A Microeconomia da Firma e a Engenharia de Produção Geradora de Lucro. Prof. Dr. Eng. Junico Antunes

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1 A Microeconomia da Firma e a Engenharia de Produção Geradora de Lucro Prof. Dr. Eng. Junico Antunes 1

2 Plano de vôo: O espírito do Sistema Toyota de Produção Os fatores de produção e o conceito de tecnologia Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de Unidades de Negócio Modelo de Gestão Estratégica para Excelência Operacional Metodologia e Tecnologias de Gestão 2

3 O espírito do Sistema Toyota de Produção 3

4 Engenharia de Produção Geradora de Lucro Qual a diferença entre a Engenharia de produção Tradicional e o Sistema Toyota de Produção? Taiichi Ohno 4

5 Engenharia de Produção Geradora de Lucro A não ser que a Engenharia de Produção resulte em redução de custos ou aumento de ganhos, ela não tem sentido Taiichi Ohno 5

6 O QUE É TECNOLOGIA? Tecnologia é a maximização da utilização dos recursos abundantes (porque são proporcionalmente mais baratos) e a minimização da utilização dos recursos escassos (porque são proporcionalmente mais onerosos) Bautista Vidal 6

7 O espírito do Sistema Toyota de Produção Os fatores de produção e o conceito de tecnologia 7

8 Escala de produção da Indústria Automobilística Nacional Produção (unidades) Crescimento lento e aumento de diversificação 7 novas montadoras 8 Fonte: Anfavea

9 Aumento da Diversificação da Produção 800 Diversidade de itens Ano 9

10 O caso da Indústria Metal-Mecânica: Custos de Aquisição de Equipamentos para a Montagem de uma Célula de Manufatura (Base: 2005) Brasil EUA/Japão Tornos CNC $ 100, $ 65, Tempera Indução $ 350, $ 228, Brochadeira $ 500, $ 325, Balanceadora $ 80, $ 52, Fresadora $ 120, $ 78, Furadeira/rosqueadeira $ 60, $ 38, Retifica CNC $ 450, $ 293, Custo total $ 1,660, $ 1,079,

11 Custos da Mão-de-Obra (Base: 2005) País $/Hora Brasil 3.31 EUA Japão Fontes: i) Brasil: sindicato do ABC paulista e fontes internas do setor metal-mecânico de São Paulo ii) Exterior: pesquisas internas em uma Empresa transnacional com matriz nos EUA e subsidiária em vários locais do mundo, incluindo o Japão 11

12 Análise Comparativa dos Custos de uma Célula de Manufatura País Brasil EUA Japão Mão de obra/mês $ ,28 $ ,44 $ ,00 Equipamentos/mês $ 15, $ 10, $ 10, Custo/mês $ , 28 $ ,44 $ ,00 12

13 CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE BRASILEIRO - CUSTO DOS TRABALHADORES - Países US$ Noruega $48,50 Alemanha $37,66 Bélgica $35,45 Austrália $30,17 Reino Unido $29,73 Canadá $28,91 França $28,57 Itália $28,23 EUA $24,59 Espanha $20,98 Japão $19,75 Coréia $16,02 Singapura $8,35 Portugal $8,27 Taiwan $6,58 Brasil $5,96 México $2,92 China $ 0,97 Índia $ 0,74 + barato que os países desenvolvidos (entre 3 e 6 vezes) + caro que os países em desenvolvimento (6 vezes) Fonte: U.S Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, Elaboração; DIEESE

14 A QUESTÃO DOS JUROS TAXAS DE JUROS NO BRASIL X TAXAS DE JUROS TAXAS DE JUROS NO BRASIL X TAXAS DE JUROS NOS EUA, EUROPA E JAPÃO

15 Ambiente Competitivo e os Fatores de Produção Mercado Brasileiro: escala de produção menor em comparação a outros países Alto custo do capital (juros altos, elevados investimentos em equipamentos em relação aos países do primeiro mundo) diversificação crescente/alta variedade Globalização/internacionalização da economia Mão-de-obra barata relativamente aos países desenvolvidos e cara em relação a China Acirramento da competição 15

16 O QUE É TECNOLOGIA? Exemplo: Teria sentido a utilização do conceito proposto por Ohno de Minimização da Força de Trabalho (MFT) como eixo da estratégia no contexto da realidade econômica brasileira? 16

17 Ativo de Capital: É direcionado pelo mercado através de investimentos diretos (acionistas). Está relacionado com a capacidade de adquirir máquinas e equipamentos. Ativo de Conhecimento: É construído nos quadros da empresa. Está relacionado com as pessoas e com a capacidade destas de adquirir e desenvolver conhecimentos através de treinamentos e metodologias. Envolve: Método (ex: STP, TOC, TQC, 6 Sigma) Capacitação de Recursos Humanos 17

