// Gestão, Excelência e Planejamento O diferencial da área que representa uma peça chave para os CSCs

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1 HARED SERVICES NEWS Edição // Edition 42 Novembro-Dezembro // November-December Ano // Year 2014 // Gestão, Excelência e Planejamento O diferencial da área que representa uma peça chave para os CSCs Management, Excellence and Planning The differential of an area that is a key piece for the SSCs // Entrevista Dinamismo e flexibilidade: conheça os diferenciais e o papel estratégico exercido pelo CSC da TOTVS Interview Dynamism and flexibility: Check out the differential and the strategic role played by TOTVS SSC // Grupo SOMAR visita a Zonamerica no Uruguai Executivos conheceram o Parque Empresarial e Tecnológico considerado único na América Latina SOMAR group visits Zonamerica in Uruguay Executives met the Business and Technological Park, considered unique in Latin America. Realização Apoio

2 SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 Conquiste excelência no mercado de Serviços Compartilhados! Empresas já confirmadas em 2015: Para participar do Benchmark em CSC 2015 entre em contato: 2

3 Edition 42 // Year 2014 Sumário // Summary Matérias // Features O Diferencial da Área de Gestão, Excelência e Planejamento do CSC O artigo exclusivo, produzido pela equipe do IEG, trata a importância da estrutura responsável por apoiar as 7 áreas do Centro de Serviços Compartilhados no que tange a Controle, Melhorias e Relacionamento com os Clientes Internos. Uma vez que trata de todos os processos que fazem parte do Centro, a Área GEP representa uma peça-chave para os CSCs. Differential of Management, Excellence and Planning Area of SSC The exclusive article, produced by IEG team, talks about the importance of the structure responsible for supporting the Shared Services Centre s areas being responsible for the Control, Improvements and Relationship with Internal Customers. MEP Area is a key piece for the SSCs, since it looks to all processes that are part of the Center. Desenvolvimento do plano operacional anual do seu Centro de Serviços Compartilhados Confira o resultado do estudo, divulgado pela Peeriosity, 13 sobre a importância de um planejamento com objetivos orçamentais e táticos para o sucesso do CSC. Developing Your Shared Services Annual Operating Plan Check out the results of the study, released by Peeriosity, about the importance of a planning with budgetary and tactical objectives for the success of the SSC. Entrevista: Cristian Rodrigues Porto Nesta entrevista, o diretor de Tecnologia da Informação e Serviços Compartilhados da TOT VS nos conta sobre o papel estratégico do CSC nas aquisições da empresa. 20 Conheça as conquistas, os diferenciais, os grandes projetos e as perspectivas do Centro que completa oito anos em Interview: José Cristian Rodrigues Porto In this interview, the Information Technology and Shared Services Center director in TOTVS tells us about the SSC strategic role in the acquisitions of the company. Meet the achievements, spreads, major projects and prospects of the center that completes eight years in Grupo SOMAR realiza visita a Zonamerica no Uruguai No mês de outubro uma delegação de 19 executivos do Grupo SOMAR realizou visita ao Uruguai para conhecer a estrutura e potencialidades de Zonamerica. A agenda 31 incluiu reuniões e apresentações com executivos do parque de negócios, PWC e dirigentes de importantes CSCs instalados na zona franca. SOMAR group visits Zonamerica in Uruguay In October a delegation of 19 executives of SOMAR Group visited Uruguay to meet Zonamerica s structure and potential. The agenda included meetings and presentations with business park executives, PWC and leaders of important SSCs installed in that free zone. Notícias // News Siemens implementa o software de Captura Inteligente da Perceptive, estabelecendo uma plataforma de automação para o processamento de documentos Siemens implements Perceptive Intelligent Capture, establishes automation platform for document processing Brightstar lança novo centro de operações na Costa Rica para apoiar o crescimento e expansão global Brightstar unveils new operations center in Costa Rica to support global growth and expansion 3

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5 Edition 42 // Year 2014 Editorial Caros leitores, Dear readers, A edição especial da SSNews traz como tema o Planejamento e a Gestão do CSC. O artigo O Diferencial da Área de Gestão, Excelência e Planejamento do CSC, produzido pela equipe do IEG, trata a importância desta área no suporte às demais áreas do CSC no que diz respeito ao controle, melhoria e relacionamento com os clientes internos. Cristian Rodrigues Porto, diretor de Tecnologia da Informação e Serviços Compartilhados da TOTVS, nos fala em entrevista exclusiva sobre a importância estratégica do CSC no negócio da empresa e os diferenciais do Centro que chega a operar em média 31 mil chamados por mês. A última edição do ano da SSNews traz ainda uma matéria exclusiva sobre a visita do SOMAR a Zonamerica, no Uruguai, além do artigo Desenvolvimento do plano operacional anual do seu Centro de Serviços Compartilhados e as principais notícias do mercado. The special edition of SSNews brings the theme Planning and Management of SSC. The article The Differential of Management, Excellence and Planning of SSC, produced by IEG team, treats the importance of this area in supporting other areas of SSC with regard to the control, improvement and internal customer relationship. Cristian Rodrigues Porto, Information Technology and Shared Services Center director in TOTVS, tells us in an exclusive interview about the strategic importance of the SSC on the company s business and the differentials of the center that operates on average 31,000 calls per month. The last edition of the year of SSNews also brings an exclusive news about the visit of SOMAR to Zonamerica, in Uruguay, besides the article Developing Your Shared Services Annual Operating Plan and the main market news. Esperamos que tenha uma boa leitura! Equipe SSNews We hope you have a good read! SSNews Team 5

