MBA em Logística Empresarial

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1 MBA em Logística Empresarial GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Prof.º Ricardo Oliveira MSc Gerente de Logística da M&G Diretor do IDELOG Vice Presidente do GELPE

2 EMENTA Ao final da disciplina o aluno deverá: a) Conhecer os conceitos fundamentais e compreender a natureza estratégica do gerenciamento da cadeia de suprimentos; b) Ter uma visão sistêmica de todos os componentes da cadeia logística e sua interdependência.

3 Tópicos abordados: Novo modelo e prática do Supply Chain Management. Noções fundamentais de compras. Táticas e estratégias de integração da cadeia de suprimentos. Os fornecedores na cadeia de suprimentos.

4 Tópicos abordados: Estratégia Logística: Conceito, implicações e análise da realidade brasileira. Aspectos econômicos e tecnológicos das cadeias de Suprimentos e suas implicações gerenciais. Benchmarking da Cadeia de Suprimentos.

5 Tópicos abordados: Softwares de Supply Chain Management. Gestão estratégica de transporte. Terceirização e os provedores de serviços logísticos. Planejamento integrado do estoque e da demanda. CPFR Planejamento colaborativo.

6 Tópicos abordados: Planejamento e operacionalização do fluxo de produtos. Caso notórios de SCM. Tendências da Cadeia de Suprimentos.

7 Bibliografia Figueiredo, Kleber Fossati; Fleury, Paulo Fernando. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. São Paulo: Ed. Atlas, Pires, Sílvio R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceito, estratégia, práticas e casos Supply Chain Management. São Paulo: Atlas, 2004.

8 Artigo Supply Chain Management, histórico, desafios para implementação e tendências. Grupos: 4 ou 5 alunos. Apresentação e entrega: 11/setembro/ ricardo.oliveira@gruppomg.com.br ricardo.oliveira@idelog.com.br

9 CONDIÇÕES NO BRASIL Estabilidade macroeconômica; Perspectiva de desempenho econômico acima da média mundial Mercado interno amplo; Complexidade e diversificação da economia brasileira requer cuidados especiais e reformas amplas; Globalização

10 PROJETOS ESTRUTURADORES GESSO GIPISITA PLATAFORMA LOGÍSTICA REFINARIA ABREU LIMA POLO FARMACOQUÍMICO MICO CIA PETROQUÍMICA PERNAMBUCO M&G POLO FRUTICULTURA PERDIGÃO Bom Conselho. POLO TEXTIL MODA SADIA ESTALEIRO HEMISFÉRIO SUL SIDERÚRGICAS RGICAS CSN / GERDAU (Fonte: MARCILIO CUNHA 2009)

11 PLATAFORMA LOGÍSTICA MULTIMODAL DE SALGUEIRO Estruturação Geral da Plataforma. TERMINAL AÉREO TERMINAL RODOVIÁRIO RIO TERMINAL FERROVIÁRIO RIO AEROPORTO INDUSTRIAL ESTAÇÃO ADUANEIRA DISTRITO INDUSTRIAL CENTRO ADMINISTRATIVO CENTRO COMERCIAL E DE SERVIÇOS

12 A SUPPLY CHAIN DO SÉCULO S 21 Matéria- Prima Fornecedores Distribuidores Indústria MERCADORIAS INFORMAÇÃO DINHEIRO Supermercados Consumidores

13 Novas filosofias de gerenciamento Ligação dos fornecedores dos fornecedores com os clientes dos clientes. Controle do tempo de ciclo e custos ao longo da cadeia. Novas formas de medição Compartilhamento de informações Novas formas de tomada de decisão - colaboração Compartilhamento de riscos e custos Novas formas de associação

14 Princípios do Supply Chain Management Gerenciar a cadeia sendo puxada pelos clientes. Desenvolvimento e comprometimento das pessoas. Busca pela perfeição: Inovação e antecipação. Arquitetura e melhoria dos processos e interfaces ao longo da cadeia.

15 Princípios básicos do processo no SCM: Oferta consistente de valor agregado para Clientes Focar nas poucas ações que vão alavancar 80% da melhoria. Sempre perguntar «Por que não?» não «por quê? Fazer simples Estabeleça objetivos ambiciosos, mas realistas. Concentre-se na idéia, não na tradição. Não inicie sem o apoio da alta Direção 15

16 INTRODUÇÃO Mudanças no cenário mundial; Desenvolvimento da tecnologia, de sistemas de informações e de meios de comunicação; Maiores expectativas dos consumidores; Novas formas de produção e gestão; Redefinição de fronteiras, coordenação de relações interfirmas e especialização em competências centrais.

17 Benefícios do SCM Solucionar problemas de coordenação de atividades produtivas Estabilizar a produção ao longo da cadeia; Permitir o deslocamento territorial e o desenvolvimento tecnológico de plantas de produção; Melhorar o atendimento às necessidades, cada vez maiores, dos consumidores. Balanceamento dos estoques.

18 EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS RELACIONADOS AO SCM Logística Origem e Conceito Meados do séc. XVIII Vocábulo grego logistikos Segunda Guerra Mundial Definição de Christopher (1982): O processo de gerenciar estrategicamente a movimentação e estocagem dos materiais, produtos em processo e inventário final de fornecedores, através da empresa e para os consumidores.

19 EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS RELACIONADOS AO SCM Definição do Council of Supply Chain Management: [...] éa integração de processos-chave a partir do usuário final atéos fornecedores primários com objetivo de prover produtos, serviços e informações que adicionem valor para os clientes e acionistas da empresa. Processo de gerenciar estrategicamente - desde os fornecedores até os consumidores - a movimentação e estocagem dos materiais, produtos em processo e produtos acabados, e as informações referentes a estas atividades, com a finalidade de atender às necessidades dos clientes.