18 Ciclo de Construção do Conhecimento Treinamento - Capacitação Conhecimento/Método Teoria Novos Conceitos Prática Aplicação Resultado Resposta 18

19 Melhoria Contínua Excelência Operacional Capacitação Contínua 19

20 O espírito do Sistema Toyota de Produção Os fatores de produção e o conceito de tecnologia Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de Unidades de Negócio 20

21 A Visão Geral de uma empresa genérica Fornecedores Entradas Insumos Transformação Saídas Vendas Mercado Custos Variáveis Operação Produtiva Custos Fixos Preços de Venda 21

22 DRE (Visão Geral) 1. FATURAMENTO BRUTO % 2. DEDUÇÕES 3. FATURAMENTO LÍQUIDO % 4. CUSTO VARIÁVEL DE PRODUÇÃO 4.1 Matéria-prima 4.2 Serviços de terceiros 4.3 Comissao de Vendas 5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL % 6. CUSTO FIXO DIRETO 6.1 Fábrica Fábrica Fábrica Programação da Produção e Materiais 7 MARGEM FABRICA DIRETA % 8 CUSTO FIXO INDIRETO 9. MARGEM FABRICA TOTAL 10. DESPESAS COM ESTRUTURA 11. RESULTADO OPERACIONAL EMPRESA A TOTAL % R$ ,62 100,00% R$ ,49 R$ ,13 100,00% 81,81% R$ ,57 73,21% R$ ,67 52,39% R$ ,49 17,02% R$ ,41 3,79% R$ ,57 26,79% 26,79% R$ ,79 4,51% R$ ,33 1,20% R$ ,52 1,70% R$ ,00 1,52% R$ ,94 0,10% R$ ,77 22,27% 21,91% R$ ,01 5,71% R$ ,76 16,56% R$ ,90 8,12% R$ ,86 8,44% Área de impacto da Excelência operacional 22

23 Modelando a Empresa em Unidades Estratégicas de Negócio e Unidades de Manufatura MERCADOS UNIDADE DE NEGÓCIOS 2 UNIDADE DE NEGÓCIOS 3 UNIDADE DE NEGÓCIOS 4 UNIDADE DE NEGÓCIOS 1 UNIDADE DE MANUFATURA 1 UNIDADE DE MANUFATURA 2 FORNECEDORES 23

24 A Visão de Unidades Estratégicas de Negócio Transformação EMPRESA UEN - 1 UEN - 2 UEN - 3 UEN - 4 UEN - N Setores da indústria Entradas Insumos Custos Diretos 1 Custos Diretos 2 Custos Diretos 3 Custos Diretos 4 Custos Diretos N Saídas Vendas Mercado 1 Mercado 2 Mercado n CUSTOS INDIRETOS DESPESAS COM ESTRUTURA Ex.: Diretoria, Administrativo,Financeiro, Comercial, etc... CUSTOS FÁBRICA INDIRETOS (ÁREAS DE APOIO DA FÁBRICA) Ex.: Manutenção, PPCPM, Gerente Industrial, Engenharia, etc... Custos Variáveis Capacidade Produtiva Preços de Venda 24

25 DRE (Visão por Unidade Estratégica de Negócio) UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO EMPRESA A UEN 1 UEN 2 UEN 3 TOTAL % 1. FATURAMENTO BRUTO R$ ,85 R$ ,78 R$ ,00 R$ ,62 % 30,01% 55,62% 14,37% 100,00% 2. DEDUÇÕES R$ ,79 R$ ,70 R$ ,00 R$ ,49 3. FATURAMENTO LÍQUIDO R$ ,06 R$ ,08 R$ ,00 R$ ,13 100,00% % 77,46% 79,54% 81,67% 81,81% 4. CUSTO VARIÁVEL DE PRODUÇÃO R$ ,28 R$ ,28 R$ ,00 R$ ,57 73,21% 4.1 Matéria-prima R$ ,78 R$ ,88 R$ ,00 R$ ,67 52,39% 4.2 Serviços de terceiros R$ ,54 R$ ,95 R$ ,00 R$ ,49 17,02% 4.3 Comissao de Vendas R$ ,96 R$ ,45 R$ ,00 R$ ,41 3,79% 5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL R$ ,77 R$ ,79 R$ ,00 R$ ,57 26,79% % 46,35% 17,48% 6,95% 26,79% 6. CUSTO FIXO DIRETO R$ ,60 R$ ,92 R$ ,27 R$ ,79 4,51% 6.1 Fábrica 1 R$ ,33 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ ,33 1,20% 6.2 Fábrica 2 R$ 0,00 R$ ,52 R$ 0,00 R$ ,52 1,70% 6.3 Fábrica 3 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ ,00 R$ ,00 1,52% 6.4 Programação da Produção e Materiais R$ ,27 R$ ,40 R$ ,27 R$ ,94 0,10% 7 MARGEM FABRICA DIRETA R$ ,18 R$ ,87 (R$ ,27) R$ ,77 22,27% % 42,04% 14,26% -3,86% 21,91% 8 CUSTO FIXO INDIRETO R$ ,01 5,71% 9. MARGEM FABRICA TOTAL R$ ,76 16,56% 10. DESPESAS COM ESTRUTURA R$ ,90 8,12% 11. RESULTADO OPERACIONAL R$ ,86 8,44% 25

