UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM A IMPORTANCIA DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO E SEU GERENCIAMENTO PARA O SUCESSO DO PROJETO Por: Wagner Luis Ferreira de Souza Orientador Prof.ª Luciana Madeira Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM A IMPORTANCIA DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO E SEU GERENCIAMENTO PARA O SUCESSO DO PROJETO Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Wagner Luis Ferreira de Souza

3 3 AGRADECIMENTOS... aos amigos e parentes que direta ou indiretamente me ajudaram a concluir esse trabalho.

4 4 DEDICATÓRIA...dedica-se a Deus pela força, paciência e apoio diário.

5 5 RESUMO O objetivo desta monografia é mostrar uma visão superficial das Áreas de Conhecimento da Gestão de Projetos segundo o PMI (Project Management Institute), dando um foco maior ao Gerenciamento do Escopo, este trabalho tem como objetivo principal mostrar a importância da definição do Escopo e seu gerenciamento para o sucesso do projeto destacando a Work Breakdown Structure (EAP - Estrutura Analítica do Trabalho) que faz parta dessa área de conhecimento. A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho especifico na atual declaração do escopo do projeto aprovado. A elaboração de uma EAP bem detalhada, clara e concisa é fundamental para garantir o sucesso do escopo e com isso o do projeto.

6 6 METODOLOGIA Esta metodologia tem como propósito apresentar a atividade do gerenciamento do escopo em um projeto. Com a escolha do tema definido, coletar dados sobre o assunto com base na pesquisa exploratória de um horizonte de sete anos foi a etapa, mas importante para a conclusão do trabalho. Foram contempladas as melhores práticas de gerenciamento de escopo de projetos existentes em sites, normas, artigos científicos e literatura especializada relacionada ao gerenciamento de escopo de projetos..

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I- O que é Gerenciamento de Projetos 09 CAPÍTULO II- Áreas de conhecimento do Gerenciamento do Projeto Integração Tempo Custos Qualidade Recursos Humanos Comunicações Risco Aquisições 40 CAPÍTULO III Gerenciamento de Escopo 42 CONCLUSÃO 52 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54 ÍNDICE 56

8 8 INTRODUÇÃO Dentre algumas definições de projeto, a adotada pelo PMI Project Management Institute diz que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Isso implica em prazo limitado, uma data estipulada para conclusão e um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina operacional. O Gerenciamento de Projetos diz respeito à aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Entre essas aplicações cito a importância do Gerenciamento de Escopo e seu Gerenciamento para o sucesso do Projeto. O Gerenciamento de Escopo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle do que esta e do que não está incluso no projeto. Este trabalho tem por objetivo principal esclarecer como esta área pode favorecer o sucesso do projeto, se a mesma for elaborada de acordo com as normas e padrões estabelecidos. O presente estudo confirma a importância de um bom gerenciamento de escopo e demonstra como gerenciá-lo de forma a mitigar os riscos do projeto. Para isso apresenta a (Work Breakdown Structure) Estrutura Analítica do Trabalho que é o apoio efetivo durante toda a vida do projeto.

9 9 CAPÍTULO I O QUE É GERENCIAMANTO DE PROJETOS...O AMOR é maior que todos os obstáculos. O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas ás atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos PMBOK (4ª Edição 2008). Ele pode ser melhor explicado através dos processos que o compõem, que podem ser reunidos em cinco grupos de processos - Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento e em nove Áreas de Conhecimento - Gerenciamento da Integração do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento da Comunicação do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento de Aquisições do Projeto. Para o PMBOK (4ª Edição 2008 página 365), gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Para POSSI (2006, página 8), o gerenciamento de projetos é a realização de um projeto e sua missão através de três elementos básicos: Habilidades Técnicas, Habilidades Interpessoais e Habilidades Administrativas. Segundo o Standish Group International, em seu relatório Extreme CHAOS, 2001, citado por XAVIER (2009, página 3), graças ao uso de melhores metodologias de gerenciamento, o percentual de sucesso de projetos nos Estados Unidos cresceu de 34% em 1994 para 55% em Com

