Pratica Escolar e Diferenca

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1 Ana Paula dos Santos Monteiro Carmen Lucia Souza Barros Dioni Brant e Silva Vianna Helenice Maia Marcia Isabel Gentil Diniz Nelly Kazan Sancho Cruz Saul Eliahu Mizrahi Simone do Socorro Freitas do Nascimento Simone Ferreira Conforto (organizac;ao) Pratica Escolar e Diferenca

2 Referencias 8ibliograficas BATALLOSO, J. M. E posslvel uma avalia~ao democratica? ou sobre a necessidade de avaliar educativamente. In: BALLESTER, M. Avalia~ao como apoio a aprendizagem. Porto Alegre: Artmed, 2003: 50. Gestao multicultural: uma pratica escolar possivel SACRISTAN, J. C. Poderes instaveis em educa~ao. Porto Alegre: Artes Medicas Sui, DEMO, P. Mitologias da avalia~ao: de como ignorar, em vez de enfrentar problemas. Campinas: Autores Associados, 2003: 22. CADOTTI, M. Praticas Pedag6gicas. Disponivel em : le/d iversos/pa Iavras pedagogi cas. htm. Acesso em lode fevereiro de HOFFMANN, J. M. L. Pontos e Contra-pontos: do pensar e agir em avalia~ao. Porto Alegre: Mediat;ao, 2003' 45.,. Mito e Desafio: uma perspectiva construtivista. Porto Alegre: Mediat;ao, 2004: 22-23,68. -.Avalia~ao Mediadora: uma pratica em construt;ao da pre-escola a universidade. Porto Alegre: Media~ao, 2005: 22; 57; 60; Avaliar para promover: as setas do caminho. Porto Alegre: Mediat;ao, 2005: PERRENOUD: 10 Novas Competencias para Ensinar: convite a viagem. Porto Alegre: Artmed, 2000: 48.. Avalia~ao entre duas logiccts. Porto Alegre: Artmed, 1999: 9, 16. SILVA, M. e SANTOS, E. Avalia~ao da aprendizagem em educa- ~aoonline. Sao Paulo: Edit;6es Loyola, 2006: Opresente artigo trata a gestao na escola como um processo dinamico e desafiador que, atraves da metodologia proposta, podera encontrar exito. 0 desafio focado neste trabalho e 0 de alcant;ar uma educat;ao de qualidade em ambientes em que se encontram problemas de rela~ao, integrat;ao e conflito entre diferentes culturas. Nesse ambito, 0 fortalecimento da escola se inicia com a estrategia de constru~ao participativa, com a gera~ao de estimulos para a existencia do dialogo, e com 0 desenvolvimento de interesses comuns que estao latentes em toda negociat;ao, rechat;ando 0 ceticismo e a inflexibilidade que conduzem as organizat;6es e a sociedade a desagregat;ao. 0 Balanced Scorecard e uma das bases desta metodologia, proporcionando uma ferramenta de Tecnologia de Informa~ao (TI) para auxflio na implementa~ao, esc1arecimento, compartilhamento e gerencia da estrategia, com 0 estabelecimento de metas e acompanhamento do processo educacional e gerencial. Mestre e doutoranou em Engenharia da Produ<;ao pela Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ icoppf)_

3 Em diferentes areas profissionais, bu5ca-se a adequa<;ao as necessidades do cliente. Esta adequa<;ao conhecida tambem pelo termo "custorniza<;:ao", com origem no ingles "custom-made" que significa "feito sob encomenda" e "customize", que denota "fazer conforme especificac;oes individuais". Na educac;ao, os agentes da "customizal.;ao" precisam levar em conta aspectos que poderao estar sendo discutidos pela sociedade, e numa apreciac;ao crftica, tornam-se propfcias as mudanc;as de conceito para obten<;ao de resultados efetivos no processo educacional. A pluralidade e urn destes aspectos que nos impulsionam a abandonar uma visao fragmentada da sociedade, para desenvolver uma visao sistemica. as sinais de nossa sociedade, considerando a relevancia de se resguardar a pluralidade, san encontrados nos preceitos da lei e nos diversos estudos relacionados a educa<;ao, com termos como "diversidade cultural", "multiculturalismo", "interculturalismo" e "transculturalismo". o Estatuto da Crian<;a e do Adolescente (BRASIL,1990) em seu Art. 58, que dispoe sabre a protec;ao legal dos que se encontram na menoridade, preceitua em favor da pluralidade e da garantia da inclusao social nos seguintes termos: No processo educacional respeitar-se-ao os valores culturais f artfsticos e hist6ricos proprios do contexto social da crian~a: e do adolescente, de cria<;:aoe 0 acesso as fontes de cultura. garantindo-se a estes a liberdade o respeito a diversidade cultural conduz a educar;ao intercultural que estuda os problemas de relac;ao, integrac;ao e conflito entre culturas e que se manifestam, por exemplo, em func;ao de ~ene~o, etnia, dasse, gerac;oes, religioes IIza~ao contemporaneo (FLEURI, 2003: 132). ou no processo de globa- Canen e Canen (1999: 4) canceituam a perspectiva intercultura~ e explicam que esta expressao foi usada no campo da educa,~ao como fundamento a respeito da necessidade de sensibilizar professores quanto a pluralidade cultural e como conteudos e praticas curriculares estariam adequados a uma proposta que nao fosse etnocentrica. Para esses autores, busca-se 0 exercfcio da analise crftica do desempenho do poder na sociedade e dos valores culturais dominantes e isso, na educac;ao, irnplica a desconstruc;ao e oposi<;ao aos preconceitos sobre a pluralidade cultural. Na perspectiva intercultural, a competencia de cooperar e urn valor que carece de ser estimulado e que permite a supera\;ao de situac;oes de conflito. E comum acreditar que nao ha como dividir recursos e satisfazer a todas as partes. Geralrnente, observa-se urn unico aspecto, nao parecendo haver tantas op<;oes e que quando uma op<;ao e boa para uma das partes, parece nao ser para a outra. Porem, criar op<;oes e de grande vantagem nas negocia<;6es. Para isto e necessario buscar a elimina<;ao de preconceitos e acre ditar que colaborar na solu<;ao de problemas dos demais pode ser de grande beneffcio para todos. Interesses comuns estao latentes em toda negociac;ao e nao imeeliatamente evidentes. Os interes ses comuns san oportunidades, e e conveniente explicita-ios e formula-ios como metas comuns. Enfatizar interesses comuns toma a negocia<;ao mais serena e amistosa (FISHER, 1994: 75). Mudan~a organizadona~ As organizac;oes ceticas e inflexfveis seguem 0 caminho da desagrega<;ao. As organi2ac;oes san classificadas por Kalakota (2002) como Ifderes, pioneiras ou conservadoras. Inova<;6es na sodedade afetam as necessidades de seus c1ientes, elevando suas expec tativas. As mudanc;as de suas necessidades influenciam no 'modelo de gestao, exigindo um novo projeto de negocio com novos processos, requisitos e desafios. As organiza<;oes de sucesso nao apenas adicionarn valor, elas o inventam. No modelo tradicional, os gestores se concentram em ser eficazes e competitivos. Neste novo momen~o, 0 projeto de neg6cios deve ser de fora para dentro. Nenhuma organizac;ao vislon;~.. ria e inovadora brilha em todas as dimensoes de custos, qualidade, prec;o, conveniencia e facilidade de use do negocio. Porem, prospe ram porque proveem um valor intrfnseco restritamente focalizado

