Cenário Balanceado: Conceitos Gerais Uma Visão do Balanced Scorecard no EB
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- Vasco Weber Palma
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1 Cenário Balanceado: Conceitos Gerais Uma Visão do Balanced Scorecard no EB I. INTRODUÇÃO O BSC foi desenvolvido com o objetivo de resolver problemas de mensuração. As empresas estavam insatisfeitas com a limitação dos indicadores financeiros e buscavam uma ferramenta que pudesse medir ativos intangíveis, responsáveis pela criação de valor da empresa. Concebido em 1992 pelo especialista norte-americano Robert Kaplan, da Harvard School of Business, o Balance Scorecard permite a definição dos objetivos estratégicos de uma empresa em quatro dimensões: financeira (como rentabilidade e ganhos por ações), mercadológica (tamanho do mercado, avaliação de crescimento em participação, satisfação do consumidor e índice de retenção de clientes), de processos (eficiência, custos e serviços) e de aprendizagem e crescimento (capacitação, gestão do conhecimento e perspectivas de futuro). À medida que as organizações investem na aquisição dessas novas capacidades, seu sucesso (ou fracasso) não pode ser motivado ou medido a curto prazo pelo modelo tradicional da contabilidade financeira. O modelo financeiro desenvolvido para organizações comerciais e corporações da era industrial mede acontecimentos passados, mas não os investimentos nas capacidades que produzirão valor futuro. A metodologia do BSC tem sido aplicada com sucesso em diversas organizações, dos mais variados segmentos, tanto públicas como privadas. Na área de defesa observa-se a implantação, como modelo de gestão estratégica, no Exército Americano, no Ministério da Defesa Britânico e no Departamento de Defesa do Canadá. O principal desafio configurado na implantação da metodologia é aplicar os conceitos, no contexto de cada organização, considerando-se a cultura e os processos já estabelecidos. Em resposta a esse desafio, o Exercito Brasileiro, a partir do processo formulado pelo Sistema de Planejamento do Exército (SIPLEx), e por meio de um trabalho conjunto da Assessoria Especial/ Gab Cmt Ex e do Estado-Maior, está engajado em implantar o BSC e estruturar o sistema de medição da Força. O Projeto de Implantação do Cenário Balanceado - Balanced Scorecard BSC no Exército conta com o suporte técnico da empresa Fiber Consulting (fabricante do software FlexSI EE). A FiberSI é uma empresa nacional, filiada ao BSC Collaborative, responsável pelo desenvolvimento de projetos e soluções para a melhoria da qualidade das decisões empresariais, e tem como clientes empresas públicas e privadas. II. DESENVOLVIMENTO Balanced Scorecard o que é? E Como Funciona?
2 O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de avaliação de desempenho organizacional, e seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, isoladamente, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos 15 investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de desempenho a longo prazo. O BSC é uma metodologia que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ela incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores que, em geral, abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento, nascem de um esforço consciente e rigoroso de tradução da estratégia organizacional em objetivos e medidas tangíveis. Além de ser uma ferramenta de mensuração, o BSC mostrou-se uma excelente ferramenta de gerenciamento, muito importante na implementação de novas estratégias e na avaliação dos ativos intangíveis da empresa. Uma pesquisa realizada pelo Brookings Institute em 1982 nos EUA revelou que 62% do valor de uma empresa no mercado referia-se aos ativos tangíveis. Em 1992 esse valor caiu para 38% e em 1998 para 15%, ou seja, as oportunidades para criação de valor estão migrando da gestão de ativos tangíveis para a gestão de estratégias baseadas no conhecimento, que exploram os ativos intangíveis da empresa. O Balanced Scorecard preenche, também, a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais a falta de um processo sistemático para implementar e obter feedback sobre a estratégia. Os objetivos e as medidas do BSC derivam da visão e da estratégia da organização, complementam as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identificam os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizagem e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação, que poderão mudar substancialmente todas as atividades. Uma organização que implementa o BSC sabe que é necessário ter bom desempenho em várias áreas, é não só no aspecto financeiro, para conseguir êxito no longo prazo. O BSC, a partir de uma visão integrada e balanceada da organização, permite descrever a estratégia de forma clara, por meio de objetivos estratégicos agrupados em perspectivas (Geralmente: financeira, mercadológica, processos internos e aprendizado & inovação), sendo todos eles vinculados entre si por meio de relações de causa e efeito. Assim, é lícito afirmar que as perspectivas, como utilizadas na metodologia do BSC, funcionam como grandes vetores de desempenho, que emprestam lógica e clareza à estratégia. Além disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia. Em termos de benefícios adicionais, ele oferece uma visão sobre o futuro e um caminho para chegar até ele, o que o transforma em um sistema de gestão. O Balanced Scorecard como Núcleo de Inteligência Corporativa ou do Negócio (Business Intelligence) -Atualmente as organizações reconhecem que um conjunto de competências e conhecimentos, bem geridos e tratados, pode lhes render grande vantagem competitiva. O avanço das comunicações e das ferramentas de tecnologia da informação, a consolidação dos conceitos de virtualidade, a rápida evolução científica e as mudanças decorrentes têm remetido os estrategistas das organizações a um processo de reflexão que busca novos canais de relacionamento com a sociedade (clientes/usuários) e novas formas de sobrevivência. Enfim, novas formas de adquirir vantagem competitiva. Neste cenário, a informação precisa, disponível e útil representa um poderoso fator de vantagem competitiva sustentável. Esse fator propicia maior velocidade e agilidade nas respostas às turbulências externas e internas.
