que se encontram em fase de desenvolvimento e formatação. Estes tipos de necessidades, embora identificadas, são consideradas tendências, porém não há ainda uma definição no mercado sobre qual tecnologia se tornará padrão e quais tipos de equipamentos predominarão. O monitoramento de necessidades futuras mostra-se importante pois o investimento em uma tecnologia que venha a ser a predominante consome recursos que podem ser cruciais para a sobrevivência de uma pequena empresa. Responsabilidade pelo monitoramento Todas as diretorias se envolvem no esforço de obter mais e melhores informações sobre este aspecto. Tanto a área comercial e executiva, mais ligada ao mercado, como a Técnica e de Desenvolvimento, pela sua natureza mais próxima de questões tecnológicas, se envolvem e se preocupam com o monitoramento de necessidades dos clientes. Este esforço conjunto acaba sendo mutualmente complementar e ajuda a expandir os contatos, obtendo-se com isso informações com colaboradores dos clientes de especialidades diferentes, o que melhora a precisão e qualidade da informação recebida. Fontes de informação São utilizados contatos pessoais com os clientes, contatos impessoais através da Pesquisa de Satisfação de Clientes (PSC), feiras, revisas técnicas e a Internet. A principal fonte, de acordo com os diretores, são os contatos pessoais e muito próximos com clientes e potenciais clientes. São consideradas de grande utilidade por permitirem melhor identificar o problema enfrentado pelo cliente e as possíveis soluções que a empresa possa oferecer. Os diretores aproveitam as viagens e visitas técnicas aos atuais clientes para prospectar novas necessidades e visitar potenciais clientes já identificados na mesma localidade. Quando uma proposta da empresa é recusada, procura-se descobrir os motivos que levaram o cliente a não adotar a solução apresentada. A empresa ativamente busca esta aproximação e o estreitamento de relações. Os contatos são cotidianos com esta fonte, ela é 8

9 considerada de alta fidedignidade, já que as informações obtidas costumam ser muito confiáveis e precisas, apresenta um custo relativamente relativamente alto, pois envolve deslocamentos e hospedagens e alta oportunidade, porque são informações que chegam antecipadamente e permitem ações oportunamente. A Pesquisa de Satisfação de Clientes/PSC permite obter sugestões e reclamações que indicam necessidades específicas dos clientes e referem-se normalmente a problemas operacionais dos mais variados tipos. A freqüência de contato é mensal, sua fidedignidade é alta (as informações costumam ser confiáveis, mas normalmente não são detalhadas e posteriormente são refinadas com os contatos pessoais), o custo de acesso é baixo e a oportunidade é média (colaboradores pouco envolvidos com o desafio tecnológico dos clientes podem responder a PSC). São consultadas mensalmente em torno de quatro revistas técnicas que trazem informações diversas sobre o uso de tecnologia pelos clientes e informações sobre as práticas e estratégias dos clientes. Os jornais eletrônicos são recebidos por e trazem informações semelhantes às revistas. Ambos se mostram úteis para identificar novos nichos de mercado que demandam soluções especializadas. A fidedignidade é alta, o custo de aquisição é baixo e a oportunidade é média (uma vez que nem sempre trazem notícias em primeira mão ou de interesse para a empresa). A Internet é usada de forma variada para acessar portais dos clientes e revistas especializadas, e fazer buscas por palavras-chave. É acessada diariamente e demanda um julgamento para identificar a confiabilidade e a oportunidades da informação obtida. O custo de acesso é muito baixo, mas demanda tempo de quem monitora pelo volume de informações que é capaz de trazer. Armazenamento Análise Disseminação A empresa procura evitar o uso de papel, e as informações recebidas pela respectiva diretoria costumam ser armazenadas em pastas eletrônicas no computador pessoal do diretor e agrupadas de acordo com o assunto. No entanto, se por um lado os arquivos eletrônicos facilitam a armazenagem por quem coletou a informação, por outro lado dificulta que outras pessoas na empresa a