Projeto de governança automatiza e agiliza processos na Ouro Verde

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1 Projeto de governança automatiza e agiliza processos na Ouro Verde

2 Perfil A Ouro Verde Locação e Serviço S.A. é uma empresa paranaense com mais de 40 anos de mercado, trabalhando com gestão e terceirização de veículos e equipamentos, apresentando um quadro de mais de 2 mil funcionários. Desde 2008, iniciou um processo de profissionalização e, a partir de 2009, começou a montagem de uma área de TI. Em 2011 a empresa desmembrou sua unidade de transporte e passou a atuar com 100% de foco em terceirização de frotas de veículos e locação de equipamentos pesados para empresas. Houve uma revisão total do Plano Diretor de TI e investimentos mais significativos para montar uma nova plataforma de tecnologia. Hoje, a empresa possui uma frota de 30 mil veículos em quatro unidades de negócio. Site: Situação Um dos maiores desafios no mercado de locação e terceirização de frotas em altos volumes é assegurar que os ativos locados sejam entregues exatamente conforme especificado no projeto de cada cliente empresas de médio e grande porte que terceirizam suas frotas operacionais, comerciais e executivas para obter vantagens estratégicas, financeiras e operacionais. Empresas deste segmento precisam lidar com complexas cadeias de fornecedores (bancos que financiam grandes volumes para aquisição dos ativos; fabricantes de automóveis, caminhões e equipamentos pesados e de serviços; fornecimento de documentação e emplacamento; gestão de logística e fretes; entre outros) e demais áreas da companhia (RH, TI, Inteligência de Mercado, Ativos, Comercial, Finanças, Facilities, Compras) para transformar suas vendas em produtos e serviços entregues ao cliente. Na Ouro Verde, são mais de 1,2 mil veículos comprados e entregues ao mês, com uma frota atual superior a 30 mil veículos ativos em praticamente todos os estados brasileiros. Em muitos contratos, a empresa atua como terceiro em grandes operações de clientes e em alguns casos também fornece mão de obra, além dos equipamentos e serviços. Para isso, é necessário construir ou alugar sites em locais afastados (grandes obras de mineração, infraestrutura, etc.) e, quando necessário, centenas de colaboradores podem ser contratados em um mês para um único contrato. A TI deve prover comunicações e sistemas para gestão dos ativos e pessoas na operação. Todo o projeto deve passar por um comitê de investimentos multidisciplinar composto pelo board da companhia, que aprova ou não o investimento. Para publicar um case no Portal IT4CIO, entre em contato pelo 02

3 A governança dos dados e valores envolvidos em todas as áreas é a diferença entre ganhar ou perder dinheiro, pois são contratos de longo prazo (12 a 60 meses), envolvendo centenas de milhões de reais e há pesadas multas para desistência de qualquer um dos lados. Do ponto de vista do cliente, a morosidade na aprovação de uma proposta pode significar a perda de um grande contrato para um concorrente mais ágil. Quando o contrato é fechado, equipamentos entregues fora do prazo ou da especificação podem gerar atrasos na receita prevista e prejuízos, tanto tangíveis (com correções e retrabalho) como intangíveis (imagem da empresa). Como se vê, trata-se de um grande desafio, uma vez que envolve muitas das áreas críticas da companhia, nos níveis executivo e operacional, e uma complexa rede de fornecedores para criar uma cadeia de processos interconectados, que ora são sequenciais, ora são paralelos, com extensiva troca de informações entre os atores internos e externos. Os requisitos são conflitantes: precisa-se de agilidade; porém, há uma pesada governança devido aos valores envolvidos, extremamente controlados e rastreados pela necessidade de ser transparente e gerenciar a expectativa do cliente. Solução A companhia contratou uma consultoria de mercado para avaliar oportunidades neste processo crítico específico: modelo de negócio, estrutura organizacional, plataforma de tecnologia e revisão de processos. Durante a fase pré-diagnóstico, a TI se tornou uma das principais fontes de informações e debates estratégicos sobre os gaps e soluções. Isso ocorreu porque, já há mais de 3 anos, o setor construiu um sólido histórico, indo além do perfil clássico da área e entendendo de forma aprofundada o negócio e suas oportunidades. Sendo assim, a TI não se posicionou como coletora de requisitos. Pelo contrário, devido ao relevante grau de envolvimento com o negócio, a equipe atuou juntamente com as unidades no embasamento do trabalho da consultoria, dando contribuições significativas desde as mudanças processuais até os indicadores a serem monitorados. Além disto, graças à maior parte da solução estar prevista no roadmap estratégico, a implementação do processo de Gestão da Entrega de Veículos ocorreu ainda em tempo de contrato da consultoria, o que surpreendeu a muitos. Habitualmente, aconteceriam demoradas fases para aprovação e fila de projetos, somente então a solução seria iniciada. O projeto como um todo é baseado nas seguintes etapas: Para publicar um case no Portal IT4CIO, entre em contato pelo 03

