FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL

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1 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL O IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGP) NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS: O CASO DA POLÍCIA FEDERAL DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE STEFENSON MARCUS PINTO SCAFUTTO Rio de Janeiro

2 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS STEFENSON MARCUS PINTO SCAFUTTO O IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGP) NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS: O CASO DA POLÍCIA FEDERAL. Dissertação de Mestrado apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (EBAPE/FGV) como requisito para a obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial. Orientador: Prof. Dr. Marcos Lopez Rego Rio de Janeiro 2013

3 Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV Scafutto, Stefenson Marcus Pinto O impacto da implantação de escritório de gerenciamento de projetos (EGP) nas organizações públicas : o caso da Polícia Federal / Stefenson Marcus Pinto Scafutto f. Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. Orientador: Marcos Lopez Rego. Inclui bibliografia. 1. Escritório de gerenciamento de projetos. 2. Administração de projetos. 3. Brasil. Departamento de Polícia Federal. I. Rego, Marcos Lopez. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título. CDD

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5 DEDICATÓRIA Ao meu filho, Tito Borges Pereira Scafutto, embora ainda bebê, com menos de dois anos, é a minha maior inspiração de vida.

6 AGRADECIMENTOS A minha amada e inesquecível mãe, Sandra Mara Mota Pinto Scafutto, pelos valiosos ensinamentos e lições de vida. À Luciana, por me propiciar a grandeza e o amor de ser pai, pelo apoio e compreensão do tempo necessário aos estudos, bem como pelo estímulo demonstrado desde o início deste projeto. Ao Professor Dr. Marcos Lopez Rego, pelo incentivo, competência e presteza com que conduziu a orientação da dissertação, em nome de quem estendo a gratidão aos demais professores e colaboradores da EBAPE/FGV pelos conhecimentos e experiências compartilhados. Aos colegas de classe, pelo conhecimento compartilhado, amizade, companheirismo, e solidariedade em todas as fases do mestrado. A todos os profissionais da Polícia Federal, pelas mais variadas e profundas discussões e trocas de informações que tivemos durante o desenvolvimento da dissertação. Em especial agradeço o Perito Criminal Federal Hélvio Pereira Peixoto, pelo empenho na idealização e realização deste curso e aos dirigentes que permitiram minha participação no projeto de implantação do EGP na Polícia Federal durante os anos de 2010, 2011 e E a todos demais amigos que contribuíram nesta longa jornada, meus sinceros agradecimentos.

7 RESUMO Este estudo teve por objetivo investigar os efeitos positivos e negativos percebidos pelos gerentes de projetos, membros dos escritórios de gerenciamento de projetos e patrocinadores após implantação do EGP na Polícia Federal do Brasil. Argumenta que a implantação de EGP tem se evidenciado como um fator crítico para o sucesso para as organizações públicas, pois os projetos são mudanças estruturantes que visam inovações organizacionais. Metodologicamente, trata-se de uma pesquisa de natureza qualitativa onde foram aplicadas entrevistas semi-estruturadas com os membros dos EGP s, gerentes de projetos e patrocinadores dos EGP s do Órgão central da Polícia Federal e das Superintendências da Polícia Federal do Estado do Rio de Janeiro, São Paulo e Minas Gerais, totalizando quatros estudos de caso. Os resultados indicam o tipo de influência que o EGP exerce na organização. As descobertas apontam os impactos positivos, negativos, dificuldades e desafios dos EGP s, além dos serviços básicos e tradicionais executados pelos EGP s como desenvolvimento de metodologias, capacitação e treinamento e distribuição de relatórios para alta administração. Palavras-chave: Implantação de Escritório de Gerenciamento de Projetos, Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), Project Management Office (PMO), Gerenciamento de Projetos; Polícia Federal.

8 ABSTRACT In this research, to investigate the positive and negative effects perceived by project managers, members of the management offices and project sponsors after implantation of PMO of the Federal Police in Brazil. Argues that the implementation of EGP has been shown to be a critical success factor for public organizations because projects are structural changes aimed at organizational innovations. The research project employed qualitative methods in four study cases (Headquarters of the Federal Police in Brazil, Federal Police of Rio de Janeiro, Federal Police of São Paulo, Federal Police of Minas Gerais) using semi-structured interviews with the PMOs managers, sponsors and project managers. The foundings showed the positive and negative impacts, the difficulties as challenges of the PMO, as well as the traditional and basic services like the methodology development, trainning and reports distribuition to the high administration. KeyWords: Implementation of Project Management Office (PMO), Project Management Office (PMO), Project Management, Federal Police.

9 LISTA DE ACRÔNIMOS, SIGLAS E ABREVIATURAS CMM - Capability Maturity Model DPF - Departamento de Polícia Federal EAP Estrutura Analítica de Projetos EGP - Escritório de Gerenciamento de Projetos EGPE Escritório de Gerenciamento de Projetos Estratégico EPM - Enterprise Project Management FGV - Fundação Getúlio Vargas GP - Gerente de Projetos GEPnet Sistema Gestor dos Escritórios de Projetos da Polícia Federal MJ Ministério da Justiça MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos MPOG - Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model PF - Polícia Federal PMMM - Project Management Maturity Model PMBoK - Project Management Book of Knowledge PMI - Project Management Institute PMO - Project Management Office PPA - Plano Plurianual

10 SUMÁRIO 1. PROBLEMA INTRODUÇÃO OBJETIVO DA PESQUISA DELIMITAÇÃO DO ESTUDO RELEVÂNCIA DO ESTUDO REFERENCIAL TEÓRICO PROJETO GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENTE DE PROJETOS PATROCINADOR DE PROJETOS PARTES INTERESSADAS (Stakeholders) ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGP) PRINCIPAIS FUNÇÕES DE UM EGP TIPOS DE ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MODELO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS MATURIDADE DAS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS METODOLOGIA TIPO DE PESQUISA UNIVERSO E UNIDADE DE ANÁLISE COLETA DOS DADOS TRATAMENTO DOS DADOS LIMITAÇÕES DO MÉTODO ESTUDOS DE CASO CONTEXTUALIZAÇÃO DOS ESTUDOS DE CASO ANÁLISE DAS RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS NOTAS CONCLUSIVAS DOS ESTUDOS DE CASO CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES REFERÊNCIAS APÊNDICE Apêndice I Roteiro da Entrevista a ser utilizado nos Estudos de Caso... 76

11 LISTA DE TABELAS Tabela 1- Definições de EGP Tabela 2 - Funções do EGP em ordem decrescente de importância (Fonte: Traduzido de Hobbs e Aubry, 2007) Tabela 3 Tipologia dos EGP s (VERZUH, 1999, adaptado) Tabela 4 - Dimensões da maturidade X níveis de maturidade (PRADO, 2010) Tabela 5 Critério de seleção x Características básicas da organização Tabela 6 Funções desempenhadas pelos EGP s da Polícia Federal LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Estrutura dos EGP s implantados na PF (Fonte: Autor)... 4 Figura 2 Relação entre as partes interessadas e o projeto (PMI, 2008, p.24) Figura 3 - Nome de Entidades Organizacionais (Fonte: Hobbs e Aubry, 2007, adaptado) Figura 4 - EGP na Estrutura Organizacional Matricial (PRADO, 2000) Figura 5 - EGP na Estrutura Organizacional por Projeto (PRADO, 2000) Figura 6 Esquema do Espaço Maturidade, Governança e Agilidade e os tipos de EGP (VIANNA, 2012) Figura 7 - Dimensões e Níveis de Maturidade (Prado, D. Archibald, R., 2012) Figura 8 - Modelo Padronizado - Prado MMGP Figura 9 - Os níveis de maturidade do modelo Prado-MMGP Figura 10 Percentual de Aderência Figura 11 - Maturidade Global da Empresas Brasileiras por Níveis (Prado, D. Archibald, R., 2012) Figura 12 - Maturidade Global das Empresas Brasileiras por aderência as dimensões (Prado, D. Archibald, R., 2012) Figura 13 Evolução da Maturidade em Gerenciamento de Projetos da PF segundo Prado MMGP. (Fonte: Autor) Figura 14 Evolução do Nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos da PF segundo Prado MMGP. (Fonte: Autor) Figura 15 Evolução das Dimensões da Maturidade em Gerenciamento de Projetos da PF segundo Prado MMGP. (Fonte: Autor)

