ADMINISTRAÇÃO GERAL ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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1 ADMINISTRAÇÃO GERAL ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Atualizado até 13/10/2015

2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGIA Estratégia é o conjunto de grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização. A palavra estratégia também pode ser entendida como um meio para se chegar a um fim. A estratégia nunca é um fim em si mesmo, mas um caminho. Diz respeito aos métodos e recursos utilizados para se chegar a um objetivo. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Segundo Certo, a administração estratégica é definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado com o seu ambiente. Por sua vez, Oliveira define a administração estratégica como o estabelecimento de providências a serem tomadas pelo administrador para que a situação futura seja diferente da situação passada. Juntando os processos administrativos e as áreas da administração, pode-se ter uma compreensão mais abrangente da administração estratégica: A administração estratégica é o processo de planejar, executar e controlar, conduzindo a organização por meio de uma estratégia ampla, abrangendo as áreas de marketing, de operações, de pessoal e de finanças. GRUPOS ENVOLVIDOS NA ESTRATÉGIA Wright et al definem como principal propósito da administração estratégica a criação de riquezas para seus proprietários por meio da satisfação das necessidade e expectativas dos stakeholders. Entende-se por stakeholder todos aqueles com algum grau de relacionamento com a organização, incluindo o conjunto dos administradores e funcionários, os seus proprietários ou acionistas, fornecedores, clientes, credores e membros da comunidade. Dessa forma, determinar os rumos estratégicos de uma organização resulta do equilíbrio entre os anseios dos vários players da estrutura empresarial. Ou, ainda, poderíamos afirmar que determinar os rumos estratégicos de uma empresa resulta da média de

3 desejos de cada um dos stakeholders, baseado no poder que cada um deles detém na organização. IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA Assumir o controle sobre o destino a administração estratégica estabelece objetivos, meios e instrumentos de controle para encaminhar a organização à sua meta; Enxergar as oportunidades quando focamos apenas nas atividades operacionais do dia a dia, a tendência é continuarmos a fazer as coisas que sempre fizemos, talvez com pequenas mudanças incrementais. O pensamento estratégico sinaliza as oportunidades de negócio quando nos convida a olhar além: o que acontece no mundo, na sociedade e na nossa cidade; Transformar ameaças em oportunidades na maior parte dos setores, as novidades tecnológicas surgem a cada momento. Sem dúvida, uma delas vai substituir ou, pelo menos, aperfeiçoar os produtos ou serviços que nossas empresas oferecem hoje. Se as organizações assistirem passivamente a esse movimento, como Nero ao ver Roma incendiar-se, talvez seu destino seja as cinzas. Definir novos rumos para a organização destaca a importância de um esforço ativo para romper a inércia de repetir e repetir-se no modo de fazer negócios; Introduzir a disciplina de pensar no longo prazo talvez um dos grandes méritos da administração e, particularmente, do planejamento estratégico, é que, quando sistematizado, incute na organização o hábito de pensar a organização no longo prazo. Do contrário, o dia a dia absorve toda a energia dos gestores; Desenvolver um processo educacional e incentivar a interação e a negociação quem sabe um dos maiores benefícios em pensar e envolver vários níveis da organização na concepção de uma estratégia esteja em desenvolver competências nas pessoas, enriquecendo seu entendimento, compartilhando os objetivos organizacionais e incentivando o pensamento alternativo em sintonia com os propósitos gerais. É possível afirmar que um dos maiores produtos do planejamento não é o plano em si, mas o próprio processo de planejamento; Mobilizar recursos para o objetivo comum a estratégia ajuda a unificar os esforços da organização. Sem uma estratégia comum, entendida e compartilhada, cada área enfatizará seu interesse particular e parcial; Promover a mudança para envolver todos em uma mudança, é importante propor o plano de ação e sensibilizar cada componente da importância da estratégia.

