NÍVEIS DE MATURIDADE EM GESTÃO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE BENS DE CAPITAL SOB ENCOMENDA

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1 NÍVEIS DE MATURIDADE EM GESTÃO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE BENS DE CAPITAL SOB ENCOMENDA DANIEL JUGEND ( jugend@dep.ufscar.br, danieljugend@yahoo.com.br ) UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS/ PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MARCIA MITIKO ONOYAMA ( onoyama@dep.ufscar.br ) UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS/ PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO SÉRGIO LUIS DA SILVA ( segiol@power.ufscar.br ) UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS/ PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Resumo Dentre as abordagens recentes para a gestão do processo de desenvolvimento de produtos (PDP), níveis de maturidade vêm despertando a atenção de praticantes e estudiosos envolvidos com esse processo. Nesse contexto, o presente trabalho pretende contribuir com o tema níveis de maturidade em gestão do PDP, apresentando um estudo de caso em uma grande empresa de bens de capital que desenvolve e fabrica equipamentos sob encomenda. Dentre os principais resultados, observou-se que a aplicação de níveis de maturidade pode fornecer diagnóstico da gestão do PDP para as empresas e também apresentar diretrizes para possíveis melhorias para a condução desse processo. Palavras-chave: Gestão do processo de desenvolvimento de produtos, Nível de maturidade, Empresa de Bens de capital. 1. Introdução As transformações tecnológicas somadas à intensificação da concorrência não apenas em nível local, mas, sobretudo global, têm forçado as empresas a desenvolver novos produtos mais complexos, de forma mais rápida, de melhor qualidade e a um menor custo e conseqüente preço. Embora também seja reconhecido que o desenvolvimento eficiente de novos produtos pode proporcionar novas oportunidades para as empresas, o risco de desenvolvê-los e lançá-los não deve ser negligenciado (GRIFFIN, 1997; ERNST, 2002; KAHN et al., 2006). A importância de pesquisas acadêmicas em torno do tema gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) decorre das evidências dessas oportunidades e riscos, pois além de apontar boas práticas de gestão que minimizem esses riscos, pode, ao mesmo tempo, contribuir para a melhoria da condução desse processo, otimizando, dessa forma, o desempenho de uma empresa. As principais linhas de pesquisa acerca desse tema buscam demonstrar quais práticas de gestão aumentam a probabilidade de êxito para o produto a ser desenvolvido (COOPER, 1999; KAHN et al., 2006); e, estudam aspectos particulares do PDP como, por exemplo, a gestão de projetos para o desenvolvimento de novos produtos, engenharia simultânea, stagegates, prototipagem rápida, desdobramento da função qualidade, entre outros (CAFFYN, 1998; COOPER et al. 2000; COOPER et al., 2004). Mais recentemente temas como o desenvolvimento de produtos lean, design for six sigma, modelos de maturidade e o gerenciamento do ciclo de vida dos produtos têm despertado as atenções dos pesquisadores e praticantes envolvidos com esse tema (ROZENFELD et al., 2006). Especificamente o tema modelo de maturidade para a gestão do PDP tem chamado a atenção, pois por meio da adoção de níveis de maturidade voltados ao desenvolvimento de novos 1/15

2 produtos, torna-se possível diagnosticar o atual desempenho de uma determinada empresa no seu PDP, e o que deve ser feito em termos de gestão para a melhoria desse processo (FRASER et al.; 2002; KAHN et al., 2006). Nesse sentido, o nível de maturidade de uma empresa em sua gestão do PDP segundo Rozenfeld et al. (2005), indica o quanto uma empresa aplica das melhores práticas existentes e conhecidas associadas a esse processo. A partir desse raciocínio, quanto mais madura for a gestão do PDP em uma empresa, melhor será o desempenho desse processo, o que será refletido em maior probabilidade de sucesso para os produtos desenvolvidos e conseqüente maior capacidade competitiva da empresa (DOOELEY et al., 2002). A figura 1 ilustra esse raciocínio. A d o ç ã o d e b o a s p rá tic a s d e g e s tã o n o P D P A u m e n to d o n ív e l d e m a tu rid a d e d o P D P A u m e n to d a p r o b a b ilid a d e d e ê x ito p a r a o s p r o d u to s d e s e n v o lv id o s Figura 1: Relação entre boas práticas de gestão do PDP, níveis de maturidade e probabilidade de êxito para os produtos desenvolvidos. Por ser um trabalho abrangente que avalia a maturidade na gestão do PDP, já que analisa boas práticas de gestão, métodos e ferramentas relacionados a esse processo, o presente trabalho adotará, principalmente, o modelo proposto por Rozenfeld et al. (2006), específico a este processo, que delineia a gestão do PDP em três níveis de maturidades: básico, intermediário, e avançado. O tema pesquisado tem relevância considerando a escassez de trabalhos que abordam níveis de maturidade para desenvolvimento de produtos tangíveis. Afinal, o estudo e adoção de modelos de maturidade pode ser considerado um assunto já consolidado no que tange o desenvolvimento especifico de softwares, pois para esse segmento econômico já existe o modelo de maturidade CMMI (Capability Maturity Model), desenvolvido pelo Software Engineering Institute, que é adotado por muitas empresas em diversos países do mundo (DOOELEY et al., 2002; CHRISSIS et al., 2003; QUINTELLA e ROCHA, 2007). Sob este aspecto, dentro do escopo gestão do PDP é importante notar que suas práticas se manifestam de forma diferenciada conforme a indústria e o país na produção mundial de um produto em questão. Desta forma, a pesquisa acadêmica pode contribuir para um melhor entendimento sobre práticas de gestão e fatores críticos de sucesso do PDP em um determinado setor industrial que possui características e complexidade peculiares em relação aos demais setores industriais. Daí a relevância de se estudar esse processo, focando a peculiaridade de uma indústria específica, mas que ao mesmo tempo seja um setor economicamente e tecnologicamente relevante para o país. Esse é o caso da indústria de bens de capital, que de acordo com Vermulum (1995) por fornecer máquinas e equipamentos para todas as indústrias, é básica 2/15