26 + Resultado Operacional - Ganho Operacional [ ( MatériaPrima) Quantidade] Preço - Despesa Operacional ( CustosDire tos + CustosIndiretos) Processos Produtivos EMPRESA Matéria-prima Terceiros UEN - 1 Custos Diretos 1 UEN - 2 Custos Diretos 2 UEN - 3 Custos Diretos 3 UEN - 4 Custos Diretos 4 Produtos Serviços DESPESAS COM ESTRUTURA Ex.: Diretoria, Administrativo,Financeiro, Comercial, etc... CUSTOS INDIRETOS 26 CUSTOS FÁBRICA INDIRETOS (ÁREAS DE APOIO DA FÁBRICA) UEN - N Custos Diretos N Ex.: Manutenção, PPCPM, Gerente Industrial, Engenharia, etc...

27 O espírito do Sistema Toyota de Produção Plano de vôo: Os fatores de produção e o conceito de tecnologia Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de Unidades de Negócio Modelo de Gestão Estratégica para Excelência Operacional Metodologia e Tecnologias de Gestão 27

28 Sistema de Excelência na Produção Perspectiva Financeira Ganho Operacional Resultado Operacional por + Unidade de Negócio - Despesa Operacional [ (Preços Matérias Primas) x Quantidades ] - (Custos Diretos + Custos Indiretos) Perspectiva Mercados Perspectiva Processos de Melhoria Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Produtividade Gestão da Competitividade Operacional Sistema de Indicadores Operacionais Gestão de Performance Operacional Atendimento Lead Time Flexibilidade Qualidade Inovação Industrial Gestão da Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical) Perspectiva Aprendizado e Desenvolvimento Segurança, saúde e ergonomia Meio Ambiente Capacitação Trabalho em Times Comunicação e Reconhecimento 28

29 Agregando Valor com Inovações ao longo da Cadeia de Valor Financiamento da Inovação Valor agregado Inovação de mercadoinovação de produto Inovação de materiais Inovação de processo Gestão da Inovação Inovação de mercado Inovação na Gestão Estágios das atividades na Empresa Gestão de marca e design Desenvolvimen to de produto Desenvolviment o de processo Logística de Produção materiais Logística de Marketing e Serviço pósvenda distribuiçãocomercialização 29

30 Aspectos Estratégicos Relacionados com os Materiais Análise do impacto de materiais no Lucro Potencial da Empresa através do Retorno Sobre Investimento RSI 30

31 Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento RSI A Empresa pode aumentar seu RSI Retorno Sobre Investimento de três maneiras: 1. Redução dos custos associados as vendas 2. Aumento das vendas com os ativos disponíveis (ou aumento das vendas proporcionalmente mais rápido do que dos investimentos) 3. Estratégia combinada de redução dos custos e aumento das vendas com os mesmos ativos 31

32 Perfil financeiro típico de uma empresa industrial metal-mecânicamecânica 8% 11% Materiais Comprados 11% Salários e Benefícios Outras Despesas 70% Lucro após Impostos 32

33 Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento RSI Custos de Operação Vendas Mão-de-Obra $ ,00 Lucro Líquido $ ,00 Materiais $ ,00 Despesas Gerais - Custos de Mercadorias Vendidas - CMV $ ,00 + Outros Custos $ ,00 Vendas $ ,00 Margem de Lucro 8% $ ,00 $ ,00 33

34 Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento RSI Ativos Vendas Inventários $ ,00 Contas à Receber $ ,00 Ativos Correntes $ ,00 + Ativos Fixos $ ,00 $ ,00 Ativos Totais $ ,00 Taxa de Turnover de Ativos 1,25 Fluxo de Caixa $ ,00 34