3 O tratamento dos dados gerados, tanto quantitativos quanto qualitativos, pelas operações cotidianas da organização, complementados pelos dados relacionados com o negócio e o mercado, deve produzir uma teia de informações cuja análise permite ao gestor corrigir as eventuais disfunções do passado e fazer projeções e inferências sobre o futuro, com o propósito de tomar decisões estratégicas ótimas e assumir posturas que efetivamente representem diferencial competitivo. A partir da ocorrência dessa situação, se desenvolve o conceito de Inteligência Corporativa ou do Negócio (Business Intelligence - BI), cuja operacionalização bem sucedida pode estar ancorada em abordagens e ferramentas computacionais já disponíveis no mercado, sendo que no campo das metodologias, a que mais tem se destacado atualmente é a do Balanced Scorecard (BSC). Para facilitar e dar maior flexibilidade à análise de todos os dados, o Exército vai utilizar a tecnologia FlexSI, software computacional que suporta diversos conceitos, dentre eles, o do Balanced Scorecard, altamente flexível e eficaz para processos de gerenciamento de estratégias. O FlexSI é o primeiro software certificado na América Latina e o único no Brasil pelo Balanced Scorecard Collaborative, fundado pelos professores Kaplan e Norton da Harvard Business School. Entre as funcionalidades que possui o FlexSI, se destacam: gestão de performance, gestão estratégica de custos, gestão do conhecimento, gestão de negócios e a gestão da inteligência corporativa (business intelligence). Destaca-se ainda a funcionalidade para o acompanhamento de iniciativas e de projetos e a capacidade de interface com outros aplicativos computacionais. Traduzindo a Missão e a Estratégia O Balanced Scorecard é uma ferramenta que traduz a visão e a estratégia da organização num conjunto coerente de medidas de desempenho. Muitas organizações adotaram declarações de missão para transmitir valores e crenças fundamentais a todos os funcionários. A declaração de missão aponta as crenças essenciais; identifica as áreas prioritárias de atuação e os produtos essenciais. As declarações de missão devem ser inspiradoras e elucidativas. Devem fornecer energia e motivação à organização. Mas declarações de missão e slogans inspiradores não são suficientes. Como observou Peter Senge, Muitos líderes possuem visões pessoais que nunca chegam a ser traduzidas em visões capazes de mobilizar a organização. O que falta é uma disciplina que transforme a visão individual em visão compartilhada. O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados, em geral, segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. No Exército foram propostas, inicialmente, as seguintes perspectivas: Institucional, Financeira, Pessoas e Aprendizado, Infra-Estrutura e Tecnologia, Operacional e Sociedade nas quais estão enquadrados os objetivos estratégicos do EB. O BSC cria uma estrutura, uma linguagem (uma forma codificada), para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar aos integrantes da organização sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela organização com os vetores desses resultados, os gerentes esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na organização inteira, para alcançar as metas de longo prazo. O EME elaborou uma proposta de Sistema de Medição do Desempenho (SMDOEB) que estabelece e especifica indicadores de desempenho para o nível estratégico da Instituição, fornecendo, ainda, a orientação para que sejam elaborados os indicadores nos demais níveis do Exército Brasileiro. O SMDO-EB incorpora conceitos preconizados pela metodologia BSC, sem deixar de considerar outros sistemas existentes e as peculiaridades da Força.