20 EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS RELACIONADOS AO SCM Ching (1999) divide a logística em quatro períodos: 1º - antes de 1950 atividades-chaves sob responsabilidade de áreas diferentes; 2 º - entre 1950 e 1970 reagrupamento a partir do conceito de custo total e da reorganização das atividades de distribuição (migração, variedade de produtos e períodos recessivos); 3º - entre 1970 e 1990 fatores como a globalização, a falta de matériasprimas e o aumento do preço do petróleo, impulsionaram o aperfeiçoamento com a flexibilidade dos sistemas de produção, o desenvolvimento da informática (nos anos 70) e da tecnologia da informação (nos anos 80); 4º- após 1990 integração logística.

21 EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS RELACIONADOS AO SCM logística de suprimento logística de produção logística de distribuição. A Integração Logística as áreas de vendas, marketing, manufatura e logística permitiriam a integração da cadeia logística com os clientes; as áreas de suprimento, pesquisa e desenvolvimento e logística permitiriam a integração com os fornecedores; e todos os processos seriam apoiados pelas áreas de finanças, recursos humanos e tecnologia de informação. Possibilita dois fluxos: fluxo de materiais; fluxo de informações.

22 EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS RELACIONADOS AO SCM Wood Jr. et alli (1998) dividem o conceito de logística em cinco fases: fase zero administração de materiais; primeira fase administração de materiais juntamente com a distribuição; segunda fase logística integrada; terceira fase supply chain management; quarta fase supply chain management e efficient consumer response.

23 Fatores que afetaram a logística: Globalização; Aumento das incertezas econômicas; Proliferação de produtos com menores ciclo de vida; Maiores exigências de serviços; Aplicações de TI Tecnologia de informação para a logística: Softwares e hardwares.

24 LOGÍSTICA INTEGRADA FASE 1ª FASE 2ª FASE 3ª FASE 4ª FASE 5ª FASE ATUAÇÃO Adm. Materiais + Armazém e Transportes Adm. Materiais + Distribuição Física Logística Integrada Supply Chain Management (Gerenciament o da Cadeia de Suprimentos). SCM + ECR (Efficient Consumer Response) FOCO Operacional Tático Operacional Tático Operacional Mercado Consumidor Característica Gestão Estoques. Gestão Compras. Mov. Materiais. Otimização do sistema de transporte. Visão sistêmica da empresa. Integração por sistema de informação. Visão sistêmica da empresa incluindo fornecedores e canais de distribuição. Amplo uso de alianças estratégicas. Sub contratação e canais alternativos de distribuição. BRASIL USA

25 MUDANÇANAS LÓGICAS DOS PROCESSOS PRODUTIVOS Administração Científica - TAYLOR Linha Montagem - FORD Estatística - SHEWHART Qualidade - DEMING/JURAN MRP I - MRP II JIT - TQC TPM SISTEMA DA QUALIDADE ISO Processos - ISO Supply Chain DESEMPENHO TEMPO

26 Evolução do SCM: Atividades Fragmentadas até Integração década de 90 Previsão de demanda Suprimentos Preservação / conservação Estocagem de MP MRP Estocagem em Processo Movimentação de Materiais PCP Manufatura Estocagem de PA Planejamento de Distribuição Processamento de Pedidos Transporte Serviço ao Cliente Planejamento Estratégico. Tecnologia de Informação. Marketing / Vendas Contabilidade e Finanças. Logística de Suprimentos Logística de Produção Logística de Distribuição Logística Empresarial Logística Integrada SCM

27 Relacionamento da Logística e Marketing Produto Marketing Preço Nível de Serviço Promoção Custo de estocagem Custo de Transporte Logística Custo de embalagem Custo de Armazenagem Custo do Processamento de Pedidos

28 Novas formas de negociação descobrindo a posição do outro negociador: O poder das perguntas: Perguntas extraem respostas Perguntas revelam informações Perguntas fazem-nos pensar Perguntas persuadem Perguntam dissipam o conflito Perguntas o mantém no controle As perguntas revelam necessidades As perguntas esclarecem mal entendidos

29 Necessidades: Lendo nas Entrelinhas. Nossa posição é muito firme e estamos profundamente comprometidos com nossas metas e objetivos. Subtexto: Não espere que façamos concessões sem muita luta. Exemplos: Embora eu tenha recebido autoridade total para resolver... Subtexto: Terei de verificar qualquer outra concessão com minha organização. Eventualmente, por falar nisso, antes que eu esqueça = diminui a importância do que se quer dizer. Apenas, somente = diminui a importância do que está sendo dito. vídeo

30 O CAMINHO PARA O SUCESSO NO SCM Criatividade Determinação Persistência Liderança Trabalho em equipe Motivação Harmonia Disciplina Superação

31 Objetivos da SCM O geral aprimoramento dos níveis de eficiência e de competitividade da cadeia produtiva por meio da potencialização das sinergias e da simplificação de atividades, que devem resultar em diminuição de custos e ampliação dos valores agregados.

32 Para isto é necessário: - estratégia de gestão conjunta e interdependente entre as unidades integrantes da cadeia; - seleção adequada dos parceiros; - sincronização entre as suas diferentes metas e competências.

33 A Redução Global dos Dispêndios ocorre através do: - da redução das operações; - da diminuição das oscilações na demanda de bens e serviços; - do declínio dos custos de transporte e de estocagem; e - da eliminação de desperdícios.

