CONFLITO: O Bem Necessário

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1 ARTIGO CONFLITO: O Bem Necessário Há várias teorias tentando explicar o que é conflito e suas origens. Há sempre a necessidade de pelo menos duas pessoas, mas pode haver mais de duas pessoas em conflito. Na teoria da administração, hoje, enxerga-se conflito como algo benéfico. O conflito pode ter origem em uma destas 3 dimensões: - percepção: quando você percebe que suas necessidades, desejos ou interesses tornamse incompatíveis pela presença ou atitude de uma outra pessoa; - sensação: quando você tem uma reação emocional frente a uma situação ou interação que aponta para um sentimento de medo, tristeza, amargura, raiva, etc. - ação: quando você torna explícito para a outra parte, ou outras partes, as suas percepções, os seus sentimentos ou age no sentido de ter uma sua necessidade satisfeita, mas essa sua ação interfere na satisfação de necessidades de outras pessoas. É difícil um conflito ter uma única dimensão, ele freqüentemente tem as 3 dimensões, e a intensidade de cada dimensão pode variar durante o processo de conflito. O conflito quando se torna conhecido pelas pessoas envolvidas, pode ser destrutivo e violento, conciliatório ou amistoso; pode ser um exercício de poder ou pode ser construtivo. Não importa qual a origem do conflito, nem o caminho que se toma para a solução, ou não, do conflito, a pessoa em conflito sempre tem a intenção de expor as suas razões dentro do conflito e ter suas necessidades atendidas. O termo conflito, que antes demonstrava e eliciava uma percepção de confronto, hoje, na área administrativa, demonstra oportunidade. A diversidade, também perseguida em toda empresa de ponta, é outra propulsora do conflito, pois se busca febrilmente compor equipes o mais diversificadas possíveis, exatamente para poder captar nuances da realidade mutável do mercado. Com a diversidade, opiniões e pontos de vista diferentes, constrói-se empresas mais resistentes, pela adequação de seus serviços e produtos ao público que se destina. Essa adequação é tanto maior quanto maior for a percepção da usabilidade - facilidade de uso - por parte dos clientes. Para isso compõem-se equipes diversificadas, para aumentar a usabilidade. Pode-se resumir as soluções que podem ser obtidas nos possíveis conflitos, em 4 tipos, a saber:

2 - Evitação: um lado não manifesta a existência de conflito, o outro lado desconhece a existência do conflito, é a forma mais passiva. - Acomodação: o conflito é expresso e conhecido, mas um lado se acomoda, demonstrando uma resignação externa e, freqüentemente, uma revolta latente interna. - Competição: o conflito é expresso e conhecido, mas forma-se uma gangorra, onde os dois lados querem ganhar, e quando um ganha o outro perde. - Acordo: o conflito também é expresso e conhecido, mas é formada uma parceria para buscar soluções que contemplem os pontos de vista diferentes, só há um lado que na busca de soluções únicas, aumenta a auto-estima e fortalece o grupo para assumir novos desafios. Na Tabela abaixo apresentamos com mais detalhes estes 4 tipos de soluções para os conflitos. TABELA DE SOLUÇÕES PARA CONFLITOS SOLUÇÃO POR Evitação Acomodação Competição Acordo Tipo de conflito Solução Outras características Fechado, não declarado. Não há conflito expresso, não há solução. Passividade extrema, receio ou medo de conflitos. Aberto Aberto Aberto Solução ganhaperde. Um lado se entrega sem convicção interna, passividade. Solução ganhaperde, solução de soma constante, quando um ganha o outro perde. Solução ganhaganha, soluções de soma ampliada. Empatia, os dois lados participam proativamente na compreensão dos problemas em Os dois lados suas múltiplas brigam entre facetas e na si, falta busca de soluções empatia, comuns. Os dois interesses lados são exclusivamente maduros e próprios. desenvolvem essa maturidade na busca de uma solução e da sua respectiva implantação.

