Estratégia de negócio e estratégia de operações

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1 Estratégia de negócio e estratégia de operações ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO Situação esperada de negócio Planeamento estratégico de STIC Situação actual de negócio O que vendemos A quem vendemos Como somos reconhecidos no mercado Onde queremos chegar A quem queremos vender Como queremos ser reconhecidos no mercado Como vamos lá chegar ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES O que queremos vender ISCTE/DCTI, 2005 Antonio.martins@iscte.pt 1 A estratégia e os STIC Uma perspectiva integrada da estratégia de STIC Situação actual de negócio Processos de negócio Estratégia de Marketing ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Estratégia Produtiva Capital humano Estratégia Logística Situação esperada de negócio Ambiente Interno Ambiente Externo Inovação e Competitividade Estratégia de Negócio Recursos Físicos e Financeiros Estratégia de STIC Gestão de Terceiros Estratégia de Operações Processos de negócio Estrutura organizacional Estratégia Financeira Estratégia de Recursos Humanos Sistemas de informação Estratégia de STIC Posicionamento Estratégico Gestão da Mudança Sociedade de Informação Competências e Formação Capital Humano Antonio.martins@iscte.pt 2 Antonio.martins@iscte.pt 3

2 Planeamento de STIC Visão / missão Visão e missão Objectivos estratégicos Factores críticos de sucesso Indicadores de desempenho Desenho organizacional Oportunidades para STIC Steiner (1979): As missões não pretendem expressar fins concretos, mas dar motivação, direcção geral, uma imagem, um tom e uma filosofia para guiar a empresa Mintzberg et al.(1998): A visão serve tanto como inspiração quanto serve de sentido para o que é preciso fazer uma ideia guia, se quisermos. ( ) a visão tende a ser uma espécie de imagem em vez de um plano formalmente articulado (em palavras e números) Estratégia e plano STIC Antonio.martins@iscte.pt 4 Antonio.martins@iscte.pt 5 Visão / missão Missão do INA Visão «conhecimento» Missão «acção» Campo semântico Função Heurística Comunicação Outputs Estratégia Objectivos, Metas Nível da organização Tipo de enunciado Chefias/liderança Frase declarativa sem valor de verdade Transversal Frase declarativa com valor de verdade Tempo Futuro Presente A Missão do INA é contribuir, através da Formação, da Investigação Científica e da Assessoria Técnica, para a modernização da Administração Pública e para a qualificação e actualização dos seus funcionários. Esta missão implica o desenvolvimento de um vasto espectro de acções de formação, de investigação e desenvolvimento, de inovação e consultoria, de intercâmbio e cooperação, designadamente, com países de expressão portuguesa. Antonio.martins@iscte.pt 6 Antonio.martins@iscte.pt 7

3 Declaração de Missão (exemplos) Objectivos estratégicos O IEFP tem como missão proporcionar a formação adequada aos cidadãos, com o escopo da sua plena integração na vida activa e profissionalizante. (in protocolo de cooperação OA / IEFP / IDICT) Determinantes da estratégia são todos os factores internos e externos que condicionam as decisões dos gestores. Políticas governamentais Exigências dos utentes dos serviços (cidadãos europeus) Constrangimentos financeiros e legislativos Qualidade e politica de recursos Humanos Com base nessas respostas será possível estabelecer o conjunto de objectivos estratégicos para a organização, i.e os resultados que se pretende atingir, quando e com que quantificação. Que objectivos permitem reforçar a nossa eficiência, qualidade e desempenho Antonio.martins@iscte.pt 8 Antonio.martins@iscte.pt 9 Factores Críticos de Sucesso Objectivos e FCS Os Factores Críticos de Sucesso de uma organização são um conjunto limitado de aspectos internos da organização que condicionam o seu desempenho efectivo e que devem ser melhorados Que aspectos devem ser melhorados para responder aos determinantes da estratégia Quais são as implicações operacionais dos objectivos propostos Quais são as nossas metas para melhorar o desempenho Actores Externos FCS Responsavel Organismo Objectivos FCS Responsavel Departamento Objectivos FCS Responsavel Serviço Objectivos FCS Colaborador Antonio.martins@iscte.pt 10 Antonio.martins@iscte.pt 11