34 Indústria Automobilística - A indústria automobilística constitui o exemplo mais completo de introdução desses procedimentos inovadores, bem mais abrangentes e complexos que o just in-time. - A experiência de operações de novas plantas das montadoras, principalmente depois de 1996 com uma base de suprimento integrada por consórcios modulares, constitui o início da integração da cadeia logística - SCM.

35 Objetivos do Supply Chain Aprimoramento dos níveis de eficiência e competitividade da cadeia produtiva, por meio da potencialização das sinergias e da simplificação de atividades, que devem resultar em diminuição de custos e ampliação dos valores agregados. Fonte: Ching (1999) 7

36 Definição de Supply Chain È a forma integrada de planejar e controlar o fluxo de produtos, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final, administrando a cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício de todos. Fonte: Ching (1999) 7

37 Definição de Cadeia de Valor Conjunto de processos e atividades que ocorrem sucessivamente, produzindo elos nos dois sentidos e que, partindo dos insumos, vão agregando valor até chegar ao produto final. Fonte: Fernandes (2000) 10

38 LOGÍSTICA GLOBALIZADA Desafios: Fazer face a incertezas ligadas à distância, à demanda, à diversidade de cultura e a documentação das operações; Barreiras políticas, culturais, lingüísticas e de regulamentos. Fatores que motivam a globalização: Crescimento econômico; A abordagem da cadeia de suprimentos; A regionalização ALCA, CE (Comunidade Européia), NAFTA (North América Free Trade Agreement); A tecnologia; A desregulamentação: o Desregulamentação Financeira; o Desregulamentação de Transporte.

39 LOGÍSTICA GLOBALIZADA Barreira à Logística Globalizada: Mercados e concorrência; o Entrada / informação / Formação de Preço / Concorrência; Barreiras Financeiras: o Previsão / Deficiência / Institucionais. Canais de Distribuição: o Infra-estrutura / Restrições de comércio. Estágios de Operações Globalizadas: Relacionamento distante; Atividade interna de exportação; Operações em país estrangeiro; Operações com conhecimento genuinamente local; Operações globais.

40 LOGÍSTICA GLOBALIZADA Principais diferenças entre as operações nacionais e as operações internacionais: Integração de sistemas: o Gerenciar pedidos; o Gerenciar estoques; Alianças: o Alianças com Transportadoras; o Alianças com fornecedores de serviços especializados;

41 Rede de Supply Chain flexível

42 Rede de Supply Chain flexível

43 Rede de Supply Chain flexível

44 Rede de Supply Chain flexível

45 Competitividade Valor do usuário (Vu Vu) 1 Ideal 2 Valor do produtor (Vp) Situação 1 - produto vende bem - empresa tem baixo lucro no produto Situação 2 - vendas do produto caem - empresa ganha bem no produto Situação Ideal - consumidor satisfeito - empresa satisfeita fonte: GAV - UFSC, 1995.

46 Custo Enfoque Estratégico Enfoque Habitual Economia imediata na compra Compra = preço instantâneo Enfoque Estratégico Visão econômica e estratégica da compra Compra = custo global Preço + Prazo + Qualidade + Serviço

47 Transversalidade: a compra eficaz BINÔMIO COMPRADOR = Qualidade de Negociação Conhecimento de Mercado PRESCRIPTOR = Qualidade Específica Conhecimento do Produto ou Serviço Resultado = COMPRA MAIS EFICAZ

48 Conceitos PARA DE COMPRAR PELO MENOR PREÇO. MINIMIZE O CUSTO TOTAL. TENHA FONTES ÚNICAS DE FORNECIMENTO. MANTENHA RELAÇÕES DE LONGO PRAZO BASEADAS NA CONFIANÇA MÚTUA. (4º Princípio de Deming) Quando você tiver todos os seus fornecedores avaliados, sua tarefa terá sido cumprida pela metade. Sua tarefa terá sido completada quando seus fornecedores participarem da sua cruzada de melhoria da qualidade, atuando junto com você nos seus clientes. (World Class Manufacturing Richard Schomberg)

49 Solução de Causa-Raiz de Problema para aprendizagem contínua nua Solução de problemas no Modelo Toyota Completa compreensão da Situação e Definição do Problema Realização de uma Completa Análise da Causa Raiz Consideração de Soluções Alternativas Planejar-Fazer Fazer-Verificar-Agir (PDCA)

50 PRINCÍPIOS E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO ENXUTA

51 Lean manufacturing SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

52 DESPERDÍCIOS FERRAMENTAS Estoque One Piece Flow Excesso de Produção Kanban / Sistema Puxado Espera Janela de Entrega / Receb. Talento e Excesso de Processos Kaizens / Melhoria Continua Retrabalho Poka Yokes Tranporte Relayout Movimento Curva ABC e Estudo de Rotas

53 Aplicação dos conceitos Lean Sistema Toyota de Produção Início da Jornada de Redução de Perdas Criação de estabilidade inicial do Processo Criação do fluxo de processo extendido Estabelecimento de processos e Procedimentos Padronizados Construção de uma cultura de parar para resolver problemas Adequação da Tecnologia às pessoas e aos processos

54 O conceito Lean pode ser Aplicado a qualquer ramo de Atividade: Hospitais Manufatura Bancos Atividade Empresarial Restaurante Governos Comércio

55 ...requer a implementação de alguns principios... flexibilidade visibilidade eficiência otimização sincronização