4 no que seus c1ientes apreciam. Oaf apresenta tipos de excelencia que a empresa bem-sucedida escolhe como foco: a) Excelencia de servic;o: Entregar 0 que os clientes querem com servic;:o descomplicado e de valor superior; ter como princfpio a f1exibilidade, reorganizando rapidamente as prioridades, 0 pessoal e as processos; incluir a desenvolvimento de uma filosofia de atuac;:ao; reunir todas as infonnac;:6es preeisas e atualizadas dando 0 melhor suporte a tomada de decisao. b) Excelencia operacional: buscar a alocac;:ao eficiente de recursos ao mais baixo custo posslvel; integrac;:ao entre os participantes da organizac;:ao para obter maior eficiencia e velocidade; administrac;ao da inteligencia das transac;:oes, convertendo e utilizando-se de todos os fatos, detalhes e ideias, disponibilizados em informac;:ao; estabelecimento de sistemas de medic;ao e monitoramento com definic;:ao e ajustes continuos de metas; reduzir custos e nielhorar a qualidade do servic;:o; execuc;ao sern falhas; gerenciamento das expectativas do cliente, mantendo um conjunto gerenciavel de opc;oes de produtos ou de servic;:os. c) Excelencia de inovac;:ao continua: realizac;:ao que supera os limites de desempenho e satisfac;ao dos c1ientes com reconhecirnento dos riscos e recompensas aos novos empreendimentos. 0 fortalecimento pode ocorrer tambem por alianc;:a. A tecnologia desempenha papel crltico na melhoria operacional. Muitos processos repetitivos e intensivos em trabalho podem ser autornatizados, de modo a reduzir custos, prover qual idade rnais consistente e possibilitar prazos de processamento mais rapidos. Contribui tambem na melhoria continua dos processos, fornecendo "feedback" rapido aos participantes. Os Cl"iterios de sucesso, indicadores de desempenho e determina(~ao de metas sao normalmente relacionados as empresas comerciais e industriais, e cada vez mais tem se destacado nos meios da educa<;ao, apesar da resistencia de rnuitos edu- cadores apoiada no argumento de que na educac;ao existe urn complexo processo para formar pessoas e nao de construir um produto. Esta reac;ao nao signifiea uma rejeic;ao ao estabelecimento de criterios. Muitos buscam a utiliz31;ao de indicadores para nortear seu trabalho. Ainda assim, ha urna necessidade de que se estabelec;am segundo um enfoque sistematico e nao necessariamente seria uma tarefa de alta complexidade. (PREEOY, 2006: 57) Conforme Preedy (ibid), indicadores de desempenho ern educac;ao foram criados para lidar com questc>es como: (a) informar os criadores de pollticas sobre as praticas mais eficientes para a melhoria da educa<;ao; (b) explicar as causas e condi<;:oes de mudan<;:as; (c) informar a tomac!rt de decisoes e 0 gerenciamento; (d) estimular e concentrar esfor<;:os;(e) garantir a responsabilidade final; (I) definlr objetivos educacionais; (g) monitorar padr6es e tendencias; (h) prever mudan<;:asfuturas. Para a construr,:ao e implantar,:ao de ut modelo de gestao baseado em indicadores, defendido neste trabalho, torna-se necessaria a participac;ao de todos, seja no levantarnento e escolha de criterios, defini<;:aode quais informac;oes serao coletadas, e como serao tratadas e disponibilizadas como "feedback" do processo. Aspectos humanos nao podem ser desprezados neste trabalho, ao contrario, 0 levantamento e avaliac;:ao dos diferentes aspectos tem importante papel neste rnodelo de gestao. 0 "feedback" e um valioso mecanismo de comunicac;:ao que nao se deve desperdic;ar. Ao dar ciencia de um fato importante para uma das partes, alguma ac;:ao e esperada e que, se nao oearrer, ha uma reac;:ao de descredito n~ste ambito. Oiversos focos para a construc;:ao sistematica de criteriosj indicadores e metas poderiam ser estabelecidos concomitantemente neste trabalho, observando, por exemplo, aspectos como desenvolvimento humano, dialogo, tolerancia, aproximac;:ao entre pessoas de diferentes culturas, condi<;6es s6cio-economicas; rac;:as,etnias, religioes, generos e estruturas de familia.