acessem. Como são utilizadas pastas de trabalho no computador pessoal de cada envolvido, praticamente apenas ele pode localizá-la, e na sua ausência da empresa a informação fica indisponível. Esta dificuldade pode ocorrer não só em relação a terceiros. A criação excessiva de pastas de trabalho também pode dificultar o acesso por parte do próprio envolvido se não houver uma boa organização dos diretórios. As informações consideradas importantes e de maior impacto são levadas para debate nas reuniões de diretoria para serem complementadas com a opinião dos outros diretores. Conforme a avaliação conjunta, todas as diretorias passam a se engajar e a se dedicar ao monitoramento para subsidiar a tomada de decisão de atender ou não à necessidade do cliente em pauta. Assim, a análise se dá pela troca de opiniões e formação de um consenso sobre o significado que a informação possui para a empresa, tendo como referência mensurar em que medida ela representa uma oportunidade a ser aproveitada. Novas Tecnologias O mercado de atuação da empresa é muito dinâmico em termos de tecnologia. As mudanças e a criação de novas aplicações são freqüentes, podem surgir de inúmeras partes do mundo e costumam apresentar magnitude capaz de reformular a estrutura da indústria. Esta é uma das 9

10 áreas de maior atenção pela empresa e considerada de difícil monitoramento, uma vez que as invenções surgem em centros de pesquisa de empresas ou universidades aos quais não se tem acesso ou pouco acesso. Antecipar o futuro da tecnologia e dos serviços a serem desenvolvidos é importante para permitir que a empresa decida em quais equipamentos sua área de desenvolvimento irá investir recursos e esforços. Desenvolver equipamentos sob um enfoque tecnológico diferente daquele que venha a ser normalizado pelas entidades técnicas pode redundar em grandes prejuízos ou mesmo na falência da empresa, o que ressalta a importância de um eficaz monitoramento da evolução das novas tecnologias aplicadas à indústria a que a empresa pertence. Também são monitoradas soluções tecnológicas de menor impacto que complementam ou aperfeiçoam os produtos existentes. Estas soluções apresentam menor complexidade, uma vez que o padrão tecnológico dominante já foi estabelecido. Responsabilidade pelo monitoramento Assim como ocorre em relação às necessidades dos clientes, todas as áreas da empresa se engajam no monitoramento de novas tecnologias. Mesmo a Diretoria Comercial procura identificar nos seus contatos com clientes as tendências e suas implicações para o mercado da empresa. Já as diretorias técnica e de desenvolvimento pesquisam com mais profundidade os meios de viabilizar e concretizar em produtos e equipamentos as tecnologias emergentes ou de concretizar aprimoramentos nos produtos atuais que redundem em melhor desempenho ou menor custo. Fontes de informação Para monitorar este tipo de informação se faz uso de um variado número de fontes: fornecedores de componentes, clientes, grupos de discussão sobre novas tecnologias por e- mail, fóruns virtuais, feiras e entidades de normalização. A principal e considerada mais importante são os contatos com os fabricantes internacionais de componentes, principalmente de chips. As inovações na área tecnológica dependem da existência de novos componentes para se concretizarem, portanto, conhecer o que os fabricantes estão desenvolvendo é uma forma de antecipar o futuro da tecnologia e dos serviços na área da empresa. Esta fonte é acessada mensalmente, sua fidedignidade é alta, o custo é baixo para realizar os contatos (mas envolve investimento pessoal para formar uma rede de alto valor e qualidade) e a oportunidade é alta (já que as informações são obtidas de forma antecipada em relação às ouras fontes acessadas). Os contatos com clientes, especialmente os de maior porte, também servem para identificar quais novos serviços estão sendo estudados e quais tecnologias e equipamentos o cliente pensa em utilizar para viabilizar o novo serviço. Estes clientes passam informações sobre a aplicabilidade e utilidade das tecnologias e fornecem subsídios para concluir quais predominarão no futuro e merecem, portanto, maior atenção. As grandes