12 1. PROBLEMA Neste capítulo, apresenta-se o contexto no qual se insere esta dissertação, a introdução com apresentação do problema em questão, os objetivos, a delimitação da pesquisa, bem como a relevância do estudo para a teoria e a prática. 1.1 INTRODUÇÃO Para Mansur (2009), o conceito de Escritório de Projetos ou Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) 1 está presente no mundo desde a década de 1960, sendo utilizado fortemente por empresas de construção pesada ou por organizações cujo único objeto era um projeto de grande dimensão e de alta complexidade. A partir da década de 1980 que os EGP s começaram a se expandir para as demais organizações que gerenciavam diversos projetos concomitantemente. Nessa década, a posição do EGP na hierarquia da empresa também sofreu uma adaptação; sua função foi ampliada para se envolver também com uma metodologia de gerenciamento de projetos, com a criação e a manutenção de regulamentos, auditoria e garantia da qualidade dos projetos (MANSUR, 2009). Durante as últimas três décadas, o Escritório de Gerenciamento de Projetos vem, cada vez mais, assumindo a responsabilidade pelo leque inteiro das atividades referentes ao gerenciamento de projetos. Na administração pública do Brasil, mais especificamente no Ministério da Justiça (MJ), na Polícia Federal (PF) e nos demais Órgãos vinculados ao MJ, o tema vem se propagando e ganhando força nos últimos anos. O Guia PMBOK Project Management Body of Knowledge (PMI 2008) não direciona de forma explícita para o Escritório de Gerenciamento de Projetos a responsabilidade sobre todos os projetos da Organização, mas afirma que o EGP é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento dos projetos sob seu domínio. Nessa perspectiva, Barcaui (2012) afirma que os EGP s de algum modo são construídos para servir as necessidades de gestão de projetos da organização, sendo montados de maneira reativa. 1 O termo Escritório de Projetos ou Escritório de Gerenciamento de Projetos é difundido na literatura internacional como Project Management Office (PMO). 1

13 O nível de preocupação com o sucesso dos projetos para a alta administração das organizações é muito grande. De uma maneira geral, os projetos são mudanças estruturantes que as empresas realizam, ou para atender as necessidades do seu negócio, ou para endereçar as normas reguladoras do mercado, ou para obter melhorias de produtividade através da otimização de processos administrativos ou produtivos (MANSUR, 2009, p.19). É interessante observar que a evolução dos EGP s acompanhou a evolução da própria tecnologia (BARCAUI, 2012). Para Barcaui, na primeira fase os EGP s eram ponto de contato com o cliente e suas responsabilidades incluíam atualização de cronogramas, preparação de documentação, auxílio e apoio aos gerentes de projetos. Hoje em dia, com a quantidade de softwares para gerenciamento de projetos, com a proliferação de treinamentos de todos os níveis, o EGP assume uma posição de maior destaque, direcionando os processos ligados à gerência de projetos nas organizações em que atuam. No contexto da Administração Pública Federal, o gerenciamento de projetos passou a estar presente de forma mais tangível a partir da introdução do Plano Plurianual (PPA) na estrutura da gestão pública, instituído pela Constituição Federal de 1988 (art. 165, I, e 1º) e consiste de uma Lei específica, elaborada pelo Poder Executivo e apresentada ao Poder Legislativo no primeiro ano de cada ciclo governamental na qual são estabelecidas as diretrizes gerais do Governo. Conforme o Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão - MPOG, O PPA é o instrumento de planejamento que estabelece, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da Administração Pública Federal, e acrescenta que o PPA organiza a ação de governo na busca de um melhor desempenho da Administração Pública (BRASIL, 2011, p.9). O MPOG ressalta que é papel do PPA, além de declarar as escolhas do Governo e da sociedade, indicar os meios para a implementação das políticas públicas, bem como orientar taticamente a ação do Estado para a consecução dos objetivos pretendidos. (BRASIL, 2011, p. 10). A estrutura do PPA é constituída por programas e projetos. Conforme orienta o MPOG (BRASIL, 2011, p.15), o PPA será constituído de Programas 2

14 Temáticos e Programas de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado e seus projetos serão individualizados como Iniciativas (BRASIL, 2011, p.20). Assim, o PPA consiste em um marco de cada Governo, definindo quais serão os programas, projetos prioritários e objetivos daquela gestão. A utilização de padrões e métodos de gestão, orientados por um EGP, apresenta-se como um grande diferencial estratégico para a Administração Pública. Neste contexto, em dezembro de 2009, a Polícia Federal (PF) do Brasil criou formalmente em sua estrutura um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PORTARIA No. 713/2009-DG/DPF, DE 11 DE DEZEMBRO DE 2009), denominado Escritório de Gestão de Projetos Estratégicos (EGPE), bem como desenvolveu a Metodologia de Gestão de Projetos da PF (MGP-PF: PORTARIA 1244/2010-DG/DPF DE 09 DE AGOSTO DE 2010). Verifica-se, pois, que a preocupação com a eficiência e o aperfeiçoamento da gestão de projetos está presente na PF. Tal constatação foi evidenciada mais fortemente durante o ano de 2011, oportunidade em que a Polícia Federal criou nas Superintendências dos Estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais, três Escritórios de Gerenciamento de Projetos, chamados de Escritório de Gestão de Projetos Setorial (EGPS), a saber, conforme a Figura 1: Escritório de Gestão de Projetos Setorial da Superintendência do Estado de São Paulo (EGPS/SRSP); Escritório de Gestão de Projetos Setorial da Superintendência do Estado do Rio de Janeiro (EGPS/SRRJ), e; Escritório de Gestão de Projetos Setorial da Superintendência do Estado de Minas Gerais (EGPS/SRMG). 3

15 Figura 1 - Estrutura dos EGP s implantados na PF (Fonte: Autor) Um grande desafio que a literatura e a prática apresentam é a falta de consenso quanto às atribuições que um EGP deve exercer dentro de uma organização. Tal consenso inexiste conforme os resultados de uma pesquisa apresentada por Hobbs e Aubry (2007). Esses autores produziram, segundo eles próprios, o primeiro estudo que descreve com profundidade e robustez o fenômeno dos EGP s e suas funções nas organizações. Ao expor suas motivações, Hobbs e Aubry (2007, p.74) são enfáticos ao afirmar: nenhum consenso existe quanto à forma como os EGP s atuam ou devem ser estruturados, como também quanto às funções que eles devam exercer ou preencher nas organizações. Nesse contexto, Dai e Wells (2004) recomendam que, após algum período de operação, os EGP s devam ser examinados. O estudo realizado por eles afirma que os EGP s em seus estágios iniciais de implantação não representam as funções exercidas no futuro. Com isso, percebe-se a necessidade de se aprofundar um estudo qualitativo de EGP s com algum nível de maturidade, a fim de verificar as contribuições que eles podem trazer para as organizações. 4

16 Fornecidas a contextualização e a introdução do projeto, construiu-se a pergunta da pesquisa: Quais contribuições foram trazidas pelas implantações de Escritórios de Gerenciamento de Projetos para a gestão da Polícia Federal? 1.2 OBJETIVO DA PESQUISA O objetivo geral da pesquisa é apresentar a consolidação dos efeitos positivos e negativos percebidos pelos gerentes de projetos, membros dos escritórios de gerenciamento de projetos e patrocinadores para a gestão da Polícia Federal, após a implantação dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos. Os objetivos específicos do projeto de pesquisa são: Identificar as funções desempenhadas pelos EGP s após dois anos de implantação; Identificar a relação existente entre os EGP s com os demais setores da PF e seus clientes (gerentes de projeto e patrocinadores); Analisar as consequências para a gestão da organização após a implantação dos EGP s; e, Comparar o Modelo de Maturidade Prado-MMGP aplicado na PF com os resultados desta dissertação. 1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO O estudo pretendeu abordar os efeitos percebidos pela organização após a implantação dos EGP s que ocorreu durante os anos de 2010, 2011 e Para tanto, foram objetos de estudos o EGP implantado no órgão central da PF em Brasília e os três EGP s implantados nas superintendências de São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte, todos constituídos na PF há mais de dois anos. 1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO Kerzner (2006) considera a maturidade em gestão de projetos como nada mais do que o amadurecimento organizacional, no sentindo de aquisição de experiência, em gerenciar seus projetos por meio de sistemas e processos que aumentem a probabilidade de sucessos dos projetos. 5