35 Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento RSI Mão-de-Obra $ ,00 Materiais $ ,00 $ ,00 Despesas Gerais $ ,00 Vendas $ ,00 - Custos de Mercadorias Vendidas - CMV $ ,00 $ ,00 + Outros Custos $ ,00 Lucro Líquido $ ,00 $ ,00 Vendas $ ,00 Margem de Lucro 8% 11,5% x 10.0% 14,5% Retorno Sobre Investimento Inventários $ ,00 $ ,00 Vendas Contas à Receber $ ,00 Fluxo de Caixa $ ,00 Ativos Correntes $ ,00 $ ,00 + Ativos Fixos $ ,00 $ ,00 Ativos Totais $ ,00 $ ,00 Taxa de Turnover de Ativos 1,

36 Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento RSI Materiais $ ,00-5% $ ,00 Retorno Sobre Investimento 10.0% Inventários $ , % 14,5% - 5% $ ,00 36

37 Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento RSI Cada centavo salvo nas atividades de compras é equivalente à um centavo a mais lucro da Empresa. Os Exemplo 5% de Anterior: redução nos custos de materiais ($ ,00) produziram um aumento no lucro de $ ,00: Situação Anterior = $ ,00 x 0,08 = $ ,00 Nova Situação = $ ,00 x 0,115 = $ ,00 37

38 Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento RSI Porém, um centavo adicional proveniente do aumento das vendas não significa um centavo a mais no lucro da Empresa. Exemplo Os 5% Anterior: de redução nos custos de materiais ($ ,00) produziram um aumento no lucro de $ ,00. Porém, admitindo-se a margem de 8%: Aumento no Lucro = Novas Vendas x 0,08 $ ,00 = Novas Vendas x 0,08 Novas Vendas = $ ,00 ($ ,00 / $ ,00) X 100 = 43,8% 38

39 Simulação de Cenários Participação dos Materiais nos Custos 60% Compensação em Vendas 55% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% Participação dos Materiais 39

40 MELHORANDO O GANHO DA EMPRESA GANHO = f (Preço de Venda, Matérias-Primas, Quantidades Vendidas) Como melhorar o Preço de Venda? Como melhorar as Quantidades Vendidas? Como reduzir os custos das Matérias-Primas? Como melhorar as margens de contribuição? 40

41 Hyundai através das Décadas Respondendo a questão da crise asiática de 1997/1998 a Hyundai (HPS) passa a adotar uma abordagem do tipo ORIENTADA PARA A TECNOLOGIA E DIRIGIDA PELA ENGENHARIA 41

42 Hyundai através das Décadas EXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA: No HPS os engenheiros graduados são a principal força utilizada nos processos de inovação. Dados e fatos: em 2005 uma média de 4 patentes por engenheiro na Hyundai. Para isto é adotado um sistema de pagamento por mérito Liderança da engenharia nos processos de inovação com baixo envolvimento dos trabalhadores neste processo 42

43 Modularização (Conceitos) - Consiste em dividir um sistema complexo em um conjunto de módulos gerenciáveis e desacoplados que são fáceis de colocar em funcionamento com uma visão de todo (Ulrich, 1995; Baldwin e Clark, 2000) - É uma poderosa estratégia de projeto utilizada para diferentes propósitos funcionais como: i) modularização de projeto; ii) modularização da produção; iii) modularização do uso. 43

44 Relatório CFAC por UEN FORÇA DA UEN (Forma de mensuração: participação do faturamento da UEN no faturamento da empresa) < 25% 25-50% > 50% Melhorar Crescer seletivamente Investir e 2 crescer C>D (Forma de mensuração: margemm fábrica direta da UEN) CONTRIBUIÇÃOO DA UEN 15-30% > 30% CAPACIDADE DA UEN (Forma de mensuração: análise CxD) Repensar Melhorar 1 Crescer seletivamente Descontinuar 3 Repensar Melhorar ATRATIVIDADE DO MERCADO (Forma de mensuração: tendência de mercado) Queda Estabilidade Crescimento C=D C<D 44 < 15%

45 Plano de vôo: O espírito do Sistema Toyota de Produção Os fatores de produção e o conceito de tecnologia Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de Unidades de Negócio Modelo de Gestão Estratégica para Excelência Operacional Metodologia e Tecnologias de Gestão 45

46 Conceitos Básicos: Unidades Estratégicas de Negócio e Unidades de Manufatura MERCADOS MERCADOS Relação com Mercados UNIDADE DE NEGÓCIOS 1 UNIDADE DE NEGÓCIOS 2 UNIDADE DE MANUFATURA 1 UNIDADE DE UNIDADE DE NEGÓCIOS 3 NEGÓCIOS 4 UNIDADE DE MANUFATURA 2 Performance Operacional da Produção Relação com Fornecedores FORNECEDORES FORNECEDORES 46

47 As diretrizes estratégicas do SPE: Redução de custos, Melhoria do atendimento, Aumento da velocidade, Aumento da flexibilidade, Aumento da qualidade intrínseca, Inovação tecnológica. SPE Sistema de Produção Enxuta Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Gestão da Competitividade da Produção 47

