Planejamento Estratégico de Comunicação Interna Comunica Pirelli A Pirelli mais perto de você Versão resumida

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1 Planejamento Estratégico de Comunicação Interna Comunica Pirelli A Pirelli mais perto de você Versão resumida Análise do contexto da organização A Pirelli é a quinta maior empresa do mundo no mercado de reposição de pneus, no qual o Brasil é um centro estratégico para a companhia, tendo recebido fortes investimentos para expansão da produção. São cinco fábricas: Santo André (SP), onde também está o board; Campinas (SP); Gravataí (RS); Feira de Santana (BA) e Sumaré (SP). Do total de empregados, 93% são homens e 77% estão ligados ao processo de produção. O restante, 23%, é composto por empregados administrativos, com perfil profissional mais qualificado. Muitos são carreiristas (liderança com tempo médio de 23 anos), mais críticos em relação à empresa e reticentes a novos projetos. As fábricas da Pirelli apresentam características regionais distintas, os centros de decisão estão distantes das áreas produtivas e sua força de vendas está pulverizada por todo o país. A cultura da empresa é predominantemente industrial, focada em produção, números e metas. O problema surgiu com pesquisas de clima organizacional apontando queda nos critérios de avaliação da comunicação, baixa adesão dos funcionários aos veículos internos e descrença dos empregados em relação ao discurso da empresa. Inicialmente, a empresa acreditava que poderia resolver esse problema aperfeiçoando os canais de comunicação interna. A solução proposta pela Ketchum Estratégia foi promover um planejamento para a completa reestruturação da comunicação interna, baseado no princípio de mudança da cultura interna com a criação de políticas e procedimentos, reformulação de estrutura e processos, e treinamento da equipe responsável e das lideranças de comunicação naturais e formais. Planejamento de Relações Públicas o Programa completo Os objetivos e as estratégias definidos foram: identificar opiniões, percepções e expectativas dos funcionários da Pirelli; planejar a reestruturação completa da comunicação interna (CI) com visão estratégica; implantar o programa utilizando técnicas de relações públicas para construir a CI com base em redes de relacionamento, reforçando o papel dos veículos internos, além de preparar a equipe da Pirelli para a auto-gestão do programa, após sua implantação. 1

2 A Ketchum Estratégia desenvolveu uma auditoria de opinião inicial com uma amostra de 27% dos empregados, para avaliar a comunicação interna e identificar os pontos positivos e negativos, os veículos utilizados, a opinião específica sobre eles e suas expectativas, bem como a cultura interna, o ambiente e seu contexto. Para isso, foi utilizada a técnica do diagnóstico combinado a partir de dados qualitativos com 253 entrevistas pessoais e 100 participantes em focus groups, e dados quantitativos por meio de questionários (impressos e eletrônicos). Foram realizadas visitas às fábricas a fim de identificar as melhores práticas locais de comunicação. Os resultados apontaram para problemas mais complexos; a baixa eficácia dos canais era apenas o indício da insatisfação com o processo. Quando questionados sobre a comunicação interna, 63% dos entrevistados a consideraram negativa e neutra, e somente 33% como positiva. Durante as entrevistas, ao mencionarem os pontos negativos, surgiram três itens considerados como os agressores da comunicação: falta de transparência, com processos e pessoas impactados diretamente pela cultura do não falar ; falta de clareza, com mensagens divulgadas de forma incompleta e sem adequação de conteúdo para o público interno, e falta de agilidade, com a perda do timing da divulgação, gerando descrédito na informação e no clima da empresa. Outros pontos negativos também foram mencionados e os que mais se destacaram são: a área de CI sem atuação estratégica e processos definidos; líderes sem perfil de comunicação; rádio-peão com muita força em todos os níveis hierárquicos; forte influência do sindicato (maior emissor de informação) na comunicação das fábricas e pouca informação estratégica para os contatos com o mercado. Em relação aos veículos, eram predominantes a ausência de unidade visual, a falta de segmentação dos assuntos, os quadros deteriorados, desorganizados e sem manutenção, notícias antigas e com excesso de texto além de pouca atratividade visual. O planejamento foi desenhado para sanar cada ponto diagnosticado e tornar a CI um processo de abertura de informações, consolidando-a como um elemento vivo na empresa. Dessa forma, era necessário também, sair de uma visão de meios para uma valorização do processo e iniciar a mudança de cultura, envolvendo as pessoas da empresa com uma comunicação de relacionamento, além de trabalhar o conteúdo, definindo a mensagem com foco nos diferentes públicos internos. Foram quatro pilares estratégicos de trabalho, cada um com táticas específicas para alcance dos objetivos. 2