4 Indicadores de desempenho Exemplo de Indicadores Tudo o que se mede melhora. Redução de custos Redução de tempos Aumento da qualidade Valor Peter Drucker Melhoria de Desempenho Serviço Custo Qualidade Tempo Eliminação de estrangulamentos e barreiras Eliminação de repetições e omissões Eliminação de actividades sem valor acrescentado Redução de erros Maior conformidade Melhor informação Etc. Custo Custo médio de encomenda Prazo médio de recebimento Qualidade Número mensal de queixas dos utentes Número de pedidos de ajuda ao helpdesk Tempo Tempo médio em que colaborador está privado de equipamento Tempo médio do processo Y Antonio.martins@iscte.pt 12 Antonio.martins@iscte.pt 13 Modelo de dados estratégico através dos FCS Perspectiva integrada exemplo 1 Estratégia do negócio Objectivos de gestão FCS Objectivo estratégico Factor crítico de sucesso Indicador de desempenho Desenho organizacional Oportunidades para STIC Plano de STIC Aumentar o volume de negócios em 20% Capacidade de venda Taxa de concretização de vendas Processo de venda Informação de suporte a vendas Implementar funcionalidades de fornecimento de informação de apoio a processos de venda e de identificação de oportunidades de negócio Conjunto de pressupostos críticos Conjunto de decisões críticas Conjunto de informação crítica Modelo de dados estratégico Antonio.martins@iscte.pt 14 Antonio.martins@iscte.pt 15

5 Caso prático Proposta de solução (Q1) Caso FerroPro Partes 1 e 2 Factores Críticos de Sucesso Repensar e melhorar os processos de trabalho (A) Implementar um sistema de informação (B) Criar uma estrutura para gerir o sistema de informação (C) Formar os colaboradores para utilizar o sistema (D) Melhorar o serviço prestado aos Utentes (E) Utilizar os ganhos eficiência como catalizador do aumento dos serviços prestados (F) Incrementar a capacidade de resposta / produtividade (G) Melhorar o funcionamento (1) Objectivos Estratégicos Informatização do Organismo (2) Fomentar a imagem de qualidade (3) Assegurar o crescimento da actividade (4) ISCTE/DCTI, 2005 Antonio.martins@iscte.pt 17 Caso prático Proposta de solução (Q2) 3. Desenho Organizacional Indicadores de Desempenho Capacidade de eliminação de estrangulamentos processuais Custos médios de realização dos processos de trabalho Rácios de produtividade Nível de cobertura dos processos de trabalho pelo novo sistema de informação Nº de paragens do novo sistema de informação Aumento da produção Tempos médios de realização dos processos de trabalho Taxa de crescimento dos serviços prestados Facilidade de uso do novo sistema de informação Grau de satisfação dos Utentes Número de reclamações dos Utentes Tempo médio de resolução de paragens do novo sistema de informação Factores Críticos de Sucesso A B C D E F G DESENHO ORGANIZACIONAL DESENHO ORGANIZACIONAL Determinantes actuais Visão e Missão Objectivos Estratégicos Factores críticos de sucesso (FCS) Desenho Organizacional Determinantes esperados Oportunidades para SI/TIC Desempenho actual Estratégia e plano SI/TIC Desempenho esperado Antonio.martins@iscte.pt 18 ISCTE/DCTI, 2005