56 Desperdício na Cadeia Logística Tipo de perda Excesso de Produção Transporte Estoque Espera Principais causas Produzir em excesso Movimento entre processos Tudo além do mínimo necessário para realizar a atividade Espera atéalguém completar sua atividade

57 Desperdício na Cadeia Logística Tipo de perda Retrabalho Movimento Talento Excesso de processos Principais causas Corrigir erros ou refazer alguma atividade Todo movimento do corpo ou equipamento que não agrega valor Não utilizar toda capacidade dos trabalhadores Mais passos no processo que o necessário

58 Fluxograma de Processo Reestruturação Equipes interdisciplinares Workshop Aumentar a eficiência das operações entre as funções internas e externas. 21

59 DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO Atividade que agrega valor Tempo de espera Transporte / movimento Verificação Estoque Problema Decisão Descrição do problema

60 Reunião de SOP Cadastrar pedido no sistema aval de crédito. Venda à vista não passa pelo Uso de formulário manual VENDAS A Antes de transmitir para adm.vendas ADMINISTRAÇÃO VENDAS PLANEJAMENTO B Recebe previsão de vendas. 1 1,5 ANALISTA DE PLANEJAMENTO PRODUÇÃO Transmitir adm. vendas form. papel. 1 5 Antes de cadastrar Verificação crédito no sistema. 0 0,5 N 10% Crédito OK? S 90% A C Horizonte de 30 dias e fora do sistema Magnus. Previsão de compras de matérias primas Emissão programa de produção. 1 1,5 Programação de abastecimento PTA/MEG transportadoras Informação atualizada de crédito(no sistema). PARTICIPANTES REUNIÃO SOP. PTA trânsito Espera para emitir programa Espera emissão de programa MEG trânsito PTA Envia programação p/ transportadora. 1 5 MEG D

61 MÁXIMO HOJE MÁXIMO FUTURO MELHORIA Valor MÁXIMO Espera % Movimento % Verificação % Estoque % TOTAL / MINUTOS % TOTAL / DIAS RENDIMENTO 3.0 % 7.0 % 2.3 x TOTAL SEM ESTOQUE % DIAS SEM ESTOQUE RENDIMENTO SEM ESTOQUE 20 % 60 % 3 x

62 A Prática do Supply Chain habilitada pela Tecnologia Carteira de de Ordens de de Venda Banco de de Dados do do Item Programação da da Distribuição (roteirizador) Simulação da da Situação da da Carteira de de Pedido Sugestão de de Rep. de de Estoques Períodos de de Programação Orçamento Interno e Externo Parâmetros de de PCP // Prioridade para Compon Tabela de de Previsão de de Demanda Recursos Críticos SIMULAÇÃO DO MPS SIMULAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO COM CAPACIDADE FINITA Simulação da da utilização da da Capacidade Avaliação dos Centros de de Trabalho e Materiais Críticos Simulação de de alterações de de Mix, e impacto em Máquina e Pessoal Distribuição e Avaliação da da Programação Avaliação Geral da da Utilização da da Capacidade (Período Firme) Programa de de Análise de de Fechamento Avaliação da da utilização das Cargas de de Máquina e Pessoal Recursos Críticos Apontamento das Ordens de de Produção Banco de de Dados de de Processos (Principal/Alternativo) Sequenciamento e Agendamento das Ordens de de Produção (Scheduling) Relatório de de Atendimento a Vendas

63 LOGÍSTICA INTEGRADA Promover a integração interna das atividades. Princípio: Promover as compensações entre as perdas e ganhos nos sistemas logísticos TRADE-OFF. Suas dimensões de excelência logística: Sucesso do Cliente. Integração interna. Integração externa. Processos baseados no tempo. Mensuração abrangente. Benchmarking.

64 LOGÍSTICA INTEGRADA Conceitos básicos: Enfoque sistêmico. O enfoque sistêmico. Tratar todo processo logístico como um sistema. Teoria Geral dos Sistemas: Um sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados combinados para alcançar os mesmos objetivos. Existe sempre um sistema maior do qual o sistema analisado é um componente. O ambiente no qual está inserido o sistema sempre impõe restrições. O TODO é maior do que a soma das partes. o A otimização das PARTES não garante a otimização do TODO.

65 Elos da Cadeia Inovação Atender Cliente Vender Suprir Produzir Distribuir Cliente Consumidor final

66 A Adição de Valores ocorre com: - introdução de produtos com maior conteúdo tecnológico; - aperfeiçoamento de competências específicas ao longo da cadeia, englobando fornecedores e clientes.

67 CADEIA DE VALOR Características das empresas face a adição de valor EMPRESAS GANHADORAS Criatividade e aprendizagem. Orientação ao cliente/consumidor. Desenvolvimento de alianças. as. Capacidade sistemas logísticos. Sofisticação sistemas logísticos informação. Integração e extensão dos elos. Respostas rápidas r e pró-ativas. Flexibilização e precisão do serviço. Serviço de valor agregado (+) (-) Implementação da logística fraca. Orientação para a empresa. Suporte comportamental fraco. Inadequação de sistemas. Respostas lentas e reativas. Afastamento do núcleo n negócio. Incapacidade de integração. EMPRESAS PERDEDORAS (IMAM)

68 Eficiência Qualidade Inovação Fatores que possibilitam a criação de valor Resposta ao cliente Combinação desses fatores Observação da cadeia de valor como um todo Hill & Jones (1998)

69 Cadeia Logística X Cadeia de Valor SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR PUSH FLUXO DE PULL PRODUDO SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR ENTREGAR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR Múltiplos fornecedores Múltiplas operações dentro de um negócio Adaptado de Supply Chain Operations Reference-Model Múltiplos Clientes