5 Identifica~ao de elementos fundamentais na gestao multicultural Uma das inspira<;oes deste trabalho e a possibilidade de fomentar a ideia de que a genialidade deve ser caracterizada pela capacidade de diagn6stico e resolu<;ao de problemas e situa<;6es _ se antes naa era passfvel -, ou de novas form as, mais eficientes, de menor custa au risco. 0 significado de custo nao se lirnita ao financeiro, mas a qualquer aspecto tangfvel ou intangfvel que pode estar relacionado ao ser humano, e em muitos casos quando este nao tem discernimento de sua condi<;ao. Contudo deve-se manter como pauta para reflexao, questoes como: podemas descobrir e impulsionar potencialidades nos colaboradores e integrantes deste modelo de gestao? Podemos evidenciar lideran<;a em seus participantes independente da ocupa<;ao de cargos de chefia? Ha tendencias de alcan<;ar uma acomoda<;aa com aplica- <;ao deste modelo? o ponto de partida deste modelo consiste num processo investigativo para se conhecer as limitac;oes e possibilidades organizacionais. E 0 infcio da busca da excelencia, entendida como movimento de supera<;ao das pr6prias condi<;oes. Na educac;ao, atingir a qualidade exige orienta<;ao mais abrangente, das pessoas envolvidas, dos prazos e dos recursos. A<;oes isoladas podem resultar em fracasso e em desperdfcios. Luck (2006) propoe uma sinergia conduzida pela equipe de gestao da escola, sob a lideran<;a de seu diretor, voltada para a dinamiza<;ao e coordena<;ao do processo co-participativo, para atender as demandas educacionais da sociedade dinamica e centrada na tecnolog ia e con hec imentos. Acolhe-se 0 conceito de."relevancia do humano" proposto par Fraga (2003: 85) que destaca compreensao como saber rigoroso que nos permite descobrir preconceitos e nao um saber exato. A exatidao isola, exclui, mas 0 rigor e basico para que haja uma efetiva comunica<;ao. Esta forma de proceder tem peso especial na educa<;ao a qual relaciona diferentes areas de conhecimento. Com a resalva de que este procedimento nao deve se transforrnar em um psicologismo ou ern um sociolog ismo. Caracteristicas ou estados individuais podem ter importfmcia fundamentalneste ambito. De La Taille (2003: 41) adverte que 0 desprezo que os pais demonstram pelos filhos tem como decorrencia deste tratamento, que a escola acaba por agir da mesma forma. 0 efeito foi denominado de "profecia auto-realizadara" na qudl 0 aluno e visto pelo professor como fraco e tende a se tornar um aluno de baixo aproveitamento. o cuidado com 0 todo nao permite descuido com seus componentes. Podemo s encontrar na afirma<;ao de Winicott (1989: 120), que a forma<;ao, manuten<;ao e reconstru<;ao 'continua da sociedade e feita por indivfduos. A sociedade depende dos indivfduos e os indivfduos dependem da sociedade para alcan<;ar a plenitude pessoal. Os processos decrescimento coletivo dos indivfduos estao vinculados diretamente com a sociedade. Cada indivfduo com suas peculiaridades, com sua hist6ria de vida, requer para sua saude mental e plenitude pess oal a lealdade a uma area limitada da sociedade. Como exemplo desta necessidade de cuidado, podemos indicar a rebeldia ou a imaturidade, que pais e professo res observam e rejeitam nos adolescentes. Winicott (ibid: 126) explica a imaturidade como uma parte preciosa da adolescencia, movimentada por pensamentos criativos, sentimentos novos e desconhecidos, ideias para um modo de vida diferente. Recomenda que a sociedade esteja atenta as aspira<;oes dos adolescentes, e afirma que quando 0 adulto nao cumpre com suas responsabilidades, os adolescentes, prematuramente, sao levados a tomar estas responsabilidades para si, constituindo-se numa queima de etapas e aquisi<;ao de uma falsa maturidade. Fraga (2003: 94) relaciona educa<;ao com democracia e crescimento, Uma educa<;ao que e independente de epoca e de interesses particulares ou de' grupos. Que nao se apresenta como um processo de busca de respostas definitivas para as questoes do indivfduo e da sociedade, mas um processo em permanente desenvolvimento. Papalia (2000: 30-31) menciona que 0 estudo cientffico formal do desenvolvimento humano e relativamente novo e que a distin<;ao de aspectos do desenvolvimento que sao particulares de