empresas costumam testar suas inovações em alguns mercados piloto para só posteriormente disseminar a novidade. O conhecimento dos projetos piloto destes clientes permite inferir quando eles deverão aportar no Brasil e quais as limitações enfrentadas no seu desenvolvimento que a empresa pode eventualmente suprir. A freqüência, fidedignidade, custo e oportunidade são semelhantes ao que ocorre em relação aos contatos com fornecedores. Os grupos de e fóruns de tecnologia são realizados virtualmente e utilizados pela empresa para obter dados sobre protótipos de inovações que estão sendo estudadas no mundo e sobre os benefícios que podem gerar aos usuários. Sua freqüência é irregular, mas varia de 10

11 semanal a mensal, a fidedignidade é de média para alta, pois participam especialistas bem informados, o custo é baixo para acessar e a oportunidade é média, uma vez que nem sempre conseguem antecipar informações como os fornecedores de componentes. As feiras do setor são úteis para contatos com especialistas da área mas consideradas pouco eficazes para antecipar novos produtos e serviços tecnológicos, assim como as revistas técnicas. O conhecimento de um novo produto ou serviço numa feira é pouco útil porque já será tarde demais para desenvolver uma resposta ou aplicativo que seja competitivo. As entidades de normalização são importantes por indicarem quais tecnologias devem ser padronizadas, e por isso serem disseminadas e utilizadas em maior escala, e quais deverão sucumbir. No entanto, os fatores que determinam o predomínio de uma tecnologia sobre outra são construídos no mercado principalmente pela força de clientes e fabricantes. Armazenamento Análise Disseminação Como todas as áreas monitoram novas tecnologias, quando uma informação é considerada relevante ou de impacto para a empresa na percepção de quem a coletou, é então compartilhada com os outros diretores. Estes dados são levados para as reuniões de diretoria e apresentados para discussão, para que os demais diretores tomem conhecimento, emitam suas opiniões e passem também a ficar sensíveis a outras informações que ajudem a compreender o desenvolvimento da nova tecnologia. Na medida em que a empresa recebe informações sobre novas tecnologias recebidas pelas diversas fontes, são abertas pastas específicas nos computadores da área técnica e de desenvolvimento para que concentrem o armazenamento. Assim, o papel das áreas comercial e executiva se restringe à obtenção, discussão coletiva e repasse dos dados, sem realizarem armazenamento. Esta divisão de tarefas contribui para a evolução do conhecimento acerca da inovação tecnológica monitorada. A análise de novas tecnologias é feita de forma progressiva e gradativa, aprofundando-se o monitoramento na medida em que cresce a importância do que está sendo monitorado. Inovação e Produtos dos Concorrentes A empresa procura levantar características dos produtos, novos produtos, preços e áreas de atuação dos concorrentes nos nichos em que atua ou pretende atuar. Estas informações subsidiam o potencial de competição dos produtos da empresa e suas vantagens ou desvantagens em comparação aos concorrentes, permitindo verificar a viabilidade de entrar em um mercado e superar a concorrência. Atenção especial é dada aos grandes concorrentes, pelo receio de que possam executar ações agressivas capazes de comprometer a sobrevivência da empresa. Responsabilidade pelo monitoramento Assim como nas necessidades dos clientes todas as áreas da empresa monitoram os concorrentes, com esforço maior por parte da Diretoria Comercial e Diretoria Executiva pela natureza de suas atividades. Fontes Para obter informações sobre concorrentes, a empresa utiliza revistas técnicas do setor, Internet (homepage, fóruns virtuais, grupos de ), contatos com clientes e os próprios concorrentes em menor medida. As revistas técnicas do setor e a Internet permitem obter informações genéricas sobre produtos, como soluções oferecidas, lançamentos e áreas de atuação. São fáceis de acessar e a 11