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7 Edition 42 // Year 2014 O Diferencial da Área de Gestão, Excelência e Planejamento do CSC Taís Nascimento Differential of Management, Excellence and Planning Area of SSC Taís Nascimento Fonte // Source: IEG Autor // Author: Taís Nascimento 7

8 SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 Um dos objetivos comuns aos Centros de Serviços Compartilhados é a desoneração das Unidades de Negócio (UNs) da empresa para que as mesmas foquem em suas atividades core. Centralizando, padronizando e otimizando os processos de backoffice, as UNs podem dedicar mais tempo para suas atividades e garantir efetividade nos resultados da organização. Dentro do próprio CSC, existe uma estrutura similar que é responsável por apoiar as demais áreas do Centro no que tange a Controle, Melhorias e Relacionamento com os Clientes Internos. A Área de Gestão, Excelência e Planejamento do CSC (Área GEP), como é chamada em algumas empresas, é uma peça-chave para os CSCs uma vez que não trata apenas de um processo e sim de todos aqueles que fazem parte do escopo do Centro. Em grande parte das empresas, um gerente ou coordenador é o responsável pela área, reportando para o líder do CSC. O número de funcionários da área varia de acordo com o escopo da mesma, mas grande parte das empresas possui uma média de seis pessoas. Atualmente, cerca de 75% das empresas possuem esta área no CSC, entretanto as responsabilidades variam entre as mesmas. Apresenta-se a seguir as funções mais comuns da Área de Gestão, Excelência e Planeja- One of the common objectives to Shared Services Centers is to relieve the company s Business Units (BUs), so they can focus on their core activities. Centralizing, standardizing and optimizing back office processes, BUs can devote more time to their activities and ensure effectiveness in organization s results. Within the SSC, there is a similar structure that is responsible for supporting other areas of the Center related to Control, Improvements and Relationship with Internal Customers. The Management, Excellence and Planning Area of SSC (MEP Area), as it is called in some companies, is a key piece to SSCs since the focus is not only a process but is all those who are part of the Center s scope. In most companies, a manager or coordinator is the responsible for the area, reporting to the leader of the SSC. The number of area employees varies according to the scope of it, but most companies have an average of six people. Currently, about 75% of companies have this area in the SSC, although responsibilities vary between them. We present below the most common functions of Management, Excellence and Planning Area of SSC. Creation, negotiation and update of SLA (Service Level Agreement) The alignment between SSC and BUs related to offered services is critical to ensuring a good overall result for the company. Thus, MEP Area negotiates SLAs ensuring that both parts can fulfill them and clearly understand their scope. The control of agreements compliance allows the identification of process aspects that restrict its efficiency and effectiveness. MEP Area promotes regular meetings with customers for such agreements be updated, setting new goals better aligned with the reality of processes. Creation, collection and analysis of SSC s Performance Indicators Performance indicators are essential in order to ensure that Service Level Agreements established with BUs are being met. Due to this it is common that SLASs leads the creation and revision of indicators mostly on an annual basis. 8

9 Edition 42 // Year 2014 mento do CSC: Criação, negociação e atualização de ANS (Acordo de Nível de Serviço) O alinhamento entre CSC e UNs em relação aos serviços prestados é fundamental para a garantia de um bom resultado global para a empresa. Dessa forma, a Área GEP negocia os ANSs garantindo que ambas as partes possam cumpri-los e entendam de forma clara seus escopos. O controle do cumprimento dos acordos permite a identificação de aspectos do processo que restringem sua eficiência e efetividade. A Área GEP promove reuniões periódicas com os clientes para que tais acordos sejam atualizados, definindo novas metas melhor alinhadas com a realidade dos processos. Criação, apuração e análise dos Indicadores de Desempenho do CSC Os Indicadores de Desempenho são essenciais para que se verifique se os Acordos de Nível de Serviço estabelecidos com as UNs estão sendo cumpridos. Por este motivo, é comum que os ANSs norteiem a criação e a revisão dos indicadores, sendo tais atividades realizadas, na maioria dos casos, com frequência anual. A apuração dos indicadores pode ocorrer de forma automática, entretanto, em grande parte dos CSCs a apuração é manual. A análise dos resultados e o reporte acontecem em geral mensalmente, através de reuniões, relatórios ou através do uso de painéis de gestão à vista. Sugestão e implementação de melhorias de processos Como a Área GEP possui como um de seus focos a melhoria contínua, seu trabalho é realizado de forma bastante próxima às áreas. Através da apuração e do controle dos indicadores do processo obtêm-se resultados utilizados para análises e estabelecimento de planos de ação. Além da revisão dos processos, a fim de identificar novas oportunidades de melhoria, também é comum que a Área GEP busque boas práticas em uso no mercado, especialmente através de benchmarking e da contratação de consultorias especializadas. Gestão do Relacionamento com os Clientes Internos A Área GEP mantém contato próximo com os clientes internos através The collection of the indicators can occur automatically, however, in most SSCs the collection is manual. Results analysis and reports happen normally monthly through meetings, records, or through the use of management in sight boards. Suggestion and implementation of processes improvements Since MEP Area has as one of its foci the continuous improvement, their work is carried out very closely to the areas. Through the collection and the control of process indicators are obtained results used for analyzes and establishment of action plans. In addition to the review of the processes, in order to identify new opportunities for improvement, it is also common that the MEP Area seeks best practices in use on the market, especially through benchmarking and by hiring specialized consultants. Management of the Relationship with Internal Customers The MEP area maintains close contact with internal customers through regular alignment meetings. These meetings are aimed at better understanding of customer needs, allowing SSC fits to offer services that meet satisfactorily BUs. In addition, in some companies, the MEP area is also responsible for the management of Internal Customer s Call Center. The 9