17 No Brasil, o investimento na adoção de maturidade em gerenciamento de projetos está sendo uma preocupação estratégica para as organizações, isto é percebido desde 2002 através das pesquisas anuais de maturidade em gerenciamento de projetos de Prado-MMGP. A pesquisa de maturidade de 2012 (Prado, D. Archibald, R., 2012) informa que 434 instituições públicas e privadas no Brasil participaram da pesquisa, sendo que 65% dessas instituições afirmam utilizarem o EGP há pelo menos um ano em sua estrutura. De todos os participantes, 83 eram instituições públicas, sendo 43 da administração direta e 40 da indireta, correspondendo a 19,1% dos entrevistados. Destes, 40,15% responderam que seus projetos foram concluídos e produziram os resultados e benefícios esperados, 39,45% responderam que seus projetos foram concluídos, mas não produziram todos os resultados e benefícios esperados e 20,40% responderam que existe uma enorme insatisfação entre os principais envolvidos ou porque o projeto não foi concluído ou porque não atendeu às expectativas dos principais envolvidos ou porque algumas das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade foram excedidas de forma absolutamente inaceitável. Valem destacar as participações das seguintes instituições públicas na pesquisa: Departamento de Polícia Federal; Ministério da Fazenda; Ministério das Cidades; Ministério Público Federal; Agência de Fiscalização do Distrito Federal; Banco do Brasil; Secretaria de Segurança Pública do DF; SERPRO; Tribunais de Justiça do Ceará, e; Tribunais de Justiça do Paraná. Outro dado relevante é que pelo menos um quinto de toda a atividade econômica global acontece por meio de projetos (BREDILLET, 2007). Nesse cenário, observa-se que os EGP s ganharam força, estando intimamente relacionados com a implementação de estratégias de negócio das organizações, pois é por meio de projetos que uma empresa operacionaliza a sua estratégia, o que permite 6

18 argumentar que a implantação de um EGP pode se tornar um ativo estratégico para competir (MANSUR, 2009). Assim, um EGP adquire importância estratégica, tornando relevante o estudo de suas contribuições para as organizações. O estudo deste fenômeno é interessante tanto para a prática, quanto para a academia. Na prática porque do estudo podem resultar contribuições percebidas na organização após a implantação de um EGP; Para a academia, pela oportunidade de colocar em perspectiva esse fenômeno, entendendo seus direcionadores e permitindo o estabelecimento de teorias explicativas e preditivas. 7

19 2. REFERENCIAL TEÓRICO Este capítulo é iniciado com a apresentação de conceitos de Projetos, Gerenciamento de Projetos, Gerente de Projetos, Patrocinadores, Partes Interessadas e Escritório de Gerenciamento de Projetos. Logo após, são estabelecidas as diferenças entre os tipos de EGP e quais são suas principais funções. Ao final, é apresentado o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos adotado pela PF e o resultado consolidado da pesquisa com base nas empresas que utilizaram o Modelo-Prado em PROJETO De acordo com Wideman (1991), há a proposição de que os projetos possuam uma série de características específicas, cuja necessidade é de atenção especial. São elas: Raridade: as especificidades dos objetivos do projeto fazem com que ele seja único ou pouco frequente. Restrição: de tempo, capital e recursos limitados. Multidisciplinaridade: os esforços empreendidos entre diferentes áreas da organização ou entre organizações requerem integração. O trabalho interdisciplinar necessita de coordenação por meio de limites organizacionais. Além disso, diversas habilidades podem vir a requerer coordenação específica. Complexidade: os objetivos divergentes entre os envolvidos no processo necessitam de gerenciamento, a tecnologia pode ser modificada em métodos e análises e a mesma pode ser complexa por si só. Para Meredith (1995), o conceito de projeto está relacionado a uma atividade única e exclusiva, imbuída de um conjunto de resultados desejáveis quando de seu término. Possui complexidade suficiente, de modo que necessita de uma capacidade de coordenação e um controle específico de prazos, relacionamentos, custos e desempenho. Cleland (1999) define projeto como uma combinação entre recursos organizacionais, unidos para promoverem a criação ou o desenvolvimento de algo que 8

20 não existia até então, de modo a alavancar o aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de estratégias organizacionais. Kerzner (2002) acrescenta que um projeto além de ter um objetivo identificável e consumir recursos, opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Para o mesmo autor, o desafio não está em gerenciar atividades repetitivas baseadas em padrões históricos, mas em gerenciar atividades nunca antes tentadas que podem jamais vir a se repetir no futuro. Para Vargas (2005), a definição de projeto se alicerça em um empreendimento não repetitivo que se caracteriza por uma sequência clara e lógica de etapas (com início, meio e fim), cujo intuito é o de atingir um objetivo claro e definido, sendo as pessoas os agentes dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Segundo o Guia PMBOK (PMI 2008), um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos, quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o projeto não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para a construção de um monumento nacional criará um resultado que deve durar séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais com duração mais longa que a dos próprios projetos. Portanto, diante do exposto, pode ser concluído que um projeto resulta da união de vários esforços coordenados e estruturados de maneira lógica, empreendidos por pessoas dentro de suas organizações com vistas a um objetivo comum sempre novo em um determinado período de tempo, utilizando recursos e possuindo um determinado nível de qualidade. 9

21 2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos (PMI, 2008). O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e da integração de processos agrupados por grupos. O Guia PMBOK Project Management Body of Knowledge (PMI, 2008) é um documento de referência na área e sugere que o gerenciamento de projetos seja realizado por meio da aplicação e da integração de processos agrupados por grupos. O Guia PMBOK (PMI, 2008) divide o gerenciamento de projetos em 42 processos e cinco grupos de processos. De acordo com Kerzner (1992), gerenciamento de projeto é o planejamento, organização, direção e controle dos recursos da companhia para atingir metas e objetivos específicos, considerando as restrições de prazo, custo e desempenho. Se o projeto será realizado para um cliente externo, então o projeto tem uma quarta restrição: boas relações com o cliente. 2.3 GERENTE DE PROJETOS Gaddis (1959) foi um dos primeiros autores a utilizar o termo gerente de projeto. Apesar de se referir somente a gerência de projetos de tecnologia avançada para a época, como projetos de eletrônica e aeronáuticos, o autor apresenta o gerente de projeto como sendo um profissional responsável por lidar com uma equipe de especialistas para entregar um produto final de acordo com o especificado dentro das limitações de prazo e custo. O autor ressalta que as atividades exercidas pelo gerente de projeto são finitas e não repetitivas, ocorrendo somente durante o andamento do mesmo. Crawford (1997) observa que os projetos estão cada vez mais complexos, multidisciplinares e afetando mais pessoas que no passado. Segundo a autora há um interesse crescente sobre competências em gerenciamento de projetos, pois é necessária uma pessoa com a competência de gerenciar projetos de diferentes tipos em um ambiente de constantes mudanças, este papel seria exercido pelo gerente de projetos. Para Menezes (2003), todo projeto deve ter uma pessoa para qual convirja toda a responsabilidade pelo conjunto de atividades a ser desempenhada e sua integração. Esta pessoa é o gerente de projeto, sendo responsável pelos resultados parciais e globais do projeto. O gerente de projeto é o interlocutor do cliente, sendo responsável por fornecer 10

22 todas as informações necessárias e realizar as negociações, de prazo, custo e escopo, que por ventura possam vir a ocorrer durante o andamento do projeto. Para o Guia PMBOK Project Management Body of Knowledge (PMI, 2008), o gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. Este é um papel conspícuo com grandes desafios, de grande responsabilidade e com prioridades mutáveis. Requer flexibilidade, bom senso, liderança forte e habilidades de negociação, além de um conhecimento sólido das práticas de gerenciamento de projetos. Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenciá-lo com uma perspectiva global. Como responsável pelo sucesso do projeto, um gerente de projetos fica encarregado de todos os aspectos do mesmo que incluem, mas não se limitam a: Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionados; Manter o projeto na direção correta em relação ao cronograma e orçamento; Identificação, monitoramento e resposta aos riscos; Fornecimento de relatórios precisos e oportunos das métricas dos projetos, e; Responsável pela comunicação com todas as partes interessadas, particularmente com o patrocinador, a equipe do projeto e outras principais partes interessadas. O gerente de projetos ocupa o centro das interações entre as partes interessadas e o projeto em si. 2.4 PATROCINADOR DE PROJETOS O Guia PMBOK (PMI, 2008) descreve o patrocinador como a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. Quando um projeto é concebido pela primeira vez, o patrocinador o defende. Isso inclui servir de porta-voz para os níveis gerenciais mais elevados buscando obter o apoio de toda a organização e promover os benefícios que o projeto trará. O patrocinador conduz o projeto por meio do processo de comprometimento ou seleção até a autorização formal e desempenha um papel significativo durante todo o ciclo de vida do projeto. Nas questões que estão além do controle do gerente do projeto, o patrocinador poderá tomar a decisão ou encaminhá-las para os níveis hierárquicos superiores. O 11