3 para o desenvolvimento industrial de qualquer nação, afinal, faz parte do início da cadeia produtiva, e, assim pode influenciar com uma cultura de inovação tecnológica e competitividade todas as cadeias industriais (outras empresas de bens de capital, empresas de bens de consumo e de infra-estrutura). Porém, apesar da importância dessa indústria para o desenvolvimento industrial, estudos apontam que as empresas de bens de capital de capital nacional têm apresentado sensíveis dificuldades em suas atividades de inovação e desenvolvimento de novos produtos (VERMULUM, 1995; VERMULUM e ERBER, 2002). Isso se deve, de acordo com Vermulum (1995) devido a insuficiente capacitação dessas empresas em suas atividades de desenvolvimento de novos produtos. Além disso, a maior parte dos estudos nacionais acerca desse tema se concentram apenas na importância do setor de bens de capital para o desenvolvimento econômico e tecnológico do país e suas conseqüências para o desenvolvimento social. Porém, são limitados os estudos que foquem aspectos específicos de gestão desses setores (MEGLIORINI, 2003), como é o caso do processo de desenvolvimento de produtos. E, conforme observado por Brandy et al. (2005) e Davies e Hobday (2005) as empresas de bens de capital possuem peculiaridades em relação a gestão do PDP, pois, normalmente, estão envolvidas em atividades de projetos e entrega de produtos complexos do ponto de vista da engenharia, e, portanto, o risco associado a esses projetos tende a ser alto. Atentando para a gestão do PDP, diferentemente das empresas menores, as médias e grandes empresas do setor de bens de capital merecem uma atenção especial, pois de acordo com Resende e Anderson (1999) e Vermulum e Erber (2002) são as que possuem condições necessárias para realizar sistemáticas atividades de desenvolvimento de novos produtos, já que, normalmente, detém os recursos necessários para isso considerando as necessidades especificas desse setor, como por exemplo: instalações, máquinas, mão de obra adequada, investimento em P&D, e, competências específicas em engenharia de projeto e de produto. Considerando a carência de conhecimentos empíricos sobre gestão do PDP em empresas de bens de capital no Brasil, faz-se importante estudos orientados para investigar as peculiaridades desse processo, focando apenas neste segmento econômico industrial, como é o caso desse artigo; que tem como objetivo central, por meio de uma pesquisa qualitativa exploratória, compreender o nível de maturidade em gestão do PDP em uma empresa de bens de capital de grande porte que desenvolve produtos sob encomenda. Para tanto, inicialmente, é realizada pesquisa bibliográfica sobre gestão do PDP e níveis de maturidade, em seguida apresenta-se o método de pesquisa empregado nesse estudo. Posteriormente, a empresa pesquisada é caracterizada e são apresentados e discutidos os resultados obtidos nessa pesquisa. Por fim, são delineadas as considerações finais. 2. Revisão Bibliográfica 2.1 O processo de desenvolvimento de produtos De maneira geral, desenvolver produtos segundo Pugh (1996) consiste em um conjunto de atividades por meio das quais, busca-se, a partir das necessidades do mercado e possibilidades e restrições tecnológicas, e, considerando as estratégias competitivas de uma empresa, chegar às especificações de um produto e de seu processo de produção. Por situar-se na interface entre empresa e mercado as atividades de desenvolvimento de produtos podem ser consideradas um dos principais processos de negócios de uma empresa. Porém, para que esse processo seja bem sucedido, é relevante que as empresas empreguem boas práticas de gestão para conduzi-lo (KAHN et al., 2006). 3/15