6 uma cultura daqueles que sao universais e atribui<;:ao da pesquisa transcultural. Uma teoria pode tel' sustenta<;:ao ou nao em fun<;ao da cultura em estudo. Baltes, pesquisador do desenvolvimento do cicio de vida citado por Papalia (ibid, p.31-32) identificou princfpios de su~ abordagem: a) 0 desenvolvimento durante a vida envolve um equilfbrio.en~r~cr~scimento e declfnio. b) Muitas habilidades po- (~e~ ser slgnlflcatlvam~nte modificadas com treinamento e pra- ~t~a,.rnesmo tarde na Vida, mas 0 potencial para mudan<;:a nao e 'IImlt~~o. c) Cada pe:so~ se desenvolve dentro qe um conjunto espeutlco de clrcunstancias ou condi<;:oes definidas pelo tempo e :ugar. Durante 0 curso de desenvolvirnento, os seres humanos int1uenc~am e sao influenciados poi'seu contexto hist6rico e social. Eles nao ap~~as respondem a seu ambiente, mas interagem com ele eo modlflcam. d) Como 0 desenvolvimento tem uma variedade. de causas, vel' 0 c~mportamento somente do ponto de vista da pslcologia seria incompleto. 0 estudo do desenvolvimento humano requer a parceria de estudiosos de diversos campos. Em ou~ra perspectiva, busca-se saber 0 que ocorre com as pessoas que vl.vem numa condi<;:ao economicamente desfavorecida, suas necessldades ~escolares e qual valor atribuem a educa<;:ao. 10vens que v~n: de uma hist6ria familiar de escolariza<;:ao inco~pleta ou, precana apresentam resistencia a escola e atribuem b~ixo,valor.a. educa<;:a~. Esta resistencia pode surgir das interdi- <;:oesa mobilldade SOCIalproduzidas por uma sociedade que ve cre~cer os nr~eis de des_emprego e de pobreza, ate mesmo para os mals escolanzados (LEAO, 2006: 35). A dime~sao da. sociabilidade abordada par Leao (ibid) aponta que os pais valonzarn a escola, seja pela possibilidade de prepara<;ao dos filhos para 0 mercado de trabalho, pela esperan<;:a de um fut~ro melhor e pel a possibilidade de que os filhos criem la<;:os de amlzade : se desenvolvam. A motivac;ao do jovem diante da ~s~~ol~se dara em face da forma como cada um elabora sua expenencla de cre:ce.r :m meio a desigualdade social e do significado que a educa<;:ao Ira adquirir em sua vida. A motiva<;:ao para continuar produtivamente no ambiente escolar pode estar fundamentada em diferentes questoes: Como permitir que estes jovens se convem,:am de que os esfon,:os para escolariza<;:ao resultarao ern mobilidade social? Como possibilitar sua integra<;:ao no ambiente escolar? Como despertar interesse intelectual em relac;ao aos estudos? Ha tambem os que sao considerados por si mesmo ou pelo sistema como incapazes. Sendo ineficaz 0 trabalho da escola, porque alem de nao conseguir farmar indivfduos, ela os destr6i. Conforme Kaplan (2004),0 BSC apresenta-se como um sistema de gestao estrategica para dar suporte aos dirigentes a implementar, esclarecer, comunicar/compartilhar e gerenciar a estrategia com 0 estabelecimento de metas individuais e de equipe 12 a consequente o.loca<;:aode recursos, pianejamento 12 or<;:amento, "feedback" e aprendizado estrategicos. A estrategia e 0 ponto de referencia para todo 0 processo gerencial. A visao compartilhada e a base para 0 aprendizado estrategico, onde uma estrutura de indicadores deve ser implementada nas seguintes perspectivas: financeira, relacionada aos c1ientes, processos internos, aprendizado e inovac;ao. E um sistema de gestao alinhando os sistemas de informa- <;:ao12 