12 um custo baixo, porém a informação apresenta baixa oportunidade, e sabe-se, por meio desta forma, aquilo que já está em prática pelos concorrentes, que não antecipam seus passos. Os clientes permitem obter dados mais precisos sobre as práticas dos concorrentes, uma vez que recebem propostas e negociam com eles. Os clientes com os quais se possui relacionamento mais próximo são fontes importantes porque repassam detalhes das práticas de preços, desenho de soluções técnicas, prazos e condições de atendimento. A informação obtida por esta fonte é de freqüência mensal e de alta fidedignidade, pois os clientes costumam ser objetivos e precisos, passando dados de alto valor informativo. O custo é baixo e depende de construir uma rede de relações pessoais. A oportunidade é média, uma vez que nem sempre se têm clientes com relacionamento próximo que permita obter este tipo de informação. Os próprios concorrentes são pouco utilizados como fonte. Usam-se seus portais mais como decorrência do acesso à Internet e, em algumas situações pode-se adquirir produtos para fazer engenharia reversa. Armazenamento Análise Disseminação Os dados sobre os concorrentes são normalmente guardados na memória dos próprios diretores da empresa, e apenas eventualmente se abre uma pasta eletrônica pessoal para concentrar as informações obtidas sobre um certo concorrente. Os dados considerados importantes são disseminados e levados a debate nas reuniões de diretoria para análise por meio de compartilhamento de percepções e inferência sobre os impactos que podem produzir. Práticas de Bancos e Financiadores As alternativas de financiamento são monitoradas pela Empresa A de forma a oferecer alternativas de crédito aos clientes. Isto permite conciliar a oferta de equipamentos com a disponibilidade de recursos por parte dos clientes que muitas vezes é limitada. Esta atividade é de responsabilidade da Diretoria Comercial com algumas contribuições da Diretoria Executiva na elaboração de contratos. As fontes mais utilizadas são os próprios bancos e, subsidiariamente, os mais variados veículos da imprensa, como noticiários televisivos, revistas semanais e jornais impressos. As informações ficam armazenadas no computador pessoal e na memória do diretor comercial, não sendo disseminadas nas reuniões de diretoria, mas apenas compartilhadas com a área executiva para a realização dos contratos. Condições Socioculturais Aspectos socioculturais mais amplos são monitorados de forma remota, e há apenas uma consciência sobre questões como inclusão digital e o papel do FUST na extensão dos serviços de telecomunicações para as classes menos favorecidas. A empresa não busca ativamente dados sobre este tipo de informação nem analisa seus impactos na organização. Crescimento do Mercado O crescimento do mercado de Internet de alta velocidade é acompanhado pela empresa em periódicos especializados e estudos realizados por instituições como o International Data Corporation IDC. Como é uma informação cuja tendência se altera vagarosamente, é possível manter-se bem informado sem precisar constantemente buscar dados novos. A Diretoria Executiva demonstra acompanhar mais de perto estes dados do que as demais áreas, embora todos os diretores conheçam os números de crescimento do mercado e as projeções para os próximos anos. As fontes utilizadas são consideradas de alta fidedignidade, baixo 12

13 custo e oportunas. Não são realizadas maiores análises pois, se considera óbvio o impacto desta informação na empresa. Procedimentos e Normas de Exportação e Importação Estes procedimentos são monitorados pela Diretoria Executiva sem maior participação de outras áreas junto à Secretaria da Receita Federal e a alguns consultores que prestam serviços para a empresa. Embora esta seja uma das ações estratégicas previstas, não é um tipo de informação monitorado ativamente. A burocracia do Estado é referenciada, mas não se buscam informações sobre como contornar esta situação. Os dados ficam armazenados na própria diretoria e há baixo compartilhamento de opiniões. Fornecedores de Insumos e Componentes Os dados sobre insumos e componentes são obtidos diretamente com os próprios fornecedores ou por meio de seus catálogos impressos ou virtuais. Esta é uma área de maior responsabilidade da Diretoria de Desenvolvimento, visando a novos produtos, e da Diretoria Executiva, que cuida da produção. Os dados são armazenados nestas diretorias e não há análise conjunta nas reuniões semanais, mas apenas compartilhamento entre estas duas diretorias envolvidas. Dados que chegam à Diretoria Técnica sobre estes aspectos não ficam nela armazenados, sendo imediatamente repassados para as áreas envolvidas. 