10 SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 de reuniões periódicas de alinhamento. Tais reuniões visam o maior entendimento das necessidades dos clientes, permitindo que o CSC se adeque para oferecer serviços que atendam de forma satisfatória as UNs. Além disso, em algumas empresas, a Área GEP também é responsável pelo gerenciamento da Central de Atendimento ao Cliente Interno. O atendimento oferecido nesse canal influi diretamente no nível de satisfação apresentado pelos clientes, o que comprova sua grande importância para a organização. Elaboração e aplicação de Pesquisa de Satisfação com os clientes internos do Centro Na maioria das empresas, a elaboração da Pesquisa, determinação do público-alvo, aplicação e análise dos resultados é responsabilidade da Área GEP. Entretanto, em alguns casos, opta-se pela utilização de parceiros para fins de aplicação da Pesquisa, de forma a trazer uma maior isenção durante a análise dos resultados. A aplicação de Pesquisas de Satisfação com os clientes internos tem como principal objetivo a identificação de possíveis causas de insatisfação. Os resultados da Pesquisa são utilizados como insumos para a definição de um plano de ação efetivo de aumento dos níveis de satisfação. O acompanhamento da aplicação de medidas presentes nos planos de ação também fica a cargo da Área GEP. Elaboração e aplicação de Pesquisa de Clima no CSC Os resultados obtidos pela organização estão intrinsicamente ligados ao desempenho de seus colaboradores, e a Pesquisa de Clima mostra para os mesmos a importância de suas necessidades para a Alta Gestão. É função da Área GEP analisar os resultados da service offered on that channel directly influences the level of satisfaction shown by customers, which proves its great importance to the organization. Development and application of Satisfaction Survey with Center s internal clients In most companies, development of the survey, determination of the target audience, application and analysis of the results is responsibility of MEP Area. However, in some cases, it is chosen the use of partners for the purpose of survey s application, in order to bring greater exemption during results analysis. The application of Satisfaction Surveys with internal customers aims to identify possible causes of dissatisfaction. The Survey results are used as inputs to define an effective action plan to increase levels of satisfaction. The monitoring of the implementation of measures that are present in the action plan is also in charge of the MEP area. Development and application of Climate Survey at the SSC The results obtained by the organization are intrinsically linked to the performance of its employees. Besides, Climate Survey shows for them the importance of their needs for Senior Management. MEP Area is responsible to analyze the Survey results and, from them, prioritize actions to be taken aimed at improving the organizational environment. Knowledge Management Knowledge management practices prove to be essential in today s dynamic market. Shared Services Centers deal with a huge amount of information, often related to different types of businesses, and their management requires the use of efficient information systems. The implementation of projects that enable and encourage sharing and documentation of the knowledge is made by MEP Area. In addition, practices such as process mapping, 10

11 Edition 42 // Year 2014 Pesquisa e, a partir dos mesmos, priorizar as ações a serem tomadas visando à melhoria do ambiente organizacional. Gestão do Conhecimento A utilização de práticas de Gestão do Conhecimento mostra-se essencial no mercado dinâmico dos dias atuais. Os Centros de Serviços Compartilhados lidam com uma enorme quantidade de informações, muitas vezes relativas a diferentes tipos de negócios, e a gestão das mesmas exige a utilização de eficientes sistemas de informação. A implementação de projetos que viabilizem e estimulem o compartilhamento e documentação de conhecimento é feita pela Área GEP. Além disso, práticas como o mapeamento dos processos, desenvolvidas pela Área GEP, também são fundamentais para a retenção do conhecimento na organização, visto que a rotatividade de colaboradores pode resultar em evasão de conhecimento, afetando de forma significativa os processos executados. Gestão e atualização do Catálogo de Serviços A Área GEP geralmente é responsável por gerir o catálogo de serviços, documento que detalha todos os serviços prestados pelo CSC. O fato de a área também ser responsável pela Gestão do Relacionamento com os Clientes Internos e pela Melhoria Contínua do Centro de Serviços possibilita que a mesma identifique demandas não atendidas e, em parceria com a Coordenação das áreas, desenvolva projetos que viabilizem a ampliação do escopo do catálogo de serviços. Controle e Planejamento Orçamentário O planejamento orçamentário também pode ser feito pela Área GEP, sendo apresentado com certa frequência para Diretores e Gerentes. Controle dos gastos e rateio de custos, também atividades da Área GEP, são fundamentais para se evitar desvios do planejamento estabelecido, uma vez que essas práticas, associadas à utilização de um catálogo de serviços com diferenciação de preços, permitem uma maior efetividade na educação da demanda. Ao observar as atividades desempenhadas por essa área, fica evidente que a existência da mesma em Centros de Serviços Compartilhados developed by MEP Area, are also fundamental to organization s knowledge retention, since the turnover of employees can result in knowledge escape, affecting significantly the running processes. Management and update of Services Catalog Generally, the MEP area manages the service catalog, document that details all services provided by SSC. The fact that this area is also responsible for Relationship Management with Internal Customers and Continuous Improvement of the Service Center enables it to identify unmet needs and, in partnership with areas Coordination, to develop projects that enable the expansion of the service catalog s scope. Control and Budget Planning The budget planning can also be made by MEP Area, being presented with certain frequency to Directors and Managers. Costs Control and costs sharing, that are also activities of MEP area, are fundamental to avoid planning variance, since these practices, related to the use of a service catalog with price differentiation, allow greater effectiveness in education demand. Observing the activities performed by this area, it is clear that the existence of the same in 11