10 10 relação aos projetos que fracassaram, houve uma queda no percentual de 66% em 1994 para 45% em Evolução do sucesso e fracasso em projetos Fonte: (Xavier 2009, página 3) Outro estudo do Standish Group International, que um grande percentual dos mais de U$ 250 bilhões gastos anualmente no desenvolvimento de aplicações na área de Tecnologia da Informação é desperdiçado, porque as empresas falham na utilização de efetivas práticas de gerenciamento de projetos. Os números divulgados foram: 31% de todos os projetos são cancelados antes de seu término; 88% dos projetos ultrapassam seu prazo, orçamento ou ambos; Os projetos ultrapassam, em média, 189% dos custos originalmente estimados;

11 11 Os projetos ultrapassam em média 222% do prazo originalmente estimado. Os dados acima confirmam a necessidade de que as empresas precisam melhorar suas práticas de gerenciamento de projetos. O grande desafio ao gerenciar um projeto é definir com clareza os produtos/serviços que deverão ser entregues, estabelecendo o escopo do trabalho que deverá ser executado pela equipe. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados durante o gerenciamento de projetos. Segundo o PMBOK 4ª Edição 2008 processos de gerenciamento de projetos pode ser agregada em cinco grupos: Grupo de processos de iniciação: onde o projeto é definido e autorizado formalmente; Grupo de processos de planejamento: onde os objetivos do projeto são refinados e detalhados. Planeja as ações necessárias para alcançar os objetivos; Grupo de processos de execução: coordenação de pessoas, materiais e equipamentos executando o que foi planejado para atender às especificações do projeto; Grupo de processos de monitoramento e controle: realizam o acompanhamento e medições regulares, buscando garantir que os objetivos sejam atingidos, identificando desvios do plano e implementando ações corretivas, quando necessárias;

12 12 Grupo de processos de encerramento: caracterizam o encerramento formal do projeto e aceitação final através da avaliação dos trabalhos realizados. Comunicação às partes interessadas e arquivamento. Para o gerenciamento de um projeto o PMBOK propõe nove áreas de conhecimento, que descrevem os conhecimentos e as boas práticas relacionadas ao gerenciamento de projetos com base nos processos que as compõem. As áreas de conhecimento são apresentadas a seguir: Gerenciamento da Integração: Descreve os processos necessários para assegurar que os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados; Gerenciamento do Escopo: Engloba os processos necessários para assegurar que todo o trabalho requerido no projeto, e somente o trabalho requerido, seja concluído com sucesso; Gerenciamento do Tempo: Descreve os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto; Gerenciamento de Custos: Descreve os processos envolvidos para assegurar a conclusão do projeto de acordo com o orçamento aprovado; Gerenciamento da Qualidade: Engloba os processos necessários para assegurar que os produtos ou serviços do projeto estejam de acordo com as solicitações do cliente; Gerenciamento de Recursos Humanos: Descreve os processos necessários para assegurar que a equipe envolvida com o projeto seja organizada e gerenciada adequadamente;

13 13 Gerenciamento das Comunicações: Descreve os processos envolvidos para assegurar que as informações do projeto sejam capturadas, disseminadas e armazenadas de forma adequada; Gerenciamento de Riscos: Engloba os processos envolvidos com a identificação, análise e respostas aos riscos do projeto; Gerenciamento de Aquisições: Descreve os processos necessários para adquirir bens e serviços fora da organização executora do projeto. Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos Fonte: (Cerifica PMI- Os processos de gerenciamento de projetos dos grupos de processos estão organizados nas nove áreas de conhecimento conforme demonstra a figura a seguir.

14 14 Visão geral das áreas de conhecimento e os processos de gerenciamento de projetos Fonte: (PMBOK-4ª Edição 2008)

15 15 CAPÍTULO II ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DO PROJETO Gerenciamento de Integração Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos, a interação inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradas... (PMBOK - 4ª Edição 2008, página 67). Como já diz o nome, a integração é a área de conhecimento relacionada à iteração entre as demais. Gerenciar a integração do projeto é como montar um quebra-cabeça. Cada peça deve ser colocada no seu devido lugar, de maneira coerente e consistente, a fim de se obter o resultado final esperado. Cada peça contribui substancialmente para o todo e, se manuseada de forma inadequada, pode comprometer negativamente o resultado. A integração envolve tomada de decisões e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos de desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como ao processo de controle de alterações. O Gerenciamento de Integração abrange os processos de gerenciamento requeridos para que possa ser assegurada a coordenação entre os distintos elementos do projeto. Os principais processos do Gerenciamento de Integração do projeto (apresentado na figura abaixo), que são detalhamento do (Capítulo 4 do PMBOK - 4ª Edição 2008).