23 patrocinador também pode se envolver em outras questões importantes, como a autorização de mudanças no escopo, análises de final de fase e decisões de continuação/cancelamento quando os riscos são particularmente altos. Na Administração Pública, os patrocinadores, na maioria das vezes, são os ocupantes dos cargos da alta direção, exatamente por terem o poder de decisão, serem os fornecedores de recursos para os projetos e nomearem os gerentes de projetos. 2.5 PARTES INTERESSADAS (Stakeholders) Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2008), as partes interessadas são pessoas ou organizações (por exemplo: clientes, patrocinadores, organização executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Elas também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas de todas as partes envolvidas em relação ao projeto. Além disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influência das várias partes interessadas em relação aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem-sucedido. A Figura 2 ilustra a relação entre o projeto, a sua equipe e outras partes interessadas. Figura 2 Relação entre as partes interessadas e o projeto (PMI, 2008, p.24). 12

24 Freeman (1984, p. 46) definiu um stakeholder como qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pela realização dos objetivos da empresa. Por ter sido o primeiro autor a usar o termo, Freeman, nesse artigo seminal, é considerado o iniciador da teoria dos stakeholders. Clarkson (1995) afirmou que a longevidade de uma organização depende da habilidade de seus gestores em criar riqueza, valor e satisfação suficientes para aqueles que pertencem a cada grupo de stakeholders, de modo que cada grupo continue como parte do sistema de stakeholders da corporação (p. 107). Clarkson (1995) também contribuiu com relevantes elementos para a teoria do de stakeholder. Ele desenvolveu os conceitos do grupo de stakeholders primário e secundário, ambos relacionados à sobrevivência da empresa. O primeiro representa um grupo sem cuja participação continuada, a corporação não pode sobreviver como uma empresa atuante (p. 106), e o último é definido como aqueles que influenciam ou afetam, ou são influenciados ou afetados pela corporação, mas não estão envolvidos em transações e não são essenciais para sua sobrevivência (p. 107). A distinção feita por Clarkson é útil para a identificação daqueles stakeholders que são comumente considerados como centrais, mas não acomoda facilmente o stakeholder periférico que pode inesperadamente desenvolver um interesse crítico nas atividades de uma organização e depois se esforçar para adquirir e poder para influenciá-la. Neste contexto, devem ser analisadas para cada parte interessada, quais os seus interesses, como podem afetar positiva ou negativamente os projetos e, principalmente, como atender as suas expectativas. Também é importante determinar os possíveis grupos de resistência que o EGP encontrará. Para estes, deverão ser definidas ações específicas para minimizar seus impactos. Da mesma forma, é importante também determinar os grupos onde o EGP poderá construir coalizões. Para estes, ações específicas devem ser definidas para viabilizar o mais rápido possível estas coalizões. 2.6 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGP) Segundo Guia PMBOK (PMI, 2008), o EGP é um corpo ou uma entidade organizacional, à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As suas 13

25 responsabilidades podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto. Na Tabela 2 são apresentadas definições para o EGP de acordo com alguns autores. Tabela 1- Definições de EGP Autor Rad e Raghavan (2000) Patah, Carvalho e Laurindo (2003) Ward (2000) Englund, Graham e Dinsmore (2003) Block e Frame (1998) Prado (2000) Barcaui (2012, p.16) Definição EGP é uma entidade organizacional que provê foco institucional nos procedimentos de gerenciamento de projetos. O EGP funciona como um mecanismo que permite a continuidade organizacional das experiências e lições aprendidas em gerenciamento de projetos, além de realizar atividades ligadas ao desenvolvimento de políticas, procedimentos, treinamentos, ferramentas e consultoria em gestão de projetos. EGP é uma estrutura organizacional de projetos o qual se responsabiliza pela aplicação dos conceitos de gestão de projetos dentro de uma organização. Esta estrutura pode se apresentar das mais diferentes formas: desde um simples setor para dar suporte ao gerenciamento de projetos até um importante departamento onde todos os projetos da empresa são gerenciados. EGP é uma entidade organizacional estabelecida para auxiliar gerentes de projetos, times e vários níveis gerenciais em assuntos estratégicos e em implementar princípios, práticas, metodologias, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos. EGP consiste num time dedicado a melhorar a prática de gerenciamento de projetos na organização. Esta melhora no desempenho organizacional seria alcançada fazendo da gestão de projetos uma prática de gestão padronizada e trabalhando no sentido de mover a organização para um conceito de enterprise project management (EPM). Segundo os autores, EPM significa fazer toda a gestão da empresa por projetos; todas as atividades da empresa seriam transformadas em projetos. O EGP é uma constituição de profissionais de gerenciamento de projetos que servem suas organizações nas necessidades de gerenciamento de projetos. Pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho. Eixo de ligação entre a alta administração e os demais níveis táticos e operacionais da empresa, onde de fato são empreendidos os projetos. Conforme observado na Tabela 1, podemos obter diversas definições de escritório de gerenciamento de projetos, mas o foco principal é que de algum modo eles são concebidos e implantados para servir as necessidades de gestão de projetos nas organizações. O conceito de EGP definitivamente não é de uma entidade estática ou com atribuições equivalentes, é dinâmico e, portanto, passível de renovação, sua maior característica e de transformar o ambiente de projetos nas organizações, seus processos 14

26 e a própria cultura de uma forma recursiva que instiga sua própria metamorfose (BARCAUI, 2012). Além do grande número de definições para um EGP, outro aspecto interessante no universo dos EGP é a variedade de nomes que são dados a esta entidade organizacional. Segundo pesquisa de Hobbs e Aubry (2007), os nomes mais utilizados para designar essa entidade organizacional são mostrados na Figura 3. Figura 3 - Nome de Entidades Organizacionais (Fonte: Hobbs e Aubry, 2007, adaptado) Um dado significante para o estudo em questão é que 2% das empresas respondentes da pesquisa relataram que existe um EGP na organização, mas este não tem nome oficial; em outras palavras, não existe formalmente na estrutura organizacional. Segundo Hobbs e Aubry (2007), isso pode acontecer porque esta entidade pode ter sido criada para preencher uma necessidade real, mas ainda não foi formalizada; ou também, por causa de uma fracassada tentativa anterior de implementar o EGP, alguns dirigentes preferiram manter a estrutura sem muita ostentação (low profile). 2.7 PRINCIPAIS FUNÇÕES DE UM EGP 15

27 Segundo o Guia PMBOK (PMI 2008), a principal função de um EGP é dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem, mas não se limitam a: Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo EGP; Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos; Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto; Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais), e; Coordenação das comunicações entre projetos. Os gerentes de projetos e os EGP s buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes. No entanto, todos esses esforços estão alinhados com as necessidades estratégicas da organização. As diferenças entre o papel dos gerentes de projeto e de um EGP podem incluir (PMI 2008, p.12): O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o EGP gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios; O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto que o EGP otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos, e; O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o EGP gerencia as metodologias, os padrões, o risco/oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa. 16

28 Para Prado (2000), as atribuições dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos podem ser divididas em 14 grupos: Assessoria à Alta Administração Assessorar a alta administração relativamente aos projetos; Assistir na contratação/escolha de gerentes de projeto; Assistir na contratação de fornecedores externos; Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos; Auxiliar no estabelecimento de políticas salariais para gerentes de projetos; Auxiliar no estabelecimento da carreira do gerente de projeto; Participar, junto com a alta administração, de reuniões com os principais acionistas ou com stakeholders, e; Fornecer informações resumidas à alta administração sobre o andamento dos projetos. Assessoria aos gerentes de projeto Assessorar o gerente do projeto; Participar dos eventos de lançamento (kickoff) dos novos projetos; Participar, junto com o gerente do projeto, das reuniões de avaliação inicial de risco e dos fatores críticos de sucesso; Participar, junto com o gerente do projeto, das avaliações de desempenho do projeto, e; Participar, junto com o gerente do projeto, do encerramento do projeto. Auditoria Efetuar fiscalização e auditoria dos projetos, e; Efetuar auditoria dos documentos produzidos. Envolvimento com Outros Setores da Organização 17