4 Diversos autores propõem modelos de etapas pré-definidas para melhor se gerenciar as atividades de desenvolvimento de produtos (CLARK e FUJIMOTO, 1991; CLARK e WHEELWRIGHT, 1993; PUGH, 1996; KALPIC e BERNUS, 2002; ROZENFELD et al., 2006). Interpretando os estudos de Clark e Wheelwright (1993) e Rozenfeld et al. (2006), de uma maneira geral, as etapas do desenvolvimento de produto, são constituídas pelas seguintes fases: Pré-Desenvolvimento: visa estabelecer a ligação entre os objetivos que a empresa possui com os portfólio de projetos que serão desenvolvidos, e, o planejamento de desenvolvimento de cada um desses projetos individualmente; Desenvolvimento: devem ser definidas as estruturas funcionais do produto; e as soluções, em termos de informações técnicas e tecnológicas, com a definição dos sistemas, subsistemas e componentes, que fornecem as funções esperadas para o produto. Nessa fase inicia-se as atividades de projetar-construir-testar-otimizar o produto até a sua homologação; Pós-Desenvolvimento: consiste no acompanhamento sistemático de informações sobre os resultados do produto no mercado, produção, distribuição, atendimento ao cliente e assistência técnica. Compreende também a retirada do produto do mercado e a avaliação de todo o ciclo de vida do produto. Independentemente das etapas presentes para o desenvolvimento de novos produtos, ele pode ser visto como um processo, o que significa segundo Baxter (1998) realizar todas suas atividades buscando atender às necessidades dos clientes desde a geração do conceito até a obsolescência do produto. A aplicação da abordagem por processos para as atividades de desenvolvimento de produtos implica segundo Clark e Wheelwright (1993) em uma integração harmônica entre as diversas funções de uma empresa. O PDP de uma empresa é tido como um processo complexo que para ser bem sucedido exige adequada capacitação gerencial (CLARK e WHEELWRIGHT, 1993; CALANTONE et al., 2006). Nesse sentido, uma das abordagens recentes para se adequar gerencialmente as atividades de desenvolvimento de novos produtos é por meio da aplicação do conceito de níveis de maturidade (ROZENFELD et al., 2006; MOULTRIE et al., 2007); tema que será apresentado e discutido no próximo tópico. 2.2 Níveis de Maturidade em Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos No contexto empresarial, o conceito de níveis de maturidade começou a ser discutido no âmbito da gestão da qualidade (MOULTRIE et al., 2007); quando Crosby (1994) percebeu que as atividades relacionadas a gestão da qualidade em uma empresa são subjetivas e de difícil definição e mensuração, o que dificultava as atividades da gerência. Tendo isso em vista, esse autor desenvolveu e propôs o aferidor de maturidade da gerência da qualidade, que é baseado em cinco estágios de maturidade, são eles: incerteza, despertar, esclarecimento, sabedoria e certeza. Influenciado pelo trabalho de Crosby, o conceito de níveis de maturidade para as atividades de uma empresa foram popularizados no ambiente empresarial pela indústria de softwares (QUINTELLA e ROCHA, 2006). Inicialmente pelo SEI (Software Engineering Institute), que desenvolveu e propôs o Capability Maturity Model, sob o patrocínio do departamento de defesa dos EUA para avaliar a capacidade dos processos de desenvolvimento e produção de software dos fornecedores do Departamento de Defesa Norte-Americano (DOOELEY et al., 2002). 4/15

5 É consenso entre diversos estudos que tratam do tema modelo de níveis de maturidade, que a utilização desse conceito torna possível diagnosticar o padrão atual de determinado processo de negócio, isto é, o seu nível presente de maturidade; e, além disso, orientar uma empresa sobre o que pode ser feito em termos de gestão para que esse processo atinga padrões com um desempenho superior em relação a atual, ou seja, que haja uma efetiva e mensurável melhoria (CROSBY, 1994; CAFFYN, 1999; BESSANT et al.; 2001; JUGDEV e THOMAS, 2002; CHRISSIS et al. 2003; QUINTELLA e ROCHA, 2006). Interpretando esses trabalhos pode-se afirmar que um nível de maturidade consiste em plano bem definido que orienta as empresas a torná-las mais maduras em determinado processo, ou seja, orienta ações para a melhoria de desempenho de performance das atividades desse processo. Moraes (2004) aponta que por melhor conhecerem e sistematizarem seus processos, as empresas maduras possuem um desempenho superior em relação àquelas que possuem um nível de maturidade inferior em determinado processo. De forma geral, para esse autor o desempenho superior pode ser medido por meio de indicadores de desempenho como: custo, prazo, velocidade, conformidade com padrões de qualidade estabelecidos, e satisfação proporcionada ao cliente. Analisando os diversos modelos de maturidade disponíveis na literatura voltados para a área de desenvolvimento de projetos, Dooley et al. (2002) e Carvalho e Rabechini Jr. (2006) apontam que o Capability Maturity Model (CMMI), que foi desenvolvido pelo SEI para integrar os múltiplos modelos de maturidade que surgiram ao longo dos anos, é o mais difundido e utilizado entre as empresas de diversos setores em nível mundial. O modelo da CMMI é composto por 5 níveis de maturidade, são eles: inicial, gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente e otimizado. A luz desse cenário, no final dos anos 90 começou haver interesse de pesquisadores e praticantes envolvidos com o tema gestão do PDP, em verificar a aplicabilidade dos conceitos de níveis de maturidade, porém, especificamente para esse processo (CAFFYN, 1998; FRASER et al., 2002; KAHN et al. 2006; ROZENFELD et al., 2006; MOULTRIE et al., 2007; QUINTELLA & ROCHA, 2007). Da mesma forma que todos os outros processos de negócio, o nível de maturidade para a gestão do PDP pode evoluir em uma empresa em decorrência das boas práticas de gestão, métodos, e ferramentas que ela a adota para conduzir esse processo (DOOELEY et al, 2001; ROZENFELD et al., 2006; KAHN et al. 2006). O nível de maturidade de uma empresa em gestão do PDP pode de acordo com os trabalhos de Fraser et al. (2002), Rozenfeld et al. (2006) e Moultrie et al. (2007) pode indicar o quanto ela aplica das melhores práticas existentes e conhecidas associadas a esse processo. Conforme definido por Dooley et al. (2002) as melhores práticas em gestão do PDP podem ser identificadas e modeladas por meio de pesquisas empíricas e relatos de praticantes envolvidos com o tema, isto é, a partir de observações e análises provenientes de experiências em empresas. Nesse sentido, estudos como o de Souder et al. (1997) Griffin (1997), Ernst (2002), Cooper et al. (2004), Kahn et al. (2006), Calantone et al. (2006), Moultrie et al. (2006), tiveram como principal objetivo observar e indicar quais as potenciais boas práticas de gestão para o PDP, isto é, que aumentam a probabilidade de êxito para os novos produtos. Contudo, é importante ressaltar que apesar da impossibilidade de estudos e desenvolvimento de modelos que garantam o sucesso do PDP de uma empresa, a pesquisa sobre a temática 5/15