6 Fases de um projecto (exemplo) Estrutura do Projecto Objectivos Princípios de funcionamento Decisões Direcção Projecto /CE Levantamento de processos Diagnostico Redesenho de processos Caderno de encargos Comité de Acompanhamento Pedidos de tomada de decisão Requisitos do sistema Equipas de Trabalho Orientações estratégicas Equipa Coordenadora Equipa A Equipa B Equipa Equipa Equipa D E F Participantes Convidados Equipa I Equipa H Avaliação Sessões de Cruzamento de Informação Antonio.martins@iscte.pt 20 Antonio.martins@iscte.pt 21 Análise e desenho organizacional Cadeia de valor e macro-processos ESTRATÉGIA (Objectivos Estratégicos) Identificação dos intervenientes nos processos Levantamento dos processos GESTÃO DO PROJECTO PROCESSOS (Serviços de Apoio) Mapeamento dos processos Revisão dos processos mapeados TECNOLOGIA (Software e Hardware) Levantamento dos suportes tecnológicos dos processos (Hardware) Levantamento global da tecnologia (software) PESSOAS (Alocação, Formação e Recrutamento) Levantamento do pessoal alocado aos processos Levantamento global do pessoal da empresa Validação dos processos mapeados Validação da infraestrutura DIAGNÓSTICO Macro-processos Operacionais Macro-processos de Suporte Planear as actividades Aprovisionar Desenvolver a actividade Desenvolver e gerir os recursos humanos Gerir a o informação Expediente Gerir o a Património tecnologia Gerir o os Orçamento recursos financeiros e controlare despesas físicos Gerir o meio envolvente e as relações externas Gerir a mudança organizacional Assegurar as receitas Antonio.martins@iscte.pt 22 Antonio.martins@iscte.pt 23

7 Inicio Não Exemplo de processos Diagrama de processo Macro processo Compras Processos Processos indicados pelo cliente levantados Compras a dinheiro Compra directa pelo fundo permanente Compras p/ processo Compras anuais Compra por ajuste directo através de processo Compra por concurso Empreitada de construção Não identificado Requisição ao Armazém 2º nível 3º nível Departamento 3. Analisa e decide não Há verba 3. Analisa e decide sim Fim anula Aprova Aprova Não anula Fim Gestão do armazém Requisições armazém Entradas armazém Inventário Gestão Armazém ao em do Requisição ao armazém Não identificado Não identificado Gestão do armazém Armazém Armazém 1. Insere requisição de bens Analítica Verifica existência de verba e submete aprovação Requisição Reserva stock, cativa verba e gera requisição Assegura entrega de artigo Recebe artigos e assina requisição Regista entrega e arquiva requisição Abate stock e confirma operação Analitica Stocks Fim Antonio.martins@iscte.pt 24 armazem.vsd Antonio.martins@iscte.pt Maio/ Desenho de Processos Facturação Compras por processo (exemplo) - DL 197/99 Omitindo o expediente e situações especiais: O processo tem 46 actividades; Estas actividades são executadas em 8 secções/núcleos diferentes; Vai 4 vezes à Direcção/Conselho de Administração; O processo é transferido 26 vezes entre secções/núcleos; Apesar da informação ser inserida no SI, a totalidade das tarefas são executadas a partir de documentação em suporte de papel. Antonio.martins@iscte.pt 26 Antonio.martins@iscte.pt 27

8 Exemplo de macro processos Melhoria de processos Redução de custos Redução de tempo Gestão de armazéns Gestão de compras Redução de erros Desburocratização Eliminação de barreiras Fornecedores Melhor informação Dept/sector (Mod. 4 Armazém Requisições ao armazém Compras permanentes Compras a dinheiro Compras por processo Melhoria de Desempenho Etc. Valor Serviço Custo Qualidade Tempo Antonio.martins@iscte.pt 28 Antonio.martins@iscte.pt 29 Desenho organizacional Desenho organizacional Identificação das competências necessárias ao desenvolvimento dos processos de negócio Matriz de Integração Conhecer o mercado Conceber os produtos Logística de entrada Produção e controlo de qualidade Comunicar e vender Logística de saída Facturar e cobrar Prestar o serviço pós-venda Exemplo de associação de competências a processos de negócio operacionais Antonio.martins@iscte.pt 30 Marketing Engenharia Compras Armazém Produção Comercial Assistência Financeira Desenho organizacional Identificação dos processos de negócio determinantes para os factores críticos de sucesso Matriz de Prioridades Carteira de produtos Exemplo de identificação dos processos de negócio determinantes para os FCS Capacidade de venda Rotação de stocks Importância para os FCS Desempenho actual Prioridade Conhecer o mercado Alta Alto Mínima Conceber os produtos Alta Alto Mínima Logística de entrada Média Médio Mínima Produção e controlo de qualidade Alta Médio Média Comunicar e vender Alta Baixo Máxima Logística de saída Média Médio Mínima Facturar e cobrar Nula Alto Nula Prestar o serviço pós-venda Baixa Baixo Média Antonio.martins@iscte.pt 31

