ANÁLISE DAS VANTAGENS DA IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA VMI EM UMA MULTINACIONAL DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES

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1 ANÁLISE DAS VANTAGENS DA IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA VMI EM UMA MULTINACIONAL DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES Nathalia Maciel Rosa (UEPA) Thais Souza Pelaes (UEPA) Anne de Castro Bordalo (UEPA) Pedro Henrique Vianna Moreira (UEPA) O artigo aborda a relação entre uma empresa de telecomunicações e os varejistas, intermediários na venda aos clientes finais. A falta de produtos nas redes varejistas compromete diretamente o nível de serviço e os resultados da empresa. Atuualmente, com a exigência cada vez maior do mercado consumidor, o nível dos serviços prestados pelas empresas é essencial para garantir a satisfação do consumidor. O objetivo do artigo é apresentar a estratégia logística VMI como alternativa para minimizar os riscos de falta de produto e permitir uma melhor previsão de demanda dos produtos fornecidos pela empresa. Palavras-chaves: telecomunicações, logística, VMI, gerenciamento de estoque, fornecedor, varejo

2 1. Introdução Segundo a agência de consultoria Teleco, o Brasil já é o sexto maior no mercado de telefonia móvel e as perspectivas de crescimento para os próximos anos são as melhores, haja vista que este mercado vem obtendo altas taxas de crescimento. O mercado de telecomunicações fechou o primeiro semestre de 2011 com 287 milhões de acessos aos serviços de telefonia fixa e móvel, banda larga e TV por assinatura, segundo o balanço da Associação Brasileira de Telecomunicações (Telebrasil). Neste período, foram registrados 18,3 milhões de novos acessos, desempenho que representa um crescimento de 15,8% em relação ao saldo de junho de 2010 (247,7 milhões de clientes). O alto dinamismo desse mercado reflete a necessidade das empresas de buscar meios de diferenciação e criação de vantagens competitivas perante os seus concorrentes. Os processos logísticos têm papel fundamental nessa busca. A logística, que engloba desde os suprimentos até a entrega dos produtos, tem de ser vista com uma estratégia competitiva e utilizada como argumento de vendas. Baseado nos conceitos de logística, gerenciamento da cadeia de suprimentos, cadeia de valor e componentes de desempenho logístico, o estudo propõe a implantação da estratégia logística VMI para uma empresa multinacional do ramo de telecomunicações. 2. Referencial Teórico 2.1 Logística Christopher (2009, p.3) define Logística da seguinte forma: É o processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados (além dos fluxos de informação relacionados) por parte da organização e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura sejam maximizadas mediante a entrega de encomendas com o menor custo associado. Assim, a boa estruturação da logística da empresa é essencial para que a mesma atinja bons resultados, pois não só faz com que ocorra a entrega do produto certo ao cliente, mas também busca fazer isso no tempo certo, nas condições desejadas e de forma que traga a maior contribuição à empresa (BALLOU, 2001). 2.2 Cadeia de Suprimentos e o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Uma Cadeia de Suprimentos é uma rede de companhias autônomas, ou semiautônomas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final. (PIRES, 2001, apud PIRES et al., 2011, p. 30). Dessa forma, o gerenciamento da cadeia de suprimento ultrapassa a logística convencional, pois, de acordo com Pires (2011), a cadeia de suprimentos vai além dos limites da organização. Logo, o gerenciamento da cadeia de suprimentos engloba as interações logísticas que ocorrem das funções de marketing, logística e produção na esfera da empresa e também passa a enxergar essas mesmas interações das empresas legalmente separadas, que fazem parte do mesmo fluxo de produtos. (BERTAGLIA, 2010) 2