6 boas práticas de gestão é útil, na medida em que gera conhecimentos que são capazes de demonstrar o que tem dado bons e maus resultados no que tange esse processo, o que pode ser representado e modelados por meio de níveis de maturidade. O trabalho desenvolvido por Rozenfeld et al. (2006), que é fortemente influenciado pelo modelo da CMMI, apresenta uma importante contribuição para a temática relacionada a temática níveis de maturidade em gestão do PDP, pois o modelo desenvolvido por esses autores divide esse processo em suas três fases principais (pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento), englobando: boas práticas de gestão, métodos e ferramentas específicos para a gestão desse processo. A Figura 2 apresenta o modelo de níveis de maturidade para a gestão do PDP apresentado e proposto por Rozenfeld et al. (2006), que é dividido em 3 níveis gerais de maturidade, são eles: básico, intermediário e avançado (composto por medição, controle e melhoria continua). Pôde-se apontar, de maneira geral, que cada um desses níveis se destacam pelas seguintes atividades: Nível - Básico: a empresa conduz apenas algumas atividades consideradas essenciais para a gestão do PDP. Ele é subdivido em 4 subníveis (do 1.1 ao 1.4 na figura), sendo que cada um deles agrupa de forma progressiva as seguintes áreas de conhecimentos: engenharia de produto, marketing e qualidade, engenharia de processos, produção e suprimentos, e, por fim gestão de projetos e custos. Nível Intermediário: nesse patamar de maturidade as atividades são padronizadas e seus resultados são previsíveis, o que o diferencia do anterior quando não há uma preocupação com padronização e previsibilidade (do 2.1 ao 2.3 na figura). São utilizados métodos e ferramentas consagradas para a gestão do PDP como, por exemplo, o FMEA (Análise do Modo de Falhas). Empresas que se encontram nesse nível já praticam o PDP de forma avançada, porém as atividades relacionadas a controle e aprendizado ainda podem ser sensivelmente melhoradas, o que passa a ser feito no nível de maturidade avançado. Nível Avançado: Pressupõe-se que as empresas que já atingiram esse nível já possuam suas atividades do PDP atividades padronizadas, tendo seus resultados previsíveis, e, ainda que esteja utilizando as práticas, métodos e ferramentas relacionadas a gestão do PDP mais apropriadas para a sua realidade e necessidades. A partir desse nível, passa-se a adotar indicadores de desempenho para avaliar, controlar e melhorar continuamente o desempenho das atividades realizadas durante o PDP (do 3 ao 5 na figura). Assim como no modelo da CMMI, cada nível representa uma camada na base para a melhoria contínua do processo, onde são agregadas mais atividades, métodos e ferramentas em relação ao anterior. No entanto, as empresas que desenvolvem produtos sob encomenda, como é o caso da empresa estudada nessa pesquisa, cuja estratégia de produção é Engineering to Order (ETO) não vendem seus produtos para o mercado consumidor, mas para mercados específicos, e, normalmente, mediante produtos únicos (DAVIES e HOBDAY, 2005). Sabendo-se disso, Rozenfeld et al. (2006) sugeriram que para organizações com tal característica uma adaptação principal no modelo de níveis de maturidade que propuseram para a gestão do PDP: na fase de pré-desenvolvimento, a empresa deve se preocupar menos com a questão de portfólio de produtos e concentrar esforços para identificar oportunidades específicas de mercado, para, com essas informações possa definir onde a força de vendas deva atuar. 6/15

7 Nível Básico: realiza as atividades Intermediário: utiliza padrões, métodos, gerencia atividades; é repetitivo Área de Conhecimento Eng. do Produto Marketing e Qualidade Eng. de processos, produção e suprimentos Gestão de Projetos e Custos Eng. do Produto Marketing e Qualidade Eng. de processos, produção e suprimentos Gestão de Projetos e Custos Resultados são mensuráveis Existe controle e correções Sub Nível Pré-Desenvolvimento Desenvolvimento Pós-desenvolvimento Processos de Apoio Planejamento Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento Acompanhar o Descontinuar do Projeto Informacional Conceitual Detalhado da do Produto produto e processo o produto Planejamento Estratégico do Produto Conversa com alta cúpula Pensa em portfólio Planejamento das plataformas de produto integrada ao portfólio Realiza gestão de portfólio integrada ao planejamento estratégico da empresa Escopo, atividades macro e tempos Realiza estudo de viabilidade, utiliza sistema. Realiza análise de riscos, qualidade Define requisitos, concepção, estrutura, desenhos, utiliza CAD, dimensiona itens Considera requisitos na homologação do produto Desdobra requisitos, analisa ciclo de vida Integra parceiros da cadeia de suprimentos Planeja processo macro, conversa com fornecedores Realiza aprovação simples de fase (gates) Modelagem funcional, define princípios de solução, aplica DFx, concepções alternativas, aplica QFD Aplica FMEA, utiliza CAE Detalha o processo de fabricação e montagem, utiliza CAPP e PDM Produção Compra recursos Libera produção Produz lote piloto e homologa processo Integra ações Planeja lançar Os processos de negócio resultantes são desenhados e projetados simultaneamente Realiza todas as atividades de gestão de projeto; existe integração entre planos; realiza gates de projetos com critérios pré-definidos; monitora continuamente custos, volumes e preços previstos; monitora riscos; acompanha indicadores de gestão de projetos; desenvolvimento sustentável é considerado. 3 Possui indicadores de desempenho para todas as atividades Atende à legislação Integrado ao PDP, existe time de acompanhamento Planos de reutilização, reciclagem e descarte integrados e realizados Gerenciar as mudanças de engenharia Realizado de maneira informal Processo formalizado, controlado, usa sistema Melhoria Incremental do PDP Ciclo de melhoria ocorre sem monitoramento de indicadores ou integração 4 Ocorre controle de todas as atividades com base nos indicadores e são tomadas as ações corretivas integradas aos processos de apoio de gerenciamento de mudanças e melhoria incremental. Aplica-se o gerenciamento dos parâmetros críticos e projeto robusto (método Tagushi) Melhoria Contínua 5 Ciclo de transformação do PDP integrado ao ciclo de melhoria incremental, ao gerenciamento de mudanças e ao planejamento do projeto Figura 2: Níveis de Maturidade Propostos (fonte: ROZENFELD et al., 2006, p. 485). 7/15