9 Oportunidades para as TIC Oportunidades para as TIC Desenho organizacional Reavaliação das questões numa óptica de projecto Quais as prioridades da organização Quais os recursos disponíveis Que constrangimentos existem Qual é a situação actual ao nível das STIC Reavaliação das questões numa óptica de projecto Identificação de oportunidades para STIC Devemos desenvolver soluções de raiz Devemos adquirir soluções no mercado Devemos acrescentar funcionalidades ao que temos Plano de STIC Antonio.martins@iscte.pt 32 Antonio.martins@iscte.pt 33 Produtos comerciais (Médias) Arquitecturas Transdepartamentais Financeira Logística Produção Recursos Humanos Controlo e Informação Integração de dados Integração de processos Ambiente Web Capacidade de adaptação Segmento para Médias Empresas Caracterização SIA Platinum Multi ERP Minimal Peoplesoft Enterprise On Infologia www50.sap.com/portugal mysap Business One ArtSOFT - Profissional Limitado Regular/ Adequado Avançado Todos os Processos têm intervenção de vários departamentos. Por isso se diz que eles cruzam as fronteiras departamentais. Qualquer Projecto de Arquitectura de Informação (no quadro de um Plano Estratégico de SI ou fora dele), e qualquer Projecto de Reengenharia de Processos Organizacionais, realizados numa Empresa ou numa Organismo Público (Intra-organizacional) são sempre trans-departamentais, pois cruzam os vários departamentos dessa Empresa ou Organismo. Antonio.martins@iscte.pt 34 Antonio.martins@iscte.pt 35

10 Arquitecturas Transorganizacionais A cadeia de valor extendida e o JIT, levaram a perceber a necessidade da Reengenharia de Processos cruzar as fronteiras das Empresas ou Organizações. Exemplos: 1. Se um cidadão muda de morada, tem o direito de informar a AP apenas uma vez e todos os organismos da AP tomarem nota disso. 2. Numa empresa ou na AP os outputs de um Sistema Informático devem poder ser input automático de outro sistema, sem ter de haver reintrodução manual de dados. Caso prático 2 PARTE 2 - Planeamento Estratégico de SI/ TIC ENUNCIADO Análise e Desenho Organizacional Antonio.martins@iscte.pt 36 Antonio.martins@iscte.pt 37 Questão 1 Questão 2 Na sua estrutura organizativa actual Nas soluções dos programas do mercado Na opinião de especialistas externos Na opinião dos informáticos Nos écrans pretendidos para o sistema Na estratégia e nos processos de negócio actuais 3 Repensar os processos de trabalho actuais com o intuito de os melhorar 6 Prever os impactos do sistema ao nível de estrutura organizacional, pessoas e infra-estrutura tecnológica 1 Identificar a cadeia de valor e os macro-processos da empresa 5 Identificar os dados necessários para um funcionamento adequado do sistema No último grito tecnológico Na estratégia e nos processos de negócio melhorados 4 Identificar as funcionalidades de sistema necessárias para suportar os processos melhorados 2 Analisar os processos de trabalho actualmente desenvolvidos pela empresa Antonio.martins@iscte.pt 38 Antonio.martins@iscte.pt 39