12 SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 pode ser vista como um diferencial estratégico, dado a importância que a mesma possui para a melhoria contínua dos processos do CSC, beneficiando, consequentemente, toda a organização. Shared Service Centers can be seen as a strategic advantage, considering its importance to continuous improvement of SSC processes, benefiting, therefore, all organization. 12

13 Edition 42 // Year 2014 Desenvolvimento do plano operacional anual do seu Centro de Serviços Compartilhados Cada departamento de uma empresa normalmente passa por um processo de planejamento anual que inclui determinar os objetivos orçamentais e táticos para o próximo ano fiscal. Como os Centros de Serviços Compartilhados são vistos como um negócio dentro de um negócio, criados para dar suporte a um conjunto variado de processos em múltiplas funções, linhas de negócios e regiões, um processo de planejamento anual robusto pode ser a chave para se obter um ano de sucesso. >> Developing your Shared Services Annual Operating Plan Every department in a business typically goes through an annual planning process of some type that includes setting both the budget and tactical objectives for the upcoming fiscal year. Because Shared Services is often viewed as a business within the business, created to support a diverse set of processes across multiple functions, business lines, and geographies, a robust annual planning process can be key to having a successful year. >> Fonte // Source: Data de Acesso // Access Date: 18/11/

14 SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 Uma discussão Peercast na área de pesquisa do Centro de Serviços Compartilhados da Peeriosity contou com duas empresas globais, cada uma com mais de 8 bilhões de dólares em receita anual, compartilhando insights sobre os seus processos para o desenvolvimento do seu plano operacional anual para os Centros de Serviços Compartilhados. Abaixo estão exemplos dos destaques da discussão (...) Destaques da discussão para a empresa A: O escopo dos serviços prestado é amplo, incluindo vários componentes do Order-to-Cash, Purchase-to-Pay, Hire-to-Retire e Record-to-Report e com os centros de excelência de apoio para os serviços de auditoria, melhoria contínua e gerenciamento do fornecedor. O processo de planejamento para desenvolver o plano operacional começa cerca de seis meses antes do começo do ano fiscal e inclui reuniões com stakeholders para discutir prioridades e obter seu apoio para iniciativas-chave. O ponto de partida é o plano do ano anterior e, em seguida, usando uma abordagem balanced scorecard, os membros da equipe de desenvolvimento do plano analisam os resultados métricos e fazem ajustes para transferir recursos conforme necessário. Uma vez definidas as metas de melhoria, é importante definir metas específicas e mensuráveis, para que o retorno sobre o investimento fique claro e definido. Uma limitação é que não existe um processo formal de governança. Eles tentam superar esta limitação identificando e trabalhado ativamente com seus stakeholders, mas esta abordagem possui A PeercastTM discussion in Peeriosity s Shared Services Leadership research area featured two global companies, each with more than $8B in annual revenue, sharing insights about their processes for developing their annual operating plan for Shared Services. Below are examples of discussion highlights. [ ] Discussion Highlights for Company A: The scope of services provided is broad, including many components of Order-to-Cash, Purchase-to- Pay, Hire-to-Retire, and Record-to-Report, and with supporting centers of excellence for Audit Services, Continuous Improvement, and Vendor Management. The planning process to develop the operating plan begins roughly six months prior to the start of the fiscal year, and includes meetings with key stakeholders to discuss priorities and get their support for key initiatives. The starting point is the previous year s plan, and then using a balanced scorecard approach, the team members developing the plan look at metric results and make adjustments to shift resources as needed. Once they set improvement goals, it is important to then set specific and measureable targets for improvement, so that the return on the investment is defined and clear. One limitation is that there isn t a formal governance process in place. They try to overcome this by identifying and actively working with key stakeholders, but this approach has mixed results, particularly when key stakeholders don t agree on priorities. 14