3 Um lado Outro lado Passivo, não deixa aflorar o conflito por algum medo, receio, valores ou convicções. Desconhece a existência do conflito Tem solução ótima para o conflito, aparentemente. Abandono de interesse, passividade, resignação externa, revolta interna, ressentimento, perda de autoestima. Autocentrado, estresse, brigas, possível solução arbitral externa. Semelhante ao "Um lado". Só há o lado vencedor, porque só há um lado, o único lado, o único lado de AMBOS: a empresa, o projeto, a relação. Gera aumento da auto-estima, comprometimento mútuo e união. Fortalece as pessoas e facilita o enfrentamento de novos conflitos. Nas empresas busca-se fazer a gestão de conflitos com o aprendizado e a prática da solução por acordo. Qual tipo de solução de conflitos você pratica em casa? No trabalho? Nas suas relações pessoais? E na sua empresa há cursos, suporte ou orientações para a gestão de conflitos? Qual o perfil de pessoas que podem conduzir conflitos a soluções por acordo? Esse é o perfil recrutado na sua empresa? Conflito Administrar conflitos nos dias atuais é perfeitamente normal e até desejável. Devido às constantes modificações que são implementadas nas organizações com alto grau de complexidades e especializações, fazem com que o conflito seja uma constante no ambiente de trabalho. O conflito é um estado de tensão que gera uma mobilização para operar mudanças e obter melhores resultados. Os 3 caminhos do conflito Recusa do conflito - é o caminho que conduz a impossibilidade ou recusa de dialogo, gera inquietação, irritabilidade, ansiedade e até mesmo estados graves de neurose. Caminho declarado - é o caminho da guerra, da luta que resulta com a intenção declarada das partes em eliminar o outro. Caminho assumido - é o caminho da busca da solução do problema, cada uma das partes aceita, autenticamente, examinar a situação existente e pode levar esse esforço na colocação

4 prática de uma solução. O conflito é transformado em um problema a ser resolvido. Os conflitos ainda podem ter algumas conotações: Negativas - leva à guerra, morte, destruição, violência e agressão. Neutro - Gera tensão, competição, reconciliação e negociação. Positivo - Gera oportunidade, crescimento, desenvolvimento e aventura. Fases do conflito 1. Fase inicial Antes de tratar um conflito é necessário saber se as pessoas envolvidas estão conscientes do problemas e dispostas a dispender os esforços necessários para buscarem a solução. Nesta fase geralmente temos consciência escassa do problema, indisposição para trata-lo, os esforços estãop dispersos e falta disposição para defrontar-se com a situação, face a isto procure: Levantar os indícios, dados e fatos pertinentes, e discuta com as pessoas envolvidas. Mostre às pessoas envolvidas os benefícios potenciais do tratamento do problema. Ouça atentamente, encoraje-as, desfaça as defesas e as resistências. Tendo conseguido a adesão significativa, o conflito está maduro e pronto para ser tratado, passe então para a fase seguinte. 2. Fase Decisiva Esta é a fase decisiva na administração de conflitos, fique atento aos seguintes itens: Provoque a explicitação dos termos do conflito, faça aparecerem as queixas. Peça dados e fatos e evite avaliações precipitadas. Evidencie as posições diante do problema, quais as prioridades, pretensões, divergências, riscos e temores. Faça um diagnóstico do problema, estabelecendo as causas, fontes, implicações e alternativas de ação. Aqui geralmente surgem: o Informações divergentes devido a mal-entendido, linguagens, enfoques e percepções diferentes do problema. o Valores e interesses conflitantes (o que é bom para um não o é para o outro). o Estados emocionais alterados (cabeças quentes). o Jogo de poder (um pode, ou pensa que pode mais do que o outro). o Questões irrelevantes que poucio ou nada contribuem ou tem a ver com o problema. Planeje e implemente as ações indicadas, monitorando continuamente os efeitos emocionais e medindo as tensões. Feito isto passe a fase seguinte. 3. Fase de Manutenção Esta é a fase de acompanhamento e avaliação, observe: Faça o controle das medidas acertadas.