29 O EGP pode se envolver com outros setores da organização, tanto para obter serviços, como para influenciar no sentido de agilizar ou resolver conflitos que afetam os projetos. Coordenação do Comitê Diretivo O coordenador do EGP pode ser o líder das reuniões do comitê diretivo. Padronização (ou regulamentação) Padronizar (regulamentar) procedimentos e documentos; Escolher ferramentas, e; Escolher os softwares. Treinamento O EGP deve proporcionar treinamento a toda a empresa, tanto no uso de recursos de informática, quanto no uso da metodologia. O treinamento pode ser ministrado por elementos do EGP ou por profissionais externos. O EGP deve, também, auxiliar na escolha de fornecedores externos que estejam alinhados com os padrões e a metodologia utilizados na empresa. Garantia da Qualidade do Projeto Esta atribuição é exercida pelo especialista no negócio e na metodologia. Os planos de ação de cada projeto devem ser analisados para verificar se foram confeccionados conforme os padrões estabelecidos e também: Se existe ligação clara entre a meta e o escopo do projeto; Se existe ligação clara entre as tarefas do cronograma e o escopo do projeto; Se as revisões estão sendo realizadas conforme planejado, e; Se outros aspectos (análise de risco, auditoria, análise de fatores críticos de sucesso) estão sendo contemplados e acompanhados. 18

30 O exercício da garantia da qualidade do projeto é permanente, da concepção do projeto até sua finalização.. Suporte na Elaboração de Propostas Para empresas que executam projetos para clientes externos, a elaboração de uma boa proposta tem ligação direta com vitória em uma licitação, com a garantia do lucro, com a imagem da empresa e minimização de riscos. Assim, o EGP participa como assessor e como auditor na documentação final. Guardião das Melhores Práticas O envolvimento do EGP com todos os projetos sob sua responsabilidade permite-lhe criar uma coleção das melhores práticas de gerenciamento de projetos na empresa. Estas práticas podem alterar os regulamentos e os padrões da empresa, bem como podem ser utilizadas para influenciar o planejamento e o controle de futuros projetos. Emissão de Relatórios O EGP pode se incumbir de elaborar relatórios e gráficos, tais como: Desdobramento de metas; Situação de progresso dos projetos; Desempenho de execução dos projetos, e; Projeções e tendências. Criação e Manutenção da Sala do PMO (War Room) Nesta sala, onde ficam os membros do EGP e é praticada a gerência à vista, fica também toda a documentação relativa ao gerenciamento de projetos da empresa: regulamentos, melhores práticas, históricos, etc. Ela deve conter espaço suficiente para seus ocupantes, além de um espaço, com 19

31 alguma privacidade, para reuniões com gerentes de projetos, fornecedores, acionistas ou controladores, realização de palestras, etc. Gerência à vista A gerência à vista é praticada para mostrar graficamente a evolução dos projetos. Os gráficos, confeccionados conforme padrões pré-estabelecidos, são exibidos em paredes. Cada gráfico funciona como um placar de um jogo de futebol para mostrar os resultados: ganhando ou perdendo o jogo. A gerência à vista deve ser praticada na sala do EGP. Comunicações O gerenciamento de comunicações pode ser efetuado pelo EGP. Esta função permite enviar a todos os interessados as informações adequadas assim como verificar se as informações distribuídas estão atingindo seu objetivo. Além da geração e emissão de relatórios e a gerência à vista, já apresentados, ela envolve a distribuição de atas de reuniões, de memorandos, confecção de relatórios anuais, jornalzinho, etc. Assim, percebe-se que não existe uma limitação para as atribuições exercidas pelos EGP s, sendo sempre necessária a customização de suas funções de acordo com as necessidades vigentes da organização, não devendo ser seguido um modelo pré-definido de EGP s. Também se observa atribuições mínimas que todo EGP deva ter, são elas: Definir, uniformizar e defender padrões, métodos, métricas, processos e ferramentas de gestão de projetos; Prestar serviços de consultoria, treinamento e documentação de projetos; Garantir o alinhamento dos projetos aos objetivos estratégicos organizacionais; e, Receber e emitir relatórios de progresso e acompanhamento dos projetos disponibilizando-os para as partes interessadas. 20

32 Hobbs e Aubry (2007) identificaram as 27 funções mais comumente atribuídas ao EGP. Nesta perspectiva, foi realizada uma pesquisa no qual mostra o percentual onde essas funções aparecem de forma relevante para a empresa. O resultado desta pesquisa é mostrado na Tabela 2. Tabela 2 - Funções do EGP em ordem decrescente de importância (Fonte: Traduzido de Hobbs e Aubry, 2007) Funções do EGP % de EGP Reportar status dos projetos para gerência superior 83% Desenvolver e implementar uma metodologia padronizada 76% Desenvolver a competência das pessoas, incluindo treinamento 65% Monitorar e controlar o desempenho dos projetos 65% Implementar e operar um sistema de gerenciamento de projetos 60% Prover conselhos para gerência superior 60% Coordenação entre projetos 59% Desenvolver e manter um painel de controle dos projetos 58% Promover a gestão de projetos dentro da organização 55% Monitorar e controlar o desempenho do EGP 50% Participar do planejamento estratégico 49% Prover aconselhamento aos gerentes de projetos 49% Gerenciar um ou mais portfólios 49% Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 48% Gerenciar os arquivos da documentação dos projetos 48% Gerenciar um ou mais programas % de EGP 48% Conduzir auditorias nos projetos 45% Gerenciar as interfaces com cliente 45% Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronizá-las 42% Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 42% Alocar recursos entre os projetos 40% Conduzir revisões pós-projeto 38% Implementar e gerenciar a base das lições aprendidas 34% Implementar e gerenciar a base dos riscos 29% Gerenciamento dos benefícios 28% Benchmarking 25% Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários para os gerentes de projetos 22% 21

33 Hobbs e Aubry (2007) apresentam cinco grupos de funções e mais três funções separadas como forma de agrupamento baseado nas funções apresentadas na Tabela 2. Grupo 1: Monitoramento e Controle do Desempenho do Projeto Reportar status dos projetos para gerência superior; Monitorar e controlar o desempenho dos projetos; Implementar e operar um sistema de gerenciamento de projetos; e, Desenvolver e manter um painel de controle dos projetos. Grupo 2: Desenvolvimento das Competências e Metodologias em Gerenciamento de Projetos Desenvolver e implementar uma metodologia padronizada; Desenvolver a competência das pessoas, incluindo treinamento; Promover a gestão de projetos dentro da organização; Promover a gestão de projetos dentro da organização; Prover aconselhamento aos gerentes de projetos; e, Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronizá-las. Grupo 3: Gerenciamento de Múltiplos Projetos Coordenar as interferências entre projetos; Gerenciar um ou mais portfólios; Identificar, selecionar e priorizar novos projetos; Gerenciar um ou mais programas; e, Alocar recursos entre os projetos. Grupo 4: Gerenciamento Estratégico Prover conselhos para gerência superior; Participar do planejamento estratégico; Gerenciamento dos benefícios; e, Benchmarking. 22

34 Grupo 5: Aprendizado Organizacional Monitorar e controlar o desempenho do EGP; Gerenciar os arquivos da documentação dos projetos; Conduzir auditorias nos projetos; Conduzir revisões pós-projeto; Implementar e gerenciar a base das lições aprendidas; e, Implementar e gerenciar a base dos riscos. Funções separadas: Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos (ex.: preparar cronogramas); Gerenciar as interfaces com cliente; e, Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários para os gerentes de projetos. Diante do exposto, conclui-se que as funções atribuídas a um EGP estão relacionadas aos problemas existentes na gestão das organizações. Assim, existe uma infinidade de funções que podem ser designadas a um EGP. Cada organização tem problemas e necessidades específicas e cada uma delas pode atribuir, de maneira particular, a responsabilidade pela solução desses problemas ao seu EGP. 2.8 TIPOS DE ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Existem diversos modelos de EGP. Independente do modelo adotado, a implantação inicial de um EGP deve ser realizada através de uma definição formal (MANSUR, 2009, p.30). A definição formal dá transparência e registra o que a organização entende como o papel e atribuições do EGP. Segundo ele, os quatro principais modelos do mercado da estrutura organizacional são: Escritório Corporativo de Projetos: EGP vinculado diretamente a alta administração da organização e os projetos são o desdobramento dos objetivos, metas e fatores críticos de sucesso do plano estratégico do negócio; 23