16 16 Processos que garantem que os diversos elementos do projeto estão apropriadamente coordenados. Consiste do desenvolvimento do plano de projeto, execução do plano e controle de mudanças. Os processos de gerenciamento de projetos integrados incluem: Desenvolver o termo de abertura do projeto; Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto; Orientar e gerenciar a execução do projeto; Monitorar e controlar o trabalho do projeto; Realizar o controle integrado de mudanças; Encerrar o projeto ou fase. Visão do gerenciamento de Integração do projeto Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)

17 Gerenciamento do Tempo De todos os recursos com os quais a humanidade tem que se debater em suas atividades cotidianas, o tempo é um dos principais e apresenta uma característica única (Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane página 39). O gerenciamento do tempo do projeto contempla os processos que garantem que o projeto seja concluído no tempo correto, conforme logo abaixo: Definição da atividade; Seqüenciamento de atividades; Estimativa de duração da atividade; Estimativa de recursos da atividade; Desenvolvimento e controle do cronograma. É válido ressaltar que há uma interação não só entre eles, mas também com processos de outras áreas de conhecimento. Definição das atividades: É o processo de identificação das ações especificas a serem realizada para produzir as entregas do projeto. O processo Criar EAP identifica as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP), o pacote de trabalho. Esses pacotes são tipicamente decompostos em componentes menores chamados de atividades que representam o trabalho necessário para completar o pacote de trabalho. As atividades proporcionam uma base para a estimativa, desenvolvimento do cronograma de tal modo que os objetivos do projeto sejam alcançados.

18 18 Definir as atividades: entrada, ferramentas e técnicas e saídas Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008) Diagrama de fluxo de dados do processo Definir as atividades Fonte: (

19 19 Seqüenciamento de atividades: identificadas as atividades, é preciso ordená-las numa seqüência lógica, e ver se existem dependências entre si, ou seja, se para uma determinada atividade começar, é preciso que outra tenha sido concluída. O seqüenciamento pode ser executado através de uso de software de gerenciamento de projetos ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas. Figura 1. Seqüenciar as atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Fonte: ( Diagrama de fluxo de dados do processo Seqüenciar as atividades Fonte: (

20 20 Dependências obrigatórias: Também chamadas de Dependências Mandatórias são aquelas exigidas contratualmente ou inerentes à natureza do trabalho. A equipe do projeto define quais dependências são obrigatórias durante o processo de seqüenciamento das atividades. Geralmente envolvem limitações física, tais como num projeto de construção onde é impossível erguer a superestrutura antes que a fundação tenha sido concluída, ou num projeto de componentes eletrônicos, onde um protótipo tem que ser construído antes de ser testado. Por exemplo, antes de fazer a estrutura do prédio é preciso fazer a fundação. (Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane página 43). Método de diagrama de precedência Fonte: (WPM -

21 21 Dependências arbitradas: Também chamadas de lógica preferida, lógica fina ou lógica preferencial, são definidas pela equipe de gestão de projeto em função das melhores práticas e baseadas em experiências anteriores. (Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane página 43). Dependências externas: A equipe de gerenciamento do projeto define quais dependências são externas durante o processo de seqüenciamento das atividades. Envolvem uma relação entre as atividades do projeto e as não pertencentes ao mesmo. Tais dependências normalmente não estão sob o controle da equipe do projeto. Por exemplo, uma aprovação de meio ambiente é necessária antes de começar a terraplenagem de uma obra. (Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane página 43). Estimativa de recurso da atividade: é o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. Este processo é estreitamente coordenado junto com o processo. (Jenny, Juliana). Estimativa de Recursos das Atividades Fonte: (Jenny, Juliana)

22 22 Estimativa de duração da atividade: é o processo de avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para completar uma atividade. Estas estimativas devem ser elaboradas com base no método escolhido (Opinião Especializada, Estimativa Análoga, Estimativa Paramétrica, Estimativa de Três Pontos, entre outros). A tabela 01 apresenta um exemplo. (Jenny, Juliana). Tabela 01: Exemplo de Estimativas de Duração. Id EAP Id Atividade Descrição Atividade Estimativa de Duração Número de referência do Pacote de Trabalho Número de Referência da Atividade Descrição da Atividade Tempo previsto a partir da utilização de um método de estimativa. definido na EAP Configurar servidor 5 horas. de domínio através da ferramenta Criar contas de máquinas (domínios). 6 horas Estimar as durações da atividade: entrada, ferramentas e técnicas de saídas. Fonte: (

23 23 Diagrama de fluxo de dados do processo Estimar durações da atividade Fonte: ( Desenvolvimento do cronograma: é o processo de análise de seqüência das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. A entrada das atividades, durações e recursos na ferramenta de elaboração de cronograma gera um cronograma com datas planejadas para contemplar as atividades do projeto.