3 O gerenciamento da cadeia de suprimentos faz com que outras organizações sejam vistas como parte essencial do fluxo que leva o bem ou serviço ao cliente, como é dito por Christopher (2009, p.4): A logística é essencialmente a orientação e a estrutura de planejamento que procuram criar um plano único para o fluxo de produtos e informação ao longo de um negócio. Gerenciamento da cadeia de suprimentos apóia-se nessa estrutura e procura criar vínculos e coordenação entre os processos de outras organizações existentes no canal, isto é, fornecedores e clientes, e a própria organização. Para Bertaglia (2010), o bom desempenho e estruturação da cadeia dependem do alto nível de conhecimento acerca dos processos e das variáveis relacionadas a ele, dentre elas tem-se: conhecimento dos padrões de mercado e suas demandas, nível de serviço, modos de transporte, elementos de custo, características dos produtos, canais de distribuição, etc. 2.3 Cadeia de valor Segundo Porter (1985): A cadeia de valor divide a empresa em suas atividades estrategicamente pertinentes a fim de entender o comportamento de custos e as fontes de diferenciação existentes e potenciais. Uma empresa obtém vantagem competitiva desempenhando essas atividades estrategicamente importantes a um custo mais baixo ou melhor do que os concorrentes. Ainda segundo Porter (1985), valor está ligado a quanto os clientes estão dispostos a pagar por determinado bem ou serviço, ou seja, está essencialmente relacionado à questão da utilidade. Nos últimos anos, a importância desse conceito tem se consolidado em direção ao cliente final. As atividades da cadeia de valor podem ser classificadas em dois tipos Atividades primárias (logística de suprimento, operações, logística de distribuição, marketing e vendas, e serviços) e atividades de apoio (infraestrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento da tecnologia e compra de bens e serviços). Essas atividades são funções integradoras que abrangem as funções tradicionais da empresa. A vantagem competitiva deriva do modo como a empresa organiza e desempenha essas atividades na cadeia de valor. (CHRISTOPHER, 2009, p ) Ainda de acordo com Christopher (2009), o efeito da terceirização deriva-se da necessidade da empresa de aumentar a vantagem competitiva de determinada atividade em sua cadeia de valor. A terceirização visa estender a cadeia de valor além dos limites da empresa, sendo o valor criado não só pela empresa principal de uma rede, mas por todas que estão à ela conectadas. Para Ballou (2006), uma boa administração logística interpreta cada atividade na cadeia de suprimentos como parte integrante do processo de agregação de valor. Se uma determinada atividade agrega pouco valor, a sua existência torna-se questionável. Entretanto, quando os consumidores estão dispostos a pagar, por um produto ou serviço, mais que o custo de colocá-lo ao alcance deles, esta atividade está agregando valor. 3

4 2.4 Componentes de desempenho logístico De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2007), é vital para uma verdadeira gestão da cadeia de suprimentos, que os componentes logísticos tenham uma grande facilidade de acesso a informação, em grandes quantidade e qualidade, de forma que as atividades logísticas possam ser realmente aproveitadas e otimizadas. A tabela 1 apresenta estes componentes logísticos. Processamento de pedidos Na gestão da cadeia de suprimento, as solicitações dos clientes são transmitidas no formato de pedidos que envolvem todos os aspectos de administrar as solicitações dos clientes, incluindo o recebimento inicial do pedido, a entrega, o faturamento e a cobrança. Estoques As necessidades de estoque de uma empresa estão diretamente ligadas à rede de instalações e ao nível desejado de serviço ao cliente, de forma que uma estratégia de estoques sensata baseia-se na combinação de cinco aspectos: (1) segmentação dos principais clientes; (2) lucratividade do produto; (3) integração dos transportes; (4) desempenho baseado no tempo; e (5) desempenho competitivo. Transporte Do ponto de vista do sistema logístico, três fatores são fundamentais para o desempenho nos transportes: (1) custo; (2) velocidade; e (3) consistência. Os sistemas logísticos devem utilizar transportes que minimizem o custo total do sistema. Isso pode significar que o método menos dispendioso de transporte pode não resultar no menor custo total da logística Armazenamento, manuseio de materiais e embalagem Os produtos devem ser recebidos, movimentados, armazenados, classificados e montados para atender às exigências do pedido do cliente. Quando realizado de modo inferior, o manuseio de materiais pode resultar em dano substancial ao produto. Isso significa que, quanto menos um produto é manuseado, menor o potencial de dano ao produto. Rede de instalações Nas operações comerciais, a quantidade, o tamanho, e o relacionamento geográfico das instalações usadas para realizar operações logísticas têm impacto direto sobre a capacidade e o custo de serviço ao cliente. O projeto da rede de instalações preocupa-se em determinar a quantidade e a localização de todos os tipos de instalações necessárias à realização do trabalho logístico. Também é necessário determinar o que será estocado e qual a quantidade em cada instalação, bem como especificar os clientes. Fonte: Bowersox, Closs e Cooper (2007). Tabela 1 - Componentes Logísticos É importante também ressaltar que os componentes não são individuais, visto que há grande interação entre eles, como a relação explícita entre transporte e rede de instalações. Caso a empresa falhe em exercer corretamente um destes componentes, a cadeia de suprimentos estará comprometida. 2.5 Gerenciamento de estoques pelo fornecedor / Vendor Managed Inventory (VMI) 4