4.2 Análise do monitoramento da empresa à luz dos sistemas prescritivos Esta comparação visa a identificar em que medida os sistemas se aproximam ou se afastam da situação analisada e que melhores respostas podem oferecer aos desafios verificados no processo de monitoramento em análise. A análise é realizada apresentando-se as etapas do processo de monitoramento na empresa estudada e comparando-as com as recomendações descritas nos sistemas prescritivos. De forma geral, os sistemas de monitoramento de Calori (1989), Aaker (1983) e Pearce II et al. (1982) prescrevem etapas que podem ser sintetizadas em seis passos: 1) definição das variáveis e necessidades de informação, 2) identificação de fontes, 3) definição dos responsáveis, 4) armazenamento, 5) processamento e 6) divulgação. A etapa de definir as necessidades de informação (1) é recomendada pelos autores como devendo ser seletiva, de forma a que se concentrem os esforços nas variáveis de maior impacto. É perceptível, no caso estudado, que há maior concentração de esforços para obter dados acerca de necessidades de clientes, inovações tecnológicas e práticas dos concorrentes do que nos outros tipos de informação. Nestes três principais tipos de informação é utilizado um maior número de fontes, há envolvimento de todas as diretorias da empresa e a disseminação é mais freqüente. Dentro destes três tipos de informação, destaca-se ainda que o norte que orienta o monitoramento está nas necessidades atuais e futuras dos clientes. As novidades em tecnologia e as práticas de concorrentes passam a ser relevantes e monitoradas caso se encaixem com as necessidades identificadas nos clientes que a empresa possa atender. No entanto, verifica-se que as recomendações de Calori (1989) envolvem atividades complexas e caras que inviabilizam sua utilização na organização estudada. O uso de numerosos experts e a avaliação de extensas listagens de variáveis para identificar variáveis de importância demandam um tempo e recursos que os dirigentes da empresa não dispõem. As trocas de opiniões nas reuniões semanais e a proximidade entre os dirigentes acabam 13

14 gerando consenso acerca do que é importante e causa maior impacto para a empresa de forma simples e eficaz, o que se aproxima mais das recomendações de Aaker (1983) e de Pearce II et al. (1982) de minimização de custo e monitoramento contínuo em poucas questões relevantes, com as demais sendo monitoradas de forma menos atenciosa. O acesso às fontes de informação (2) pela empresa estudada parece seguir as recomendações dos autores. Aaker (1983) sugere priorizar fontes com que já se tem contato e Pearce II et al. (1982), acessar fontes de forma que isso seja usual e confortável para a pessoa. Os diretores entrevistados acessam fontes com as quais acabam tendo contato no dia-a-dia da gestão do negócio e aproveitam estes contatos para obter informações de maior valor estratégico. O desenvolvimento de fontes de alto valor informativo ocorre gradualmente, na medida em que se estreitam os relacionamentos. Este processo evolutivo ao longo do tempo permitiu que a empresa possua, hoje, uma extensa rede de fontes distribuídas entre seus diretores. Em relação à definição dos responsáveis pelo monitoramento (3), todos os autores recomendam descentralizar o monitoramento para as pessoas mais próximas das fontes e em melhor condição de obter a informação, envolvendo, assim, um maior número de participantes. Esta recomendação é parcialmente verificada na empresa, uma vez que o partilhamento de informações ocorre fortemente apenas no nível da diretoria. Esta concentração na alta administração pode ser explicada pelo próprio porte da organização: considerando-se que há 18 funcionários, os quatro diretores representam mais de 20% do quadro de pessoal. O armazenamento da informação (4) na empresa é