24 24 Desenvolver o cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008) Diagrama de fluxo de dados do processo Desenvolver o cronograma Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)

25 25 Visão geral do gerenciamento do tempo do projeto Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)

26 26 Cronograma do projeto Exemplos de gráficos Fonte: (WPM -

27 27 A figura acima mostra o cronograma para um projeto exemplo sendo executado, com o trabalho em progresso relatado pela data dos dados, que às vezes é também chamado de até a data presente ou data de andamento. Para um cronograma simples de projeto, a Figura acima mostra graficamente um cronograma de marcos, um cronograma resumo e um cronograma detalhado, e também mostra visualmente as relações entre os três diferentes níveis de apresentação do cronograma Gerenciamento de Custo O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processo necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. (Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane, página 59). Processos necessários para garantir que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Consiste de planejamento de recursos, estimativa de custos, definição de orçamento e controle de custos. Estimativa de custos: é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto. As estimativas de custo são um prognóstico baseado na informação conhecida num determinado momento. Incluem a identificação e a consideração das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto. (PMBOK 4ª Edição 2008) Orçamento: agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. (

28 28 Determinar o orçamento: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008) Controle dos custos: controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. ( Visão geral do gerenciamento de custos do projeto Fonte: (

29 Gerenciamento da Qualidade O gerenciamento de qualidade do projeto é uma das metas principais do gerenciamento de projetos. Os padrões de qualidade são ditados pelo requisito do projeto, especificações e adequação ao uso. Esses padrões são usados como base para monitorar o desempenho do projeto (Neto, Fernando e Dinsmore, Paul, página 5). Processos necessários para que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. Consiste no planejamento, asseguramento e controle da qualidade. O gerenciamento da qualidade do projeto inclui não só o projeto em si, mas também o produto, sendo que o gerenciamento da qualidade do projeto é, vamos a sim dizer, genérico e aplica-se a qualquer projeto, já o gerenciamento da qualidade do produto é específico para cada produto. Segundo o PMI, o gerenciamento da qualidade do projeto contempla os seguintes processos: Planejamento da qualidade; Realizar a garantia da qualidade; e Realizar o controle da qualidade. A qualidade não é um processo estático, mas sim um processo dinâmico e contínuo. Ao processo de melhoria continua da qualidade dá-se o nome de PDCA, que é um ciclo infinito onde se planeja, executa o que foi planejado, depois verifica se o resultado corresponde ao esperado, para se promover as ações corretivas necessárias, e assim sucessivamente, como pode ser observado na figura abaixo:

30 30 PDCA Processo de Melhoria Contínua Fonte: (DESAFIO.COM - Visão geral do gerenciamento de qualidade do projeto Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)

31 31 Fluxograma de processo do gerenciamento da qualidade do projeto Fonte: ( Gerenciamento de Recursos Humanos O gerenciamento de recursos humanos do tem como objetivo principal possibilitar a utilização mais efetiva das pessoas envolvidas no projeto. (Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane página 115).

32 32 Processos para garantir o uso mais eficiente das pessoas envolvidas no projeto. Consiste de planejamento organizacional, e formação e desenvolvimento da equipe. Dentro da equipe do projeto, que pode chegar a milhares de componentes, dependendo da complexidade do projeto, existe um subgrupo responsável pela gestão do projeto, que é denominado de equipe principal, executiva ou líder, onde encontraremos o gerente do projeto, e junto a esta equipe trabalha o patrocinador do projeto, pelo fato de ser uma pessoa que pode interferir diretamente na condução do projeto, a partir do momento que fornece os recursos financeiros, esclarece dúvidas sobre o escopo e exerce influência sobre os demais dentro e até fora da empresa para o sucesso do projeto. Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem, segundo o PMI: Planejamento de recursos humanos; Contratar ou mobilizar a equipe do projeto; Desenvolver a equipe do projeto; e Gerenciar a equipe do projeto.