35 Escritório Divisional de Projetos: EGP posicionado dentro de uma divisão da organização, por exemplo, diretoria de logística; Escritório Setorial de Projetos: EGP posicionado a um setor da organização, por exemplo, setor de operações, e; Escritório Departamental de Projetos: EGP posicionado dentro de um departamento da organização, por exemplo, o departamento de suporte a tecnologia. O Guia PMBOK (PMI 2008) descreve que o tipo e posicionamento do EGP nas organizações também dependem da estrutura organizacional. Nas organizações de estrutura matricial, onde o gerente de projetos divide as responsabilidades com os gerentes funcionais para atribuição de prioridades e orientação do trabalho das pessoas designadas para o projeto, o EGP está posicionado de acordo com a Figura 4. Figura 4 - EGP na Estrutura Organizacional Matricial (PRADO, 2000). Nas organizações de estrutura organizacional por projeto, onde o gerente de projetos possui autoridade total para atribuir prioridades, aplicar recursos e orientar o trabalho das pessoas designadas para o projeto (PMI, 2008, p.437), o EGP está posicionado de acordo com a Figura 5. Neste caso, geralmente o gerente do projeto está 24

36 tocando um único projeto, grande e complexo. A função do EGP aqui é assessorar este gerente de projeto. Figura 5 - EGP na Estrutura Organizacional por Projeto (PRADO, 2000). Verzuh (1999) classificou a tipologia dos EGP s em cinco tipos representados na Tabela 3. Tabela 3 Tipologia dos EGP s (VERZUH, 1999, adaptado) 1.Centro de 2.Escritório 3.Escritório 4.Escritório 5.Escritório Excelência de Apoio de Projetos de Programas Executivo Metodologia Treinamento Apoio e mentoring Controle e prazos Φ Φ Sistema de informações gerenciais Φ Φ Controle financeiro Φ Φ Gestão de benefícios Φ Φ Φ = Responsável = Atuação limitada Φ= Não executa 25

37 Tipo 1: Centro de Excelência - Verzuh (1999) EGP com menor autoridade usualmente criado junto ao setor que patrocina a inserção de práticas de gerenciamento de projetos; Compila as boas práticas de gerenciamento de projetos; Elabora e dissemina procedimentos internos para gerenciamento de projetos; Apoia às equipes de projeto na adoção de boas práticas em gerenciamento de projetos. Tipo 2: Escritório de Apoio a Projetos - Verzuh (1999) Atende à necessidade orgânica da empresa de conduzir projetos, a despeito da cultura nessa área ainda ser incipiente, absorvendo as tarefas de planejamento e documentação dos projetos, cujas atividades já são conduzidas dentro dos diversos setores da organização; Adota boas práticas em gerenciamento de projetos em sua operação e consolida-as em processos formais; Desenvolve e acompanha os cronogramas detalhados e a gestão financeira, integrando os dados dos projetos aos sistemas corporativos da empresa. Tipo 3: Escritório de Projetos - Verzuh (1999) Existente em organizações onde já se valorizam as competências para gerenciamento de projetos, ao ponto de individualizá-las de suas operações rotineiras. Geralmente é uma estrutura independente para conduzir um ou mais projetos da organização. Diferencia-se do Escritório de Apoio a Projetos pelo fato dos gerentes de projetos se reportarem a ele, e não aos diferentes setores da organização. Tipo 4: Escritório de Programas - Verzuh (1999) Essa estrutura ocorre em grandes organizações que são maduras em gerenciamento de projetos e possuem estruturas para integrar informações de dos projetos que devem ser conduzidos de forma inter-relacionada; Usualmente não possui responsabilidade sobre a condução de cada projeto, mas sobre a gestão integrada de benefícios, requisitos e riscos. 26

38 Nesse tipo, podemos observar que há uma inversão de tendência, enquanto a maturidade em gerenciamento de projetos da organização aumenta, o grau de influência do EGP sobre a condução dos projetos diminui. Tipo 5: Escritório Executivo Projetos - Verzuh (1999) Possui responsabilidade integral pelos resultados dos projetos além da correspondente autoridade sobre recursos e decisões; Deve ser posicionado no nível estratégico da organização e pode conduzir um ou todos os portfólios de projetos de uma organização. Vianna (2012) após analisar o trabalho de Verzuh (1999) conclui que um EGP não é, ele está. Isso é, em função da maturidade da organização, o EGP vai sofrendo mutações ao longo do seu espectro de responsabilidades e evolui desde a situação de nenhuma autoridade até a completa responsabilidade sobre os projetos da organização, ou parte dela. Um estudo de Vianna (2012) apresentou a tipologia de Verzuh (1999) modernizada, sob um novo olhar. O esquema gráfico 3D que resultou esse trabalho é apresentado na Figura 6. Figura 6 Esquema do Espaço Maturidade, Governança e Agilidade e os tipos de EGP (VIANNA, 2012) 27

39 Tipo 1: Centro de Excelência - Vianna (2012) Organizações em estágio inicial de maturidade no gerenciamento de projetos; Não pertence ao sistema de governança dos projetos; São observados em organizações que atual em ambientes de negócio de menor turbulência. Tipo 2: Escritório de Apoio - Vianna (2012) São comuns em organizações que conduzem projetos e possuem cultura de processos, o que permite gerenciar projetos de forma competente; Não tem governança sobre os projetos, ou seja, cada setor funcional conduz seus projetos a ele afetos; Essa estrutura permite a organização individualizar atenção a seus projetos, mas auxiliam pouco na resposta às mudanças no ambiente de negócios, visto não ser nele que encontra a inteligência do projeto, mas na área de negócios da organização. Tipo 3: Escritório de Projetos - Vianna (2012) Exerce de média a grande influência sobre os projetos e podem dar resposta adequada à turbulência do ambiente de negócio, dependendo da abrangência de sua ação e do seu grau de integração com outros processos corporativos; Não participa do nível estratégico da empresa, frequentemente possui limitada visibilidade não participando da gestão financeira dos projetos, dificultando o controle e a transparência dos resultados. Tipo 4: Escritório de Programas - Vianna (2012) São comuns em organizações de maturidade elevada que conduzem projetos competentemente; Sua atuação usualmente é parte de um sistema complexo de governança corporativa do qual ele faz parte, que integra os projetos aos demais processos corporativos; 28

40 Possivelmente na mesma organização existem diversos outros Escritórios de Programas que se responsabilizam pela coordenação tática dos diversos projetos; A resposta à turbulência do ambiente de negócios, no entanto, é frequentemente lenta, visto haver a necessidade de um realinhamento de toda a organização para que o efeito de uma mudança seja percebido. Tipo 5: Escritório Executivo de Projetos - Vianna (2012) Posicionam-se no nível mais elevado da organização, possuindo autoridade e responsabilidade sobre os projetos a ele afetos; Sua contribuição na geração de benefícios para a organização é bastante visível e, em tese, permite resposta competente à turbulência do ambiente de negócios. Observando a Figura 6, poderíamos desenvolver classificações mais complexas dos EGP s considerando uma representação vetorial, ou mais simples, considerando níveis discretos para cada dimensão. No caso mais simples, considerando uma gradação alta; média e baixa para cada dimensão 3D, existiriam dezoito categorias de EGP s. 2.9 MODELO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Uma das principais funções do EGP é ser o agente a evolução do gerenciamento de projetos em uma organização, contribuindo ativamente para que a organização atinja os seus objetivos estratégicos (BARCAUI, 2012). Para Jucá Jr. e Amaral (2005) o conceito de maturidade em gerenciamento de projetos se relaciona ao nível de sofisticação, intimidade e utilização de ferramentas de gerenciamento de projetos utilizados por uma organização. Segundo Rabechini Jr. (2005, p. 90) o conceito de maturidade pode ser visto como um processo de aquisição de competências que ocorre gradualmente ao longo do tempo. Para ele, no contexto das organizações, a maturidade precisa ser conquistada através do planejamento e ações tomadas para o aperfeiçoamento dos processos da empresa, de forma a conduzi-la para a realização de seus objetivos. 29