8 3. Método de Pesquisa Com o objetivo de compreender o nível de maturidade em gestão do PDP em uma empresa de bens de capital que desenvolve produtos sob encomenda, esse trabalho optou pela utilização da abordagem de pesquisa qualitativa exploratória. Isto porque, além das variáveis serem de difícil mensuração, tornou-se necessário entender a opinião das pessoas sobre as variáveis, e, dessa forma, seguindo as recomendações de Bryman (1989) foi necessária à presença do pesquisador em campo. O caráter exploratório da presente pesquisa deu-se, pois, poucos são os estudos no Brasil e no mundo que relacionam níveis de maturidade em gestão do PDP, que por si só já se trata de um tema novo, em uma empresa que desenvolve produtos sob encomenda. Sendo assim, esse trabalho visa, sobretudo, identificar conceitos iniciais sobre esse tema. Como procedimento de pesquisa foi utilizado o método de estudo de caso, que segundo Yin (2005) é adequado quando se busca uma maior compreensão sobre os fatos contemporâneos pesquisados. Além disso, segundo esse autor o estudo de caso permite uma análise intensa de um número relativamente pequeno de situações e, às vezes o número de casos reduz-se a um, pois, é dada ênfase ao amplo entendimento do fenômeno. Para se definir o tamanho das empresas, utilizou-se o critério do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas). Conforme este órgão, na indústria, são classificadas como grande empresa aquelas que possuem acima de 499 empregados. A escolha da empresa foi feita usando o conceito de amostragem intencional, em contato preliminar com engenheiros dessa empresa, constatou-se que a mesma possuía os requisitos expostos anteriormente como necessários para que uma empresa seja classificada como de grande porte do setor de bens de capital, além disso, verificou-se que ela sistematicamente desenvolve e produz produtos sob encomenda para diversas indústrias. Entrevistas semi-estruturadas foram utilizadas para operacionalizar esta pesquisa, e, para se ter uma ampla visão das variáveis estudadas, além de visita a empresa, foram entrevistados dois de seus engenheiros, um da área de projetos e outro da área de planejamento e controle da produção; além de um gerente da área comercial. 5. Resultados 5.1 Caracterização da Empresa A empresa pesquisada é de capital nacional, situa-se no interior do Estado de São Paulo, tem como competência central o desenvolvimento sob encomenda, principalmente, dos seguintes produtos: turbinas e geradores para a geração de energia elétrica, equipamentos de movimentação de materiais (por exemplo: pontes rolantes, guindastes e equipamentos para mineração) e sistemas de óleo e gás (por exemplo: vasos de pressão, armazenamento de gás e sistemas de medição). Atua no setor de bens de capital, se posicionando no nicho de equipamentos pesados. Nesse mercado ela é uma das principais empresas do país, concorrendo com cerca de outras 7 empresas (estrangeiras e nacionais). Atende majoritariamente o mercado interno, tendo como principais clientes usinas siderúrgicas, usinas hidrelétricas, além de indústrias que atuam na cadeia de petróleo e petroquímica. 8/15

9 Possui cerca de 5 mil funcionários. Sendo que 2 mil deles trabalham na planta industrial que foi visitada e 3 mil atuam fora da empresa, a maioria desses montando, prestando assistência técnica e serviços pós-venda para os produtos vendidos pela empresa aos seus clientes industriais. Por fornecer para outras indústrias, que exigem, sobretudo, produtos conforme especificações, a empresa considera que os sistemas de garantia da qualidade são os critérios qualificadores no mercado em que ela atua; por isso possui dentre outras certificações a ISO 9001:2000 e a ISO 14001:2004. Além disso, visando melhorar o desempenho de seus processos, a empresa passou a adotar também o sistema de garantia da qualidade seis sigma. 5.2 A gestão do processo de desenvolvimento de produto na empresa pesquisada Para a avaliação do nível de maturidade de gestão do PDP na empresa pesquisada, fezse necessário diagnosticar suas principais atividades. Para a finalidade desse estudo, que se trata de uma empresa que desenvolve produtos sob encomenda, irá se considerar a fase de pré-desenvolvimento como as atividades de projeto; a fase de desenvolvimento como as atividades de construção do produto; e o pós-desenvolvimento como as atividades realizadas após a instalação do produto na indústria cliente. O quadro 1, abaixo, sintetiza essas principais atividades de gestão do PDP na empresa pesquisada. FASE Pré-Desenvolvimento ATIVIDADES - Os esforços para se identificar oportunidades de mercado decorrem, sobretudo, do conhecimento e experiência da área comercial e informações provenientes das equipes que trabalham em campo, ou seja,existem esforços, porém não sistemáticos nem formais para se identificar oportunidades específicas de mercado; - É realizada análise de riscos (principalmente em termos de custos e prazos), e qualidade (em termos de conformidade com especificações) para os produtos que envia ou recebe proposta de desenvolvimento e produção; - Essa análise de risco e qualidade é feita por meio de reunião de equipe multifuncional, quando os diversos especialistas recebem as informações e são estipulados prazos para que eles enviem seus pareceres (financeiro, técnico e de tecnologia), aprovando ou não o desenvolvimento do produto e conseqüente início ou rejeição do projeto; - Por enviarem necessidades de produto exclusivo, os clientes são intensamente envolvidos no momento de projeto; - Fornecedores, normalmente, não participam de desenvolvimento conjunto do projeto de produto. - Após a decisão de se desenvolver os projetos de produtos são estabelecidos indicadores de desempenho de projeto, baseados, principalmente em custo, conformidade com especificações e tempo; - Tendo sido identificadas necessidades de projeto, são estabelecidos treinamentos para desenvolver as habilidades requeridas para o desenvolvimento do produto; - Não há costume de se analisar formalmente erros e acertos de projetos passados antes de se iniciar um novo projeto; isso é feito mediante a experiência e conhecimento já adquiridos pelos funcionários. 9/15