11 Questão 3 Perspectiva integrada exemplo 2 Objectivo estratégico Aumentar a rendibilidade do negócio em 12% Factor crítico de sucesso A. Controlo dos custos operacionais B. Controlo dos custos financeiros Macroprocessos operacionais 1. Conhecer 2. Desenvolver a 3. Conceber os necessidades dos visão, a missão e Serviços Utentes a estratégia 4. Prestar o serviço 5. Assegurar as receitas 6. Monitorizar o satisfação dos utentes Indicador de desempenho A. Margem operacional do negócio B. Taxa de crescimento dos custos financeiros Macro-processos de suporte 7. Gerir o aprovisionamento 8. Desenvolver e gerir os recursos humanos 9. Gerir a informação 10. Gerir a tecnologia 11. Gerir o orçamento e o patrimonio 12. Gerir o meio envolvente e as relações com outros organismos e Utentes 13. Gerir a mudança organizacional Desenho organizacional Oportunidades para STIC Plano de STIC A. Contabilidade de custos B. Processos de venda, facturação e cobrança A. Informação diversa sobre custos B. Gestão de crédito a clientes A. Implementar um sistema de contabilidade analítica com custos por área, actividade, cliente, produto, vendedor, etc. B. Implementar funcionalidades de gestão de créditos a clientes com automatização de bloqueio de vendas, cartas de cobrança e suspensão de fornecimentos Antonio.martins@iscte.pt 40 Antonio.martins@iscte.pt Arquitecturas e opções tecnológicas Arquitecturas de SI Desenho organizacional 3. Arquitecturas e opções tecnológicas Arquitecturas de SI Reavaliação das questões numa óptica de projecto Identificação de oportunidades para STIC ISCTE/DCTI, 2005 Antonio.martins@iscte.pt 43

12 Arquitecturas e opções tecnológicas Arquitecturas informacionais Arquitecturas aplicacionais + Quantidade - Dados factos que podem ser pertinentes ou úteis para o desempenho de uma tarefa (por si só não conduzem a uma compreensão de determinado facto ou situação) Informação - toda a porção de dados previamente preparada para servir determinados objectivos Conhecimento - combinação de instintos, ideias, regras e procedimentos que guiam as acções e as decisões - + Qualidade Portfólio de aplicações Estratégicas Aplicações necessárias para concretizar a estratégia da empresa Operacionais Aplicações que são críticas para o funcionamento da empresa (processos principais) Elevado potencial Aplicações que podem eventualmente ser importantes para o sucesso no futuro. Suporte Aplicações valiosas mas não críticas para o sucesso do empresa (processos de suporte) Antonio.martins@iscte.pt 46 Antonio.martins@iscte.pt 47

13 VISIO CORPORATION Arquitecturas e opções tecnológicas 3. Arquitecturas e opções tecnológicas Sistema de Gestão de Bases de Dados 3. Infra-estrutura tecnológica Sistemas de Informação Módulo Contabilidade SIG / ERP CRM Gestão Documental Data Warehousing Work Flow Internet Intranet Partilha Conhecimento Contabilidade Sistemas de Gestão de Bases de Dados (Oracle, SQL Server, mysql, Access) Serviço Cliente Módulo Serviço Cliente SGBD BD1 BD2 BD3 BD4 BDN Sistemas Operativos (Windows, UNI, Linux) $ Módulo Finanças Relacional SQL Infra-estrutura Tecnológica Finanças Antonio.martins@iscte.pt 48 Antonio.martins@iscte.pt 49 Arquitecturas tecnológicas 3. Arquitecturas e opções tecnológicas Infra-estrutura tecnológica (exemplo) 3. Arquitecturas e opções tecnológicas As arquitecturas tecnológicas identificam os principais conceitos do foro tecnológico, como redes, comunicação, computação distribuída, etc., materializando-se na infraestrutura tecnológica de uma organização Por infra-estrutura tecnológica entende-se o equipamento informático e de comunicações que serve de suporte às aplicações informáticas utilizadas por uma empresa Os requisitos técnicos dessa infra-estrutura dependem do tipo de sistema de informação que a organização pretende desenvolver em função dos seus objectivos estratégicos, processos de negócio, dimensão e estrutura funcional Internet Modem Router Firewall Computadores Cliente Gestão Comercial Switch Gestão Produção Gestão Financeira Servidor Serviços - Gestão Utilizadores Serviços - - Aplicações Domínio de Gestão --- Base Aplicações de dados - Base de Dados - - Impressora Internet - - Web Antonio.martins@iscte.pt 50 Antonio.martins@iscte.pt 51