3 1. Mudança da cultura de comunicação: desenvolvimento de uma cultura que contribua para os trabalhos de CI, por meio da sensibilização da diretoria; treinamento da liderança sobre a importância da comunicação; o papel do líder nesse processo e coaching diário para a equipe de Comunicação Interna. 2. Criação de processos: organização para o dia-a-dia da área tanto no relacionamento entre áreas, quanto na administração das ferramentas. Foi realizada a segmentação do público interno, conforme a necessidade de informação; a definição dos tipos de mensagens em grupos de assuntos e classificação dos temas; a definição de responsabilidades dos envolvidos na comunicação e a redação da política de CI. 3º. Adequação da estrutura da área de comunicação interna: contratação e capacitação de uma equipe dedicada integralmente ao processo, criação da rede de comunicação com representantes da comunicação em todas as áreas e contratação de designer para atratividade dos layouts. 4ª. Melhoria dos canais: aperfeiçoamento dos veículos antigos e criação de novos para complementar os outros pilares. Abaixo, os canais antigos reformulados. (antigo) Giro: jornal interno sem expressão nas fábricas. (antigo) Quadro de Avisos: deteriorados e desorganizados. (antigo) Varal: quadro para leitura de passagem. (antigo) sem segmentação Giro em Casa: direcionado à família para resgate do orgulho Pirelli. Giro Negócios: newsletter para a liderança com assuntos estratégicos. Mais Q Notícia Painel: central de informações com Jornal Mural, Quadro de Avisos, Classificados, Caixa de Sugestões e versão resumida das notícias. Mais Q Notícia Online: versão eletrônica para administrativo. Varal: Novo layout e estrutura, com iluminação para os turnos da noite. Informativo: padronização, segmentação e identificação dos assuntos. Também foram criados outros meios para atender à demanda. Rede de Comunicadores, com representantes das áreas que circulam informações e colhem feedbacks; Leiaki!, um canal exclusivo para supervisores na ferramenta de gestão; Espaço Aberto reuniões mensais entre líderes e equipes, para reforçar o papel do líder; 5 min. de Comunicação reuniões periódicas, entre líderes de produção, TV no Refeitório, trazendo mais dinamismo para o público sem hábito de leitura e Palavra do Presidente, com informações de extrema relevância e que demandam autoria do presidente. 3

4 A implantação foi realizada em duas semanas por unidade, totalizando dois meses. Foi criada uma campanha para o lançamento com o mote Comunica Pirelli: a Pirelli mais perto de você e uma identificação visual para os veículos do Comunica Pirelli. Esse mote se transformou na própria identificação da área de comunicação interna. A campanha atingiu todos os funcionários, com diversas peças de comunicação espalhadas pela fábrica com a mensagem A nossa nova comunicação você vai querer ver, ouvir e participar. e O momento chegou e as novidades também.. Nessa fase, ocorreram também o treinamento da liderança (100%) e da Rede de Comunicadores (83 pessoas), a capacitação dos estagiários locais (6 pessoas), a definição dos locais estratégicos dos novos veículos da fábrica, a implantação dos veículos eletrônicos e o início da implantação do Espaço Aberto e do Leiaki!. Na sustentação, a Pirelli e a Ketchum Estratégia atuaram juntas para garantir a continuidade do processo. Após essa fase, a agência orientou a área de comunicação interna sobre como conduzir cada demanda e as resistências naturais às mudanças. A avaliação final resultado surpreendente Para avaliar os resultados do projeto, a Ketchum Estratégia realizou uma nova pesquisa, utilizando a mesma metodologia da fase inicial, com uma amostra total de 23%. Os resultados da avaliação final comprovam o sucesso do Projeto. A comunicação interna melhorou para 90% dos empregados e foi considerada positiva para 80% deles, apontando uma melhora de 142% de um período para outro. Além dessa avaliação positiva, houve também a regressão de 90% das notas negativas. Essa inversão contribuiu para reforçar a importância desse trabalho que a partir de um cenário de comunicação desgastado encontrou a solução dos problemas e iniciou o caminho para a construção da nova cultura de comunicação. 4

5 Os agressores da comunicação também obtiveram opinião positiva da maioria dos entrevistados, como demonstra o gráfico abaixo. Boa Regular Ruim Clareza 71,80% 25,90% 2,30% Agilidade 54,90% 39,60% 5,50% Transparência 55,80% 38,50% 5,70% Os fatores que contribuíram para esse sucesso foram: Clareza: novos temas em pauta, adaptação da linguagem nos textos, periodicidade rigorosa e visual atrativo. Agilidade: definição e cumprimento dos processos. Transparência: grande abertura para a divulgação dos temas institucionais. O sindicato sofreu forte redução de sua influência. Os entrevistados mencionaram que os comunicados do sindicato eram descompromissados e que a palavra da empresa é agora mais considerada. Os veículos novos e a reformulação dos antigos foram muito bem aceitos; agora todos sabem onde buscar informação. Isso tranqüiliza os líderes que hoje têm respaldo para se comunicarem com suas equipes. O Mais Q Notícia (painel e online) foi citado como a principal fonte de informação da empresa por 60% dos empregados, além de ser percebido como uma central de informações. O Varal foi identificado como divulgador rápido de assuntos importantes por 57%. A Rede de Comunicadores foi citada como fonte e considerada atividade de prestígio por seus integrantes. A pesquisa final e as avaliações realizadas ao longo do projeto geraram um relatório com recomendações de novos posicionamentos, estratégias e táticas, de forma a transformar o Comunica Pirelli em um processo da empresa. Os grandes números a seguir trazem a realidade da dimensão do Projeto desenvolvido. Foram 6 etapas de estruturação; 6 pessoas da Ketchum envolvidas; 10 pessoas da Pirelli envolvidas; 6 veículos modificados; 8 veículos criados; 12 meses de Projeto; 22 unidades visitadas; 66 pessoas na rede de comunicadores; 73 sessões de treinamento; 142% de crescimento em relação ao resultado da pesquisa inicial; 338 horas totais de treinamento; 543 pessoas treinadas ao todo e respostas de pesquisa. O Projeto superou as expectativas, sendo considerado como modelo para a matriz, na Itália e indicado para implantação nas fábricas da Argentina e da Venezuela. 5

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