15 Edition 42 // Year 2014 resultados mistos, particularmente quando os stakeholders-chave não concordam com as prioridades. O plano de operação e os principais objetivos para o ano são compartilhados internamente como parte de reuniões trimestrais, com detalhes e uma análise do desempenho discutida mais frequentemente com membros da equipe de liderança do Centro de Serviços Compartilhados do que com os outros membros. Eles também criam um plano estratégico plurianual. Destaques da discussão para a empresa B: O escopo dos serviços inclui componentes-chave do Order-to-Cash (contas a receber, créditos e cobranças, atendimento ao cliente e operações de exportação) e Purchase-to-Pay (em grande parte, contas a pagar, apesar de terem adicionado recentemente compras indiretas), T&E, Record-to-Report, Payroll e Compliance Controls. O processo de planejamento para desenvolver o plano operacional começa cerca de seis meses antes, com um plano atualizado que é analisado com todos os principais clientes e parceiros de negócio, junto com uma análise SWOT para entender as Forças, Fraquezas, Oportunidade e Ameaças. Em seguida, os líderes do Centro de Serviços Compartilhados se encontram com os clientes para entender melhor os seus planos e objetivos, com um acompanhamento individual de clientes caso seja necessário. A intenção é garantir que os planos do Centro de Serviços Compartilhados se encaixem com as prio- The operating plan and key objectives for the year are shared internally as a part of quarterly staff meetings, with details and a review of performance discussed more frequently with members of the Shared Services leadership team than with other Shared Services team members. They also create a multi-year strategic plan. Discussion Highlights for Company B: The scope of services includes key components of Order-to-Cash (Accounts Receivable, Credit & Collections, Customer Services, and Export Operations), and Purchase-to-Pay (largely Accounts Payable, although they recently added Indirect Purchasing), T&E, Record-to-Report, Payroll, and Compliance Controls. The planning process to develop the operating plan starts about 6 months out, with an updated plan that is reviewed with all key customers and business partners, along with a SWOT analysis completed to understand Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Next, senior leaders of Shared Services meet with customers to better understand the customers plans and objectives, with additional follow up with individual customers as needed. The intent is to make sure that the Shared Services plans fit with what the customers priorities are. Since they have a diverse group of customer groups in different regions, they use a steering committee comprised of customer representatives as the ultimate decision maker when conflicting priorities occur. The next step is to work with the individual teams in Shared Services to develop cascading objectives for the next fiscal year. 15

16 SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 ridades dos clientes. Como eles possuem um grupo diversificado de grupos de clientes em regiões diferentes, eles usam um comitê gestor composto por representantes dos clientes para fazer as decisões finais quando conflitos de prioridades ocorrem. O próximo passo é trabalhar com as equipes individuais do Centro de Serviços Compartilhados para desenvolver os objetivos para o próximo ano fiscal. Eles possuem um processo formal de comitê de governança no lugar. No entanto, como a implementação aconteceu há muitos anos atrás, o processo atual de análise é para esta finalidade e amplamente focado na análise e aprovação de grandes projetos. O comitê de governança não tem uma função de aprovação, tanto para o plano operacional anual tanto para o plano estratégico de cinco anos. Uma questão relacionada ao ipolling pediu às empresas associadas para comentar sobre o papel que os principais parceiros de negócios desempenham no desenvolvimento do plano operacional They have a formal governance committee process in place, but since implementation happened many years ago, the current review process is ad hoc, and is largely focused on the review and approval for major projects. The governance committee doesn t have an approval role for either the annual operating plan or for the 5-year strategic plan. A related ipollingtm question asked member companies to comment on the role that key business partners play in the development of the annual operating plan for Shared Services. While no companies indicated that key business partners were active contributors, 61% indicated that key business partners are solicited for input prior to the development of the annual operating plan, with an additional 29% reviewing the annual operation plan with key business partners. Only 10% don t involve key business partners in either the development or review of the annual operating plan. ( 16

17 Edition 42 // Year 2014 anual de Serviços Compartilhados. Embora nenhuma empresa tenha indicado que eles eram contribuintes ativos, 61% indicaram que os principais parceiros são solicitados antes do desenvolvimento do plano operacional anual e 29% indicaram que o plano é analisado com eles. Apenas 10% não envolvem os principais parceiros no desenvolvimento ou na análise do plano. Quando perguntados sobre o nível geral de satisfação com o processo atualmente utilizado para desenvolver o plano operacional anual, apenas 18% estavam muito satisfeitos. 50% estavam um pouco satisfeitos e 37% estavam neutros ou insatisfeitos. Aqui estão os detalhes: When asked about the overall level of satisfaction for the current process utilized to develop an annual operating plan, only 18% were very satisfied, with 50% somewhat satisfied. 37% were either neutral or dissatisfied. Here are the details: Abaixo estão alguns dos comentários dos participantes do ipolling: Nosso plano operacional anual é desenvolvido internamente durante o verão. Como todos os nossos custos são, em última análise, alocados para cada unidade de negócio, existem várias rodadas de análise para garantir que o cliente entenda os custos que vai receber. É durante esse processo de análise que os clientes têm a capacidade de fornecer dados, que podem resultar em algumas modificações. O processo e planejamento terminam no outono com a análise e a aprovação dos administradores das unidades de negócio. Below are several of the comments from ipolling participants: Our annual operating plan is developed internally during the summer. Since all of our costs are ultimately allocated to each business unit, there are several rounds of reviews to ensure that the customer understands the 17

18 SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 custos que vai receber. É durante esse processo charges that they will receive. It is during this de análise que os clientes têm a capacidade de review process that the customer understands fornecer dados, que podem resultar em algumas the charges that they will receive. It is during this modificações. O processo e planejamento terminam review process that the customers have an ability no outono com a análise e a aprovação dos admi- to provide input, which may result in some modifi- nistradores das unidades de negócio. cations. The planning process ends in the fall with Nós coordenamos esforços de melhoria com nossos principais parceiros de negócio funcionais, como RH, Information System (IS) e as divisões, com as atividades planejadas relacionadas a eles, a fim de refletir adequadamente planos no orçamento. No entanto, os parceiros não analisam ou aprovam os orçamentos do CSC, especificamente. a review and approval by the business unit controllers. We coordinate improvement efforts with our key functional business partners, such as HR, IS and the divisions, as planned activities relate to them in order to properly reflect plans in the budget. However, the partners do not specifically review or Nosso processo está funcionando muito bem, approve the GSSO budgets. com algumas peças que precisam de uma melhoria adicional. Our process is working pretty well, with a few pieces that are in need of additional improvement. Como a sua empresa desenvolve o plano operacio- 18 nal anual para os Serviços Compartilhados? Você How does your company develop an annual op- inclui os principais parceiros de negócio no desen- erating plan for Shared Services? Do you include volvimento ou na análise do plano? Você também key business partners in the development or review tem um plano estratégico de longo prazo que é process for the operating plan? Do you also have a atualizado anualmente? longer-term strategic plan that is updated annually? Quem são seus parceiros e como você está colabo- Who are your peers and how are you collaborating rando com eles? (...) with them? (...)