5 Verifique os resultados alcançados e divulgue os sucessos. Verifique os desvios e promova a redefinição e as correções de rumo. Faça com que os envolvidos realimentem o processo e identifiquem novas oportunidades para administração de conflitos. Conflitos bem administrados tendem a desfazer-se e o potencial por ele gerado pode ser aproveitado pelas pessoas e pela organização. Estratégias e táticas para administração de conflitos Informações divergentes (cognitivo) FONTES TÁTICAS ESTRATÉGIAS Valores divergentes ou interesses incompatíveis. (cognitivo/afetivo) Estados emocionais exacerbados ou personalidade. (descontrole, autoafirmação, autodefesa) Assimetria de poder (dominar, não se submeter) Envolvimento de questões irrelevantes (termos inoportunos ou Provocar esclarecimentos, definições e interpretações. Fazer falar e escutar Buscar valor comum resolutório (critérios, julgamentos, necessidades). Promover a solução em conformidade com esse valor. Constatada a inexistência de valor comum resolutório, buscar uma proposta aceitável. Provocar o desabafo. Proteger pessoas. Mostrar compreensão. Usar a força para alizar contendores ou eliminar termos controvertidos. Estabelecer regras, definir estruturas. Ignorar. Adiar. Tornar impossível. Resolução dos termos cognitivos. Examine as semelhanças. Negociação / Conciliação. Busca capaz de atender as partes. Apaziguamento. Liberação das tensões emocionais. Imposição. Uso da força para a eliminação. Fuga. Esvasiamento, escape. Consequências da supressão do conflito As consequências da supressão do conflito ou da incompetência em administrar conflitos são: Sabotagem - Aberta ou mascarada. Deslealdade - Com a organização, com os chefes e aos colegas. Tentativa de destruir os outros. Auto -preservação - Não aceitação de responsabilidades. Omissão ou anonimato. Acomodação - Renúncia altruísta em nome do "interesse comum". Alienação - Desligamento, busca de outros interesses fora do trabalho. Presente de "espírito ausente". Criança submissa. Segregação adaptativa - Deixa disso, evite sempre o contato direto. Polarização melodramática - Tudo é culpa deles. Criança rebelde.

6 Sugestões para o processo de administração de conflitos Acompanhe as várias fases do processo de evolução do conflito. Evite precipitações e adiamento do tratamento. Use a estratégia adequada à natureza do conflito. Considere os desdobramentos necessários. Contenha as tensões emocionais. Diagnostique de forma objetiva e impessoal as causas do conflito. Despolarize a solução do conflito. Procure ser empático. Inicie com as semelhanças ao invés das divergências. go=2520&versao_impressao=1&categoria=15 Terça, 29 de Agosto de :00 Abençoados conflitos por Roberto Adami Tranjan Na minha empresa reina a paz e a harmonia!. Ouvi esta frase muitas vezes, quase sempre proferida com orgulho. Por vezes, acertava meu prognóstico. Junto à paz e harmonia, lá estavam a letargia, a ausência de iniciativa e idéias, a anomia. Em síntese, uma empresa calma, tão calma como calmos são os campos onde pastam mansamente as ovelhas. Ora! Mercados não são ambientes calmos. Ao contrário, são agitados, inconstantes, irregulares, erráticos. Qualquer tentativa de construir uma empresa regular e estável está em dissonância com as pressões e turbulências de seu próprio meio ambiente. Mercados exigem movimentos! Isso inclui mudanças e mudanças promovem conflitos. Mas não torça ainda o nariz. Conflitos não são assim tão ruins. Há gente, porém, que dá um boi para não entrar numa briga e uma boiada para continuar de fora. Adota comportamentos passivos e pacíficos, assim como quem quer demonstrar boa educação. Não raro, sua imagem é de serenidade e prudência. Nada mais distante da realidade! Passividade não evita conflitos, só faz postergá-los. É preciso, isso sim, admitir que os conflitos existem, compreender sua natureza e como frente de cavalos selvagens Primeiramente, é bom desmistificar o componente negativo da palavra conflito. Conflitos fazem parte do trabalho. Mais ainda: equipes de alto desempenho são geradoras de conflitos. E isso acontece porque equipes de alto desempenho são compostas por pessoas comprometidas. Elas querem fazer valer seus pontos de vista. Não aderem com facilidade, não se omitem, não entregam os pontos. Lutam por suas idéias e convicções e estão dispostas a ceder somente quando convencidas por argumentos irrefutáveis. Nesse ambiente, não reina a paz e a harmonia, mas os melhores desempenhos e resultados. E muita energia! Uma liderança autoritária, por outro lado, concede pouco espaço à participação. Nessas circunstâncias, as