70 A complexidade por trás de um simples conceito Supplier customers Warehouse Supplier customers Supplier customers Warehouse Supplier customers

71 Ex. de cadeia logística integrada Chapas Bandejas, caixas, tampas e painéis Ácido Acético PX PX PTA MEG Polímero Base Resina PET p/embalagens Resina PET para filme Fibra Poliéster Préformas Pré- Filme Fibra Garrafas (refrigerantes, alimentos, produtos farmacêuticos e cosméticos) Embalagens, áudio/vídeo, fotografia Vestuário, cama, mesa, banho, aplicações industriais e não-tecidos Operações M&G Operações M&G com aquisição da Rhodia-ster

72 Fornecedor Supply Chain Management $ Fluxo de Mercadorias, $, e Informação Indústria $ CD Indústria $ Atacadista Varejo $ Eficiência do fluxo Giro dos estoques (MP,estoques em curso, produto acabado e peças de reposição) Consumidor

73 Exemplo de Supply Chain Grupo VW Planta Fornecedor. Fornecedor Europa Overseas Parque Industrial Fornecedores JIT Montagem JIT Porto Overseas Fornecedor Itens locais Centro Consolidação Entrada de material (Nac e Import.) Porto Europa Porto Paranaguá Autorização entrega Armazém Container

74 Solução de Causa-Raiz de Problema para aprendizagem contínua nua Solução de problemas no Modelo Toyota Completa compreensão da Situação e Definição do Problema Realização de uma Completa Análise da Causa Raiz Consideração de Soluções Alternativas Planejar-Fazer Fazer-Verificar-Agir (PDCA)

75 FLUXO DE INFORMAÇÕES SOLUÇÃO DE PROBLEMAS PROBLEMA ESTUDO EXPLORATÓRIO RIO DEMANDA MÍNIMAM DE INFORMAÇÕES PESQUISA PRIMÁRIA RIA Observação Experimento Questionário Grupo de foco PESQUISA SECUNDÁRIA PESQUISA INTERNA ANÁLISE CRUZAMENTO DAS INFORMAÇÕES CONCLUSÕES RECOMENDAÇÕES

76 RUÍDO NO SISTEMA CRIANDO REAÇÃO (E DESPERDÍCIO) EM ALGUM LUGAR DA CADEIA Previsão Demanda anormal Alterações Programação Pedidos de compra $ Clientes Ordens De produção Forneced. $

77 Dificuldades para implementação Mudanças as culturais dentro das empresas. Fronteiras departamentalizadas. Falta de apoio da Direção. Baixa utilização dos recursos de informações (TI). Procedimentos e políticas perpetuadas. Resultados imediatos. Expectativas irreais. Medidas de desempenho e critérios rios de avaliação. Cultura: Resistência a troca de informações (desconfiança). a). Incompatibilidade de processos entre as empresas. Disponibilidade de bons parceiros ou terceiros.

78 CADEIA LOGÍSTICA INTEGRADA O CAMINHO PARA O SUCESSO Não pode ser resolvido com ferramentas isoladas. Criar organização apenas não resolve Integração de todas as funções internas e externas é fundamental Visão mais realista do que éti Diferenças para cada empresa e cada região 26

79 Supply Chain Management Vendas & MKT Engenharia & R&D Financeira e Administração Real-Time Cliente Apoio a decisão Compras & Suprimento Logística & Distribuição Produção Vendas & MKT Engenharia & R&D Financeira e Administração Real-Time Cliente Apoio a decisão Compras & Suprimento Logística & Distribuição Produção

80 Colaboração Comunicação é a base dos processos colaborativos, mas o centro da colaboração é a confiança. Fonte: (LOGISMAT) Reinaldo A. Moura 19

81 VANTAGENS DA COLABORAÇÃO Maior velocidade e visibilidade para seus clientes. Redução de lead time de entregas e maior nível n de serviço o aos clientes. Maior acuracidade no planejamento de demanda e planejamento de capacidade. Sicronização na programação de produção. Fortalece o processo de parcerias/alianças. as. 20

82 ARMADILHAS DA TERCEIRIZAÇÃO Definição da Linha de Corte (a sua linha de corte) Definição do Controle e não do Uso Definição do Nível de Serviço. Definição da Supervisão e dos Controles 20

83 Pesquisa Operacional Aplicação de método científico, por equipes interdisciplinares, a problemas que dizem respeito ao controle de sistemas organizados com a finalidade de obter as soluções que melhor satisfaçam ao objetivo da organização. Sasieni (1974) PERT (programa evaluation e integration and review technique) CPM (critical path method)

84 CADEIA LOGÍSTICA INTEGRADA O CAMINHO PARA O SUCESSO O comprometimento da Direção éfundamental. Visão de cadeia estendida é pouco realista. Colaboração entre partes do todo. Compartilhamento de dados estratégicos X dados importantes para cada processo. Conjunto de gestão e arquitetura de controle. 27 Fonte: Silvia Marinho

85 Serviço de valor agregado: CADEIA DE VALOR 1) Serviço básico; 2) Serviço com zero defeito; 3) Serviço com valor agregado; 1) Serviço básico: É o programa de serviço ao cliente no qual uma empresa baseia suas relações comerciais básicas. Todos os clientes são tratados da mesma maneira. 2) Serviço com zero defeito: É a execução perfeita de um pedido. Exige o nível máximo de disponibilidade logística, de desempenho operacional e de confiabilidade. 3) Serviço com valor agregado: Representa uma alternativa ao comprometimento de zero defeito, a fim de alcançar a lealdade do cliente.