19 Edition 42 // Year

20 SHARED Service News Entrevista // Interview Cristian Rodrigues Porto TOTVS 20 Crédito de imagem // Image Credit: TOTVS

21 Entrevista // Interview Edition 42 // Year 2014 Dinamismo. Essa é a palavra que define o Centro de Serviços Compartilhados (CSC) da TOT VS, segundo Cristian Rodrigues Porto, diretor de Tecnologia da Informação e Serviços Compartilhados da TOTVS. Em uma empresa onde a velocidade das operações é constante, a flexibilidade é um dos pontos mais priorizados nos processos do CSC. Alcançar o equilíbrio entre os modelos padrões que definem o sucesso de um Centro de Serviços e a essência da empresa é uma das grandes conquistas e diferenciais que fizeram o CSC da TOT VS alcançar um nível de maturidade que agora exige novos desafios. Dynamism. This word defines TOT VS Shared Services Center, according to Cristian Rodrigues Porto, Information Technology and Shared Services Center director in TOT VS. In a company where the speed of operations is constant, flexibility is one of the key points in SSC s processes. Achieving balance between the standard models that defines the success of a service center and the essence of the company is one of the great achievements and differentials that made TOT VS SSC reach a maturity level that now requires new challenges. 21

22 SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 Criado em 2007, o Centro de Serviços Compartilhados da TOTVS cresceu com o objetivo inicial de oferecer suporte às aquisições da organização. Ter uma área focada nos processos permitiria, assim, que os tombamentos e que as aquisições fossem realizadas com maior velocidade. Para tanto, o primeiro passo era alcançar a padronização processual, sustentando o crescimento da empresa. Hoje, já são contabilizadas mais de 20 empresas incorporadas com o apoio do CSC. Além disso, a proximidade com a estrutura e o planejamento tributário permite ao Centro liderar quaisquer processos que envolvam uma reestruturação societária. É nesse papel central, ocupado pelo Centro de Serviços, que está um dos maiores desafios a serem enfrentados: a Gestão de Mudança. Created in 2007, TOTVS SSC grew with the initial goal of providing support to the acquisitions of the company. Have an area focused on processes would allow that acquisitions were made in a higher speed. Therefore, the first step was to achieve procedural standardization, supporting the company s growth. Now, over 20 companies were incorporated with the support of SSC. In addition, 22

23 Entrevista // Interview Edition 42 // Year 2014 Aquisição de empresas Além do impacto de ter sido adquirida, a nova empresa traz, naturalmente, uma diversidade cultural e processual na qual já operam. Porto explica que, desde o início, o objetivo era ter um Centro que fosse guiado por um compartilhamento processual que fizesse sentido para todas as partes, deixando para trás a velha filosofia de que o financeiro é quem manda. Quando tratamos de aquisições, ganhamos um adicional de complicação razoável, pois precisamos sair de uma zona de conforto, onde as pessoas já conhecem o trabalho e a história do Centro de Serviços. Junto a este processo, a empresa possui a preocupação de realizar os tombamentos e aquisições sem prejudicar o modelo de negócio da nova empresa, nem abrir vulnerabilidades processuais nos quais o CSC ainda não tem condições de gerenciar. Todo esse cenário se torna desafiador e o diretor reforça a importância do andamento das transições: O Centro de Serviços é um modelo inovador que faz a diferença, não é algo que deve ser imposto, mas que deve ser absorvido pelas áreas, explica. the proximity to the structure and to the tax planning allows the center to lead any process than involves corporate restructuring. It is in this central role, occupied by the Shared Services Center, where there is one of the biggest challenges to be faced: Change Management. Companies acquisition Besides the impact of been acquired, the new company brings a cultural and procedural diversity in which they already operate. Porto explains that, since the beginning, the goal was to have a center that was guided by a procedural sharing that made sense to all of the parts, leaving the old philosophy that the financial is the boss behind. When dealing with acquisitions, we gain a reasonable additional of complication, because we need to get out of a comfort zone, where people already know the work and the history of a Services Center. Along with this process, the company has the concern to achieve the migration and acquisitions without harming the business model of the new company, or opening procedural vulnerabilities that SSC still does not have conditions to manage. This whole scenario becomes challenging and the director reinforce the importance of the transitions progress: Shared Services Center is an innovative model that makes difference, it is not something that has to be imposed, but something that should be absorbed by areas, he explains. Despite the level of maturity of the operations realized by a TOTVS sized company, Porto highlights the importance of two-way learning in acquisitions processes: When we find a better practice in an acquired company, it will become a best practice in SSC, no doubt about this. To be always aware on a daily basis of incorporation and procedural review is very important. We must abandon the vanity common in stable processes. 23