4 O Mapa Estratégico e o BSC Rastreável A primeira questão levantada é: o que é mapa estratégico? e para que serve? A resposta pode ser obtida colocando-se na posição de um general que tenha como missão conduzir suas tropas a um território estrangeiro. Nesse caso o general utiliza-se de mapas detalhados, mostrando a importância das cidades, cursos d água, pontes e estruturas, estradas e rodovias, etc. Sem essas informações a comunicação da estratégia da campanha aos oficiais e demais militares envolvidos seria difícil. O mapa estratégico é uma representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização ; proporciona um nível de detalhe que melhora a clareza e o foco, auxiliando na comunicação da estratégia e no entendimento comum da organização. O BSC rastreável é obtido a partir do mapa estratégico, vinculando-se os objetivos à indicadores de resultados, indicadores de alavancagem e impactadoreschave, considerando-se as relações de causa e efeito levantadas. Os indicadores são alimentados por informações dos diversos níveis da organização, desde o operacional até o estratégico, permitindo focalizar as ações de reorientações estratégicas e gerenciais em áreas específicas. Daí a denominação de rastreável, pois permite vincular causas e efeitos e localizar áreas da organização que afetam determinados resultados. Medidas que Impulsionam o Desempenho O que você mede é o que você consegue gerenciar. A alta administração sabe que o sistema de mensuração de uma organização afeta acentuadamente o comportamento dos gerentes e colaboradores. Sabe, também, que estas medidas são, tradicionalmente, contábeis e financeiras. No entanto, modernamente, observa-se que as medidas financeiras não são suficientes para descrever completamente o desempenho da organização. Estas podem indicar sinais enganadores para o trabalho de melhoria e inovação permanente que o ambiente competitivo exige. As medidas financeiras tradicionais de performance funcionavam bem na era industrial, mas estão fora de compasso com as habilidades e competências que as organizações procuram dominar atualmente. Imagine um quadro balanceado como os mostradores e indicadores na cabine de um avião. Para a complexa tarefa de navegar e pilotar um avião, os pilotos necessitam de informações detalhadas sobre vários aspectos do vôo, como combustível, velocidade do ar, altitude, posição, destino e outros indicadores que sintetizem a situação do momento e a prevista: Confiar em um instrumento apenas pode ser fatal. Do mesmo modo, a complexidade da administração de uma organização moderna exige que os gerentes sejam capazes de visualizar a performance em várias áreas simultaneamente e em diversas dimensões (ou perspectivas). O Sistema de Medição do EB e o BSC O Estado-Maior do Exército está estruturando o Sistema de Medição do Desempenho Organizacional - SMDO que estabelece e especifica indicadores de desempenho para o nível estratégico da Instituição, orientando, ainda, a elaboração de indicadores nos demais níveis do Exército Brasileiro. Nesse contexto o BSC é proposto como um conjunto de indicadores, do nível estratégico, integrado aos indicadores dos demais níveis da Força (gerencial e operacional), constituindo-se no painel de bordo do EB, ou seja, o conjunto de indicadores corporativos. Nesse sentido um subprojeto de adequação de sistemas de tecnologia da informação viabilizará a estruturação, a integração de dados e de informações e a operação plena dos aplicativos constituintes do BSC. A figura abaixo ilustra a composição e a estruturação dos indicadores, destacando o posicionamento do BSC, como parte do sistema de medição, no nível estratégico.
5 O BSC e o SIPLEx Uma pesquisa que a empresa Gartner Group realizou no Brasil e EUA mostra dados impressionantes: menos de 10% das estratégias eficazmente formuladas são efetivamente executadas; 70% dos fracassos de presidentes de empresas estão na má execução e não na formulação da estratégia e 85% das equipes executivas gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia. Esses dados mostram que a qualidade da estratégia ou da formulação estratégica das empresas é excelente, mas elas pecam na implementação. É nesse contexto que se verifica a complementaridade do BSC e do SIPLEX. No processo de gestão estratégica do EB, foi diagnosticada uma lacuna no desdobramento da estratégia em planos e ações de forma integrada e alinhada. O SIPLEx, como instrumento de planejamento estratégico, demonstra excelente qualidade e abrangência necessárias para colocar uma estratégica de porte em ação. Dessa forma o BSC pode se inserir como uma metodologia de apoio à formulação da estratégia, ao desdobramento dos planos em ações e à estruturação do sistema de medição de desempenho organizacional, no nível corporativo, em um cenário integrado, permitindo a gestão da estratégia e a realimentação do processo de planejamento estratégico. A figura abaixo ilustra a inserção do BSC no contexto do SIPLEx. O Projeto de Implantação do Cenário Balanceado - Balanced Scorecard BSC no Exército Brasileiro O projeto tem como principais objetivos desenvolver mecanismos