realizado individualmente por cada envolvido no monitoramento, podendo-se ter vários locais de armazenagem para uma mesma classe de informação. Neste quesito, a empresa diverge das recomendações dos autores. Mesmo Aaker (1983), que aceita que a armazenagem seja constituída por um simples conjunto de arquivos, recomenda que exista um único local de depósito para evitar a perda de informações. Os relatos obtidos nas entrevistas indicaram que a empresa já considera este fator como limitante e alternativas começam a ser engendradas para equacionar esta dificuldade. O processamento (5) envolve a análise de informações e a avaliação dos impactos que as informações em conjunto podem oferecer para a empresa. Neste sentido, Aaker (1983) e Calori (1989) recomendam, respectivamente, uma estrutura de staff para interpretar as informações e técnicas complexas como análise de impactos cruzados e painéis com experts. Ambas as condições são pouco viáveis para a empresa em estudo devido ao custo de contratar pessoal e ao tempo extra necessário para realizar técnicas complexas com as quais os dirigentes não estão habituados. Neste aspecto, a empresa mostrou ter desenvolvido uma forma de análise adequada à sua realidade e que apresenta bons resultados. Esta análise é pautada pelo cruzamento de diferentes tipos de informação e pela discussão conjunta dos dados pelos diretores e acaba fundindo a análise com a disseminação da informação (6). O cruzamento de tipos diferentes de informação contribui para aumentar o conhecimento e melhor verificar os impactos que as variáveis analisadas podem proporcionar para a empresa. As informações sobre necessidades dos clientes, práticas dos concorrentes e novas tecnologias não são estudadas e avaliadas isoladamente, observando-se apenas as tendências individuais. Elas são mescladas e agrupadas para avaliar em conjunto seus impactos em termos de oportunidades e ameaças. 14

15 Paralelamente ao cruzamento de tipos de informação, os dirigentes procuram efetuar avaliações conjuntas e discussão em grupo nas reuniões de diretoria sobre os fenômenos observados no ambiente externo da empresa. Quando um dos diretores obtém uma informação estrategicamente relevante, ele a leva para discussão nas reuniões de diretoria para compartilhar a sua visão e obter subsídios das outras áreas acerca da oportunidade ou ameaça que a informação representa. Isto envolve um processo de disseminação e debate conjunto, constante e cíclico. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O estudo de caso realizado indicou as limitações da aplicação dos sistemas de monitoramento revistos, em especial em relação à etapa de análise da informação. A criação de staffs, o uso de experts, a contratação de especialistas e uso de técnicas complexas de análise mostraram-se de difícil utilização pela empresa estudada. Para superar o desafio da análise os dirigentes da empresa lançaram mão de freqüentes compartilhamentos de opiniões, perspectivas e percepções acerca dos fenômenos que envolvem o negócio. O monitoramento na empresa não seria tão eficaz sem a constante disseminação e compartilhamento de informação entre as áreas, e neste ponto a visão estratégica compartilhada pelos participantes demostra ser um fator fundamental. A empresa estudada não perde suas informações pela integração existente entre seus diretores, na maioria sócios do empreendimento. O compartilhamento freqüente parece superar a existência de um processo mais formal e sistemático de monitoramento, verificando-se um predomínio do conhecimento tático no lugar do explícito, com o grupo de diretores funcionando como uma comunidade de prática. Os sistemas de monitoramento revisados neste trabalho acabam demandando das organizações a criação de departamentos ou unidades responsáveis pelo desempenho das atividades que suas propostas exigem ou pelo menos a designação de uma ou algumas pessoas com tempo integral para coordenar as atividades a serem realizadas. Muitas atividades propostas são bastante complexas e exigem estruturas e investimentos só disponíveis nas grandes corporações. Embora as proposições de Pearce II et al. (1982) sejam direcionadas para as pequenas