4 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA X PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Pode-se entender a administração estratégica como um processo mais amplo, que envolve o planejar, o executar e o controlar. O planejamento, nessa concepção, refere-se unicamente ao primeiro processo, planejar. Para Philip Kotler, o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente. O planejamento estratégico não se confunde com o tradicional planejamento de longo prazo, que basicamente, projeta para o futuro as mesmas situações tidas no passado. O planejamento estratégico aponta o caminho a ser seguido pela organização como forma de responder às mudanças no ambiente. É o planejamento mais amplo e abrangente da organização e é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa. Ele é projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos por vários anos à frente. Envolve a empresa em sua totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional. Para que o planejamento estratégico tenha sucesso, é necessário o comprometimento e participação da cúpula administrativa em todas as etapas do processo, desde a sua concepção, elaboração e implementação. Todos os demais planos estarão subordinados, submissos e alinhados ao estratégico. O planejamento estratégico tem a função de, por meio da estratégia, orientar a gestão das organizações e influenciar o processo decisório de seus dirigentes. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Para poder elaborar o planejamento é necessário aprender qual o contexto que a empresa está inserida, logo é vital aprender a ajustar-se a esse ambiente tão dinâmico. Já foi questão de prova: A estratégia deve estar alinhada com a missão e a visão, e corresponde a um conjunto de decisões definidas para orientar a execução das ações que possibilitarão o alcance dos objetivos fixados no plano. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

5 1. definição da missão, da visão e dos valores; 2. diagnóstico institucional/estratégico; 3. definição de questões, objetivos e estratégias; 4. desmembramento dos planos; 5. implementação; 6. avaliação. MISSÃO A aplicação da criatividade deve começar pela missão da empresa. O que é missão? A missão responde à pergunta mais básica que uma organização pode se propor: para que existimos? É verdade que se trata de uma pergunta distante das operações do dia a dia da empresa; no entanto, é ela que dá sentido às ações diárias. Sem uma compreensão do porquê, as pessoas podem até fazer as coisas, ou repeti-las mecanicamente, mas não as farão com o coração. Nesse momento é que entra a missão, provendo um sentido mais amplo às atividades diárias e despertando para a importância do cotidiano, oferecendo uma visão do todo e, ao mesmo tempo, possibilitando o entendimento de como sua ação se encaixa no todo da organização. Uma discussão interessante refere-se à conveniência ou não de se definir uma missão. Críticos dessa necessidade argumentam que o afã por definir a missão é um dentre outros modismos na administração e que, durante muitos séculos, as empresas existiram sem se preocupar com esse formalismo. De fato, definir uma missão apenas para deixá-la no papel, no folder institucional ou website da empresa, é perda de tempo. A missão deve ser vivida dentro da organização. Deve ser constantemente lembrada. Deve ser aplicada nas decisões diárias. Se uma empresa se propõe, como parte de sua missão, a sempre encantar o cliente, diante de um pedido de troca de uma mercadoria defeituosa, um vendedor não deve pensar duas vezes. Características da missão: identifica o negócio: é a partida; é a carteira de identidade da empresa; identifica quem somos; foco do presente para o futuro; vocação para a eternidade. Lembrete: a missão não serve apenas à comunicação e motivação do público interno. Também é veículo de comunicação para o público externo o que, muitas vezes, é feito por meio de slogans.

6 VISÃO Algumas empresas trabalham também com o conceito de visão. Mas o que vem a ser visão? Trata-se de responder aonde a organização quer chegar, enquanto a missão delimita sua atuação no negócio escolhido. Nessa concepção, a visão é a explicitação do que se idealiza para a organização. Envolve os desejos de aonde se quer chegar, compreendendo temas como valores, desejos, vontade, sonhos e ambição. Características da visão: é o que se sonha para o negócio; é a chegada; é o passaporte para o futuro; projeta quem desejamos ser; focalizada no futuro; é mutável conforme os desafios. VALORES Os valores são padrões orientadores de conduta definidos para a organização e comunicam como cada colaborador deve se comportar no desempenho das atividades e nas demais situações do dia a dia. São definidos pela alta administração e revelam suas preferências e ideologias pessoais. Valores são princípios, crenças, normas e padrões que orientam o comportamento e a atuação da organização, e que devem ser internalizados e incorporados em sua cultura. Valores são virtudes, são bens desejáveis que traduzem um sentido comum, uma visão única a ser compartilhada por diretores, gerentes e funcionários. Os valores são essenciais para o pensamento estratégico e não devem ser reduzidos a simples proclamação de palavras de efeito, mas por representarem os credos organizacionais, devem ser internalizados e disseminados como guias norteadoras para as relações internas e externas. PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS Cenários são todos os eventos externos que influenciam as condições de gerenciamento das empresas. O planejamento de cenários representa um entendimento adotado pela empresa sobre algumas variáveis externas, sejam elas com desdobramento trágicos e dramáticos ou não, que constituem o seu cenário de negócios. Em outras palavras, a organização deve ficar atenta às oportunidades e ameaças que poderão surgir.