86 CADEIA DE VALOR 3) Serviço com valor agregado: Marcação de preço; Embalagem; Estoque gerenciado pelo fornecedor; Facilidade de operação de cross-dock (notificação antecipada de entrega, prazos de entrega precisos). Remessas especiais; Entregas compartilhadas, entregas diretas nas lojas ou reabastecimento contínuo e rápido.

87 CADEIA DE VALOR 3) Áreas de atuação de agregação de valor: Serviços focados no cliente (sistemas exclusivos); Serviços focados na promoção (serviços para estimular venda); Serviços focados na manufatura (postergação); Serviços focados no tempo (just-in-time); Serviço básico;

88 SERVIÇO AO CLIENTE Fatores fundamentais: 1) Disponibilidade; 2) Desempenho operacional; 3) Confiabilidade. 1) Disponibilidade : Estoque básico; Estoque de segurança; Medidas de desempenho da disponibilidade : Freqüência de faltas; Índice de disponibilidade; Expedição de pedidos completos.

89 SERVIÇO AO CLIENTE (Cont.) 2) Desempenho operacional : Velocidade (tempo de ciclo); Consistência; Falhas e recuperação; Flexibilidade: Mudanças nos destinos de entregas. Apoio a programas de marketing. Introdução de novos produtos. Retirada de produtos do mercado. Falhas no suprimento. Modificações de produtos.

90 3) Confiabilidade : SERVIÇO AO CLIENTE (Cont.) Variáveis de mensuração: Vendas, pedidos, devolução, pedidos pendentes, faltas de estoque, pedidos cancelados, etc. Unidades de mensuração: Caixas, unidades, linhas, peso, dólares, reais, etc. Base de mensuração; Nível geral do sistema. Nível da área de vendas. Nível do grupo de produtos. Nível de marca. Nível de pedido. Nível de cliente.

91 Altos níveis de estoques escondem baixa performance de processo e acarretam altos custos Níveis altos de estoques Baixa confiabilidade Baixa produtividade Baixa flexibilidade

92 Re-engenharia de Supply chain mostra como trazer para superfície os problemas ocultos e as ferramentas para eliminá-los: Capabilidade Seis-Sigma 5S Gestão a vista TPM Multicompetência Lay-out Baixa Confiabilidade Baixa produtividade Baixa flexibilidade

93 Advanced Planner and optimizer (APO) Problema de Instabilidade na Cadeia de Suprimentos. Programa de Produção Previsão de Vendas Suprimento de matériaprima Demanda do Cliente Tempo

94 Planejamento com ERP Falta de Produtos Vendas Inventário Planejamento com ferramentas ERP Ciclo de Produção Tempo

95 Planejamento com ERP e APO. Falta de Produtos Vendas Inventário Planejamento com ferramentas ERP e APO Ciclo de Produção Tempo

96 Princípios Gerais do Modelo Toyota 4 Ps Filosofia (Philosophy) Processo ( Process) Equipes e parceiros (People and Partners) Solução de problemas (Problem Solving)

97 Princípios do Supply Chain Management Gerenciar a cadeia sendo puxada pelos clientes. Desenvolvimento e comprometimento das pessoas. Busca pela perfeição: Inovação e antecipação. Arquitetura e melhoria dos processos e interfaces ao longo da cadeia.

98 O Papel dos nossos Gerentes Supervisão Global das Operações de Suprimentos e Logística Definição do Processo de Trabalho i. Definir Ferramentas e Metodologia. ii. Estabelecer Objetivos e Acompanhamento (Metrics). iii. Promover Políticas de Estandarlização. iv.implementar Contratos. v. Definir o Nível de Negociação e Aprovação. vi. Comunicação. vii. Priorizar as Ações e Sponsorizá-las. 98

99 O Papel dos nossos Gerentes Supervisão Global das Operações de Suprimentos e Logística Consolidar as Estratégias de Suprimentos e Logística i. Gerenciamento do Painel de Fornecedores (credenciamento, riscos, market share, etc). ii. Consolidar e Analisar as Necessidades Anuais. iii. Desenvolver e Implementar as Estratégias de sua área. 99

100 Princípios básicos do processo no SCM: Oferta consistente de valor agregado para Clientes Focar nas poucas ações que vão alavancar 80% da melhoria. Sempre perguntar «Por que não?» não «por quê? Fazer simples Estabeleça objetivos ambiciosos, mas realistas. Concentre-se na idéia, não na tradição. Não inicie sem o apoio da alta Direção 100

101 Ambição, Mudança e Ação Abandonar as idéias fixas. Pensar em como fazer e não justificar o que não pode ser feito. Refutar o estado atual das coisas. Realizar assim que possível as boas propostas de melhoria. Não procurar a perfeição, ganhar 60% já. Corrigir o erro imediatamente, na hora, no local. Encontrar novas idéias mesmo na dificuldade. Levar em conta as idéias do grupo ao invés de esperar pela idéia genial de uma só pessoa. Nunca esquecer que a melhoria é infinita. 101

102 ESTUDO DE CASO Empresa Virtual?

103 Característica Não possui lojas Não produz seus produtos Não tem estoque de produtos finais Vende diretamente aos clientes finais Compra os módulos e monta os produtos finais conforme pedido

104 Características marcantes deste modelo de Gestão Grande foco na Coordenação de atividades que agregam valor Forte estratégia de segmentação de mercado, em especial entre Clientes Pessoa física e Pessoa Jurídica Criação de Canais Diretos de Venda Aplicação de prática de Postponement Integração Virtual da SC Redução dos tempos de reposta Redução de Estoque (Maior rotatividade) Parceria com Cliente e Parceria com Fornecedores