24 SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 Apesar do nível de maturidade das operações realizadas por uma companhia do porte da TOTVS, Porto destaca a importância do aprendizado de mão dupla nos processos de aquisição: Quando encontramos uma prática melhor em uma empresa adquirida, sem dúvida, ela se tornará uma melhor prática no CSC. Hoje é muito importante estarmos sempre atentos no dia a dia de incorporação e de revisão processual. Precisamos abandonar a vaidade comum a processos estáveis. Quando estamos adquirindo uma operação, estamos adquirindo os talentos que estão lá dentro Quanto ao aproveitamento das equipes, Porto explica a importância da transparência no relacionamento com os TOTVERs (como são chamados os colaboradores da TOTVS), deixando claras as possibilidades que existem, caso seja necessária a realização de transferências entre processos internos. Ele reforça que a TOTVS sempre parte do princípio de que não se deve perder os recursos que são importantes para a empresa e a localização é um fator crucial para a decisão. Por isso que existem, hoje, três sites com operações de Centros de Serviços da TOTVS: Belo Horizonte, Joinville e São Paulo. Temos um cuidado bastante específico com as pessoas que fazem parte da When we are acquiring an operation, we are acquiring the talents that are there. Regarding the appropriate use of teams, Porto explains the importance of transparency in the relationship with TOTVERs (how TOTVS employees are called), making the possibilities clear, in case it is necessary to do transfers between internal processes. He reinforce that TOTVS always assumes that you should not lose resources that are important to the company and the location is a crucial point to the decision. That s why there are three sites 24 A transparência no relacionamento se mostra fundamental na gestão do Centro que conta com 457 colaboradores Transparency in the relationship is essential in the Center management that counts with 457 collaborators

25 Entrevista // Interview Edition 42 // Year 2014 empresa adquirida, pois quando estamos adquirindo uma operação, estamos adquirindo os talentos que estão lá dentro. Nenhum tombamento acontece da noite para o dia e não vamos conseguir fazer nada se não mantivermos as melhores pessoas que sempre tocaram o negócio, explica. Outro ponto destacado é a aproximação para entender a nova unidade operacional e realizar o processo com qualidade. Para isso, a TOTVS nomeia key users que nesse primeiro contato poderão perceber os ganhos tangíveis de se fazer parte de uma empresa nova e com uma estrutura como a da TOTVS: Como vamos fazendo isso por etapas, ganhamos efetivamente essa parceria e a nova unidade entende que vai ser positivo embarcar em um processo mais estruturado, explica. Relacionamento com o cliente Contando com aproximadamente 470 colaboradores em seu CSC, a TOTVS tem como uma de suas principais preocupações colocar o cliente no centro de tudo, operando sempre de forma a ser mais with TOTVS Services Center operations: Belo Horizonte, Joinville e São Paulo. We have a very specific care to people who are part of the acquired company, because when we are acquiring an operation, we are acquiring the talents that are there. No migration happens from night to day and we won t be able to do anything if we don t keep the best people, who always played the business, explains. Another highlight is the approach to understand the new operational unit and to accomplish the 25

26 SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 essencial para este público. Com iniciativas que visam a reciclagem desse relacionamento e a busca constante de modelos dinâmicos, o Centro não deixa de lado o que Porto considera umas das maneiras mais descomplicadas e efetivas de ser relacionar com o cliente: o tête-à-tête. O modelo de reuniões mensais se mostra uma chance e tanto de levar os resultados do CSC e de ouvir das unidades clientes as expectativas e perspectivas em relação ao Centro. Nessa troca é possível capturar e mapear oportunidades, transacionando atividades que podem ser absorvidas pelo CSC: Existe uma tendência de criar a ferramenta da ferramenta, empacotar algo que é muito mais livre do que imaginamos. No nosso Centro, buscamos as coisas mais simples, pois é o que nos traz mais resultados. Nada substitui, por exemplo, sentar com o meu diretor da unidade cliente e ter uma pauta mensal na qual process with quality. TOTVS appoints key users who will be able to realize tangible gains of being part of a new company with a structure as TOTVS: As we are doing it in stages, we effectively won this partnership and the new unit understands that it will be positive to get into a more structured process, explains. Customer relationship With approximately 470 employees in its SSC, TOTVS has as one of its main concerns to put the customer at the center of everything, always operating in order to be more essential to this public. With initiatives aimed at recycling of this relationship and the constant search of dynamic models, the center does not put aside what Porto considers one of the most uncomplicated and effective ways of relating to the client: the tête-à-tête. The model of monthly meetings shows a chance to take the results of the SSC and to hear the expecta- 26 Com uma média de 31 mil transações por mês, o modelo de reuniões mensais é uma das principais ações para entender a necessidade do cliente With an average of 31,000 transactions per month, the model of monthly meetings is one of the key actions to understand the customer s needs