5 Segundo Ballou (2006), o método consagrado de gerenciamento de estoques consiste num programa de reposição controlado pelo próprio varejista, onde estes administravam seus estoques com técnicas de previsão de demandas e de ponto de pedido. Este método, no entanto, considerando o tamanho da empresa, pode ser prejudicial ao desempenho da mesma. Como contraponto, existe o VMI, baseado largamente na utilização da tecnologia de informação, onde o fornecedor obtém informações frequentes dos fluxos de produto de seu cliente, a fim de atendê-lo continuamente e eficientemente. Ainda de acordo com o autor, o VMI permite ao fornecedor ter informações completas, tais quais o próprio dono do varejo tem, sobre níveis de estoque, data de recebimento de mercadorias, estoque obsoleto e devoluções. Fonte: Ballou (2006) Figura 1 - VMI Com o aumento da integração das informações de fornecedor e varejista, ambos se beneficiam através do aumento do nível de serviço do varejista e da confiabilidade do 5

6 fornecedor, permitindo o melhor atendimento ao cliente e consequente fortalecimento da cadeia, reduzindo custos advindos do efeito chicote, e demais custos associados à incerteza. Para Ballou (2006), o método de gerenciamento de estoque pelos varejistas ainda é um método consagrado, devido a sua simples funcionalidade, e que ainda será utilizado no futuro, mas que não impedirá o progresso do gerenciamento de estoque pelo fornecedor, visto os benefícios que podem ser extraídos da correta implementação deste último. 3. Metodologia A pesquisa deste artigo foi estruturada na forma de pesquisa exploratória, visto que busca a compreensão de um problema, tornando-o claro, para formular hipóteses, através da avaliação da prática de pessoas ligadas ao problema na realidade. A metodologia procedeu na forma de estudo de caso, pois buscou a aquisição de conhecimento extenso sobre um fenômeno real e definido que apresenta recorrência numa empresa de telecomunicações. Este método de pesquisa foi escolhido porque é o mais adequado para investigações profundas que requerem uma análise qualitativa de um evento específico que ocorre numa dada empresa (SILVA e MENEZES, 2001). Foram levantadas informações através de relatórios e entrevistas com funcionários, a fim de obter dados quantitativos, mas observando claramente a opinião prática, através de entrevistas com pessoas que tem forte relação com o fenômeno objetivo do estudo. Após a coleta dos dados, buscou-se analisar as informações com a utilização de estratificações e formulação de hipóteses sobre o comportamento do fenômeno. 4. Estudo de Caso A empresa estudada é uma multinacional do ramo de telecomunicações, que atua no Brasil desde Apresenta em seu portfólio serviços como telefonia móvel, fixo e acesso à internet (móvel), sendo a primeira operadora móvel a estar presente em todos os estados do País. A sede regional Norte da empresa engloba os estados do Pará, Maranhão, Amapá, Amazonas e Roraima. A área de Suporte à Vendas é responsável por planejar a quantidade e mix de aparelhos, acessórios e chips que serão vendidos no mês seguinte pela regional. Esse planejamento do estoque é feito com base, principalmente, na análise do histórico de vendas para o varejista, no portfólio atual de produtos e na meta estipulada pela sede nacional. Atualmente, a informação de venda dos aparelhos e acessórios é limitada às informações de Sell in, ou seja, o registro de vendas para os varejistas. Portanto, não se tem a informação da venda final, do varejista para o consumidor final, exceto quando o varejista fornece informalmente esses dados para o consultor de vendas. A partir desse planejamento de estoque e da disponibilidade dos fornecedores, ocorre o abastecimento do estoque da regional. Por conseguinte, o estoque é informado para varejista, que realiza os seus pedidos. Nos casos de falta de produtos, os itens entram na fila de espera para atendimento, situação conhecida como Backlog. O fluxo do pedido consiste no processamento, faturamento e entrega do mesmo. Esse fluxo possui um lead time que precisa ser considerado ao se determinar o momento de realização do pedido. Entretanto, alguns varejistas não contabilizam o lead time, o que acarreta riscos de falta de materiais. Por esse motivo é frequente a existência de pedidos 6

7 emergenciais, que faz com que a área comercial solicite prioridade para o pedido com o intuito de abastecer o varejista em tempo hábil. Há uma empresa terceirizada responsável pela contratação e gestão dos promotores de venda que são alocados nos pontos de venda (PDV) das redes varejistas. Entre os relatórios disponibilizados pela empresa, existe um que se refere às ocorrências que impactaram as vendas por PDV. As ocorrências são classificadas em: falta de estoque de chip, indisponibilidade de rede, falta de recarga, ação de venda de concorrentes e outros. Os dados informados pela empresa apontam que principalmente nos DDDs 96 e 98 as ocorrências nos PDVs são em sua maioria devido à falta de chip em estoque. Fonte: Autores (2011) Figura 2 - Relatório de ocorrências DDD 96 (Jul.-Set. de 2011) Fonte: Autores (2011) 7