105 Supply Chain Ponte para o Sucesso Ponto de Partida Benefícios Alinhamento Recursos Indicadores Desenvolver alianças Eficiência nas informações Mudança de processo Compras / Suprimentos Desenvolvimento novos produtos Atendimento de pedidos Relacionamento com os clientes 15 Administração do fluxo de produção RH Serviço ao cliente

106 Elementos de TI na Cadeia de Suprimentos

107 Inovações em tecnologia

108 TI AGREGANDO VALOR A TI PERMITE QUE A ORGANIZAÇÃO CRIE ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS QUE POSSIBILITEM AGREGAR VALORES AOS PROCESSOS, PRODUTOS E SERVIÇOS EXISTENTES, ALÉM DE POTENCIALIZAR A GERAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS, GERANDO VANTAGEM COMPETITIVA.

109 CRM Customer Relationship Management Buscar de forma incessante o atendimento das necessidades do Cliente, de forma que essa satisfação se torne fidelidade à marca. (Filipini 2001)

110 BI Business Intelligence

111 BSC Balance Score Card Indicadores de Performance dentro de 4 perspectivas. Financeira; Consumidores/clientes; Aprendizado e crescimento; Processos internos. Fonte: KAPLAN, Robert e NORTON, David, Balance Score card - A Estratégia em Ação.

112 EDI

113 VMI

114 CPFR COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTINS AND REPLENISHMENT (PLANEJAMENTO, PREVISÃO E REABASTECIMENTO COLABORATIVO) 23 PERMITE A COMUNICAÇÃO ABERTA E SEGURA, EM TEMPO REAL, E APÓIA UM CONJUNTO AMPLO DE REQUISITOS, POSSIBILITANDO QUE CONSUMIDORES / CLIENTES CONTRIBUAM NA GERAÇÃO DOS NÚMEROS E PARTICIPEM DAS ETAPAS DO PROCESSO PARA MELHORAR A ACURACIDADE. FONTE: LOGISMAT

115 FERRAMENTAS PARA GESTÃO COLABORATIVA EDI Electronic Data Interchange ECR Efficient Consumer Response VMI Vendor Managed Inventory CR Continuous Replenishment CPFR Colaborative Planning, Forecasting and Replenishment

116 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO - TI Evolução do fluxo de informações; Reduções de custos e vantagens competitivas; Pedidos de clientes e de ressuprimentos, necessidades de estoques, movimentações armazéns, documentação de transporte e faturas; Eletronic Data Interchange (EDI), Warehouse Management System (WMS) e a internet;

117 SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES Cadastro de Fornecedores Identificação de Fornecedores Catálogos Pessoal de vendas da empresa fornecedora Revistas especializadas Listas telefônicas Indicação de outras áreas (Ex: vendas, produção) Fatores que influenciam a escolha dos fornecedores Preço Qualidade Pontualidade Confiabilidade Serviços pós-venda Flexibilidade Inovação Capacidade de produção

118 SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES Capacitação Gerencial e Financeira Prazo de pagamento Localização Seleção Final do Fornecedor Definir os fatores a serem considerados na avaliação de fornecedores potenciais; Atribuir um peso de importância a cada fator; Atribuir uma pontuação para cada fator para cada fornecedor; Multiplicar a pontuação com o peso e somar os resultados e classificar os fornecedores. Mudança no relacionamento com o Fornecedor ADVERSÁRIO X PARCEIRO

119 Questionário para avaliação de áreas de compras 1. POLÍTICA E ESTRATÉGIA DE COMPRAS 1.1 Por qual da estratégias abaixo as compras são realizadas? a) A negociação é feita pela área de compras. Processo de compras é baseado em cotações (mínimo de 3 fornecedores) e a compra é feita ao fornecedor de menor preço. b) Embora o processo de compras seja baseado em cotações, alguns outros custos são levados em questão, com prazos de entrega, redução de estoques e despesas financeiras. c) Acordos de fornecimento são realizados com prazos de até 1 ano. Custo global é levado em conta. d) Acordos de fornecimento são realizados com prazos superiores a 1 ano. Custos global não só é levado em conta, como o nível de profundidade contempla custo de comprar, de adequação e de utilização.

120 Questionário para avaliação de áreas de compras 1.2 Qualquer que seja a estratégia de compras usada ela é baseada em metodologia conhecida e formalizada. Qual é essa metodologia? 1.3 A estratégia de compras leva em conta os tipos de materiais a serem comprados, sua importância para o produto e a competitividade do mercado fornecedor? 1.4 Qual é o envolvimento na aquisição das estratégias do negócio, da fabricação e da manutenção? 1.5 Dentro da estratégia da área de compras existe uma definição (formal ou não) para induzir as áreas usuárias a executar ações que possam levar a economias?

121 Questionário para avaliação de áreas de compras 1.6 Faz parte da política o relacionamento de longo prazo com os fornecedores? Existe indicadores? 1.7 Existe política (formal ou não) de redução da base de fornecedores? Há indicadores? A empresa define claramente as razões para trabalhar com uma base restrita de fornecedores? 1.8 O sourcing é influenciado pela redução de fornecedores?