27 Edition 42 // Year 2014 eu pergunte como está a qualidade do serviço que estou prestando, conta. Existe uma tendência de criar a ferramenta da ferramenta, empacotar algo que é muito mais livre do que imaginamos. O executivo ressalta ainda o trabalho realizado com as equipes para a criação de uma cultura de prestador de serviço, com o objetivo de que essa postura seja genuína. Esse é o resgate que faço com o meu time. Ter ANS, pesquisa ou outros mecanismos, suporta o conceito de um CSC, mas a diferença só se observa no comportamento verdadeiro de um prestador de serviços, que sabe ouvir e evoluir seus processos. Central Única de Atendimento Inicialmente focados na implantação de uma ferramenta de atendimento e posteriormente nos indicadores e resultados, o CSC conseguiu, ao longo tions and perspectives towards the Center from the customers units. In this exchange it is possible to capture and map opportunities, transacting activities that can be absorbed by the SSC: There is a tendency to create the tool of the tool, pack something that is much freer than we imagine. In our Center, we seek the simplest things, because is what brings us more results. Nothing substitutes sitting with my customer unit director and having a monthly agenda in which I ask how is the quality of the service that I am serving, says. There is a tendency to create the tool of the tool, pack something that is much freer than we imagine. The executive also highlights the work with teams to create a culture of service provider, in order to make this posture genuine. Having SLA, research or other tools, supports the concept of a SSC, but Hoje, 72% dos atendimentos do Centro de Serviços TOTVS são realizados no nível 0 e nível 1 Today, 72% of requests received by TOTVS Services Center are performed at level 0 and level 1 27

28 SHARED Service News Edição 42 // Ano 2014 do tempo, ganhar velocidade, permitindo um foco maior nas resoluções dos chamados em primeiro nível. Em uma evolução sistêmica, o resultado possibilitou a implementação do autoatendimento, atualmente conhecido na empresa como Nível 0, o qual não requer intervenção humana. Hoje, com uma média de 31 mil transações por mês, o CSC conseguiu alcançar o patamar de atendimentos em Nível 0 e Nível 1 de 72%. A credibilidade com os clientes ocorreu de forma natural, dando assim a tranquilidade para que o CSC crescesse ainda mais. Hoje, o Centro planeja a criação de uma estrutura que consolide todos os atendimentos internos, em Nível 0 e Nível 1, sob a gestão única do CSC. Porto explica que o processo de transição envolverá o deslocamento das pessoas que, hoje, realizam o atendimento nível 1, para dentro do CSC, formando assim uma célula única. O grande objetivo é fazer com que o cliente interno não precise navegar por vários pontos de atendimento. Ou seja, a partir de um único ponto de contato terá todo o encaminhamento necessário para solução de sua demanda, ainda que cruze diversas áreas ou diretorias. Desafios para o futuro Porto destaca a dificuldade que os Centros de Serviços têm para, a todo o tempo, provar o seu valor. Em um centro que completa 7 anos e conta com uma estrutura aproximada de 500 pessoas, a questão da produtividade passa a não ser tão simples: Se 60% do meu atendimento, por exemplo, já é barrado no meu nível 0, o esforço de ser mais produtivo fica muito mais complexo. A revisão dos processos se mostra uma preocupação constante em vista da melhoria contínua, por we can only see the difference in the true behavior of a service provider, who knows how to listen and to evolve their processes. Single Call Center Initially focused on the implementation of a service tool and subsequently on the indicators and results, SSC has gain speed, allowing a greater focus in the resolution of the calls in first level. In a systemic evolution, the result enabled the implementation of the self-service, currently known in the company as level 0, which does not require human intervention. Today, with an average of 31,000 transactions per month, SSC has achieved the level of assistance in level 0 and level 1 of 72%. The credibility with customers happened naturally, giving tranquility to the SSC grow even more. Today, the center plans the creation of a structure that consolidates all internal calls, in levels 0 and 1, under the single management of the SSC. Porto explains that the transitional process will involve the displacement of people that currently realize the level 1 service, into the SSC, forming a single cell. The ultimate goal is to make that internal customer does not have to go to several points of service. From a single point of contact, he will have all of the forwarding needed for the solution of his demand, even though it cross different areas or boards. Future challenges Porto highlights the difficulty that the Services Centers have to prove their value. In a center that has 7 years and has a structure of nearly 500 people, the issue of productivity shall not be so simple: If 60% 28

29 Edition 42 // Year 2014 isso, Porto destaca a necessidade de se questionar se os processos construídos são tão bons para o cliente quanto são para o CSC: Parece algo simples, mas não é. Representa uma grande mudança com as pessoas, com o objetivo maior de tornar o cliente o centro da conversa. Não é fácil mobilizar as equipes para que repensem processos estáveis em prol do que, de fato, faz sentido para o cliente. Mas é disso que precisamos. Em todos esses anos, o CSC teve que acompanhar o dinamismo da empresa. Como o próprio executivo diz, o Centro não é apegado ao by the book dos modelos tradicionais e acredita que a essência da empresa não pode ser deixada de lado: Neste sentido, uma vez decidido que determinada atividade deve ser tombada ou executada no CSC, colocamos em prática priorizando agilidade e não desenhos ou formalizações complexas. É isso que esperam de nós, finaliza. of my service is already barred on my level 0, the effort to be more productive becomes much more complex. The reviewing of the processes shown a constant concern in continuous improvement, therefore, Porto highlights the need to question whether the built processes are as good to the customer as they are for SSC: It sounds simple, but it is not. It represents a major change with people, with the ultimate goal to make the customer the center of the conversation. It is not easy mobilizing teams to rethink stable processes in favor of what makes sense for the customer. But it is what we need. In all these years, SSC had to follow the company s dynamism. As the executive himself says, the Center is not attached to traditional models by the book and he believes that the company s essence can t be left out: Once decided that a certain activity should be migrated or executed in SSC, we put it into practice prioritizing agility over complex formalizations. This is what is expected from us, he concludes. 29