10 Desenvolvimento Pós-Desenvolvimento - Depois de autorizado o projeto, a engenharia libera o início da produção do produto; - Não são utilizados métodos como FMEA e QFD; - Define requisitos, concepção, estrutura, desenhos, utiliza CAD, dimensiona itens; - Ao longo do desenvolvimento do projeto ele é avaliado, comparando com o que foi projetado, principalmente a partir dos seguintes indicadores: custo, conformidade com especificações, e prazos; - Não há o estabelecimento de gates formais e comuns para todos os projetos que são desenvolvidos; - Não possui parceiros na cadeia de suprimentos para essas atividades; - Analisa requisitos para a homologação do produto e a sua instalação na indústria cliente; - Em virtude das exigências da ISO busca inimizar problemas ambientais decorrentes da produção e futura operacionalização dos produtos nas indústrias; - Não há lote piloto. O próprio produto que é único é produzido, testado, retrabalhado se necessário, homologado e instalado na indústria cliente; - O planejamento do lançamento do produto ocorre em termos de se finalizar o desenvolvimento e a sua montagem no prazo estipulado e instalá-lo na indústria cliente conforme estabelecido em contrato. - Após desenvolvido e instalado o produto na indústria cliente, são coletadas informações do projeto desenvolvido, com o objetivo de aperfeiçoar futuros projetos; - A função comercial monitora continuamente desempenho do produto e a satisfação dos usuários em suas principais indústrias clientes; - Assistência técnica reporta a empresa problemas que os produtos desenvolvidos e produzidos apresentaram; - Todas essas informações são colocadas no sistema de informação da empresa (principalmente o MS Project) que é acessada pelas diversas áreas envolvidas no desenvolvimento de produtos; - As informações relacionadas a performance dos produtos nas indústrias clientes tem com o intuito de melhorar o desempenho dos futuros produtos. Embora como dito no pré-desenvolvimento, não há costume de se analisar formalmente erros e acertos de projetos passados quando se inicia um novo projeto. Quadro 1: Elementos do PDP na empresa pesquisada 5.3 Análise dos Resultados A partir da análise das atividades realizadas pela empresa em suas atividades de desenvolvimento de novos produtos, que terão algumas práticas destacadas nos próximos parágrafos, pôde-se interpretar que ela possui esse processo previsível, controlado e busca melhorá-lo de maneira contínua. Isso fica claro quando se observa que a empresa no momento de projeto estabelece indicadores, como: custos, conformidade com especificações e prazos; que são aprovados pela equipe envolvida com o projeto no momento de pré-desenvolvimento e, tais indicadores são controlados e avaliados no momento de construção do produto. Além disso, depois de finalizado o projeto a empresa busca coletar e compreender os pontos fortes e fracos ocorridos durante a sua realização para repetir êxitos e evitar erros ocorridos no passado em projetos a serem desenvolvidos no futuro. 10/15

11 No entanto, notou-se que essas informações não são analisadas de forma sistemática antes de se iniciar o desenvolvimento do produto, no pré-desenvolvimento. Uma boa prática relacionada a melhoria da execução do PDP seria justamente aproveitar essas informações que já foram coletadas e registradas em projetos passados para o desenvolvimento dos futuros projetos, atitude que implicaria em algumas mudanças de hábitos e rotinas de trabalho. Ainda no que se refere ao estabelecimento desses indicadores de desempenho, eles são deliberados de forma diferente para cada projeto que é desenvolvido, o que pode implicar em maior dispêndio de tempo das pessoas envolvidas com o desenvolvimento de produtos, e, muitas vezes dificuldade de padronização de critérios. Essa prática poderia melhorada, pois a empresa, normalmente, desenvolve projetos caracterizados como incrementais e derivativos, conforme a taxionomia de Clark e Wheelwright (1993) para a gestão do PDP, que trazem pequenas alterações no produto ou processos existentes. Requerem poucos recursos, pois tratam de alterações em tecnologia já dominadas pela empresa. Esses projetos são, principalmente, adaptações de projetos já realizados anteriormente (desenhos, cálculos de engenharia, e especificações) e já conhecidos pela empresa, portanto, poderia haver padronização de diversos critérios para os projetos de desenvolvimento de novos produtos. Nesse sentido, a empresa poderia buscar a implantação o método stage-gate, que de acordo com Cooper et al. (2007), de forma geral, consiste em pontos de controles da qualidade previamente definido para o portfólio de projetos visando estabelecer diretrizes de como o projeto deve prosseguir do gate analisado em diante. É importante notar também que as necessidades do mercado em que a empresa atua são captadas, principalmente, pelo conhecimento e experiência da área comercial, e pelas informações recebidas pelas áreas de assistência técnica e de montagem de equipamentos que são fornecidas diretamente em campo, ou seja, junto aos clientes. Porém, a empresa não faz uso de pesquisa formal e sistemática de mercado para identificar possíveis necessidades do mercado em que ela atua. Conforme sugerido pelo modelo utilizado nessa pesquisa, o mecanismo de pesquisa formal poderia ser utilizado tendo em vista a melhor alocação da equipe de vendas. Quanto a estrutura organizacional para a gestão do PDP, notou-se a utilização de equipe multifuncional, especialmente no momento de pré-desenvolvimento, antes de se aprovar a execução de projetos, realizado na empresa mediante reunião com representantes de várias áreas que fornecem informações e pareceres sobre o desenvolvimento do produto proposto. Tal prática possivelmente é adotada com o intuito principal de se minimizar riscos de prejuízos financeiros e com a imagem da empresa. Isso porque, ela faz o contrato do produto contendo além do preço e prazo de entrega, todas as suas especificações técnicas. Sendo que, após o aceite do cliente a empresa não pode declinar com relação a essas dimensões acordadas na proposta, mesmo que isso implique em problemas futuros para a empresa. Nesse sentido, a integração funcional contribui como o desenvolvimento de produtos na empresa, pois as pessoas trazem consigo diferentes perspectivas, ocorrendo, portanto, maior troca de experiência e conhecimento o que pode proporcionar uma melhor previsão e conseqüente planejamento das atividades do PDP, e, se aplicado na fase de pré-desenvolvimento, conforme observado no caso pesquisado, minimiza problemas típicos que normalmente aparecem em fases mais avançadas desse processo, como por 11/15