41 Embora Kerzner (2006) considere a maturidade em gestão de projetos como nada mais do que o amadurecimento organizacional, no sentindo de aquisição de experiência, em gerenciar seus projetos por meio de sistemas e processos que aumentem a probabilidade de sucessos dos projetos, o autor salienta que a mera utilização de ferramentas e sistemas de apoio ao gerenciamento de projetos não garante que a organização se encontre madura ou que venha a conseguir que seus projetos obtenham sucesso, pois estes dependem de forças motrizes oriundas de problemas e oportunidades organizacionais como eficiência, efetividade e competitividade. Tais questões precisam ser tratadas por meio de práticas gerenciais sólidas e, desta forma, contribuem para a condução dos projetos em uma direção adequada. Nesse contexto, um modelo de maturidade seria, então, um mecanismo capaz de quantificar numericamente este amadurecimento organizacional. É uma forma de mensurar o estágio de uma organização na habilidade de gerenciar seus projetos auxiliando na obtenção de plano de crescimento (Prado, D. Archibald, R., 2012). A origem dos modelos de avaliação de maturidade das organizações em GP tiveram como base o modelo de maturidade em desenvolvimento de software (SW- CMM) desenvolvido pela Universidade Carnegie-Mellon em parceria com o System Engineering Instutute, com exceção do modelo do PMI denominado OPM3, todos os principais modelos utilizam a classificação baseada em níveis (PRADO, 2010). Existem diversos modelos de maturidade atualmente e, dentre eles, destacam-se o OPM3 (PMI, 2003), o Kerzner-PMMM (KERZNER, 2001) e o modelo Prado-MMGP (PRADO, 2010), este último é bastante difundido no Brasil principalmente devido à pesquisa que o utiliza e vem sendo realizada desde 2005 e divulga seus resultados gratuitamente pelo site Tendo em vista que Polícia Federal utiliza esse modelo desde 2009, será nele que se tecera mais fortemente este capítulo. O Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), modelo de maturidade organizacional para gestão de projetos elaborado pelo PMI entre 1998 e 2003, tem como missão suportar as organizações a desenvolverem capacidades necessárias a fim de alinhar seus objetivos estratégicos com a sua operação através de projetos. Desta forma, este modelo pode ser visto como um dos sistemas para apoiar a disseminação de valores presentes na estratégia organizacional (PMI, 2003). 30

42 O OPM3 foi concebido e testado a partir de diversas pesquisas, utilização de técnicas da gestão da qualidade, como o Quality Function Deployment e House of Quality para coletar e testar requisitos dos usuários (PMI, 2003), forte participação de reconhecidos especialistas da área de gerenciamento de projetos e patrocínio executivo do PMI. Apesar da tentativa em buscar sintonia do produto com necessidades dos setores industriais representados por mais de 700 voluntários, o OPM3 não está isento de críticas quanto a sua complexidade e aplicabilidade. Conforme já mencionado, o modelo utilizado na PF, desde o início da implantação do EGPE, em 2009, foi o Prado-MMGP. O modelo Prado-MMGP está entre os principais modelos de maturidade em gerenciamento de projetos em destaque na literatura e no mercado, considerando desde o lançamento do modelo CMM (SOUZA, 2012). O modelo Prado-MMGP consolidou-se mediante os seguintes fatores: é um modelo abrangente e voltado à realidade brasileira, está disponível em diferentes mídias, possibilita o benchmarking 2 por meio das pesquisas Archibald & Prado 3 e está legitimado nas comunidades acadêmica e profissional. Além disso, a maioria das informações é disponibilizada gratuitamente o que impulsiona a socialização dos conhecimentos e a democratização dos saberes socialmente construídos. Este modelo é bem detalhado a seguir, pois além da PF utilizá-lo desde 2009, seu resultado será analisado e comparado com os resultados desta dissertação. O modelo Prado-MMGP contempla cinco níveis e seis dimensões, conforme Figura 7. 2 Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para medir e comparar processos organizacionais (PMI, 2008). 3 Pesquisa Archibal & Prado. Ver mais: Acessado em 01/07/

43 Figura 7 - Dimensões e Níveis de Maturidade (Prado, D. Archibald, R., 2012) A vantagem do modelo de maturidade é que ele mostra que a evolução no assunto deve ocorrer em cinco dimensões - competência técnica, estrutura organizacional, metodologia, informatização, competência comportamental e alinhamento com os negócios, e que, depois de implantada uma dessas dimensões, se gasta algum tempo para que a organização possa se classificar como madura naquela dimensão. Além disso, a sequência tem-se mostrado um conveniente "mapa de raciocínio" para muitas organizações (PRADO, 2010). Competência Técnica Na dimensão Competência Técnica estão contidos os conhecimentos e experiência em gerenciamento de projetos. Segundo Prado (2010), a equipe do EGP deve conhecer profundamente todos os aspectos teóricos, métodos, ferramentas e softwares; os gerentes de projetos devem ter fortes conhecimentos em sua área de atuação e alguns conhecimentos em gerenciamento de projetos; a alta gerência, assim como as partes interessadas, também necessita de conhecimentos ao menos genéricos sobre o assunto. 32

44 Estrutura Organizacional Para Prado (2010), a dimensão voltada para a estrutura organizacional surge da necessidade de se escolher a adequada estrutura organizacional para maximizar os resultados e minimizar os conflitos. Esta escolha depende de diversos fatores, que incluem desde o tipo de estrutura organizacional até aspectos de pressão dos concorrentes. O uso de uma adequada estrutura organizacional entra em choque com as estruturas hierárquicas existentes dentro da administração pública. Os grandes projetos são institucionais e permeiam por diversos setores de uma organização, assim o gerenciamento de projetos força as organizações a repensarem suas estruturas buscando a maximização dos resultados e a minimização dos conflitos. Metodologia O uso de metodologias é a dimensão que está focada nos métodos conhecidos, ou seja, o passo a passo para garantir o gerenciamento dos projetos. Preferencialmente, deve existir uma metodologia única na empresa, com pequenas variações para os seus diferentes setores (PRADO, 2010). Informatização A dimensão informatização direciona os métodos e processos de gerenciamento de projetos para um sistema informatizado, onde todos os projetos da organização deverão ser acessados pelos principais envolvidos com diferentes perfis de acesso (PRADO, 2010). Competência Comportamental Visto que são pessoas que executam o trabalho, é fundamental que elas o façam da melhor maneira. A competência comportamental elenca como seus aspectos afetam todos os envolvidos em projetos. Inúmeros conflitos negativos diários, que acabam prejudicando a empresa de alguma forma, poderiam ser evitados se tais aspectos fossem conhecidos previamente. Alinhamento com os negócios A dimensão alinhamento com os negócios da empresa foca no alinhamento dos projetos com os negócios da empresa. No entanto, a prática teima em demonstrar que 33

45 isto nem sempre ocorre: basta olhar os projetos existentes neste momento em qualquer departamento de informática ou de engenharia das empresas para verificar quantos foram ali incluídos sem nenhum alinhamento com os negócios da empresa (PRADO, 2010). Níveis de Maturidade Prado (2010) apresenta os níveis de maturidade como: 1 - Inicial; 2 - Conhecido (Linguagem Comum); 3 - Padronizado; 4 Gerenciado, e; 5 - Otimizado. Os relacionamentos entre as dimensões da maturidade e os níveis de maturidade estão mostrados na Tabela 4. Tabela 4 - Dimensões da maturidade X níveis de maturidade (PRADO, 2010) Nível de Maturidade Dimensão da Maturidade 1 Inicial 2 Conhecido 3 Padronizado 4 Gerenciado 5 Otimizado Competências Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados Técnicas Metodologias Não há Tentativas Padronizada e Estabilizada Otimizada Isoladas implantada Informatização Tentativas Software Padronizada e Estabilizada Otimizada Isoladas Tempo implantada Estrutura Não há Não há Padronizada e Estabilizada Otimizada Organizacional implantada Competências Boa Algum Algum Forte Maduros Comportamenta is e Contextuais vontade avanço Avanço avanço Alinhamento com a estratégia Não há Não há Iniciado Alinhado Otimizado 34

46 Nível 1: Inicial O primeiro nível da escala de maturidade representa um cenário em que o setor não efetuou nenhum esforço coordenado para implantação de gerenciamento de projetos. Os múltiplos projetos do setor são executados isoladamente por meio de iniciativas individuais. Assim, suas principais características são: Nível de conhecimento não uniforme entre os principais envolvidos com gerenciamento de projetos; Inexistência de metodologia e uso incompleto de métodos, técnicas e ferramentas computacionais; Estrutura organizacional inadequada; Existência de conflitos e improdutividades oriundos de relacionamentos humanos, e; Não alinhamento com os negócios da empresa. Nível 2: Conhecido - Iniciativas Isoladas O segundo nível da escala de maturidade representa um cenário em que foi feito um esforço coordenado pelo setor no sentido de criar uma linguagem comum para o assunto gerenciamento de projetos. Esta linguagem comum deve ter as seguintes características: Estar alinhada com as tendências mundiais; Ser adequada ao tipo de empresa (ou setor da empresa), e; Respeitar a cultura gerencial existente. As iniciativas isoladas, tai como, treinamentos e busca de padrões mundialmente aceitos para gerenciamento de projetos (PMI, 2008), criam um cenário onde os múltiplos projetos da organização podem ser gerenciados de forma agrupada. No entanto, a falta de uma metodologia consolidada faz com que exista uma dispersão no uso dos conhecimentos. Nível 3: Padronizado 35