para o gerenciamento do desempenho de uma área piloto do Exército (envolvendo modelagem e codificação de conhecimentos utilizados nos processos decisórios); implementar uma tecnologia que viabilize a adoção do BSC como modelo de gestão; e capacitar o pessoal do Exército para utilizar a metodologia. Com isso, a área piloto se transforma num modelo de referência de gestão estratégica e viabiliza a expansão do projeto BSC para todo o Exército. O sistema implantado possibilitará ao Exército comunicar a estratégia e analisar o desempenho de cada nível hierárquico ou área (funcional ou territorial), em relação às metas e objetivos traçados. Para isso vai utilizar mecanismos e indicadores previamente definidos para cada quesito, de modo que o processo, em cada uma de suas diferentes etapas (estratégias, execução e acompanhamento dos resultados), seja revestido de transparência para todas as partes envolvidas. Em síntese, a implantação da metodologiado BSC no Exército Brasileiro tem por objetivos: - desenvolver mecanismos para o gerenciamento do desempenho do Exército e de uma Área Piloto (macroprocesso finalístico ou de apoio) utilizando conceitos de Balanced Scorecard envolvendo a modelagem e a codificação da estratégia e dos conhecimentos utilizados nos processos decisórios da alta administração; - implementar uma estrutura de tecnologia da informação que viabilize a adoção do Balanced Scorecard como modelo de gestão para a tomada de decisões estratégicas por meio da instalação de um aplicativo; - capacitar pessoal do EB a utilizar o Balanced Scorecard como modelo de gestão da estratégia; - transformar uma Área Piloto (ODS) num modelo de referência de gestão estratégica, utilizando conceitos de Balanced Scorecard, que viabilize a expansão do projeto para todo o Exército Brasileiro com segurança, rapidez e baixo custo; e - adequar os processos de gestão da estratégia, possibilitando ciclos de aperfeiçoamento contínuo. Os Comandos Militares de Área (Cmdo Mil A) participarão na fase inicial (2004) fornecendo informações que possibilitem alimentar os diversos indicadores corporativos. A implantação do Cenário Balanceado nos Cmdo Mil A depende do estabelecimento da metodologia no nível organizacional e setorial. III.CONCLUSÃO O BSC é uma metodologia nova de transformação da estratégia em ação, facilitando a medição do desempenho da organização. Este modelo de gestão combina, a partir da visão, valores, missão e o objetivo estratégico os reais resultados que se busca atingir na atividade organizacional. O BSC é um modelo de gestão que traduz a estratégia em objetivos práticos e
6 que direcionam as atividades gerenciais, melhorando o desempenho organizacional e criando uma visão compartilhada da organização. Em suma, o BSC é uma representação da visão compartilhada da organização. Os objetivos e medidas do BSC esclarecem e comunicam essa visão, conduzindo à mobilização e à focalização da organização. A visão compartilhada é o ponto de partida essencial para o processo de aprendizado estratégico porque define, em termos claros e operacionais, os resultados que toda a organização está tentando alcançar. Além de uma visão compartilhada, o BSC estabelece um modelo comum de desempenho, e comunica uma abordagem holística para a vinculação das iniciativas e realizações individuais aos objetivos da organização. O modelo de visão e de desempenho compartilhados, estruturado em torno do BSC, constitui o primeiro elemento para um processo de aprendizado estratégico. O Balanced Scorecard, no entanto, é mais do que um novo sistema de indicadores. Organizações inovadoras o utilizam como a estrutura organizacional básica de seus processos gerenciais. É possível desenvolver um Balanced Scorecard inicial com objetivos relativamente restritos: esclarecer, obter consenso e focalizar estratégia, e depois comunicá-la a toda a organização. O verdadeiro poder do Balanced Scorecard, todavia, ocorre quando deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de gestão estratégica. Conforme cresce a adoção do Balanced Scorecard, as organizações constatam que ele pode ser utilizado para: - esclarecer e obter consenso em relação à estratégia; - comunicar a estratégia a toda a organização; - alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia; - associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais; - identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; - realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas; e - obter feedback para aprofundar o conhecimento da organização e de sua estratégia e aperfeiçoá-las. O projeto de implantação do BSC na Força se insere como uma metodologia de apoio à formulação estratégica e à criação do Sistema de Medição do Exército, servindo-se de uma ferramenta para a gestão da estratégia e possibilitando a realimentação do Sistema de Planejamento do Exército (SIPLEx). AUTORES(*): Cel Álvaro Pereira da Silva; Ten Cel Paulo Roberto Costa; e 2o Sgt Antonio Vasconcelos Mota Longo. (*) Integrantes da Assessoria Especial do Gabinete do Comandante do Exercito. Fonte:
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