12 exemplo: ausência de determinada matéria prima no mercado, de produção, tecnologia não disponível, entrega e montagem no produto no cliente. Por ser uma empresa que desenvolve produtos sob encomenda, não é necessário o uso de algumas recomendações presentes no modelo sugerido por Rozenfeld et al. (2006), como por exemplo: a aplicação do método Desdobramento da Função Qualidade (QFD) e a produção de lote piloto, já que o produto desenvolvido é único. Além disso, em empresas com essa característica é natural o intenso envolvimento dos clientes durante a fase de projeto, pois é ele quem fornece as especificações do produto a ser desenvolvido. A análise desses resultados permite interpretar, conforme o modelo sugerido por Rozenfeld et al. (2006) que a empresa se encontra no nível avançado de maturidade em gestão do PDP. Afinal ela tem essas atividades previsíveis, controladas e busca melhorá-las de forma continua. Além disso, também utiliza métodos e técnicas adequadas que podem ser utilizadas para empresas que desenvolvem produtos sob encomenda, como a integração funcional, o CAD e o MS Project. A necessidade por uma boa gestão do PDP, refletida no nível de maturidade avançado, é fundamental para a sobrevivência e competitividade para a empresa pesquisada. Afinal, ela se encontra em um oligopólio composto por grandes empresas nacionais e internacionais, ambiente que lhe impõe intensa concorrência; e, ainda seus produtos são fundamentais para o processo industrial de outras indústrias, assim seus clientes exigem garantia de fornecimento de produtos com qualidade assegurada. Nesse contexto, é fundamental uma efetiva gestão do PDP. Dessa maneira, a empresa deve continuar buscando melhorar continuamente essas atividades. Após a avaliação do modelo proposto nessa pesquisa, identificou-se que a introdução de pesquisas sistemáticas de mercado, a analise formal de erros e acertos de projetos passados antes de se iniciar um novo projeto, e, a adoção do método stage-gate poderiam ser um primeiro passo nesse sentido. 6. Considerações Finais A principal contribuição desse trabalho consiste em analisar a aplicabilidade de modelo de níveis de maturidade para a gestão do PDP, focando em uma empresa que desenvolve produtos sob encomenda. Observou-se que é possível a aplicação desse modelo, na medida em que pôde-se constatar o nível de maturidade atual do PDP, o que permite diagnóstico da situação atual da gestão do PDP; e, também, quais são as próximas práticas que a empresa pode utilizar para elevar esse nível. Tais informações podem ser úteis, principalmente, porque tem potencial para direcionar esforços gerenciais para a melhoria do desempenho das atividades do processo de desenvolvimento de produtos, que no caso pesquisado, essas diretrizes foram a recomendação para a adoção do método stage-gates, a analise formal de erros e acertos de projetos passados antes de se iniciar um novo projeto, e, a introdução de pesquisa formal de mercado. Considerando que a empresa se encontra no nível de maturidade avançado em gestão do PDP, a análise desse caso específico diverge das observações do trabalho de Vermulum (1995), especificamente no que se refere ao desenvolvimento de produtos, onde esse autor observa que as empresas de bens de capital de capital nacional possuem insuficiente capacitação nessas atividades. 12/15

13 O presente trabalho exploratório utilizou-se de um caso selecionado visando entendimentos iniciais sobre a dinâmica de níveis de maturidade para as atividades do PDP em empresa que desenvolve produtos sob encomenda. Espera-se que esse estudo estimule pesquisas futuras acerca esse tema, em que seus resultados tenham potencial para aperfeiçoar modelos de maturidade, atentando, principalmente práticas, métodos e ferramentas para a gestão do PDP considerando as necessidades específicas das empresas que desenvolvem produtos sob encomenda. Referências BAXTER, M. Projeto de novos produtos: guia prático para o design de novos produtos. 2º ed. São Paulo: Edgard Blücher, BESSANT, J.; CAFFYN, S.; GALLAGHER, M. An evolutionary model of continuous improvement behavior. Technovation, vol. 21, p , BRANDY, T.; DAVIES, A.; GANN, D., M. Creating value by delivering integrated solutions. International Journal of Project Management, v. 23, 2005, p BRYMAN, A. Research methods and organization studies. London: Unwin Hyman, CAFFYN, S. Continuous improvement in new product development process. PhD thesis, University of Brighton, CALANTONE, R. J.; CHAN, K.; CUI, A. S. Decomposing product innovativeness and its effects on new product success. The Journal of Product Innovation Management, v. 23, p , CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr., R. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo: Atlas: CLARK, K. B.; FUJIMOTO, T. Product development performance: strategy, organization and management in the world auto industry. Boston: HBS Press, CLARK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. C. Managing new product and process development: text and cases. New York: The Free Press, COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. K. Benchmarking best NPD practices-i: culture, climate, teams and senior management s roles are the focus of this first in a 3-parts series. Research Technology Management, 2004, v. 47, n. 1. COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. K New problems, new solutions: making portfolio management more effective. Research Technology Management, v. 43, mar/april, 2000, p COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E, J. New product portfólio management: practices and performance. Journal of Product Innovation Management, 1999, v. 16, p /15