sistemas de indicadores de desempenho as estrategias do. organiza~ao. "Scorecard", nome que se pede relacionar ao meio esportivo, como um cartao para registrar pontos que um time faz nurn jogo, ou tambem para indicar nomes e posi<;oes. o refinamento do "scorecard" demonstrando como 20 a 2.5 rnedidas associadas as suas perspectivas, segundo Kaplan (1997), poderiam comunicar e ajudar a implementar uma estrategia consistente, com a relac;ao equilibrada entre objetivos de curto e longo prazos; medidas financeiras 12 nao-financeiras; indicadores de tendencias e ocorrencias; perspectivas internas e extern as de desempenho. Para criar um novo sistema gerencial a partir do sse seus autores recomendam: obter c1areza e consenso em rela<;50 a estrategia; alcan<;:arfoco; desenvolver lideranc;a; intervenc;ao estrategica; educar a organizac;ao; estabelecer metas estrategic<ls; alinhar pro-

7 gramas e investimentos; eriar urn sistema de "feedback". Devido ao seu alcance, complexidade e impacto, todo novo sistema gerencial deve ser introduzido gradativamente. Cad a transformac;ao reforc;ara e ampliara as anteriores. A cria<;ao de urn BSC e urn processo sistematico que busca consenso e c1areza sobre como traduzir a missao e a estrategia da unidade de neg6cios em objetivos e medidas operadonais. Necess ita do envolvimento da equipe executiva neste processo para veneer a inercia organizacional. Dois tipos de agentes de mudan<;;a san necessarios para a implementa<;;ao eficaz do novo sistema: a) Lfderes de transi<;;ao que facilitam a eonstru<;:ao do "scorecard" e ajudam a incorpora- 10 como urn novo sistema gerencial. b) Operadores do sistema de gestao estrategica de forma sistematica e continua. Urn caso pratico o exposto no texto de Vasconcellos (2002) sobre avalia<;;ao nos ciclas de forma<;:ao permite a constru<;:ao de indicadores estrategicas e operacionais, e ressalta-se 0 seguinte princfpio de sua abor-.dagem: "0 que esta em questao e tanto a mudan<;:a de procedimenta pedag6gico quanta a atitude do professor. Ha necessidade destas duas di,mensoes caminharem juntas". o estabelecimento de metas, indicadores de rendimento escolar e de gestao que pude:;sern atender as especificidades culturais e de uso geral envolvem atividades tradicionais e ativiqades desenvolvidasem parceria com outros colaboradores da sociedade. Planejamento e5trategico e projetado para tongo prazo e abrange toda a orga.niza-;ao. Ptanejamento tatico e projetado para media prazo ~ preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. Planejamento operacional e projetado para 0 curto prazo e envolve cada atividade isoladamente. Nossa organiza-;ao parte de objetivos estrategicos que se desdobram em objetivos taticos que por sua vez se desdobram em objetivos operacionais. Neste rnadelo foram retirados os objetivos taticos para facilitar a simula<;;ao. Pode-se eleger como objetivo estrategico: desenvolver na sociedade brasileira urn processo de participa<;:ao responsavel na melhoria da educa<;ao como meio de constru<;:ao da cidadania. Urn objetivo operacional pode ser a realiza<;;ao de urn projeto pedag6gico. Cada projeto esta relacionado a urn grupo de educandos e de educadores. Urn projeto pode ser desdobrado em atividades. Cada atividade tern definidas as datas inicial e final, aproveitamento minimo e maximo (au ideal).,... _ Em Vasconcellos (ibid) encontramos SUbSldlOSpara deflnl<;:ao de objetivos nos seguintes eixos: a) Pessoal e recursos: Propiciar a formar;ao permanente dos educadores; Capacitar;ao do pessoal de gestao; Disponibilizar multiplos espac,;ospara utilizar;ao canforme as necessidades espedficas de aprendizagem; Utilizar livros didaticos adequados; Dispor de obras Iiterarias; Empregar recursos tecnologicos para aumentar a prodlltividade do processo educativo. b) Ar;oes de cooperar;ao: Desenvolve-r a responsabilidade coletiva pela aprendizagem; Fomentar a cooperar;ao entre colegas; Inspirar a tolerancia com as diferenr;as; Proporcionar a intera~ao com as famflias dos ed:ucando e comunidade; Produzir projeto com os educandos; Analisar, em equipe, evolu(ao do processo de formar;ao; Desenvolver espirito empreendedor; Estabelecer parcerias interinqitucionais. c) Atividade de ensino-aprendizagem: Desenvolver metodologia sala de aula; de trabalho interativa em