empresas, acabam apresentando limitações por se constituírem mais em recomendações pontuais do que em um sistema global que oriente a implantação de um processo de monitoramento na organização. Estas constatações indicam a relevância e a necessidade de se desenvolver sistemas e ferramentas gerenciais para o monitoramento voltados especificamente para a realidade de pequenas empresas alimentando a visão de que a atenção dada pela academia aos estudos relacionados aos problemas e desafios das pequenas empresas está aquém da já reconhecida importância destes empreendimentos para o mundo dos negócios e para a sociedade em geral. 6. REFERÊNCIAS AAKER, David A. Organizing a strategic information scanning system. California Management Review, v. 25(2), p , jan ANALOUI, Farhad; KARAMI, Azhdar. How chief executives perception of the environment impacts on company performance. The Journal of Management Development, v. 21(4), p , BNDES. Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social. Carta-Circular n. 64/2002. [S.I.: s.n.], BRYMAN, Alan. Research methods and organizational studies. London: Routledge,

16 CALORI, Roland. Designing a business scanning system. Long Range Planning, v. 22(1), p , Feb CHEN, Ming-Jer; HAMBRICK, Donald C. Speed, stealth, and selective attack: how small firms differ from large firms in competitive behavior. Academy of Management Journal, v. 38(2), p , COSTA Jorge; TEARE, Richard. Developing an environmental scanning process in the hotel sector. International Journal of Contemporary Hospitality Management, v. 12(3), p , DANDRIDGE, Thomas C. Children are not little grown-ups : small business nedds its own organizational theory. Journal of Small Business Management, v. 17(2), p , GIL, Antonio C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 4. ed. São Paulo: Atlas, GOLDE, R. A. Practical planning for small business. Harvard Business Review, v. 42(3), p , GRACIOSO, F. Grandes sucessos da pequena empresa. Brasilía: Ed. SEBRAE, HAMBRICK, Donald C. Specialization of environmental scanning activities among upper level executives. Journal of Management Studies, v. 18(3), p , KAGAN, Albert; LAU, Kinnam; NUSGART, Keith R. Information system usage within small business firms. Entrepreneurship Theory and Practice, v. 14(3), p , KUMAR, Kamalesh; SUBRAMANIAN, Ram; STRANDHOLM, Karen. Competitive strategy, environmental scanning and performance. International Journal of Commerce & Management, v. 11(1), p. 1-33, LANG, James R.; CALATONE, Roger J.; GUDMUNDSON, Donald. Small firm information seeking as a response to environmental threats and opportunities. Journal of Small Business Management, v. 35(1), p , LEONE, Nilda M. C. Pinto Guerra. As especificidades das pequenas empresas. Revista de Adminsitração, v. 34(2), p , McGEE, Jeffrey E.; SAWYERR, Olukemy, O. Uncertainty and information search activities: a study of owner-managers of small high-technology manufacturing firms. Journal of Small Business Management, v. 41(4), p , MINAYO, Maria Cecília S. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em saúde. 3. ed. São Paulo: HUCITEC; Rio de Janeiro:ABRASCO, NERONE, Frederick A. Applying the strategic planning process to small business enterprises PhD Thesis The Union Institute, Cinccinati. PEARCE II, John A.; CHAPMAN, B. L.; DAVID, F. R. Environmental scanning for small and growing firms. Journal of Small Business Management, v. 20(3), p , SEBRAE. Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas no Brasil.. Brasília: SEBRAE, SMELTZER, Larry R.; FANN, G. L.; NIKOLAISEN, V. N. Environmental scanning practices in small business. Journal of Small Business Management, v.26(3), p.55-62, STRANDHOLM, Karen; KUMAR, Kamalesch. Differences in environmental scanning activities between large and small organizations: the advantage of size. Journal of American Academy of Business, v. 3(1/2), p , TRIVIÑOS, Augusto N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais. São Paulo: Atlas, YASAI-ARDEKANI, Masoud; NYSTROM, Paul C. Designs for environmental scanning systems: tests of a contingency theory. Management Science, v. 42(2), p , 1996; YIN, Robert K. Estudo de caso. 2. ed.. Porto Alegre: Bookman,