33 33 Visão geral do gerenciamento de recursos humanos Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)

34 Gerenciamento de Comunicações O gerenciamento das comunicações do projeto engloba o conjunto de processos que asseguram geração, coleta armazenamento e distribuição apropriada das informações do projeto (Neto, Fernando e Dinsmore, Paul) Processos necessários para que a informação do projeto seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada da forma correta. Consiste de planejamento da comunicação, distribuição da informação, relatórios de desempenho e fechamento administrativo. Desde a definição do escopo de um projeto, a comunicação aos envolvidos deve receber tanta importância quanto à preocupação de desenvolver um plano de gerenciamento de projeto adequado, até porque a comunicação (relatórios, comunicados, reportes, etc.) faz parte desse plano. Pelo PMI, fazem parte do gerenciamento das comunicações do projeto os seguintes processos: Planejamento das comunicações; Distribuição das informações; Relatórios de desempenho; e Gerenciar as partes interessadas.

35 35 Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto Fonte: (

36 Gerenciamento de Risco O gerenciamento dos riscos do projeto é um processo sistemático de definição, análise e resposta aos riscos do projeto cujo objetivo é maximizar os eventos positivos e minimizar as conseqüências dos eventos negativos. (Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane). Processos que identificam, analisam e respondem aos riscos do projeto. Consiste de identificação de riscos, quantificação e qualificação de riscos e desenvolvimento e controle da resposta aos riscos. O gerenciamento de riscos no contexto de projetos envolve um conjunto de processos com o objetivo de minimizar a probabilidade e os impactos de eventos que afetam de forma negativa pelo menos um dos objetivos do projeto, maximizar a probabilidade e os impactos dos eventos que afetam de forma positiva pelo menos um dos objetivos do projeto. Dependendo do impacto negativo, e da probabilidade do risco, ações preventivas deverão ser tomadas pela equipe do projeto, ainda que isso envolva custo. Segue abaixo um gráfico que demonstra a qualificação do risco em baixo, moderado ou alto.

37 37 Gráfico da Qualificação do Risco Fonte: (SIGGA - Os riscos podem ser conhecidos, ou seja, podem ser identificados com antecedência, ou desconhecidos, que justamente por isso podem causar grandes estragos e até mesmo o fracasso de um projeto. Os processos de gerenciamento de riscos do projeto, pelo PMI, são: Planejamento do gerenciamento de riscos; Identificação de riscos; Análise qualitativa de riscos; Planejamento de respostas a riscos; e Monitoramento e controle de riscos.

38 38 Visão geral do gerenciamento de riscos do projeto Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)

39 Gerenciamento de Aquisições O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. (O portal do Administrador). Processos necessários para a aquisição de bens e serviços de terceiros. Consiste de planejamento de aquisições, planejamento de solicitações, seleção dos fornecedores, administração de contratos e fechamento de contratos. É responsabilidade da equipe do projeto fornecer os subsídios necessários para que o patrocinador do projeto possa decidir entre fazer ou comprar um determinado produto ou serviço, em função das necessidades do projeto, dos riscos envolvidos e dos custos de cada opção.

40 40 Visão geral do gerenciamento de aquisições do projeto Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)

41 41 CAPÍTULO III Gerenciamento do Escopo O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. (Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane.). A preocupação principal na gerência do escopo do projeto compreende definir e controlar o que está ou não incluído no projeto. Gerenciar o escopo envolve desenvolver os seguintes processos: Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criação da Estrutura Analítica do projeto, Verificação do escopo e Controle do Escopo. Esses processos do gerenciamento do escopo interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento Planejamento do escopo Descreve a criação de um plano de gerenciamento de escopo do projeto que visa documentar como o escopo será definido, verificado e controlado e como será criada e definida a estrutura analítica do projeto (EAP). Terá como base o termo de abertura, a declaração do escopo preliminar e o plano de gerenciamento do projeto, após análise e entendimento das necessidades do projeto. Na figura a seguir são apresentadas as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas desse processo.