122 Propostas: Critérios de Seleção Preço: valor a vista + custo financeiro (compras de dinheiro) Qualidade Prazo de entrega Idependência econômica Pertencer a um grupo estratégico para a empresa Ser cliente Contatos privilegiados com a concorrência Capacitação Técnica Capacidade de Evolução Capacidade de integração industrial Capacidade de integração estratégica

123 Contrato: Ferramenta a ser utilizada Os objetivos do Contrato: Definir os resultados esperados Incentivar o fornecedor a alcançar os objetivos Responsabilizar o fornecedor pela melhoria de produtividade Monitorar os resultados e discuti-los com o fornecedor Os instrumentos: Cláusulas de monitoramento Clausulas de melhoria comum Cláusulas de bonus / penaltis

124 Monitoramento Trim 3 Trim Fornec. A Fornec. B Fornec. C Relatório mensal do fornecedor Estatística de fornecimento (volume acordado por família / média de consumo / sazonalidade de consumo / nível de serviço. Especificações Técnicas: Padronização / melhorias. Custos: Redução de custos. Gerenciamento da Performance.

125 VMI VENDOR MANAGED INVENTORY (ESTOQUE GERENCIADO PELO FORNECEDOR) SISTEMA DE PARCERIA EM QUE O FORNECEDOR, POR INICIATIVA PRÓPRIA, PRIA, REPÕE DE FORMA CONTÍNUA NUA OS ESTOQUES DO CLIENTE, COM BASE EM INFORMAÇÕES DE ESTOQUE, OBTIDAS VIA INTERNET OU POR OUTROS MEIOS. FONTE: LOGISMAT 22

126 COMÉRCIO ELETRÔNICO & LOGÍSTICA Comércio tradicional X comércio eletrônico Presença do cliente no ato da ação de compra; Normalmente, o cliente opta pela compra a partir de informações e imagens existentes no site do fornecedor; Falta de confiança do E-cliente; Maior amplitude do comércio eletrônico, permitindo maior centralização e economia de escala das operações logísticas, em especial os estoques; Permite eliminar alguns intermediários entre a indústria e o consumidor final; Dificuldade em proceder previsões de demanda;

127 COMÉRCIO ELETRÔNICO & LOGÍSTICA INFLUÊNCIA SOBRE A SEPARAÇÃO Picking fracionado. Baixo índice de falta & inversão. Separação por pequenos pacotes. Local de separação que propicie rapidez a operação. Alta complexidade, devido a tendência de alto mix.

128 COMÉRCIO ELETRÔNICO & LOGÍSTICA INFLUÊNCIA SOBRE O FATURAMENTO E A FORMAÇÃO DE CARGA Aumento do número de Notas Fiscais. Propensão ao uso de roteirizadores. Rotas dinâmicas devido ao desconhecimento e fragmentação da demanda.

129 COMÉRCIO ELETRÔNICO & LOGÍSTICA LOGÍSTICA REVERSA Processo de planejamento e controle do fluxo de materiais e embalagens do ponto de consumo até o ponto de origem, em busca do aproveitamento do item ou recuperação ambiental. Durante a comercialização eletrônica, o comprador não está vendo, nem sentindo o produto a ser consumido. Isto estimula os números de devolução. Fatores críticos da Logística Reversa Bons Controles de Entrada Processos Mapeados e Formalizados Ciclo de Tempo Reduzido Sistemas de Informação Acurados Rede Logística Planejada Colaboração entre Clientes e Fornecedores

130 Fluxo Operacional SEM o EDI Distribuidor: Verificação do estoque Vendedor: Negociação com vendedor Emissão do pedido Vendedor vai para casa Distribuidor: Envio do pedido para a matriz Indústria: Captação do pedido Descarregamento Conferência da Nota Fiscal Transporte da mercadoria Emissão da nota fiscal Separação e empacotamento

131 Distribuidor: Fluxo Operacional COM o EDI Verificação do estoque Emissão do pedido via Internet Vendedor e comprador potencializam o conhecimento sobre mercado Distribuidor: Indústria : Captação do pedido Descarregamento Conferência da Nota Fiscal Transporte da mercadoria Nota fiscal eletrônica Separação e empacotamento

132 O que é ECR? E C R É a sigla em inglês de Efficient Consumer Response. É uma estratégia da indústria supermercadista na qual distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto para proporcionar maior valor ao consumidor. Através do foco na eficiência da cadeia de suprimento como um todo, e não na eficiência individual das partes, reduzem-se os custos totais de sistema, dos estoques e bens físicos, ao mesmo tempo em que o consumidor tem a possibilidade de escolher produtos mais frescos e de maior qualidade.

133 A cadeia de suprimentos ideal deve: Integrar clientes e fornecedores no mesmo sistema Acessando informações em tempo real Ter fluxo de informações confiável Ter processos otimizados Utilizar a tecnologia para fazer a informação fluir Conhecer e dominar tanto o fluxo físico como o fluxo de informações na cadeia.

134 Exemplos e resultados práticos Implantação de gestão integrada da cadeia de Suprimentos: Basf Implantação do VMI com redução de 47% de estoques. Magazine Luiza redução de 35% nos estoques. Ponto Frio redução de 30% nos estoques. Havaianas Elevação de 35% nas vendas. Pepsico Melhoria de 58% na acuracidade do Planejamento.

135 5. CONCLUSÕES SCM CADEIA LOGÍSTICA INTEGRADA O CAMINHO PARA O SUCESSO Não pode ser resolvido com ferramentas isoladas. Criar organização apenas não resolve Integração de todas as funções internas e externas é fundamental Visão mais realista do que é TI Diferenças para cada empresa e cada região

136 Tendências mercado As tendências de mercado apontam que no futuro próximo a competição não será mais entre empresas e sim entre cadeias de abastecimento.

137 OBRIGADO! Ricardo Oliveira F. (81) / Ricardo.oliveira@gruppomg.com.br