7 pessoas estão pouco dispostas a defender seus pontos de vista e expor suas idéias. O acordo tácito recomenda que o melhor é fazer o que precisa ser feito e resguardar os sentimentos e idéias. Assim, sai totalmente de cena o melhor de cada um. Baixo risco de conflitos, ínfimas chances de resultados. Aí está a primeira escolha do líder: conduzir cavalos selvagens ou açoitar cavalos mortos. Conduzir cavalos selvagens é tarefa exaustiva, mas jamais fundamental Certamente você já participou daquelas reuniões em que alguém defende determinado ponto de vista em contraposição a outro que discorda veementemente. Quando um diz A, o outro diz B. E não há o que faça com que mudem de idéia, cada um em sua posição irredutível. Costuma acontecer, também, que ao longo do evento, as criaturas opostas troquem de posição. Quem defendia o ponto de vista A, agora argumenta a favor de B e aquele que defendia o ponto de vista B, se esvai nos argumentos a favor de A. Não se trata, pois, de conflitos de idéias. Trata-se de confronto entre pessoas. Claramente, ambas não estão dispostas a facilitar a vida uma da outra. E aí há que entender a diferença entre conflito e confronto. No conflito, as pessoas estão dispostas a defender seus pontos de vista, mas sempre com a intenção de preservar a continuidade da relação. As divergências ocorrem no plano das idéias, das opiniões, das percepções. No confronto existe sempre o componente hostil, em que as pessoas se opõem no plano pessoal. Idéias, opiniões e percepções são secundárias. Aliás, no confronto as partes não estão interessadas em escutar os argumentos alheios. As emoções falam mais alto e, quando prevalecem, o bom senso e a inteligência de pouco valem. É preciso reconhecer que os confrontos são provenientes de conflitos mal administrados e da ausência de comportamentos e respeito Atitudes passivas ou pacíficas são adotadas por pessoas que evitam os comportamentos agressivos. Preferem a política da boa vizinhança. Temem o conflito. Dourar a pílula é mais prudente do que enfrentar pressões contrárias. No fundo, elas desejam agradar e temem desagradar. Acreditam ser esse o comportamento mais adequado. Estão equivocadas. É certo que comportamentos agressivos são negativos. O tipo bateu, levou, que não leva desaforos para casa, é um criador de casos. Fomenta o confronto e a hostilidade. E torna a vida na empresa (ou em qualquer outro ambiente) um verdadeiro barril de pólvora. Para ele, toda divergência é motivo de disputa. Ao final, tudo acaba com vencedores e perdedores. E como quem adota comportamentos agressivos não é dado a perder, os conflitos tendem, inexoravelmente, a se transformar em confrontos. Pessoas assim não conseguem enxergar uma situação de conflito como uma oportunidade de aprendizado e consenso. Muitas vezes, o comportamento agressivo resulta de uma atitude constantemente passiva, e que depois de um certo tempo explode, como a gota d água no copo transbordante. Então, nem lá e nem cá. Nem a falsa prudência dos comportamentos passivos, nem a parca paciência dos comportamentos agressivos. É papel do líder, como administrador de conflitos, estimular comportamentos assertivos. Este sim é o comportamento adequado. Às vezes a autenticidade e a franqueza são confundidas com agressividade, por aqueles que adotam o comportamento passivo. Mas não é o caso. Está certo que assertividade implica ser verdadeiro, mas sempre em estreita harmonia com o respeito. Comportamentos assertivos estão alicerçados na seguinte filosofia: isto é o que penso, isto é o que sinto, isto é como eu vejo as coisas e isto é o que eu considero que se deve fazer, mas estou disposto a reconhecer o que você pensa, o que você sente e o que você considera que precisa ser feito. Esta forma de viver traduz maturidade e profundo respeito por nós mesmos e pelos outros. Impede que conflitos se transformem em confrontos, pois a disputa é substituída por um problema comum a ser resolvido por ambas as sábia (e imprescindível) prática do consenso O consenso é a melhor prática para impedir que os conflitos se transformem em confrontos. Isso implica