48 SPE Sistema de Produção Enxuta Custo Prazo As bases conceituais: Velocidade Flexibilidade Qualidade Gestão da Competitividade da Produção Sistema Toyota de Produção, Teoria das Restrições, Unidades Estratégicas de Negócio e Foco em Resultados Unidades Estratégicas de Negócio / Custeio Direto Sistema Toyota de Produção / Teoria das Restrições 48

49 SPE Sistema de Produção Enxuta Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Gestão da Competitividade da Produção A P C D Sistema de Indicadores Quantidades Atendimento Lead Time Flexibilidade Qualidade Inovação Industrial Melhoria Contínua Inovação O SPE operacionaliza a Gestão da Melhoria Contínua e é integrado ao Sistema de Indicadores da Empresa Unidades Estratégicas de Negócio / Custeio Direto Sistema Toyota de Produção / Teoria das Restrições 49

50 SPE Sistema de Produção Enxuta Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Gestão da Competitividade da Produção A P C D Sistema de Indicadores Quantidades Atendimento Lead Time Flexibilidade Qualidade Inovação Industrial Melhoria Contínua Inovação Ferramentas/Técnicas/Práticas/Processos/Capacitação/Comunicação Saúde, Segurança e Ergonomia Unidades Estratégicas de Negócio/Custeio Direto Produção Enxuta/Teoria das Restrições 50

51 Sistema de Excelência na Produção Perspectiva Financeira Ganho Operacional Resultado Operacional por + Unidade de Negócio - Despesa Operacional [ (Preços Matérias Primas) x Quantidades ] - (Custos Diretos + Custos Indiretos) Perspectiva Mercados Perspectiva Processos de Melhoria Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Produtividade Gestão da Competitividade Operacional Sistema de Indicadores Operacionais Gestão de Performance Operacional Atendimento Lead Time Flexibilidade Qualidade Inovação Industrial Gestão da Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical) Perspectiva Aprendizado e Desenvolvimento Segurança, saúde e ergonomia Meio Ambiente Capacitação Trabalho em Times Comunicação e Reconhecimento 51

52 Metodologias e Tecnologias de Gestão Visão BSC Perspectiva FINANCEIRA Ganho Operacional + Resultado Operacional - [ ( MatériaPrima ) Quantidade ] Preço - Despesa Operacional ( CustosDire tos + CustosIndiretos) Perspectiva MERCADOS Unidade A 1 Custo 2 Qualidade 3 Atendimento Unidade B 1 Velocidade 2 Qualidade 3 Custo F O C A L I Z A Ç Ã O ESTRATÉGICA D A S U N I D A D E S DE NEGÓCIO Unidade C 1 Qualidade 2 Atendimento 3 - Custo Custo Atendimento Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Perspectiva PROCESSOS DE MELHORIA Melhoria da Produtividade Melhoria do Atendimento Melhoria do Lead Time Melhoria da Flexibilidade Melhoria da Qualidade Inovação Industrial S I S T E M A D E P R O D U Ç Ã O Perspectiva APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO Segurança, saúde e ergonomia Capacitação Comunicação e Reconhecimento Trabalho em times Meio-ambiente Atualização tecnológica 52