4 1 - Definição do macro e subprocessos em parceria com a consultoria x/201x estratégica; 2 - Implantação das camadas processuais em Workflow de BPM para orquestração das macro e microatividades entre todos atores internos e externos, com as seguintes funções: integrar sistemas (ERP, sistemas legados e dos fornecedores com maior volume) e automatizar atividades manuais e massivas utilizando a camada de EAI; implementar rastreamento detalhado do status de cada ativo em cada atividade; implementar gestão através de metas de prazo (SLA) para cada micro e macroatividade, com uma inteligência de software que contabiliza qual o prazo real restante dependendo do atraso/adiantamento de uma das tarefas, entendendo sua interdependência ou paralelismo. Há também escalonamento na hierarquia organizacional; 3 - Criação de dashboards executivos e operacionais em BI que suportem a gestão do processo de entrega de veículos do ponto do compromisso contratado com o cliente. A visão executiva é generalista, por contrato e exceções (escalonamentos, falhas, etc.), já a operacional permite rastreamento detalhado sob qualquer visão desejada; 4 - Eliminação de planilhas de controle deste processo para todos os atores internos, para assegurar a governança, viabilizar automatização e a entrada massiva de dados em certas operações e para tornar a informação propriedade da empresa ; 5 - Com a criação, foi revisado o modelo de negócio e estrutura organizacional para operar a nova solução, pois a migração dos controles em planilha e para a nova solução foi um desafio de mudança cultural para unidade de gestão dos ativos. No auge do projeto a empresa chegou a ter cerca de 20 profissionais envolvidos, desde diretores, membros da consultoria estratégica, key users das unidades de negócio e colaboradores ou consultores terceirizados da área de TI. Para colocá-lo em prática, a Ouro verde estendeu as plataformas de Workflow, EAI, BI e Portal já existentes na companhia, porém foi necessário aquisição de mais licenças e hardware para o sizing dos novos usuários. Todo o processo levou em torno de 06 meses e necessitou de um investimento (consultoria estratégica + projeto de TI) aproximado de R$ 400 mil. Benefícios A solução está em funcionamento há pouco mais de três meses. Neste período, a Ouro Verde percebeu os seguintes benefícios: Atualmente, são mais de 200 pedidos de compra corporativos na nova solução (os contratos antigos não foram migrados, por não serem viáveis a tal processo), e os primeiros lotes estão sendo efetivamente entregues devido ao timing natural de toda a cadeia processual; x, Para publicar um case no Portal IT4CIO, entre em contato pelo 04 x

5 Potencial redução do BackOffice necessário para operar a nova solução x/201x(alto nível de automatização e integração de sistemas) em cerca de 25% assim que 100% dos ativos estiverem na nova solução; O controle de notificação sistêmico garante a apuração e confiabilidade da receita conforme o planejado no budget; De acordo com a TI, à medida que o processo evoluir, outros resultados mensuráveis poderão ser apurados, como por exemplo: Indicador de faturamento ocorrido na data planejada versus atraso de início de faturamento antes do projeto; Atuação proativa em situações específicas de clientes com problemas, como atraso em frete por conta de greves de motoristas, acidentes, dentre outros problemas. Anteriormente, o problema só era notificado no momento do agendamento da entrega com o cliente; Monitoração de custos adicionais com correções e retrabalho com ativos entregues fora das especificações, etc. Fala, CIO! Havia certa apreensão pela transformação cultural a ser causada, pois a área era suportada parcialmente por sistemas legados e planilhas. A nova plataforma de TI cobria parte do processo. Com o evidente ganho, a resistência foi baixa, até mesmo porque houve redução de esforço devido à automatização de diversas etapas, com a contrapartida de maior governança em outras. Hoje a rastreabilidade deste processo não está mais em s ou planilhas, mas em sistemas de ERP, Workflow e BI. O projeto vem causando uma transformação na complexa cadeia de fornecedores e áreas que compõem o desenho, a aquisição, a configuração, a entrega de milhares de veículos e os equipamentos locados em clientes corporativos. Devido aos valores extremamente elevados, qualquer pequena falha ou ineficiência neste processo gera grandes números em perdas tangíveis ou atrasos em receita. Além de termos agora total controle no rastreamento de cada veículo e equipamento e atuarmos evitando atrasos ou gerindo a expectativa do cliente, temos indicadores confiáveis para tomar ações de gestão visando à melhorias contínuas na eficiência e eficácia do processo. Gustavo Henrique Busnardo, CIO da Ouro Verde x, Para publicar um case no Portal IT4CIO, entre em contato pelo 05 x

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