8 algumas regras de conduta que vale a pena discutir com a sua equipe: É importante defender a idéia ou posição com base em argumentos lógicos e de maneira clara, sempre considerando a posição dos outros. De nada adianta ser redundante na argumentação se os demais não compraram a idéia. Consenso é uma negociação, com vistas a um resultado positivo para todos, de maneira a gerar uma sensação geral de vitória. É preciso tirar da cabeça que sempre há ganhadores e perdedores. Mudar de opinião apenas para evitar o conflito é adotar o comportamento passivo e este não é o comportamento adequado. É preciso resistir às pressões para ceder, mas também é saudável mudar de posição quando os argumentos contrários são convincentes. Técnicas de decisão por maioria de votos, média de opiniões, barganha, cara ou coroa nada têm a ver com consenso. E consenso também nada tem a ver com unanimidade. Peter Drucker dizia que: se todos estão de acordo, comece a discussão. Por isso, é preciso desconfiar da concordância imediata. Consenso implica discussão de bom nível, em que todos oferecem seus conhecimentos, experiências, informações, percepções em prol da melhor decisão. As divergências são consideradas naturais, positivas e úteis. Conflitos são bons! Necessários! Saudáveis! É preciso fugir do pensamento derrotista e negativo diante dos impasses e das divergências. Passe a olhá-los de maneira positiva. Assim, você estará conseguindo as melhores decisões e estas levarão aos melhores resultados. E isso não é tudo: você estará construindo uma equipe de alto desempenho, capaz de enfrentar desafios cada vez maiores. Abençoados conflitos! Estima_Assertividade_e_Resiliencia.htm Auto-Estima, Assertividade e Resiliência Por Carlos Alberto de Faria 29/06/2007 Os cursos da área de atendimento ao público são, em sua grande maioria, centrados nos processos do atendimento ao público, e isto acaba por produzir uma leva de pessoas treinadas, mas algumas inaptas para o atendimento. O dimensionamento desse contingente de pessoas inaptas ao atendimento ao público, é desconhecido. Há duas razões básicas para isso: uma é o simples desconhecimento e a outra é uma condição não ética, uma forte razão comercial já que um teste psicológico eliminaria uma grande quantidade de interessados, e pagantes, por este tipo de curso.