53 Período: Fevereiro/2009 R$ Mil %/RL R$ Mil %/RL R$ Mil %/RL R$ Mil %/RL RECEITA LÍQUIDA (RL) R$ 2.511,00 100,0% R$ 2.197,00 100,0% R$ 3.453,00 100,0% R$ 8.161,00 100,0% % sobre Receita Líquida Total 30,77% 26,92% 42,31% 100,00% CUSTO DIRETO da UN R$ 1.946,03 77,5% R$ 1.850,97 84,3% R$ 2.013,10 58,3% R$ 5.810,10 71,2% Matéria-prima (padrão) R$ 1.330,83 53,0% R$ 1.450,02 66,0% R$ 1.381,20 40,0% R$ 4.162,05 51,0% % da Contribuição sobre MP total 29,51% 18,68% 51,81% 100,00% Refugos R$ 80,35 3,2% R$ 2,20 0,1% R$ 72,51 2,1% R$ 155,06 1,9% Mão de Obra Fabricação (normal) R$ 105,46 4,2% R$ 70,30 3,2% R$ 107,04 3,1% R$ 282,81 3,5% Mão de Obra Apoio/Gestão (normal) R$ 52,73 2,1% R$ 48,33 2,2% R$ 34,53 1,0% R$ 135,60 1,7% Mão de Obra Fabricação (extra) R$ 12,56 0,5% R$ - 0,0% R$ - 0,0% R$ 12,56 0,2% Mão de Obra Apoio/Gestão (extra) R$ 7,53 0,3% R$ - 0,0% R$ - 0,0% R$ 7,53 0,1% Terceiros R$ 37,67 1,5% R$ 21,97 1,0% R$ - 0,0% R$ 59,64 0,7% Fretes extras da UN R$ 37,67 1,5% R$ - 0,0% R$ - 0,0% R$ 37,67 0,5% Depreciação da UN R$ 180,79 7,2% R$ 149,40 6,8% R$ 138,12 4,0% R$ 468,31 5,7% Manutenção da UN R$ 35,15 1,4% R$ 61,52 2,8% R$ 89,78 2,6% R$ 186,45 2,3% Engenharia de Produto da UM R$ 12,56 0,5% R$ - 0,0% R$ 110,50 3,2% R$ 123,05 1,5% Energia Elétrica da UN R$ 12,56 0,5% R$ 9,89 0,5% R$ 20,72 0,6% R$ 43,16 0,5% Materiais de Consumo da UN R$ 10,04 0,4% R$ 10,99 0,5% R$ 13,81 0,4% R$ 34,84 0,4% Outras despesas diretas da UN R$ 30,13 1,2% R$ 26,36 1,2% R$ 44,89 1,3% R$ 101,39 1,2% % da Margem Direta Total* 24,03% 14,72% 61,25% 100,00% CUSTOS INDIRETOS DA UM RATEADOS R$ 100,00 4,0% R$ 10,00 0,5% R$ 490,00 14,2% R$ 600,00 7,4% R$ 100,00 4,0% R$ - 0,0% R$ 400,00 11,6% R$ 500,00 6,1% Unidade de Manufatura Estamparia 20,00% 0,00% 80,00% 100,00% Unidade de Manufatura Forjaria % sobre a Margem Direta Total** CUSTOS INDIRETOS DA UN COMPARTILHADOS CUSTOS INDIRETOS DA ESTRUTURA RESULTADO OPERACIONAL DA EMPRESA UNIDADE 1 UNIDADE 2 UNIDADE 3 TOTAL R$ - 0,0% R$ 10,00 0,5% R$ 90,00 2,6% R$ 100,00 1,2% 0,00% 10,00% 90,00% 100,00% 26,56% 19,19% 54,25% 100,00% Informar Desenvolver / capacitar Conquistar adesão Tornar advogados R$ 579,43 7,1% R$ 530,47 6,5% R$ 641,01 7,9% RESPONSÁVEIS RESPONSÁVEIS CIRCUITOS CIRCUITOS IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR Multiplicadores; Grupos de Melhoria; Grupos de Capacitação; Facilitadores de KAIZEN APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO 1.Indicadores/resultados 2. Conhecimento teórico e metodológico 3. Status dos subprojetos do SPS (indicadores) 4. Lições apreendidas internamente 5. Agenda do SPS 6. Estratégia / Objetivos / Metas do SPS 7. Habilidades interpessoais e intrapessoais (liderança, time, motivação, segurança) 8. Benchmarking (melhores práticas externas) 9. Cenários de mercado 10. Reunião de P.O. Gestão à Vista UN e Posto Trabalho A. Revista Suspensys News B. Boletim Interno (Lean, etc) C. Janela Suspensys (Mural) D. Material Impresso E. Intranet F. Painel de Gestão (eletrônico) G. (liderança online, etc) H. Desktop I. Fórum SPS J. Encontro com a Direção K. Reuniões s/projetos L. Reuniões Coord. UNs/Implem. M. Reuniões Comitês N. Reuniões Time Gerenciar O. Preleções P. Capacitação / treinamento Q. Integração funcionários R. Gestão à vista S. Bunner T. Manual do SPS U. Matriz de Responsabilidades V. Matriz de Acompanhamento W. Ata de Reunião Comitê de Direção e Implantação Time de Comunicação e Melhoria Contínua Síntese dos principais elementos do Sistema de Excelência na Produção MERCADOS UNIDADE DE NEGÓCIOS 2 UNIDADE DE NEGÓCIOS 3 UNIDADE DE NEGÓCIOS 4 UNIDADE DE NEGÓCIOS 1 UNIDADE DE MANUFATURA 1 UNIDADE DE MANUFATURA 2 Demonstrativo de Resultado Econômico por Unidade de Negócio MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO SOBRE MP R$ 1.180,17 47,0% R$ 746,98 34,0% R$ 2.071,80 60,0% R$ 3.998,95 49,0% FORNECEDORES MARGEM DIRETA DA UN * R$ 564,98 22,5% R$ 346,03 15,8% R$ 1.439,90 41,7% R$ 2.350,90 28,8% Processos de Melhoria Financeira Contínua Resultado Operacional + - Ganho Operacional Despesa Operacional [ ( Preço ) ] ( CustosDire ) MatériaPrima Quantidade tos + CustosIndiretos Produtividade Atendimento Lead Time Flexibilidade Sistema de Produção Enxuta Qualidade P&D&I FMEA MSA Pokayoke CEP Inspeções Ferramentas da Qualidade Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Gestão da Competitividade da Produção Sistema de Indicadores (Gestão de performance) Inovação Produtividade Atendimento Lead Time Flexibilidade Qualidade Industrial Gestão da Inovação (Radical, Semi-radical e Incremental Melhoria Contínua) Segurança, saúde Capacitação Comunicação Recompensas e ergonomia Indicadores e Metas das UNsx Mercados Metodologia e Tecnologia de Gestão Estratégia de Unidades de Negócio Sistema de Produttare Excelência de na Produção Capacitação, Multiplicadorese Times Estrutura Comunicação e Reconhecimento MARGEM DIRETA DA UN ** R$ 464,98 18,5% R$ 336,03 15,3% R$ 949,90 27,5% R$ 1.750,90 21,5% Públicos Comitê de Direção Comitê de Implantação Unidades de Negócio e de Manufatura Áreas de Apoio (Melhoria Contínua, Holding, e Alta Gestão Comitê de Direção Coord., Resp. s, Facilitadores, Implement. Pessoal da Produção (UN e Posto de Trabalho) PCP, Suprimentos, Engenharia RH, Custos,...) Objetivo de Comunicação C O O R D E N A D O R E S MATRIZ DE RESPONSABILIDADES SPE Quantidades Tipo de Informação Atendimento Ferramentas Lead time Respons. Flexibilidade Qualidade Ações Inovação Industrial Pessoal 4 Administrativo PCP Alternativas (Curto Prazo) EXECUÇÃO Tpi Banco de Dados D µ T ; qi C x D Existe não Monitoramento Gargalo? OEE nos CCR s Hora Extra sim (T) sim Alternativas Curto Prazo? Outro Recurso (qi) G R U P O S S E M I - A U T Ô N O M O S INOVAÇÃO LOGÍSTICA GESTÃO EMPRESARIAL ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - GESTÃO ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - BÁSICA FORMAÇÃO DE MULTIPLICADORES SISTEMA DE PRODUÇÃO MASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO E N G E N A R I A I N T R Í N S E C A 53 não Tpi ; µ