7 Lembre-se: Quanto maior o prazo de abrangência do planejamento, maior é a probabilidade de ocorrer erros. Ora, quanto mais longe tentamos ver, menos enxergamos. O planejamento de cenários trata da elaboração de hipóteses alternativas do ambiente externo, muitas vezes com desdobramentos improváveis, dramáticos ou fins trágicos, sobre o futuro, a fim de se desenvolver uma estratégia. As abordagens são metodologias de geração de alternativas de ação, para que a organização se prepare para eventos e tendências do futuro. Abordagem projetiva: A abordagem projetiva caracteriza-se em restringir fatores e variáveis quantitativos e objetivos conhecidos. Procura explicar o futuro através do passado. Projeta no futuro o que houve no passado. Abordagem prospectiva: Visão global e sistêmica, gera futuros múltiplos e incertos através de opiniões, pareceres, julgamentos, probabilidades. DICA: A abordagem projetiva mostra-se, na maior parte das vezes, insuficiente para direcionar a ação da empresa no futuro e, por outro lado, a abordagem prospectiva cria futuros desejáveis e estrutura as estratégias a partir do presente, como uma ferramenta útil para suprir, eficientemente, esse aspecto do planejamento estratégico. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL/ESTRATÉGICO O diagnóstico institucional analisa a realidade existente na organização. Nesse momento, busca-se analisar o ambiente interno da organização, com seus pontos fortes e fracos, e o ambiente externo com suas ameaças e oportunidades. O resultado dessa análise servirá de base para a definição dos objetivos e para a escolha das estratégias que deverão ser seguidas para que a organização alcance esses objetivos. A finalidade do diagnóstico é identificar os pontos fortes e fracos da organização e analisar as oportunidades e ameaças com as quais a organização terá que lidar no ambiente externo. Como a empresa está em ambiente altamente competitivo, dinâmico, mutável, geralmente a análise do ambiente externo é mais importante do que a análise do ambiente interno.

8 Uma ferramenta muito utilizada para o diagnóstico organizacional é a Análise SWOT, ideal para construir um mapa situacional, com base na identificação das forças e fraquezas da organização e das oportunidades e ameaças existentes no ambiente. ANÁLISE DE AMBIENTES ANÁLISE SWOT Para fins de concurso público, considera-se que as variáveis internas (pontos fortes e fracos) são controláveis, e que as variáveis externas (ameaças e oportunidades) não podem ser controladas pela empresa. Isso é a matriz SWOT ou FOFA. Esse conceito resume os principais aspectos do ambiente e as capacitações da empresa que têm maior impacto para o desenvolvimento da estratégia. A análise interna é restrita, controlável e identifica os pontos fortes e os pontos fracos da organização. Pontos fortes são competências, fatores ou características positivas que a organização possui e favorecem o cumprimento de sua missão, devendo ser considerados na elaboração da estratégia. Pontos fracos são as deficiências, fatores ou características negativas que se encontram presentes na organização e prejudicam o cumprimento de sua missão, devendo ser objeto de programas específicos para eliminá-los ou minimizá-los as características negativas internas podem inibir ou restringir o desempenho da organização. A análise externa é ampla, lida com o incontrolável e se refere ao conhecimento do ambiente externo à organização. Esse conhecimento da parte externa também é indispensável e irá influenciar na definição da estratégia a ser utilizada pela organização. Em relação aos objetivos, as fortalezas (potencialidades) e oportunidades ajudam no alcance dos objetivos, já as debilidades (pontos fracos) e ameaças atrapalham. É importante destacar que a análise SWOT é um filtro, no qual só devem constar as oportunidades, ameaças, os pontos fortes e fracos realmente relevantes, que serão alvo de alguma ação da empresa no momento da formulação. FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER Porter afirma que compreender as forças competitivas do ramo de um negócio é essencial para o desenvolvimento de uma estratégia. Ele propõe a análise das cinco forças: poder dos clientes; poder dos fornecedores;