9 Há inúmeras abordagens ao atendimento ao público, enquanto processo, a grande maioria bastante completo e pertinente. O ser humano, enquanto pessoa, é esquecido e, freqüentemente, jogado num curso, como se isso bastasse para assumir essa função de contato com o público. Eu tenho, para mim, uma verdade no mandamento: "Ama ao próximo como a ti mesmo!" Eu "descobri" que além de um mandamento, esta frase é uma declaração: você ama o próximo, como você ama a você mesmo. E esta declaração tem muita correlação com o pessoal de contato com o público. Esta nova constatação, para mim, informa que somente pessoas com auto-estima elevada devem ser colocadas em posições de contato com o público, pois somente pessoas com auto-estima elevada podem exercer o amor ao próximo, tão necessário à postura desse pessoal de contato com o público. Eu prefiro a utilização de empregados de "contato com o público", ao invés de pessoal de "atendimento ao público", pois a primeira mostra melhor a dimensão do quadro de empregados que necessita ter um perfil psicológico adequado, acompanhado de formação específica nessa área. Mas voltemos à auto-estima: uma pessoa com baixa auto-estima tende a ser percebida pelo cliente como passiva, como possuidora de um comportamento de pouco caso para com o interesse do cliente. Já uma pessoa prepotente, que não ouve o que o cliente diz, que interrompe a comunicação do cliente, tende a ser vista pelo cliente como agressiva. Há uma forte correlação entre o amor próprio da pessoa (a auto-estima) e a assertividade. A auto-estima (o amor a si próprio) é a base para a assertividade. Assertividade exige o conhecimento de si e o gostar de si, para afirmar, reafirmar e colocar serenamente, mas com firmeza, suas emoções, suas crenças, princípios e valores, para afirmar

10 continuamente quem você é e o que você sente. Não que a auto-estima e a assertividade sejam as pedras filosofais do pessoal de contato com o público, mas, com certeza, podemos dizer que, sem estas duas características, não se obtém bons empregados de contato com o público. Os motivos desta necessidade imperiosa de auto-estima elevada e assertividade, no pessoal de contato com o público, são dois: - sem auto-estima a pessoa não consegue exercer a empatia (sem gostar de mim próprio não estou interessado nem em mim, nem no próximo!), e - sem assertividade eu posso ficar refém de situações de conflito e confronto, tão freqüentes nessa área (encaro estas situações como se fossem pessoais, contra mim, e não como é o certo, contra a empresa que eu represento). A própria resiliência - capacidade de retornar rapidamente às condições iniciais após vivenciar alguma situação de estresse - é também maior em pessoas assertivas - já que estas sabem preservar sua integridade, em diálogos nem sempre amistosos. Ou seja, em ocasiões de conflito ou confronto, as pessoas assertivas voltam mais rapidamente à serenidade. E você, você é assertivo? Você conhece técnicas de assertividade? Você conhece o "disco rachado", o "nevoeiro", o "questionamento negativo" ou a "afirmação negativa"? E a sentença de três partes? E o pessoal de contato com o público da sua empresa tem o perfil necessário? Eles conhecem as técnicas de assertividade?

11 Só para dar uma idéia: o "nevoeiro" é uma técnica assertiva com a seguinte característica: não oferece resistência, deixa-se atravessar por quaisquer coisas atiradas sobre ele, e não reage, não busca retaliação. A pessoa que se utiliza o "nevoeiro", não nega, nem contradiz o seu interlocutor, não se defende, não sente culpa, não tenta se defender, nem se explica e nem, tampouco, contra-ataca. Exemplo: João foi solicitado, pelo seu chefe, para entregar rapidamente um relatório de uma ocorrência havida pela manhã. O tempo foi curto e inegociável. Quando João apresenta o relatório solicitado, o chefe exclama: - Você podia ter feito uma coisa melhor, mais fundamentada pelos fatos... - Eu entendo o que o Sr. está falando. Eu acho que, dado o pequeno tempo de preparação e análise, o resultado obtido tem o seu valor. Qual é exatamente o seu interesse e as suas necessidades? Note que o que João falou, na primeira frase da sua resposta, é que ele entende o que o chefe disse, o João não disse que concorda. Essa é a técnica do "nevoeiro". Em segundo lugar, João também conferiu valor ao seu trabalho. Finalizando, João terminou jogando a bola no colo do chefe. Polidamente, sem estresse, sem discussões. João foi assertivo Carlos Alberto de Faria é sócio diretor da Merkatus - Fonte: Merkatus

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