42 42 Mapa do processo Planejamento do escopo Fonte: (VARGAS , página 28) O Plano de gerenciamento do escopo do projeto é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. Segundo VARGAS (2007, página 65), é o documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o escopo do projeto. É recomendável que o plano contenha: Título do projeto; Nome da pessoa que elaborou o documento; Como os requisitos serão coletados, controlados e reportados; Quem pode solicitar alterações no escopo do projeto; De que maneira o pedido de alteração deve ser feito; Quem irá avaliar o impacto das mudanças no projeto; Quem autoriza ou não as alterações; Os níveis de autorização, de acordo com o impacto das alterações; Freqüência de avaliação do escopo do projeto; Nome do responsável pelo plano; Freqüência de atualização do plano de gerenciamento do escopo; Registro de alterações no documento; Aprovações. O Plano de Gerenciamento de escopo deve ser assinado pelo Gerente do Projeto e pelos principais stakeholders, em nível de gerência, que estarão

43 43 envolvidos na solicitação, avaliação e autorização de alterações no escopo do projeto. Alguns benefícios e custos associados ao planejamento do escopo são relacionados a seguir, segundo SOTILLE (2006, página 41). Alguns benefícios: Foco nos resultados, necessidades e expectativas; Redução de incertezas; Redução do trabalho e interrupções causadas por indefinições; Redução das mudanças freqüentes de escopo com descaracterização e descontrole progressivos. Alguns custos: Capacitação das equipes de projeto; Gestão de mudança organizacional; Tempo das partes interessadas para definição e acompanhamento sistemático do escopo do projeto Definição do escopo Segundo resultado da pesquisa de Benchmarking em gerenciamento de projetos, citado por SOTILLE (2006, página 54), 79% das empresas que responderam confirmam, ao menos em parte, a importância conferida à formalização das definições de escopo do projeto. Para VARGAS (2007, página 28), o processo definição do escopo envolve o desenvolvimento de uma declaração de escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto. Na figura a seguir são apresentadas as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas desse processo.

44 44 Mapa do processo Definição do escopo Fonte: (VARGAS ) Segundo MORAIS (2007, página 70), a declaração do escopo do projeto deve conter o trabalho a ser realizado, incluindo os produtos, serviços e resultados a serem criados pelo projeto. Também fornece um entendimento comum a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto. A declaração do escopo do projeto poderá conter: Objetivos do projeto; Descrição do escopo do produto; Requisitos do projeto; Limites do projeto; Entregas do projeto; Critérios de aceitação de produtos; Restrições do projeto; Premissas do projeto; Organização inicial do projeto; Riscos iniciais definidos; Marcos do cronograma; Limitação de fundos; Estimativa de custos; Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto; Especificações do projeto;

45 45 Requisitos de aprovação Criação da Estrutura Analítica do Projeto Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. (PMBOK 4ª Edição 2008). Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP): entradas e saídas Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008) A EAP pode ser representada como uma lista identada ou na forma gráfica, onde será exibido o que deverá ser entregue pelo projeto, por meio de uma estrutura semelhante a um organograma. Para utilizar a forma gráfica o gerente de projeto necessita do auxílio de uma ferramenta, como o WBS Chart Pro, da Critical Tools Corporation ou o Microsoft Visio. De acordo com SOTILLE (2006), a EAP permite detalhar as entregas que deverão ser geradas para alcançar os objetivos do projeto. A decomposição subdivide o escopo do projeto e as entregas em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que os detalhes sejam suficientes para dar suporte à execução, ao monitoramento e ao controle do trabalho.

46 46 Uma definição de componentes menores facilita a estimativa de prazos, custos e recursos para a conclusão do projeto. No entanto, uma decomposição excessiva pode levar a um esforço de gerenciamento improdutivo, ao uso ineficiente de recursos e a uma menor eficiência na realização do trabalho. A equipe do projeto deve buscar um equilíbrio entre níveis de detalhe no planejamento da EAP. A decomposição do trabalho do projeto costuma envolver as seguintes atividades: Identificação das entregas e do trabalho relacionado; Estruturação e organização da EAP; Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados de nível mais baixo; Atribuição de códigos de identificação aos componentes da EAP; Verificação do grau de decomposição do trabalho, se é necessário e suficiente. Pode ser verificada a importância da EAP pelo fato de ela ser citada pelo PMBOK como entrada para 11 processos de gerência de projetos, sendo seis processos de planejamento, um de execução, três de controle e um de encerramento. A importância da EAP também fez com que tanto o Project Management Institute (PMI) como o Departamento de Defesa Americano (DoD) editassem publicação específica com os conceitos, características, benefícios e passos para a criação de uma EAP. O PMI costuma se referir à EAP como a fundação sobre a qual o projeto é construído, conforme citado por XAVIER (2009 página 103).