14 4. Aquisição e a implementação das TIC 3. Arquitecturas e opções tecnológicas Custo total de apropriação Gestão de SI/ TIC O total cost ownership (TCO)= = custo de aquisição + custos de serviços de assistência técnica e manutenção (interna+externa) + custos de software e instalação + custo de formação e reciclagem dos utilizadores + custo de exploração - custo de abate (valor residual) Gestão de TI/ SI Gestão da Infraestrutura Tecnológica Desenvolvimento de sistemas Apoio ao Utilizador Redes, Hardware, Sistemas Operativos, Comunicações, Instalações, etc. Introdução de novos sistemas, integração de sistemas, desenvolvimento de sistemas e funcionalidades, etc. Formação, resolução de problemas, transmissão de conhecimentos, etc. Antonio.martins@iscte.pt 52 Antonio.martins@iscte.pt Os SIG/ERP e o controlo de gestão ISCTE/DCTI, 2005 Antonio.martins@iscte.pt 55

15 Evolução dos SIG /ERP Evolução dos ERP Sistemas de Informação de Gestão 1970s sistemas desenvolvidos à medida 1970s-80s packages genéricos de um fornecedor com elevada necessidade de adaptações 1980s-90s packages mais específicos de múltiplos fornecedores com comunicação por interface 1990s-2000 solução integrada de um único fornecedor Actualmente integração de ERP com outras ferramentas tecnológicas (Internet, dispositivos móveis, CRM, workflow, etc.) ROP MRP ROP (Re-order Point Systems) MRP (Materials Requirements Planning) MRP-II (Manufacturing Resources Planning). CRM MRP-II ERP E-Business SCM SCM (Supply Chain Management) CRM (Customer Relationship Management) Principais processos organizacionais Características Gestão financeira contabilidade geral, contabilidade analítica, contabilidade orçamental, gestão de terceiros, tesouraria, imobilizado, etc.; Gestão logística vendas, compras, gestão de serviços, gestão de stocks, gestão de armazéns, gestão de transportes, etc.; Gestão da produção gestão de materiais, gestão de estruturas, planeamento da produção, automação fabril, controlo de fabrico, controlo da qualidade, etc.; Gestão de recursos humanos vencimentos, recrutamento e selecção, gestão de carreiras, formação, cadastro, etc; Controlo e informação de gestão. Modularidade Abrangência Integração Uniformidade Capacidade de costumização Incorporação das melhores práticas Qualidade de informação Abertura funcional Garantia de evolução da solução Antonio.martins@iscte.pt 58 Antonio.martins@iscte.pt 59

16 Aumento de eficiência Desenho de Processos Recepção de Encomenda Empresário Contabilista SI Encomendas Vendas SI Contabilidade Outros Horas extra SI Salários Desenho de Processos Planeamento da Produção Integração e uniformidade ERP BDados Camada de apresentação APIs Servidor de aplicação SQL Servidor da base de dados Antonio.martins@iscte.pt 62 Antonio.martins@iscte.pt 63

17 Modularidade e abrangência Produtos comerciais (Grandes e médias) SD MM Materiais PP Produção Qualidade Comercial QM PM Manutençãao HR Recursos humanos SAP R/3 FI CO Controlling TR Gestão financeira Tesouraria PS Projetos WF Workflow IS Soluçoes Verticais Business One Direcção Geral Gestão Comercial Logística Gestão FInanceira Financeira Logística Produção Limitado Regular/ Adequado Avançado Recursos Humanos Controlo e Informação Integração de dados Integração de processos Ambiente Web Capacidade de adaptação Segmento para Grandes e Médias Empresas Caracterização Oracle Applications Peoplesoft Enterprise www50.sap.com/portugal mysap ERP BAAN Antonio.martins@iscte.pt 64 Antonio.martins@iscte.pt 65 Produtos comerciais (Médias grandes) Produtos comerciais (Médias) Financeira Logística Produção Limitado Regular/ Adequado Avançado Recursos Humanos Controlo e Informação Integração de dados Integração de processos Ambiente Web Capacidade de adaptação Segmento para Médias e Grandes Empresas Caracterização ASW Visual Navision PHC Enterprise ERP Primavera Financeira Logística Produção Recursos Humanos Controlo e Informação Integração de dados Integração de processos Ambiente Web Capacidade de adaptação Segmento para Médias Empresas Caracterização SIA Platinum Multi ERP Minimal Peoplesoft Enterprise On Infologia www50.sap.com/portugal mysap Business One ArtSOFT - Profissional Limitado Regular/ Adequado Avançado Antonio.martins@iscte.pt 66 Antonio.martins@iscte.pt 67