14 COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E, J. Portfolio management for new products: results of an industry practices study. Product Development Institute, CHRISSIS, M. B.; KONRAD, M.; SHRUM, S. CMMI: guidelines for process integration and product improvement. USA: Addison Wesley, CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. 6ª ed. Rio de Janeiro: José Olympio, DAVIES, A. HOBDAY, M. The business of projects: managing innovation in complex products and systems. Cambridge University Press: Cambridge, DOOLEY, K. SUBRA, A., ANDERSON, J. Adoption rates and patterns of best practices in new product development. International Journal of Innovation Management., v. 6, n. 1, p , ERNST, H. Success factors of new products development: a review of the empirical literature. International Journal of Management Reviews, v. 4, n. 1, p. 1-40, FRASER, P.; MOULTRIE, J.; GREGORY, M. The use of maturity model/ grids as a tool in assessing product development capability. In: Engineering Management Conference, IEMC 02, IEE International. GRIFFIN, A. PDMA Research on new product development practices: updating trends and benchmarking best practices. Journal of Product Innovation Management. Vol. 14, p , JUGDEV, K; THOMAS, J. Project management maturity models: the silver bullets of competitive advantage. Project Management Journal, v. 33, n. 4, p. 4-14, KAHN, K. B.; BARCZAK, G.; MOSS, R. Perspective: establishing an NPD best practices framework. The Journal of product innovation management, 2006, v. 23, p KALPIC, B.; BERNUS, P. Business process modelling in industry: the powerful tool in enterprise management. Computers in Industry, 47, p GRIFFIN, A. PDMA Research on new product development practices: updating trends and benchmarking best practices. Journal of Product Innovation Management. Vol. 14, p , JUGDEV, K; THOMAS, J. Project management maturity models: the silver bullets of competitive advantage. Project Management Journal, v. 33, n. 4, p. 4-14, KAHN, K. B.; BARCZAK, G.; MOSS, R. Perspective: establishing an NPD best practices framework. The Journal of product innovation management, 2006, v. 23, p KALPIC, B.; BERNUS, P. Business process modelling in industry: the powerful tool in enterprise management. Computers in Industry, 47, p /15

15 MEGLIORINI, E. Análise crítica dos conceitos de mensuração utilizados por empresas brasileiras produtoras de bens de capital sob encomenda. São Paulo, 2003, 205p. Tese (Doutorado em Contabilidade) Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. MORAES, R. O. Condicionantes do desempenho dos projetos de software e a influência da maturidade em gestão de projetos. São Paulo, p. Tese (Doutorado em Administração de Empresas) Universidade de São Paulo, Faculdade de Economia e Administração. QUINTELLA, H. L. M.; ROCHA, H. M. Avaliação da maturidade do processo de desenvolvimento de veículos automotivos. Gestão & Produção, v. 13, n. 2, p , mai.-ago., QUINTELLA, H. L. M.; ROCHA, H. M. Nível de maturidade e comparação dos PDPs de produtos automotivos. Revista Produção, v. 17, n. 1, p , jan./abr., PUGH, S. Creating innovative products using total design: the living legacy of Stuart Pugh. Massachusetts: Addison-Wesley, RESENDE, M. F. C.; ANDERSON, P. Mudanças estruturais na indústria brasileira de bens de capital. Brasília, IPEA, (texto para discussão nº658). ROZENFELD, H.; FORCELLINI, F. A.; AMARAL, D. C.; TOLEDO, J. C.; SILVA, S. L.; ALLIPRANDINI, D. H.; SCALICE, R.; K. Gestão de desenvolvimento de produto: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, ROZENFELD, H.; SCALICE, R.; K.; AMARAL, D. C. Proposta de um modelo de maturidade para o processo de desenvolvimento de produtos. In: V Congresso Brasileiro de Gestão e Desenvovlimento de Produtos (CBGDP), Curitiba, PR, Brasil, 10 a 12 de agosto de SOUDER, W. E.; BUISSON, D.; GARRET, T. Sucess throught customer-driven new product development: a comparison of US and New Zealand small entrepreneurial hight tecnology firms. Journal of Product Innovation Management, vol. 14, p , VERMULM, R. O setor de bens de capital. In: SCHWARTZMAN, S.(Coord). Ciência e Tecnologia no Brasil: Política Industrial, Mercado de Trabalho e Instituições de Apoio. Rio de Janeiro: Editora da Fundação Getúlio Vargas, 1995, v., p VERMULUM, R.; ERBER, F. Cadeia: bens de capital. In: Estudo da competitividade de cadeias integradas no Brasil: impactos das zonas de livre comércio. Unicamp IE Neit, MDIC, Finep, 2002 (Nota Técnica Final). YIN, R. K. Estudo de caso: planejamentos e métodos. 3ª ed., Porto Alegre: Bookman, /15