47 47 Na figura a seguir são apresentadas as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas desse processo. Mapa do processo Criar EAP Fonte: (VARGAS ) Criar a EAP: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)

48 Verificação do Escopo Processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto. (PMBOK - 4ª Edição 2008) Isto exige uma revisão dos produtos e resultados do trabalho para garantir que tudo foi completado correta e satisfatoriamente. Se o projeto terminar mais cedo, o processo de verificação do escopo deve estabelecer e documentar o nível e extensão da complexidade. A verificação do escopo difere do controle da qualidade já que é fundamentalmente relacionada com a aceitação do resultado do trabalho enquanto o controle da qualidade é fundamentalmente relacionado com a exatidão dos resultados do trabalho. Assim para o mesmo trabalho executado busca-se tanto a exatidão quanto a aceitação do escopo. De acordo com XAVIER (2009), a formalidade da aceitação tem dois objetivos principais: Cuidado na aceitação: a formalidade faz com que o responsável pela aceitação tenha maior cuidado na validação dos produtos e serviços entregues pelo projeto; Documentação: registra quem aceitou o produto ou serviço e permite a continuidade do projeto, sobretudo a execução de atividades dependentes dessa aceitação. Existe uma diferença entre a verificação do escopo e o controle de qualidade. A verificação do escopo trata da aceitação das entregas, enquanto o controle da qualidade se preocupa com a exatidão do resultado do trabalho e do atendimento aos requisitos especificados para as entregas.

49 49 Verifica Escopo: entradas e saídas Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008) Controle do Escopo Controlar o escopo é o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. (PMBOK - 4ª Edição 2008). Segundo XAVIER (2009, página 198), o controle do escopo é o processo responsável por monitorar o status do escopo do projeto e controlar suas mudanças. Deve receber os pedidos de alterações de forma organizada e controlada, avaliar seu impacto no projeto e em projetos interdependentes, obter autorização e, se autorizadas, refletir as mudanças solicitadas na linha de base do projeto. Esse controle envolve procedimentos e padrões que são utilizados para gerenciar as alterações, e deve ser previsto no Plano de gerenciamento de escopo. Todas as mudanças e suas razões devem ser documentadas e comunicadas. Acompanhadas as mudanças de escopo, será importante atualizar a documentação do projeto. De acordo com KERZNER (2007), um processo muito bem planejado de administração das mudanças de escopo é característico das organizações que

50 50 alcançam a excelência, onde as mudanças devem ser aprovadas em conjunto com o cliente. O controle do escopo consiste em: Influenciar os fatores que geram as alterações do escopo para assegurar que haja concordância a respeito delas; Detectar que uma alteração de escopo ocorreu; Administrar as alterações, quando ocorrerem. Controlar Escopo: entradas e saídas Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)

51 51 CONCLUSÃO Neste trabalho foram apresentadas as principais recomendações e boas práticas para gerenciamento de escopo, além dos conceitos do gerenciamento de projetos e gerenciamento de escopo encontrado na literatura. Foram expostos alguns dos motivos pelos quais as mudanças acontecem, a importância do controle das mudanças de escopo e a apresentação de técnicas para este controle. Também foram apresentados modelos dos principais documentos para gerência do escopo. O presente trabalho confirmou a importância do gerenciamento de escopo para o sucesso de um projeto. Ficou claro que o processo de gerenciamento de escopo deve ser conduzido com precisão e detalhe, uma vez que o escopo do projeto forma a base do trabalho a ser executado e a base do que vai ser cobrado, e que deve ser elaborado de acordo com as normais e padrões estabelecidos pelo PMI. A falha na definição do que deve ser feito provavelmente irá causar impacto sobre o lucro de um projeto, ou até mesmo resultar em entregas que o cliente se recusa a aceitar. Foi demonstrado que quando há diferença entre o escopo definido e o trabalho que deve ser feito, é fundamental que os processos de controle de mudanças sejam implementados. As mudanças fazem parte do processo e, normalmente, são inevitáveis. Ocorre que o processo de controle de mudanças traz consigo um determinado nível de burocracia, o que acaba gerando resistência nas pessoas, que acabam não investindo no controle das mudanças. É necessário que o sistema de controle de mudanças institua a burocracia necessária para que as mudanças sejam encaradas como parte normal do ciclo de vida do gerenciamento de projetos.