54 Produtividade Atendimento por Unidade de Negócio [ (Preços Matérias Primas) x Quantidades ] - (Custos Diretos + Custos Indiretos) Lead Time Flexibilidade Qualidade Inovação Industrial Segurança, saúde e ergonomia Meio Ambiente Capacitação Trabalho em Times Comunicação e Reconhecimento Sustentabilidade Plano de Capacitação do SPP Sistema Produttare de Produção Resultado Operacional + - Ganho Operacional Despesa Operacional Unidade A Unidade B Unidade... 1 Custo 1 Qualidade 1 Tecnologia 2 Velocidade 2 Atendimento 2 Qualidade 3 Flexibilidade 3 Custo 3 Custo Gestão da Competitividade Operacional Sistema de Indicadores Operacionais Gestão de Performance Operacional - PDCA Processos de Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical) Segurança, saúde e ergonomia Meio Ambiente Capacitação Trabalho em Comunicação e Times Reconhecimento SISTEMA DE CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL PRODUTTARE Gestão Lideranças operacionais Operação T i m e s d e M e l h r o i a GESTÃO DA INOVAÇÃO LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS GESTÃO EMPRESARIAL ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - PLENA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - BÁSICA FORMAÇÃO DE MULTIPLICADORES E FACILITADORES KPOS) TÉCNICAS E FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA E DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES PROGRAMAS DE MASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO T e c n o l o g i a s e M é t o d o s 54