8 ; Estabelecer avaliar;ao diferenciada, de acardo com as necessidades dos educandos; Manter registros do processo educacional; Aumento da pesquisa par parte dos educadores e educandos; Incentivar que 0 educando demonstre a que aprende; a participar no processo de en- Ajudar 0 educando sino-aprendizagem; Dialogar sabre as dificuldades; Favorecer 0 crescimento da autonomia do educando; Fazer retomada e ligar;6es entre assuntos; Trabalhar para 0 desenvolvimento de interpretar;ao e expressao do educando; das capacidades Desenvolvimento de atividades de profissionalizar;ao para estimular no educando futuro e motiva-io a permanecer a reflexao sabre seu na escola. Para ilustrar, a objetivo "Ajudar a educando a participar no processo de ensino-aprendizagem" conduz a definic,;ao de projetos com uma serie de atividades planejadas. A medida de sua realizac,;ao, documenta-se como ocorreu. Diferentes observadores podern aval iar a real iza<;ao de uma mesma atividade. Com seu registro torna-se posslvel fazer compara<;6es e analise das observa<;6es. A proposta e real<;ar a possibilidade de buscar e impulsionar valores no educando au no educador. Nao apenas a educador, mas tambem a educando, deve participar da: metacogni<;ao, de forma que atue como construtor, observador e avaliador do processo. A disponibilidade de mecanisrno de obtenc,;ao de curvas de aprendizagem facilita a investigac;::ao do processo de ensino-aprendizagem. Este modelo devera estar apoiado par uma ferramenta de TI para armazenagem e recuperac;::ao dos dados, informando sempre que solicitado a andamento do processo. Esta TI permite a gestao participativa au a co-gest.lo. Tambem poderlamos denominar de "empowerment" (empoderamento), conforme conceito em Chiavenato (2004). Apresenta-se como um recurso que da suporte a proposta democratica de cresci menta da sociedade, venda esta como c1iente maior e respeitando as diferenc,;as, de educando para educando, colaborador para colab: orador, vista que a educando de hoje sera a cidadao que dara continuidade produtiva ao nosso Pais, construindo e desempenhando seu pape!. Quanto aos educadores e gestores da educa<;ao, permite a estabelecimento de metas negociadas, fortalecendo cada um onde podera atuar conforme a pensamento da auto-s~stent~~ilidade e das leis que conduzem a vida construtiva. Valonza a etlca, no respeito a dignidade e a pr6~ria auton?r.nia do ed~~a~do, e seus saberes socialmente construidos na pratlca comu!1ltana. Esta TI vem apoiar a Declara<;ao Mundial sabre Educac,;ao para Todos, plano de ac;::aopara satisfazer as necessida.d~s basicas de aprendizagem, aperfei<;oar capacid~des geren~i~!s, anallticas e tecnol6gicas, a que inplica em inumeras habdldades e especialidades para par em pratica essas in.iciativa,s. Com estes recursos, de maneira dclica, ocorre a melhona continua de nossa Educa<;ao: sad pesquisas e acompanhamento do proc:sso de ensino-aprendizagem junto a profissionais de diferentes areas ~omo pedagogia, supervisao e administrac,;ao, planejamento, arqu,ltetos de escolas formadores de educadores, especialistas em CUrricula, pesquisad~res, analistas. Estas estrategi~s cont.ribuirao para implementa<;ao e aprimoramento de solu<;oes de Interesse da nossa sociedade.

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