52 52 Enfim, foi comprovada a importância da formalização de todo o processo de gerenciamento de escopo. Ficou claro que a garantia do sucesso do projeto está intimamente relacionada a assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais foi criado. Isso envolve levantar em detalhes e especificar formalmente as necessidades explícitas e implícitas dos clientes, validá-las com as partes interessadas e comprometer-se a entregar o que foi especificado. Assim será possível garantir a satisfação dos clientes.

53 53 BIBLIOGRAFIA Beware Consultoria Empresarial, Xavier, Carlos Magno da Silva. Como criar uma WBS. Disponível em: Acesso em: 27/09/2011. Certifica PMI - Imagem Áreas de Conhecimento PMI - Disponível em: - Acessado em: 09/09/2011 Certificação PMP Gestão de Projetos Disponível em: acaopmp.wordpress.com/ - Acessado em: 01/10/2011 DESAFIO.COM - Imagem PDCA Processo de Melhoria Contínua Disponível em: - Acessado em 11/09/2011 Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane. Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos / Paul Campbell Dinsmore ; Adriane Cavalier. Rio de Janeiro: Qualitymark, ª Edição Dinsmore, Paul Campbell; Neto, Fernando Cavalieri, Adriane. Gerenciamento de projetos - Como Geranciar seu Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e Custo Previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark ª Reimpressão. Glauco.Net Estimativa da Duração das Atividades Disponíveis em: Acessado em: 01/10/2011 Jenny Juliana Blog Gerencimento de Projetos Disponível em: julianakolb.wordpress.com/2011 /03/28/6-3-estimar-os-recursos-da-atividade/ - Acessado em: 01/10/2011

54 54 HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: guía para exame oficial do PMI / Kim Heldman. Rio de Janeiro: Elsevier, a Tiragem KERZNER, Harold. Gestão de Projetos As Melhores Práticas. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, KELLING,Ralph. Gestão de Projetos uma abordagem global/ Ralph Keeling. São Paulo:Saraiva, a Tiragem. MORAIS, Francisco Eduardo de Oliveira. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos. Brasília: CETEB, OGERENTE.COM. Áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos Disponível: cime nto -emgerenciamento-de-projetos/ - Acessado em 25/08/2011 O portal do Administrador. Gerenciamento de Aquisições Disponível em: ento -de-aquisicoes/24159/ - Acessado em 01/10/2011. POSSI, Marcus. Gerenciamento de Projetos V. 1 Guia do Profissional Abordagem Geral e Definição de Escopo, 1 ed. Brasport, POSSI, Marcus. Gerenciamento de Projetos V. 3 Guia do Profissional Fundamentos Técnicos, 1 ed. Brasport, SMARTSEC - PMI PMBOK - Estudo do Standish Group International - Disponível em: - Acessado em: 08/09/2011 SIGGA - Imagem - RISCO X IMPACTO - Disponível em: com.br/clientes2.php?l=1&id=45 - Acessado em 08/09/2011

55 55 SOTILLE, Mauro Afonso; MENEZES, Luís César de Moura; XAVIER, Luiz Fernando da Silva; PEREIRA, Mário Luis Sampaio Pereira. Gerenciamento do escopo em projetos. 1 ed. Rio de Janeiro: FGV, VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto. 3 ed. Rio de Janeiro: Brasport, WOILER e MATHIAS. Projetos Planejamento, Elaboração e Analise/ Samsão Woiler e Washington Franco Mathias. São Paulo: Atlas, a Edição WPM - Imagem - Exemplo Cronograma de um projeto - Disponível em : - Acessado em: 16/09/2011 XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

56 56 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTO 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I- O que é Gerenciamento de Projetos 09 CAPÍTULO II- Áreas de conhecimento do Gerenciamento do Projeto Integração Tempo Custos Qualidade Recursos Humanos Comunicações Risco Aquisições 39 CAPÍTULO III Gerenciamento de Escopo Planejamento do Escopo Definição do Escopo Criação da EAP Verificação do Escopo Controle do Escopo 49

57 57 CONCLUSÃO 51 BIBLIOGRAFIA 53 ÍNDICE 56