47 O terceiro nível da escala de maturidade representa um cenário em que se implanta e utiliza um modelo padronizado para gerenciamento de projetos com base em uma metodologia, recursos computacionais e estrutura organizacional, conforme ilustrado na Figura 8. Figura 8 - Modelo Padronizado - Prado MMGP Além disso, segundo Prado (2010), para que a organização consiga esta classificação, é necessário: Que os envolvidos com gerenciamento de projetos tenham recebido treinamento no modelo padronizado; Que o modelo (metodologia e informatização) já tenha sido suficientemente utilizado por todos os envolvidos; Que tenha sido implementada e utilizada durante algum tempo uma adequada estrutura organizacional; Que se procure um alinhamento com os negócios estratégicos da organização, e; Que se avance nas competências técnicas (iniciadas no nível 2) e se inicie as competências comportamentais e contextuais. A consolidação do nível 3 necessita de um forte apoio da alta administração e da implantação de um EGP. Será dele a responsabilidade de consolidar e difundir (PRADO, 2010). 36

48 Prado (2010) afirma que, além do EGP, pode ser também conveniente a criação dos Comitês, para dar maior seriedade ao processo de mudança de cultura. Em muitas empresas, são criadas Diretorias de Projetos ou se alocam gerentes de projeto ao EGP para os projetos estratégicos, prioritários que abrangem diversos setores da empresa. Para evitar conflitos, é necessário que suas funções sejam claramente definidas e divulgadas. Nível 4: Gerenciado Neste nível se iniciam ações relacionadas com as seguintes dimensões: Alinhamento dos projetos com as estratégias da empresa: para tanto é necessário um trabalho que permita avaliar se todos os projetos executados no passado estão alinhados com os negócios da empresa e criar mecanismos para que todos os futuros projetos tenham o esperado alinhamento. Repetindo, neste nível, deve-se realizar um trabalho para garantir este alinhamento, e; Relacionamentos Humanos Eficientes: temos, agora, iniciativas formais, no sentido de evoluir na arte de gerenciar (relacionamentos humanos), realizadas, principalmente, por meio de treinamento voltado para o gerenciamento de pessoas e para as negociações. No nível 4, retoma-se o treinamento iniciado no nível 2, no sentido de se obter um melhor aprimoramento dos conhecimentos de gerenciamento de projetos. Neste nível, é adequado estimular a participação em cursos avançados, como MBA em gerenciamento de projetos. Este é o momento adequado, visto que tais conhecimentos podem ser mais bem assimilados por estar sendo realizados simultaneamente a uma prática muito rica. O quarto nível da escala de maturidade representa um cenário em que se está praticando o modelo implementado no nível 3 (estrutura organizacional, metodologia e informatização) e avaliando quão bem ele está funcionando. Certamente, os aspectos implementados no nível 3 (estrutura organizacional, metodologia e informatização) continuam sendo aperfeiçoados. As conclusões obtidas do uso do modelo implementado estão sendo consolidadas em um banco de dados (ou algo semelhante) que contém 37

49 informações sobre cada projeto encerrado, bem como as informações consolidadas sobre conjuntos de projetos, tais como: Avaliação do projeto pelo cliente; Avaliação do atingimento dos objetivos dos projetos; Avaliação do retorno do projeto; Lições aprendidas; Melhores práticas; Avaliações estatísticas sobre conjunto de projetos (atraso médio, estouro de custos médio), e; Identificação das causas de atrasos, estouro de orçamento e mudança de escopo. Prado (2010) destaca a identificação das causas comuns a fracassos (ou desvios das metas). Estas causas podem ser internas ao setor, externas ao setor (mas dentro da organização) e externas à organização. Como exemplo de causas externas ao setor, mas dentro da organização, ele cita: Setor de suprimentos: ele pode ser a causa principal dos frequentes atrasos nos processos de contratação de fornecedores, e; Planejamento estratégico: projetos fadados ao fracasso por terem sido mal escolhidos pelo planejamento estratégico. No nível quatro, intensifica-se a prática de melhoria contínua por meio de controle e medição dos recursos do modelo implementado. Além disso, de modo a se evoluir com rapidez e segurança, o nível 4 deve estimular a visita a organizações que apresentam aspectos mais evoluídos de gerenciamento de projetos (benchmarking). Neste nível, o EGP (Escritório de Gerenciamento de Projetos) ainda participa do planejamento e controle dos projetos, junto com cada gerente de projetos. No entanto, pode começar a existir uma tendência de independência dos gerentes no sentido de assumirem uma maior participação operacional, principalmente no planejamento e acompanhamento dos projetos. Neste caso, o EGP avança para ser apenas um Centro de Excelência. O nível 4 pode ser visto como uma maior consolidação do nível 3. Os benefícios desse nível são: 38

50 A organização passa a visualizar claramente os benefícios, para o atingimento de suas metas, oriundos do novo modelo. Começa também a entender quão complexo é o assunto; Um melhor nível de sucesso dos projetos cria um clima um positivo e otimista entre os profissionais relacionados com o setor; Começa a existir uma disposição para assumir projetos de alto risco e uma ânsia por maiores desafios, e; Diminuição do nível de conflitos negativos e maior harmonia entre os diferentes setores envolvidos com projetos. Nível 5: Otimizado O quinto nível da escala de maturidade representa um cenário em que a empresa atinge sabedoria em gerenciamento de projetos. Ou seja, todas as iniciativas iniciadas nos níveis 2, 3 e 4 atingiram um nível de excelência: Processos de prazo, custo e qualidade otimizados, ou seja, os projetos podem ser realizados em menor prazo, custo e com maior qualidade; Modelo de gerenciamento de projetos otimizado, ou seja, inteiramente adequado às necessidades do setor; Cultura de gerenciamento amplamente disseminada e praticada no dia-a-dia do setor. Todos os envolvidos com gerenciamento de projetos conhecem adequadamente o assunto; Uso rotineiro, eficiente e eficaz da metodologia de gerenciamento de projetos; Harmonia e produtividade nos relacionamentos humanos; Estrutura organizacional funcionando adequadamente; Total alinhamento com os negócios da empresa, e; Remoção ou minimização dos principais obstáculos para o sucesso dos projetos. Este estágio é atingido por meio de um amplo processo de treinamento, de mudanças culturais (metodologia, estrutura organizacional, etc.) e da existência de um banco de dados (ou algo semelhante) de ótima qualidade e utilizado com frequência. A cultura já está disseminada por toda a corporação e é exercida com naturalidade. Os profissionais 39

51 envolvidos com gerenciamento de projetos são altamente eficientes. É possível que a empresa seja citada como benchmark para outras empresas. Assim, o que caracteriza o nível 5 é a consolidação de todos os aspectos da maturidade citados no início deste texto. O nível 5 é uma consolidação maior que a do nível 4; entretanto, os benefícios são os mesmos, porém em maior extensão. Temos, então: Alto nível de sucesso; Disposição para assumir projetos de alto risco, e; Empresa vista como benchmark. Prado (2010) afirma que a aquisição de conhecimentos em gerenciamento, uso da metodologia, relacionamento humano, crescimento em aspectos organizacionais e crescimento em alinhamento com os negócios iniciam, respectivamente, nos níveis 02 (dois), 03 (três), 03 (três), 03 (três) e 03(três) e continuam evoluindo nos níveis seguintes, sendo que a dimensão relacionamento humano, embora inicie no nível 03, ocorre com mais intensidade no nível 04. É importante ressaltar agora que o modelo de maturidade aqui apresentado (em estágios) é principalmente uma sugestão de crescimento para um setor de qualquer organização. Ele não significa que a sequência mostrada deva ser seguida, desde o início, obrigatoriamente como mostrada. Um adequado planejamento deve ser feito. Na Figura 9 são mostradas as principais características de cada nível. 40

52 Figura 9 - Os níveis de maturidade do modelo Prado-MMGP. Percentual de Aderência Segundo Prado (2010), o conceito Percentual de Aderência deve ser utilizado em conjunto com o nível de maturidade para entendermos melhor o estágio de maturidade de uma organização. Chamamos de Percentual de Aderência a um determinado Nível de Maturidade ao valor obtido (percentual) no Teste de Avaliação de Maturidade e que reflete quão bem a organização se posiciona nos requisitos daquele nível. Utiliza-se os valores obtidos para cada nível da seguinte forma: Aderência até 20%: nula ou fraca; Aderência de 20% até 60%: regular; Aderência de 60% até 90%: boa, e; Aderência acima de 90%: completa. 41