18 Produtos comerciais (PME e micros) Desenvolver aplicações pode ser: Limitado Regular/ Adequado Avançado Antonio.martins@iscte.pt 68 Financeira Logística Produção Recursos Humanos Controlo e Informação Integração de dados Integração de processos Ambiente Web Capacidade de adaptação Segmento para Pequenas e Médias Empresas Caracterização Logiciel PHC Primavera Linha Profissio Segmento para Micro e Pequenas Empresas Gestexper Primavera Linha Standard GlobalPlus ArtSOFT - Small Busines potencialmente mais moroso; processo tecnicamente mais complexo; custos e riscos acrescidos forte impacto na operacionalidade da empresa. Pode ser boa opção para sistemas sectoriais específicos ou a necessidade de integração reduzida entre sistemas. Antonio.martins@iscte.pt 69 Comprar ou desenvolver Comprar terá vantagens se: Desenvolver Maior garantia de adequação às necessidades actuais Barreiras ao desenvolvimento de novas funcionalidades/ tendência para a estagnação funcional do sistema Maior poder de decisão sobre as opções a seguir Esforço interno contínuo ao longo da vida do sistema Perspectiva funcional Comprar Oportunidade de introdução de novas práticas e de melhoria do funcionamento actual Possibilidade de incorporar inovações de origem externa/ capacidade de adaptação a novas necessidades Maior conforto na fiabilidade da solução Esforço interno centrado no momento da introdução do sistema Produto funcionalmente adequado (às necessidades da empresa); Produto tecnicamente avançado e tecnologicamente adequado; Fornecedor com garantia de continuidade e investimento no desenvolvimento do produto. Antonio.martins@iscte.pt 70 Antonio.martins@iscte.pt 71

19 Benefícios dos SIG/ERPs Conclusão Disponibilizar informação em tempo real de todas as áreas funcionais da organização; Maior rigor e normalização dos procedimentos e dados pela empresa; Utilização das melhores práticas ( bestpractices ) incluidas nas aplicações; Aumento da eficiência na empresa; Reforço dos meios de planeamento através dos relatórios disponíveis e da análise da informação; A utilização de um SIG/ ERP disponível no mercado, com eventuais adaptações e ajustamentos, é plenamente justificada para uma pequena ou média empresa, constituindo uma alternativa teoricamente mais adequada, para a maioria das situações, que um desenvolvimento de raiz Antonio.martins@iscte.pt 72 Antonio.martins@iscte.pt 73 Controlo de Gestão Caso FerroPro Parte 4 Agregar e seleccionar informação através do ECEL Gestão de inquéritos de satisfação de clientes Antonio.martins@iscte.pt 74 ISCTE/DCTI, 2005

20 Caso prático Enunciado Caso prático proposta de solução Comprar sistema no mercado Vantagens a associar Desenvolver sistema próprio - Maior garantia de adequação ao funcionamento actual VANTAGEM - Maior poder de decisão sobre as opções a seguir Maior conforto na fiabilidade da solução - - Garantia de ter um sistema único Oportunidade de introdução de novas práticas e de melhoria do funcionamento actual Possibilidade de incorporar inovações de origem externa - Capacidade de adaptação a novas necessidades - - Menor dependência de terceiros Menor risco de derrapagem nos custos previstos para o projecto - - Comprar sistema no mercado Vantagens a associar Desenvolver sistema próprio - Maior garantia de adequação ao funcionamento actual VANTAGEM - Maior poder de decisão sobre as opções a seguir VANTAGEM VANTAGEM Maior conforto na fiabilidade da solução - - Garantia de ter um sistema único VANTAGEM VANTAGEM Oportunidade de introdução de novas práticas e de melhoria do funcionamento actual VANTAGEM Possibilidade de incorporar inovações de origem externa - VANTAGEM Capacidade de adaptação a novas necessidades - - Menor dependência de terceiros VANTAGEM VANTAGEM Menor risco de derrapagem nos custos previstos para o projecto - - Antonio.martins@iscte.pt 76 Antonio.martins@iscte.pt 77