9 poder dos concorrentes; ameaça de novos entrantes; produtos ou serviços substitutos. A ameaça de entrada de novos concorrentes em potencial coloca um limite nos preços e modula o investimento. O poder do comprador influencia os preços que as empresas podem cobrar, influenciam também o custo e o investimento, pois compradores poderosos exigem serviços dispendiosos, da mesma forma que influencia a ameaça de substituição. O poder de negociação dos fornecedores determina o custo das matériasprimas e de outros insumos. A intensidade da rivalidade influencia os preços, assim como o custo da concorrência, pois os preços hoje em dia são estabelecidos pelo mercado. OBJETIVOS, METAS E ESTRATÉGIAS Após a construção da missão e da visão, da definição dos valores, do diagnóstico institucional, com a elaboração da matriz SWOT, é preciso definir objetivos, formular estratégias e traçar planos de ação. Os objetivos devem expressar o resultado que se pretende alcançar; a transformação da situação atual que se pretende modificar. Devem ser expressos de forma clara, concisa e determinante. As metas são definidas como consequências dos objetivos. São definidos objetivos estratégicos válidos para toda a organização e objetivos específicos para cada setor ou área funcional. Os objetivos estratégicos são alvos prioritários e convergentes para a organização, tudo deve ser alinhado e submisso a esses objetivos, e encontram-se atrelados às questões estratégicas e à visão de futuro. Os objetivos específicos devem, necessariamente, contribuir para o alcance dos objetivos institucionais, e todos os objetivos devem estar alinhados com a missão, a visão e a estratégia definidas para a organização. Primeiro são definidos os objetivos e metas, depois as estratégias, e, por fim, os planos de ação. DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E METAS Os objetivos institucionais devem ser definidos. Representam tudo aquilo que se pretende alcançar a nível macro, devendo ser seguidos por todas as unidades da organização. Em

10 seguida, são definidos os objetivos táticos, que contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos. Os objetivos devem ser: claros, diretos, mensuráveis, relevantes, delimitados no tempo, coerentes com a missão e a visão. Os objetivos também devem ser bem comunicados, pois é importante que todos saibam aonde a empresa quer chegar e qual o caminho a ser seguido. Objetivo é um ponto concreto que se quer atingir, devendo ter parâmetros numéricos e datas a serem alcançadas, de modo geral. A meta é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem mais importância, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais próximo que o objetivo. Outro ponto a ser considerado é que os objetivos organizacionais são fundamentados nos objetivos das pessoas que dirigem ou influenciam a tomada de decisão na organização os stakeholders. Wright et al afirmam que vários stakeholders terão objetivos gerais diferentes para a empresa, cabendo à alta administração conciliar e satisfazer essas necessidades. Bons objetivos ajudam a organização a concentrar esforços nos resultados, o que de fato interessa à empresa, evitando, portanto, desperdícios. Em outras palavras, ajudam a concentrar energia nos fins e não nos meios. Os objetivos servem de base para a formulação das estratégias que norteiam as ações da empresa. DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS A estratégia é o caminho, a maneira que os objetivos e as metas serão alcançados. Para que as estratégias possam ser estabelecidas, deve-se primeiro fazer o diagnóstico, analisar a situação atual. Podem ser estabelecidas várias estratégias, inclusive diferentes para cada área, mas sempre devem estar em harmonia e integradas. As principais estratégias das organizações, segundo diversos autores: Estratégias segundo Ansoff: Penetração de mercado exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais; Desenvolvimento de mercado produtos tradicionais em novos mercados; Desenvolvimento de produto produtos novos em mercados tradicionais; Diversificação novos produtos em novos mercados.

11 Estratégias segundo Porter: Diferenciação identidade forte do produto; Liderança do custo baixo custo e baixo preço do produto; Foco atuação em nichos de mercado. Estratégias segundo Miles e Snow: Defesa permanência no mesmo mercado; Prospecção busca de novas oportunidades; Análise atuação em dois tipos de mercado; Reação incapacidade de fazer ajustes. Estratégias segundo Certo: Estabilidade permanência no mesmo mercado; Crescimento busca de novas oportunidades; Redução de despesas eliminação de desperdícios. Estratégias segundo Stevenson: A matriz de Stevenson contempla quatro posturas estratégicas de acordo com a predominância de ameaças, oportunidades, pontos fracos ou pontos fortes. Estratégia de sobrevivência quando existem mais ameaças e pontos fracos; Estratégia de manutenção quando existem mais ameaças e pontos fortes; Estratégia de crescimento quando existem mais oportunidades e pontos fracos; Estratégia de desenvolvimento quando existem mais oportunidades e pontos fortes. Vale lembrar: considera-se que as variáveis internas (pontos fortes e fracos) são controláveis, e que as variáveis externas (ameaças e oportunidades) não podem ser controladas pela empresa. Aos autores não referenciados, todos os direitos reservados.