8 Figura 3 - Relatório de ocorrências DDD 98 (Jul.-Set. de 2011) A falta de chip reflete diretamente no Gross Adds (GA) da rede, ou seja, na quantidade de chips que foram habilitados para uso. O gráfico abaixo ilustra o efeito de falta de chip no GA realizado, nos dias úteis, por uma rede de varejo do DDD 96 nos dia 19,20 e 21 de Julho. Fonte: Autores (2011) Figura 4 - Relatório de Gross (Rede A) O gráfico abaixo reflete a mesma situação de falta de chip em outra rede de supermercados no início do mês de julho de 2011, na região metropolitana de Belém. Fonte: Autores (2011) Figura 5 - Relatório de Gross (Rede B) 8

9 Com base na situação descrita acima, percebe-se que por muitos parceiros não possuírem gestão dos seus estoques, pode ocorrer falta de produtos, o que influencia diretamente no resultado da empresa estudada. Além disso, a visão limitada das informações de venda do varejista para o consumidor final gera um atraso de informação em relação ao giro dos produtos, assim como a distorção do entendimento do comportamento das vendas finais, o que caracteriza o Efeito Chicote. Uma alternativa para minimizar os problemas descritos acima é a implementação de um serviço de consultoria para gestão do estoque do varejista, o qual é uma estratégia logística chamada Vendor Managed Inventory (VMI) e traduzida como estoque gerido pelo fornecedor. Através do VMI, a empresa tornar-se-ia responsável por gerir o estoque dos seus clientes, por meio do acesso às informações de venda e movimentação do estoque da rede varejista em tempo real. O acesso às informações do estoque dos seus clientes, permite que a empresa planeje com maior antecedência o seu estoque, assim como diminui as incertezas em relação ao mercado, haja vista que fará previsão em cima da venda real. Além disso, a empresa poderia auxiliar a rede varejista a programar os pedidos de acordo com o tempo de ressuprimento, reduzindo o risco de falta de produto. Para as redes de varejo, pode-se relacionar a garantia de abastecimento no momento adequado, sem que haja faltas e a diminuição da responsabilidade sobre a gestão do estoque. Além da possível redução dos níveis de estoque, tendo em vista que o parceiro é abastecido de acordo com a sua necessidade. 5. Conclusão No mercado varejista pode-se encontrar uma resistência para a implantação do VMI, já que há a presença de outras operadoras de telecomunicações atuando na mesma rede varejista. Há também um receio de redução do poder de negociação perante o fornecedor, haja vista que haverá a possibilidade de diminuição do uso do oportunismo baseado na assimetria das informações. Em contrapartida, podem-se explorar os benefícios que o projeto acrescenta ao cliente, como garantia de reposição contínua dos itens, diminuição do risco de falta de produtos e possível redução dos estoques. A implantação do VMI abrange várias redes de varejo e cada rede possui seu próprio sistema de controle de estoque, os sistemas das redes têm que ser ajustados um a um para integrá-los ao da empresa fornecedora. Em contraposto, a empresa pode subsidiar uma parte deste custo para garantir a implantação do projeto. O serviço proposto requer formalização por contratos, em que o sigilo de informações é vital para o sucesso. A implantação do VMI não só envolve oferecer um serviço de consultoria aos clientes, mas uma mudança de cultura dos relacionamentos com os mesmos. É fundamental a relação de parceria entre o fornecedor e o cliente, como uma relação ganhaganha, benéfica para ambos os lados. Parceria implica em mudança, compartilhamento de riscos e requer confiança para se estabelecer relações de longo prazo. Referências BALLOU, R. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman,

10 BALLOU, R. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, BERTAGLIA, P. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. 2. ed. São Paulo: Saraiva, BITENCOURT, R. Setor de telecomunicações fecha semestre com 18,3 mi de novos clientes. O Globo, Brasilia, 05 set Disponível em: <http://oglobo.globo.com/economia/setor-de-telecomunicacoes-fechasemestre-com-183-mi-de-novos-clientes #ixzz1gliqlpkc>. Acesso em: 01 dez BOWERSOX, D., CLOSS, D. & COOPER, M. Gestão da cadeia de suprimentos e logística. Rio de Janeiro: Elsevier, CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: criando redes que agregam valor. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 3. ed. Florianópolis: UFSC, PIRES, S. Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management): Conceitos Estratégias, Práticas e Casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, PORTER, M. E. Competitive Advantage. New York: The Free Press,

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