55 Produtividade Atendimento por Unidade de Negócio [ (Preços Matérias Primas) x Quantidades ] - (Custos Diretos + Custos Indiretos) Lead Time Flexibilidade Qualidade Inovação Industrial Segurança, saúde e ergonomia Meio Ambiente Capacitação Trabalho em Times Comunicação e Reconhecimento Sustentabilidade Plano de Comunicação do SPP Sistema Produttare de Produção Resultado Operacional + - Ganho Operacional Despesa Operacional Unidade A Unidade B Unidade... 1 Custo 1 Qualidade 1 Tecnologia 2 Velocidade 2 Atendimento 2 Qualidade 3 Flexibilidade 3 Custo 3 Custo Gestão da Competitividade Operacional Sistema de Indicadores Operacionais Gestão de Performance Operacional - PDCA Processos de Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical) Segurança, saúde e ergonomia Meio Ambiente Capacitação Trabalho em Comunicação e Times Reconhecimento Objetivo de Comunicação Tipo de Informação Ferramentas Respons. Ações Públicos Executivo, Diretores e Gerentes Gestão Indust., Coord., Resp. s, Facilitadores, Implement. Pessoal da Produção (UN e Posto de Trabalho) 4 Pessoal Administrativo Informar Desenvolver / capacitar Conquistar adesão Tornar advogados 1.Indicadores/resultados 2. Conhecimento teórico e metodológico 3. Status dos subprojetos do SPE (indicadores) 4. Lições apreendidas internamente 5. Agenda do SPP 6. Estratégia / Objetivos / Metas do SPP 7. Habilidades interpessoais e intrapessoais (liderança, time, motivação, segurança) 8. Benchmarking (melhores práticas externas) 9. Cenários de mercado 10. Gestão à Vista UN e Posto Trabalho A. Revista Corporativa B. Boletim Interno C. Mural D. Material Impresso E. Intranet F. Painel de Gestão (eletrônico) G. (liderança online, etc) H. Desktop I. Fórum SPP J. Encontros com a Direção K. Reuniões s/projetos L. Reuniões Coord. UNs/Implem. M. Reuniões Comitês N. Reuniões de Direção e Gestão O. Preleções P. Capacitação / treinamentos Q. Integração de funcionários R. Gestão à vista S. Bunners T. Manual do SPP Time de comunicação 5W1H 55

56 Produtividade Atendimento por Unidade de Negócio [ (Preços Matérias Primas) x Quantidades ] - (Custos Diretos + Custos Indiretos) Lead Time Flexibilidade Qualidade Inovação Industrial Segurança, saúde e ergonomia Meio Ambiente Capacitação Trabalho em Times Comunicação e Reconhecimento Sustentabilidade Plano de Formação de Times do SPP Sistema Produttare de Produção Resultado Operacional + - Ganho Operacional Despesa Operacional Unidade A Unidade B Unidade... 1 Custo 1 Qualidade 1 Tecnologia 2 Velocidade 2 Atendimento 2 Qualidade 3 Flexibilidade 3 Custo 3 Custo Gestão da Competitividade Operacional Sistema de Indicadores Operacionais Gestão de Performance Operacional - PDCA Processos de Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical) Segurança, saúde e ergonomia Meio Ambiente Capacitação Trabalho em Comunicação e Times Reconhecimento MATRIZ DE RESPONSABILIDADES SPE Comitê de Direção Quantidades Atendimento Lead time Flexibilidade Qualidade Inovação Industrial Comitê de Implantação RESPONSÁVEIS RESPONSÁVEIS CIRCUITOS CIRCUITOS Unidades de Negócio e de Manufatura Áreas de Apoio (Melhoria Contínua, PCP, Suprimentos, Engenharia RH, Custos,...) C O O R D E N A D O R E S IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR Multiplicadores; Grupos de Melhoria; Grupos de Capacitação; Facilitadores de KAIZEN APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO 56

57 O SISTEMA HYUNDAI DE PRODUÇÃO (SHP) 57

58 Hyundai através das Décadas EXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA: HPS: Automação com foco na redução dos trabalhadores; STP: Automação como um mecanismo suplementar para aumentar a eficiência e/ou tornar mais fácil o trabalho 58

59 Hyundai através das Décadas EXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA: HPS: Dispositivos a prova de falhas visando a eliminação de tarefas em que os trabalhadores podem cometer erros; STP: Dispositivos a prova de falhas visando prevenir a falha dos operadores no châo-de-fábrica 59

60 Modularização (Conceitos) Sako e Murray:... É a habilidade de pré-combinar um grande número de componentes em módulos e estes módulos (junto com outros componentes) serem montados na linha de montagem principal através de tarefas pequenas e simples realizadas em série 60

61 Modularização (Conceitos) Modularização pode ser visualizado como um meio prático para a implantação da chamada customização em massa (Starr, 1965; Ahlstrom e Westbrook, 1999) Exemplo: Projetos modulares da HP em seus computadores nos anos 90 61

62 Modularização: Visualizada em primeiro lugar como um método de diminuir o número de postos de trabalho. Permitiu aumentar a facilidade em realocar trabahadores e utilizar trabalhadores de com salários menores. 62

63 Estacombinaçãoentre modularizaçãoe manufaturalean, é a caracteristica principal do Sistema Hyundai de Produção. O sistemamodular é basicamenteumageneralizaçãodos principios do Lean. Assim como, elimina a necessidade de submontagens. 63

64 Nota: Taxa Sign Off é a multiplicação de taxas em quatros pontos de inspeção montagem; teste final; teste à prova d`agua; e teste de transporte de minério. 64 Fonte: HMC Documento Interno

65 OBRIGADO! JUNICO ANTUNES 65